Анализ системы управления и организации производства на предприятии

В таблице 2 приводятся результаты анализа показателей объема производства и реализации продукции ООО «БИРСС-Менеджмент».

Таблица 2 - Показатели объема производства и реализации продукции ООО «БИРСС-Менеджмент»

Показатель	2007 год	2008 год	Абсолют ное изменение, тыс. руб.	Относи тельное изменение, %
Выручка от реализации продукции, услуг, тыс. руб.	876592	932184	+55592	106,3
Себестоимость продукции, услуг, тыс. руб.	653243	723360	+70117	110,7
Балансовая прибыль	95239	50856	-44383	53,4
Чистая прибыль	60642	18886	-41756	31,1

Из таблицы 2 следует, что в 2008 году вырос объем выручки от реализации на 6,3%, а себестоимость продукции и услуг возросла на 10,7%. Чистая прибыль организации снизилась на 78,9% и составила в 2008 году объем 18886 тыс. руб.

Анализ себестоимости продукции (услуг) предприятия представляет собой исследование структуры и динамики себестоимости. В таблице 3 представим вертикальный (структурный) и горизонтальный анализ себестоимости продукции (услуг) ООО «БИРСС-Менеджмент» в 2007-2008 гг. Для того чтобы анализ был более объективным, представим значения показателей в 2008 году в фактических ценах, с учетом индекса цен 1,14.

Таблица 3 - Анализ себестоимости продукции (услуг) ООО «БИРСС-Менеджмент» за 2007-2008 гг.

Статья издержек	2007 год	2008 год	Изменение, тыс. руб.	Изменение, %
Стоимость сырья и материалов	471784	488263	+16479	103,5
Заработная плата персонала	72208	96463	+24255	133,5
Отчисления с фонда заработной платы	18774	25080	+6306	133,5
Стоимость энергоносителей	4355	5212	+857	+16,4
Эксплуатация и ремонт оборудования	5761	4427	-1334	76,8
Пополнение нормативной убыли вспомогательных материалов	2365	2134	-231	90,2
Налог на имущество	2531	2635	+104	+3,9
Штрафы, пени, неустойки	58112	3332	-54780	5,7
Платежи по кредитам и займам	1114	2243	+1129	201,3
Прочие расходы, включаемые в себестоимость	16299	4737	-11562	29,0
ИТОГО	653243	634526	-18717	-97,1

Как видим в таблицы 3, себестоимость в фактических ценах в 2008 году снизилась на 2,9% по сравнению с себестоимостью продукции (услуг) в предыдущем году. Данный эффект был достигнут в результате снижения расходов на эксплуатацию и ремонт оборудования на 23,2%, а также снижения расходов по штрафным санкциям на 94,3%.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности хозяйствующего субъекта получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

Алгоритм расчета показателей рентабельности представлен в выражениях (3 - 7):

общая (чистая) рентабельность совокупного капитала () определяется по формуле:

, (3)

где П_бал(ч) - прибыль балансовая (до налогообложения) либо прибыль чистая за отчетный период, тыс. руб.;

- средний итог актива баланса, тыс. руб.

общая (чистая) рентабельность собственного капитала ()определяется по формуле:

, (4)

где - среднее значение собственного капитала, тыс. руб.

общая (чистая) рентабельность производства () определяется по формуле:

, (5)

где - сумма среднегодовой стоимости основных средств и среднего значения оборотных средств, тыс. руб.

рентабельность продаж (R_продаж):

, (6)

где ПП - прибыль от продаж за отчетный период, тыс. руб.;

РП - объем реализованной продукции за отчетный период, тыс. руб.

рентабельность продукции (R_прод) определяется по формуле:

, (7)

где С_РП - затраты на производство и реализацию продукции за отчетный период, тыс. руб.

Данные расчетов по формулам 3 - 7 представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Оценка показателей рентабельности исследуемого предприятия

Из таблицы 4 следует, что предприятие имеет рентабельность на уровне среднеотраслевых значений. Различные показатели рентабельности варьируются от 2,0 до 30,0 процентов, что, конечно же, недостаточно для нормального существования предприятия, предполагающего постоянное инвестирование средств в стратегические программы развития. Это объясняется высокой себестоимостью производимой продукции. Следует отметить, что в современных условиях промышленные предприятия России (за исключением сырьевых отраслей) вынуждены работать при таких показателях рентабельности.

Для того чтобы повысить прибыльность производства при таких показателях рентабельности, предприятию необходимо повышать деловую активность, в первую очередь, за счет минимизации периода оборота дебиторской задолженности. Кроме того, необходимо снижать уровень запасов на складах, ввести систему управления запасами, позволяющую минимизировать их объемы до уровня, необходимого для производства. Крайне необходимо более эффективно использовать основные фонды, а также реструктурировать пассивы баланса, сделав акцент в финансировании за счет долгосрочных заемов и вложений.

Эффективность финансового управления в ООО «БИРСС-Менеджмент» определяется, в том числе и платежеспособностью предприятия, т.е. ликвидностью его активов.

Основными коэффициентами ликвидности являются:

коэффициент текущей ликвидности (), или коэффициент покрытия, рассчитываемый по формуле (8):

, (8)

где ТА - текущие (оборотные) активы;

КП - краткосрочные пассивы.

дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются мобильными оборотными средствами;

коэффициент быстрой (критической, промежуточной) ликвидности (), рассчитываемый по формуле (9):

 (9)

где ДС - денежные средства;

ДБ - дебиторская задолженность.

отражает платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами;

коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) (), определяемый по формуле (10):

(10)

является наиболее жестким критерием ликвидности и показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время.

Нормативные значения коэффициентов ликвидности, приводимые в разных источниках, иногда отличаются - существенно. Так, нормативные значения коэффициентов ликвидности составляют: 1,5<< 2,0; 0,5 < < 1,0 и 0,05 < < 0,1.

2.3 Анализ системы управления, кадрового состава и оплаты труда ООО «БИРСС-Менеджмент»

Производственная структура предприятия - состав входящих в него производственных единиц (цеха, участки), вспомогательных и обслуживающих производств (хозяйства, службы), а также формы их взаимосвязей в процессе производства продукции. Она оказывает существенное влияние на технико-экономические показатели производства (производительность труда, величину издержек производства, эффективность эксплуатации производственных ресурсов и оборудования), на структуру управления предприятием и цехом, организацию оперативного и бухгалтерского учета [16, стр. 113].

Производственная структура предприятия формируется с учетом многих факторов. К главнейшим из них относятся:

размер организации, численность занятых работников;

отраслевая принадлежность предприятия (производственный, коммерческий или финансовый бизнес);

масштаб производства изготовляемой продукции (массовый, серийный, единичный) и степень ее постоянства;

характер производимой продукции (номенклатура выпускаемой продукции, используемые материалы и полуфабрикаты, а также способы их получения, конструктивные особенности продукции, трудоемкость ее изготовления и применяемая технология, уровень механизации труда, требования к квалификации кадров);

уровень специализации предприятия и его кооперирования с другими предприятиями;

состав оборудования и технологической оснастки (универсальное, специальное, нестандартное оборудование, конвейерные или автоматические линии);

централизованная или децентрализованная организация обслуживания оборудования, его текущего ремонта и технологической оснастки;

способность производства оперативно перестраиваться на выпуск новой продукции;

характер производственного процесса в основных, вспомогательных, побочных и подсобных подразделениях.

Структура управления на исследуемом предприятии до настоящего времени остается линейной, это видно на рисунке 7. Наиболее крупными подразделениями являются производственный отдел и строительный отдел. Задача специалистов производственного отела состоит в организации цикла производства согласно плану и технологическим требованиям к производственному циклу предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Структура управления ООО «БИРСС-Менеджмент»

Строительный отдел обеспечивает выполнение заказов на строительные работы в достаточно широком диапазоне.

На сегодняшний день в строительном отделе сформированы четыре бригады по 8 человек в каждой.

Отдел складского учета, закупок и сбыта (Отдел сбыта) решает задачи по организации поставок сырья и материалов на предприятие, а также вопросы взаимодействия предприятия с клиентами и организации перевозок. На сегодняшний день в отделе занято 14 человек.

В таблице 5 приводится анализ системы оплаты труда руководящего состава предприятия.

Таблица 5 - Анализ системы оплаты труда руководящего состава

№ пп	Должность	Кол-во единиц	Функции	Форма оплаты труда
1	Генеральный директор	1	Обеспечивает руководство предприятием от лица Совета директоров	Оклад+премия
2	Директор по маркетингу и сбыту	1	Обеспечивает управление движением товаров, материалов и сырья на предприятии	Оклад+премия
3	Финансовый директор	1	Обеспечивает организацию финансовой деятельности на предприятии	Оклад+премия
4	Главный инженер	1	Обеспечивает технологический цикл на предприятии	Оклад+премия
5	Главный бухгалтер	1	Организует и контролирует финансовый учет и отчетность	Оклад+премия

Как видно из таблицы 5, руководящий состав предприятия (топ-менеджмент) оплачивается исходя из почасовой системе оплаты труда. Кроме того, по положениям Устава предприятия по результатам деятельности ООО «БИРСС-Менеджмент» члены совета директоров компании, главный инженер и главный бухгалтер получают премиальные в размере от 20 до 60% их должностного оклада.

На рисунке 8 представлена структура управления производством в ООО «БИРСС-Менеджмент».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Структура управления производством в ООО «БИРСС-Менеджмент»

В таблице 6 представлен штат рабочих и служащих производственного отдела компании.

Таблица 6 - Анализ штата производственного отдела ООО «БИРСС-Менеджмент»

№ пп	Должность	Кол-во единиц	Функции	Форма оплаты труда
1	Начальник цеха	1	Обеспечение организации и управления функционированием цеха, охрану труда и безопасность	Оклад+премия
2	Главный технолог	3	Обеспечение технологического цикла на производственном участке	Оклад+премия
3	Мастер участка	1	Управление производственным процессом на участке	Оклад+премия
4	Контроллер-технолог	4	Обеспечивает контроль качества и соответствия производства требованиям технологического цикла	Оклад+премия
5	Наладчики	5	Обеспечивают ремонт и наладку технологического оборудования	Сдельно-премиальная
6	Рабочие-операторы	24	Обеспечивают непостредственно автоматизированный процесс производства сухих смесей	Сдельно-премиальная
7	Рабочие-фасовщики	16	Обеспечивают фасовку смесей	Сдельно-премиальная
8	Вспомогательные рабочие	34	Обеспечивают вспомогательные процессы производства	Сдельно-премиальная
	ИТОГО	80	-	-

Из таблицы 6 видно, что 11,2% персонала цеха оплачиваются по системе «оклад+премия», остальные 88,8% (практически все рабочие цеха) оплачиваются по сдельно-премиальной системе.

Исходя из данного соотношения, весь персонал исследуемой организации по форме оплаты труда можно разделить на следующие категории:

- персонал с фиксированной оплатой труда+общепроизводственная премия (ФОТ+ОП);

- персонал со сдельной оплатой труда+общепроизводственная премия (СДОТ+ОП).

Мы видим, что формула оплаты труда (СДОТ+ОП) более распространена именно среди рабочих, в то время как управленческий персонал оплачивается по фиксированной ставке (окладу).

Механизмом, стимулирующим улучшение собственных показателей труда персонала на предприятии, является выплата общезаводской премии, которая начисляется при условии достаточно рентабельной производственной деятельности.

Общезаводская премия (ОП) обычно выплачивается ежемесячно всем работникам предприятия по следующей схеме:

ОП = БП*К_ТУ*К_П, (11)

где БП - базовый показатель общезаводской премии, который устанавливается в зависимости от уровня МРОТ в РФ и составляет 2 МРОТ (согласно Уставу ООО «БИРСС-Менеджмент»).

К_ТУ - коэффициент трудового участия работника.

Данный показатель зависит от факторов сложности выполняемой работы и уровня ее квалификации. Так, к примеру, К_ТУ менеджера по сбыту составляет 1,4. К_ТУ технического персонала - 0,6.

К_П - коэффициент прибыльности деятельности предприятия. Данный коэффициент зависит от уровня текущей рентабельности производства по итогам предыдущего квартала. На предприятии принята базовая рентабельность 4,0%. Так, при уровне рентабельности производства 3,6% (II квартал 2007 года), на предприятии было определено значение К_П = 0,85.

Общий размер общезаводской премии, начисленной менеджеру по сбыту, в июле 2007 года, составил:

ОП = 2200*1,4*0,85= 2618 рублей.

Система оплаты труда с использованием механизма общезаводских премий была введена в 2004 году, когда стало ясно, что старая система громоздка и слабо функциональна в современных условиях.

В табл. 7 приведем пример начисления заработной платы рабочим производственного звена предприятия на декабрь 2008 года.

Фонд оплаты труда является важнейшим объектом управления любого экономического субъекта, поскольку в значительной степени формирует общие издержки предприятия. Анализ фонда оплаты труда представляет собой одно из направлений учетно-аналитической работы системы управления предприятием [17, стр. 73].

Таблица 7 - Анализ фонда заработной платы производственного отдела, тыс. руб.

Вид оплаты, тыс. руб.	За исследуемый период	Отклоне ние по удельному весу, %	Отклонение, тыс. руб.
	по плану	Удель ный вес, %	Факти чески	удельный вес, %
1.1. По сдельным расценкам	4 878	41,144	4 770	40,634	-0,51	-108
1.2. Тарифным ставкам и окладам	3 040	25,641	3 060	26,067	0,426	20
1.3. Премии за производственные результаты	2 520	21,255	2 490	21,212	-0,044	-30
1.4. Доплата за профессиональное мастерство	355	2,994	348	2,964	-0,0298	-7
1.5. Доплата за вредные условия труда	423	3,568	423	3,603	0,036	0
1.6. Доплата за сверхурочные часы	-	-	16	0,136	0,136
1.7. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков	630	5,314	622	5,299	-0,015	-8
1.8. Оплата труда совместителей	10	0,084	10	0,085	0,001	0
Фонд з/п	11 856	100	11 739	100	0

Исследование фонда оплаты труда проводится в тесной взаимосвязи с анализом использования трудовых ресурсов и уровнем производительности труда, т.к. при росте производительности труда создаются предпосылки для повышения его оплаты. Однако средства на оплату труда должны использоваться так, чтобы темпы роста производительности труда превышали темпы роста его оплаты. При таких условиях создаются возможности для наращивания темпов роста расширенного производства.

Следует сказать, что в настоящее время кадровая служба ООО «БИРСС-Менеджмент» от преимущественно регистрационных функций постепенно переходит к аналитическим. Это, прежде всего:

· подготовка совместно с некоторыми другими службами предприятия перспективного и текущего прогноза потребности в персонале с учетом стратегии развития производства;

· выбор источников комплектования персонала на рынке труда;

· определение методов отбора наиболее достойных кандидатов для трудоустройства;

· подготовка контрактов и контроль сроков их действия;

· создание необходимых условий для скорейшей адаптации новичков, в том числе и молодых специалистов;

· формирование резерва кадров на выдвижение, выявление и развитие лидерских качеств у сотрудников, прежде всего молодых, планирование их должностной карьеры;

· определение критериев и методов оценки персонала;

· совершенствование принципов расстановки кадров;

· перевод, перемещение, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда каждого;

· использование системы моральных и материальных мер стимулирования высокопроизводительного труда с целью привлечения, сохранения и закрепления кадров;

· управление дисциплинарными отношениями;

· формирование и поддержание на необходимом уровне таких корпоративных ценностей, как гордость за имидж предприятия, коллективный дух и солидарность, деловой морально-психологический климат;

· взаимодействие в решении различных проблем кадровой работы с профсоюзными, молодежными, ветеранскими и другими общественными организациями.

В таблице 8 представлены основные технико-экономические показатели предприятия по труду.

Таблица 8 - Основные технико-экономические показатели по труду ООО «БИРСС-Менеджмент»

Показатели	2007 год	2008 год	2008 год к 2007 году, %
Численность персонала, чел.	227	316	139,2
Средняя заработная плата, тыс. руб.	284,2	299,1	105,2
Структура по квалификации (образованию), %: -высшее - неоконченное высшее - среднее специальное - среднее	19,4 4,8 63,2 12,6	23,7 6,1 57,6 12,6	122,2 115,0 90,3 91,3
Структура по возрасту, %: - до 20 лет - от 21 до 30 лет - от 31 до 40 лет - свыше 40 лет	7,9 37,3 36,5 18,3	8,0 40,2 41,1 10,7	90,9 113,6 180,2 32,4
Структура по полу, % - мужчин - женщин	78,4 21,6	79,2 20,8	101,0 96,1

Как видно из таблицы 8, в 2008 году численность персонала ООО «БИРСС-Менеджмент» выросла на 39,2% и составила 316 человек.

Средняя заработная плата увеличилась за анализируемый период на 5,2%.

Если рассматривать структуру персонала по квалификации (в данном случае, по уровню образования), то наибольший удельный вес у работников со средним специальным образованием (57,6% в 2007 году), а также с высшим образованием (23,7% в 2007 году).

По возрасту преобладают работники от 21 до 40 лет.

По полу преобладают мужчины (79,2% в 2008 году), а за анализируемый период произошел рост этой группы на 1,0%.

В таблице 9 приведем основные кадровые показатели исследуемого предприятия.

Таблица 9 - Основные кадровые показатели ООО «БИРСС-Менеджмент»

Показатель	2007 год	2008 год	2008 год к 2007 году, %
Численность персонала, чел.	227	316	139,2
Удельные вес АУП, %	22,2	16,6	66,3
Удельный вес служащих, %	23,4	32,3	138,0
Удельный вес рабочих и вспомогательного персонала, %	54,4	51,1	93,5
Текучесть кадров	3,7	3,5	145,8

Как видно в табл. 2.8, в 2008 году удельный вес АУП составил 16,6%, снизившись на 33,7%.

Текучесть кадров выросла на 45,8%, что обусловлено, прежде всего, ростом численности персонала на 39,2%.

В таблице 10 приведены результаты оценки показателей производительности труда в ООО «БИРСС-Менеджмент».

Таблица 10 - Оценка показателей производительности труда в ООО «БИРСС-Менеджмент»

Показатель	2007 год	2008 год	2008 год/2007 году
Среднесписочная численность персонала, чел.	227	316	139,2
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	876592	932184	106,3
Балансовая прибыль, тыс. руб.	95239	50856	87,3
Объем реализации на одного сотрудника, тыс. руб./чел.	3861,2	2950,0	76,4
Прибыль до налогообложения на одного сотрудника, тыс. руб./чел	419,6	161,0	39,1
Показатель производимой продукции за час рабочего времени, тыс. руб./час	222,0	236,8	106,7

Как видно из таблицы 10, в связи с ростом численности персонала в 2008 году ухудшились показатели производительности труда, в пересчете на 1 работника, при этом производительность труда за час рабочего времени улучшилась на 6,7%.

Следует сказать, что в настоящее время на исследуемом предприятии не обнаружены источники социальной напряженности. В исследуемой организации достигнута достаточно высокая лояльность персонала, что является надежным барьером к различным социальным конфликтам.

В таблице 11 представим показатели качества условий труда персонала ООО «БИРСС-Менеджмент».

Таблица 11 - Показатели качества условий труда в ООО «БИРСС-Менеджмент»

Показатель	2007 год	2008 год	2008 год/2007 году, %
Среднесписочная численность персонала, чел.	227	316	139,2
Общий фактический годовой фонд рабочего времени, чел.час.	537990	758703	141,0
Пропущено по временной нетрудоспособности, чел. часов	7632	9584	125,6
Соотношение фонда временной нетрудоспособности к общему фонду рабочего времени	0,014	0,013	92,9
Число работников, определенных ВТЭК как нетрудоспособными на срок, превышающий 6 месяцев как результат профессиональных заболеваний	0	0	-
Число работников, получивших травмы на производстве Всего Из-за несоответствия условий труда нормам и правилам По другим причинам	24 16 8	30 13 17	125,0 77,0 225,0
Расходы на выплату льгот и компенсаций, тыс. руб.	76	98	130,0

Как видно в таблице 11, в 2008 году общий фактический фонд рабочего времени вырос на 41%.

Количество человеко-часов, пропущенных по временной нетрудоспособности выросло на 25,6%.

Показатель, выраженный отношением рабочего времени, пропущенного работниками по временной нетрудоспособности, к общему фонду рабочего времени, в 2008 году снизился на 7,1%.

В 2007 и в 2008 годах в исследуемой организации не было ни одного работника, определенного как нетрудоспособными по профессиональным заболеваниям.

Численность работников, получивших травмы на производстве в 2008 году увеличилось по отношению к 2007 году на 25,0.

В данной организации экономическая и финансовая службы представлены планово-экономическим отделом и Бухгалтерией.

Планово-экономический отдел возглавляется старшим экономистом и содержит штат из 4 человек (старший экономист, экономисты).

Бухгалтерия ООО «БИРСС-Менеджмент» состоит из 6 человек (главный бухгалтер, бухгалтеры, бухгалтер-кассир).

Экономическая и финансовая службы предприятия организационно подчинены заместителю директора по экономике и финансам.

Таблица 12 - Характеристика структурного подразделения

Наименование подразделения	Цель	Решаемые задачи	Функции	Количество сотрудников
Планово-экономический отдел	Организация и управление экономикой организации	Планирование прибыли, затрат, себестоимости, определение «узких мест» при формировании прибыли	Составление планов, проведение экономического анализа, расчет показателей	2
Бухгалтерия	Организация бухгалтерского учета на предприятии	Проведение бухгалтерского учета, составление финансовой отчетности	Учет движения денежных и материальных ресурсов и составление отчетности	3

Известно, что информационные взаимосвязи в структурном подразделении, как и в организации в целом, распределяются как вертикально, так и горизонтально.

Так, например, главный бухгалтер получает информацию о нормативах налоговых платежей от зам. директора по экономике и финансам, а от бухгалтера он получает информацию о движении капитала за тот или иной период.

Таблица 13 - Распределение должностных полномочий внутри структурного подразделения

Должность	Цель	Решаемые задачи	Функции	Уровень квалификации
Главный бухгалтер	Организация бухгалтерского учета согласно нормативным и законодательным актам.	Распределение функций бухгалтерии Составление сводной отчетности Сдача отчетности	Руководство структурным подразделением, персональная ответственность за соблюдение нормативов бухгалтерского учета и отчетности	Стаж работы не менее 7 лет, высшее экономическое образование
Бухгалтер	Проведение текущего (оперативного) учета, составление сводок	Проводка движения средств, составление сводок, составление отчетности	Проведение бухгалтерского учета, составление отчетности	Высшее или средне-специальное экономическое образование по специальности «Бухгалтерский учет»
Бухгалтер-кассир	Проведение текущего (оперативного) учета, составление сводок, учет денежных средств на счетах, взаиморасчеты с контрагента ми	Проводка движения средств, составление отчетности, начисление з/п персоналу, проводка денежных средств по счетам	Проведение бухгалтерского учета, составление отчетности, начисление заработной платы	Высшее или средне-специальное экономическое образование по специальности «Бухгалтерский учет»

В таблице 14 представим результаты оценки экономичности и эффективности системы управления ООО «БИРСС-Менеджмент».

Таблица 14 - Оценка экономичности и эффективности системы управления ООО «БИРСС-Менеджмент»

Показатели	2007 год	2008 год	2008 к 2007 гг.,%
Удельный вес численности АУП в общей численности персонала, %	22,2	16,6	74,8
Управленческие затраты в пересчете на одного человека АУП, тыс. руб./чел.	687	863	125,6
Средняя заработная плата АУП, тыс. руб.	298,5	318,6	130,6
Средняя заработная плата АУП с учетом премий, тыс. руб.	324,6	356,7	123,5
Выручка от реализации на одного человека АУП, тыс. руб./чел.	17532	17927	102,2

Из таблицы 14 видно, что в 2008 году расчетные показатели работы АУП в целом ухудшились. Так, удельный вес численности АУП в общей численности персонала снизился в 2008 году на 25,2%. Управленческие расходы в пересчете на одного человека АУП возросли на 25,6%. Объем выручки от реализации предприятия в пересчете на одного управленца вырос всего на 2,2% в текущих ценах, что предполагает реальное снижение данного показателя в фиксированных ценах. Средняя заработная плата АУП организации выросла за анализируемый период на 30,6%. В таблице 15 представлен перечень технических средств, используемых в аппарате управления.

Таблица 15 - Перечень технических средств, используемых в аппарате управления

Наименование технического средства	Требуемое количество	Фактическое количество
Персональный компьютер	10	16
Телефонный аппарат стационарный (городской)	7	9
Телефонный аппарат внутренней связи	17	28
Факс-аппарат	2	3
МФУ	5	9
Радиостанция	36	39
Мобильный телефон	143	268

Как видно из таблицы 15, обеспеченность техническими средствами в организации превышает потребную.

Так, обеспеченность ПК в аппарате управления предприятием составляет 160%, обеспеченность телефонными аппаратами городской связи - 128,6%, избыток МФУ в аппарате управления составляет 80%.

Коэффициент текущей ликвидности у ООО «БИРСС-Менеджмент» на конец 2008 года в пределах нормы, быстрой ликвидности - также в пределах нормы, а коэффициент абсолютной ликвидности выше нормы. Это говорит о необходимости предприятию более активно использовать денежные средства, не оставляя их «мертвым капиталом» на счетах.

При анализе форм оплаты труда в организации установлено, что руководящий состав предприятия (топ-менеджмент) оплачивается по почасовой системе оплаты труда. Кроме того, по положениям Устава предприятия по результатам деятельности ООО «БИРСС-Менеджмент» члены совета директоров компании, главный инженер и главный бухгалтер получают премиальные в размере от 20 до 60% их должностного оклада.

В настоящее время кадровая служба ООО «БИРСС-Менеджмент» от преимущественно регистрационных функций постепенно переходят к аналитическим.

В 2008 году численность персонала ООО «БИРСС-Менеджмент» выросла на 39,2% и составила 316 человек.

Средняя заработная плата увеличилась за анализируемый период на 5,2%.

Если рассматривать структуру персонала по квалификации (в данном случае, по уровню образования), то наибольший удельный вес у работников со средним специальным образованием (57,6% в 2008 году), а также с высшим образованием (23,7% в 2008 году).

По возрасту преобладают работники от 21 до 40 лет.

По полу преобладают мужчины (79,2% в 2008 году), а за анализируемый период произошел рост этой группы на 1,0%.

В 2008 году удельный вес АУП составил 16,6%, снизившись на 33,7%.

Текучесть кадров выросла на 45,8%, что обусловлено, прежде всего, ростом численности персонала на 39,2%.

В 2008 году общий фактический фонд рабочего времени предприятия вырос на 41%.

Количество человеко-часов, пропущенных по временной нетрудоспособности выросло на 25,6%.

Показатель, выраженный отношением рабочего времени, пропущенного работниками по временной нетрудоспособности, к общему фонду рабочего времени, в 2007 году снизился на 7,1%.

В 2007 и в 2008 годах в исследуемой организации не было ни одного работника, определенного как нетрудоспособными по профессиональным заболеваниям.

Численность работников, получивших травмы на производстве в 2008 году увеличилось по отношению к 2007 году на 25,0%.

В данной организации экономическая и финансовая службы представлены Планово-экономическим отделом и Бухгалтерией.

Планово-экономический отдел возглавляется старшим экономистом и содержит штат из 2 человек (старший экономист, помощник экономиста).

Бухгалтерия исследуемого предприятия состоит из 6 человек (главный бухгалтер, бухгалтеры, бухгалтер-кассир).

Экономическая и финансовая службы предприятия организационно подчинены заместителю директора по экономике и финансам.

В 2008 году расчетные показатели работы АУП в общем ухудшились. Так, удельный вес численности АУП в общей численности персонала снизился в 2008 году на 25,2%. Управленческие расходы в пересчете на одного человека АУП возросли на 25,6%.

Объем выручки от реализации продукции предприятия в пересчете на одного управленца вырос всего на 2,2% в текущих ценах, что предполагает реальное снижение данного показателя в фиксированных ценах.

Средняя заработная плата АУП организации выросла за анализируемый период на 30,6%.

Обеспеченность техническими средствами в организации превышает потребную.

Так, обеспеченность ПК в аппарате управления предприятием составляет 160%, обеспеченность телефонными аппаратами городской связи - 128,6%, избыток МФУ в аппарате управления составляет 80%.

В настоящее время структура управления ООО «БИРСС-Менеджмент» далека от оптимальности ввиду следующих факторов:

- слишком велика разрозненность между производственным сектором фирмы и финансовыми структурами, оперативное взаимодействие происходит с довольно большой задержкой;

- автономность подразделений находится на низком уровне, т.е. при отсутствии на местах руководства, заметна неспособность к принятию самостоятельных решений отделах финансового учета и АХЧ. В то же время производственный сектор способен функционировать автономно, в чем большая заслуга главного инженера фирмы, который может возглавлять весь научно-производственный сектор и будущий отдел консалтинга;

- совершенно не оправдывает себя отдел кадров, который должен будет развиться в службу кадрового консалтинга со всеми вытекающими последствиями и подчиниться также коммерческому директору, функционируя в структуре производственного сектора;

- нужно расширить полномочия отдела маркетинга, доверив его сотрудникам не только рекламу, но и развитие последних проектов;

- необходимо создать отдел работы с клиентами обособленный от отдела маркетинга, организовав его работу в тесном взаимодействии с юридической службой, кадровой службой, отделом сбыта и, конечно же, отделом маркетинга.

Таким образом, проанализировав деятельность и принципы управления ООО «БИРСС-Менеджмент», можно сделать следующие выводы:

- данная организация представляет собой успешный бизнес, пользующийся широким спросом на рынке;

- специфика видов деятельности фирмы позволяет ей вести успешный доходный бизнес при минимальном объеме основных средств, т.к. основным продуктом является интеллектуальный продукт, не требующий больших фондозатрат;

- финансово-экономическое состояние фирмы хорошее, организация имеет запас финансовой прочности;

- главный потенциал организации - интеллектуальные ресурсы и хорошо организованный процесс управления финансовыми потоками;

- в настоящее время Общество расширяет сферу деятельности, стремясь расширить ассортимент продукции, включая производство строительных работ. Данное обстоятельство требует развития структуры управления организацией, создания новых подразделений, расширения штата сотрудников, организации новых складских мощностей;

- достаточно высоким остается уровень дебиторской задолженности - фактор, который необходимо снизить, т.к. в будущем фирме потребуются новые финансовые ресурсы и расширение клиентской базы;

- тревожным сигналом работоспособности и устойчивости системы является факт низкой автономии некоторых структурных подразделений, которые не способны принимать самостоятельные решения при внештатных ситуациях;

Перед тем, как приступить к решению вопросов реорганизации в любой сфере деятельности организации, а тем более, к реорганизации структуры управления, обязательно следует заняться тщательным анализом уровня эффективности действующей системы управления. При этом в качестве отправной точки может выступать аналогичная фирма-конкурент с наилучшими показателями экономической деятельности. Если организационная структура компании-лидера еще более упрощена по сравнению с действующей в нашем бизнесе, то в этом случае нужно проанализировать действительную функциональность имеющейся в наличии структуры и только потом, выявив все слабые места, приступать к рассмотрению вопроса реструктуризации.

Конечным результатом реорганизации системы управления должно быть создание такой схемы, при которой система сможет одновременно удовлетворять нескольким требованиям бизнеса:

- быть максимально универсальной;

- быть максимально автономной;

- быть максимально понятной для всех;

- содержать минимум персонала;

- не содержать ключевых звеньев без возможности экстренного дублирования функций;

- быть максимально дешевой;

- иметь минимум точек соприкосновения с внешней средой.

При организации тех или иных преобразований в структуре управления компании, следует обратить внимание на высокую степень динамичности бизнес-системы.

В данном разделе выпускной (аттестационной) работы был проведен анализ системы управления ООО «БИРСС-Менеджмент». Анализ производился по следующим направлениям:

- организационная структура ООО «БИРСС-Менеджмент»;

- система оплаты труда на предприятии;

- фонд заработной платы;

- кадровый состав предприятия;

- порядок распределения должностных полномочий в подразделениях ООО «БИРСС-Менеджмент»;

- показатели экономичности, эффективности ООО «БИРСС-Менеджмент».

Установлено, что действующая система управления довольно эффективна, но, тем не менее, существуют достаточные резервы для повышения эффективности.

В первую очередь, необходимо усовершенствовать организационную структуру, вводя в нее новые функциональные звенья. Во-вторых, необходимо углублять уровень автоматизации систем управления на предприятии. В-третьих, необходимо совершенствовать работу кадровой службы ООО «БИРСС-Менеджмент».

3. Основные организационно-технические мероприятия совершенствования деятельности ООО «БИРСС-Менеджмент»

3.1 Направления совершенствования деятельности предприятия в условиях рынка на примере ООО «БИРСС-Менеджмент»

ООО «БИРСС-Менеджмент» является рентабельным торговым предприятием, осуществляющим свою деятельность на рынке строительных материалов.

Анализ деятельности предприятия показал, что у него имеются достаточные финансовые возможности для расширения своей деятельности. В рыночных условиях хозяйствования необходимо расширять ассортимент предлагаемой продукции, осваивать новые рынки сбыта. На перспективу (проектным в работе выбран 2010 год) для исследуемой фирмы целесообразным является расширение торговых площадей за счет дополнительной аренды и реконструкции помещений магазинов, находящихся в собственности организации. Это позволит значительно расширить ассортимент предлагаемых населению строительных материалов, что отразится в росте доходов исследуемого предприятия. При этом, ООО «БИРСС-Менеджмент», как показал анализ, перед своими основными конкурентами имеет ряд преимуществ (высокое качество предлагаемых товаров, оптимальные отпускные цены и т.д.), которые позволят осуществить проект расширения торгового бизнеса на высоком организационно-экономическом уровне.

В условиях рыночной экономики также очень важно совершенствовать на предприятии формы организации и оплаты труда. Важно внедрять такие системы оплаты труда, которые позволят более эффективно стимулировать мотивацию труда работников фирмы, повысят производительность труда на предприятии. В ООО «БИРСС-Менеджмент», которое относятся к предприятиям малого бизнеса, целесообразным является внедрение бестарифных форм системы оплаты труда, при которых учитывается трудовое участие каждого работника в деятельности фирмы.

Необходимо также повышать культуру торгового сервиса. В современных рыночных условиях повышению эффективности услуг способствует использование более экономичной и практичной упаковки (если речь идет об упаковки товаров), наличие грамотного менеджера по продажам (если речь идет о такой услуге, как консультация потребителей), расширение перечня сопутствующих платных и бесплатных услуг (доставка товаров, установка купленного оборудования и т.д.).

Целью разработки проекта в данной выпускной квалификационной работе является анализ и совершенствование деятельности на предприятии ООО «БИРСС-Менеджмент».

Для достижения цели, поставленной в работе, предлагаются следующие проектные мероприятия:

расширение торгового бизнеса за счет увеличения ассортимента предлагаемой продукции;

совершенствование форм оплаты и организации труда с учетом экономических интересов трудовых коллективов;

повышение культуры обслуживания покупателей за счет расширения перечня предлагаемых услуг и внедрения внемагазинных форм обслуживания покупателей.

Совершенствование системы управления позволит повысить оперативность функционирования системы, обеспечит повышение качества принимаемых управленческих решений. Проведение рекламной кампании позволит так же увеличить объем реализации товаров, увеличить число покупателей, выйти на новые рынки сбыта. После модернизации ценовой политики предприятие сможет выйти на массовый рынок и расширить общий объем сбыта.

Реализация перечисленных направлений будет способствовать росту доходности и рентабельности исследуемого предприятия. Обратимся к их экономическому обоснованию.

3.2 Совершенствование деятельности предприятия за счет расширения торгового бизнеса

Анализ современного состояния деятельности ООО «БИРСС-Менеджмент» показал, что есть реальные возможности расширения торгового бизнеса данного предприятия. Это обусловлено как прогнозируемой емкостью рынка строительных материалов, так и конкурентными преимуществами и финансовыми возможностями предприятия.

В настоящее время предприятие располагает достаточными собственными средствами для расширения торгово-коммерческой деятельности. За счет имеющихся собственных средств в 2010 году планируется удешевление некоторых видов продукции и внедрение их, для сбытой деятельности, исключительно для розничной сети.

Таблица 16 - Розничная сеть ГК «БИРСС» в Москве

Наименование рынка	Торговые точки
41 км МКАД (Мельница) «Славянский мир»	ПВС 57-58 склад
41 км МКАД (Мельница) «Славянский мир»	НФ 1-4 склад
41 км МКАД (Мельница) «Славянский мир»	НП 165 склад
41 км МКАД (Мельница) «Славянский мир»	НР 54-55 склад
21 км МКАД Каширский двор-3	Ангар С3-3 ОС-15

Формирование товарооборота зависит от множества различных факторов. В среднесрочной перспективе планируется выйти на объем продаж строительных материалов в розничной сети до 2000 тыс. руб. ежемесячно при плановой торговой наценке 10% - минимальный уровень по сравнению с основными конкурентами.

Таким образом, за год прогнозируется товарооборот в объеме 24000 тыс. руб. Скорректируем данный показатель в зависимости от реальных возможностей фирмы на 2010 год.

Основными видами продукции, для сбыта на строительные рынки, являются:

монтажно-кладочная смесь БИРСС №1Р, цена за т которой составляет 1700 руб.

смесь сухая штукатурная БИРСС №12Р, стоимость за тонну составляет 1700 руб.

смесь сухая пескобетон БИРСС №8Р, цена за тонну составляет 2500 руб.

смесь сухая для наливных полов БИРСС №34Р стоимость за тонну составляет 13800 руб .

Теперь необходимо спрогнозировать среднюю цену реализации 1 т смеси на основе изучения рыночного спроса и тенденции цен за последний квартал 2009 года.

В октябре 2009 года согласно отчетности фирмы было реализовано 80т смеси на сумму 160 тыс. руб. В ноябре - 82 т на сумму 164 тыс. руб., в декабре - 70 т на сумму 140 тыс. руб. В 4 квартале 2009 года установились следующие средние цены за 1 т пескобетона, руб., представим это в таблице 17.

Таблица 17 - Средние цены за 4 квартал 2009г.

	1 месяц 4 квартала 2009г.	2 месяц 4 квартала 2009г.	3 месяц 4 квартала 2009г.
БИРСС №1Р	2000	1800	1700
БИРСС №12Р	2000	1800	1700
БИРСС №8Р	3000	2700	2500

Необходимо спрогнозировать среднюю цену реализации смеси в каждом отдельном месяце проектного года с учетом наметившейся тенденции и коэффициентов сезонного спроса. Специалистами ООО «БИРСС-Менеджмент» проведено маркетинговое наблюдение, на основании которого разработаны соответствующие коэффициент (учитывающие то, что в отдельные месяцы на сухие строительные смеси предъявляется более высокий спрос, в другие - спрос менее интенсивный).

Таким образом, в 2010 году планируется реализовать 3 тыс т смеси (1Р,8Р, 12Р) на сумму 12 000 тыс. руб.

Кроме пескобетона согласно заключенным договорам в 2010 году планируется реализовать:

- грунтовоных составов - 6000 кг по цене 13,44 руб. за 1 кг на сумму 80 640 руб.;

- клея различных видов - 12 т по цене 11000руб за 1 т на сумму 132 тыс. руб.;

Итого плановый объем товарооборота в 2010 году в ООО «БИРСС-Менеджмент» в розничной сети должен составить 224640 тыс. руб.

При расширении торгового бизнеса предприятия удастся увеличить его выручку (экономический эффект Э1) на:

Э1= 224640 тыс. руб.-42000 тыс. руб.=182640 тыс. руб.

Теперь необходимо рассчитать сумму дополнительных издержек обращения, которые понесет предприятие в результате расширения своего бизнеса.

Ниже приведено обоснование издержек обращения по основным статьям затрат на проектный 2010 год.

Транспортные расходы.

Поскольку у ООО «БИРСС-Менеджмент» нет личного грузового автотранспорта, платная доставка производится при помощи перевозчиков, с которыми у ООО «БИРСС-Менеджмент» заключены договора, либо путем самовывоза.

В 2010 году грузовым автотранспортом предприятия (перевозчиков) планируется перевести 1000 тонн смеси, средняя дальность перевозки - 23 км. Плановый объем перевозок автотранспортом должен составить 23000 т-км (1000 тонн*23 км). Себестоимость 1 т-км в 2010 году планируется на уровне 20 руб. Стоимость указанных расходов составит 460 тыс. руб.(23000 т-км*20 руб.).

Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров.

Фактическая стоимость материалов (оберточной бумаги, пакетов, клея, шпагата, стружки, проволоки и др.) потребленных при подработке, переработке, сортировке, фасовке и упаковке товаров планируется на торговом предприятии исходя из количества поставляемых товаров. Так, в среднем на 1 кг клея, пескобетона, штукатурки, наливных полов - 0,5 руб., на 1 л грунтовочных составов - 0,8 руб.

Общая сумма затрат по данной статье в 2010 году по плану составит:

БИРСС №1Р, 12Р, 8Р:

3 000 т *0,5 руб. = 1500 тыс. руб.

БИРСС клеи строительные:

12т *0,5 руб. = 6 тыс. руб.

БИРСС грунтовочные составы:

6000 кг*0,8 руб. = 4,8 тыс. руб.

ИТОГО 1510,8 тыс. руб.

Расходы на рекламу

Планируется в размере 5% от валового дохода ежемесячно.

Прогнозный объем товарооборота в 2010 году должен составить 224640 тыс. руб. Плановый уровень торговой наценки - 10%. Прогнозный уровень валового дохода - 224640 тыс. руб.*10% = 22464 тыс. руб. Размер расходов на рекламу:

22464 тыс. руб. *5% = 1123,2тыс. руб.

Потери товаров и технологические расходы.

Размер затрат по данной статье планируется в размере 0,1% от прогнозного уровня товарооборота - 224640 тыс. руб.*0,1% = 224,64 тыс. руб.

Расходы на тару.

Расходы на тару планируются исходя из расходов по данной статье за прошлый год, увеличенных на коэффициент 1,05 - страховой запас тары и упаковочных материалов:

89 тыс. руб. *1,05 = 93,45 тыс. руб.

Прочие расходы.

Прочие расходы планируются на уровне прошлого года - 29 тыс. руб.

ИТОГО издержек обращения - 3412,09 тыс. руб.

Кроме того, к расходам торгового предприятия относятся коммерческие расходы и внереализационные расходы.

Коммерческие расходы включают в себя расходы по заключению договоров и премии работникам торговли в размере 0,4% от фактически полученного товарооборота.

Премии работникам:

224640 тыс. руб. *0,4% = 898,56 тыс. руб.

В 2009 году расходы по заключению договоров составили 27 тыс. руб. В текущем году планируется их увеличение на 7%:

27 тыс. руб. *1,07 = 28,9 тыс. руб.

ИТОГО коммерческих расходов 927,46 тыс. руб.

Внереализационные расходы планируются на уровне прошлого года - 31117 тыс. руб.

ИТОГО коммерческих и внереализационных расходов 32044,46 тыс. руб.

Замечаем, что при увеличении товарооборота предприятия за счет рассматриваемого резерва на 182640 тыс. руб. издержки обращения фирмы возрастут всего на 20587,91 тыс. руб. (24000 тыс. руб. - 3412,09 тыс. руб.). При сопоставлении полученного дохода и суммы произведенных дополнительных затрат расширение торгового бизнеса на перспективу стоит признать экономически целесообразным.

3.3 Совершенствование деятельности предприятия за счет внедрения прогрессивных форм организации и оплаты труда

В условиях конкуренции предприятие должно постоянно повышать свой потенциал для получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия (то есть его позиция на рынке) является интегральным показателем этого потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия. Основными критериями оценки повышения потенциала являются: во-первых - качество продукции, во-вторых - себестоимость, в-третьих - способность предприятия выполнять заказы в запланированные сроки.

Анализ организации оплаты труда в ООО «БИРСС-Менеджмент» показал, что в организации для отдельных категорий работников установлены различные формы оплаты труда. Так, для продавцов установлены сдельные расценка за каждые 100 руб. товарооборота, для грузчиков, шоферов, уборщиц и прочих работников оплата производится по тарифным разрядам, для должностных лиц, специалистов и служащих - по должностным окладам.

Средняя годовая плата работников в организации за 2007-2009 гг. возросла на 2400 руб. Однако, в коллективах нередко возникают межличностные конфликты относительно обоснования начисленной заработной платы, так как действующая система оплаты труда не учитывает трудовое участие каждого отдельного работника в трудовом процессе. Если в среднем по фирме среднегодовая заработная плата 1 работника возросла на 2400 руб., то в 2008 году из-за неудовлетворенности оплатой своего труда (работники считали, что им не выплачивались положенные премии по результатам их труда) было уволено по собственному желанию 3 человека. Это является негативным фактором, так как порождает текучесть кадров на предприятии.

Как показывает современная практика, в условиях рыночных отношений широкое распространение получили бестарифные системы оплаты труда. Учитывая опыт отечественных коммерческих организаций в ООО «БИРСС-Менеджмент» следует предложить организацию оплаты труда по следующим принципам.

Заработная плата работников должна зависеть от трех факторов:

квалификационного уровня работника:

коэффициента трудового участия (КТУ);

отработанного времени.

Основным элементом организации оплаты труда при этом должен являться квалификационный уровень. Он устанавливается для всех членов трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника.

Трудовой контракт

Условия труда

Квалификационный уровень

1. Отработанное время

2. Квалификация

3. Инициативность

4. Ответственность и т.д.

Кол-во баллов

(КУ) = 1+2+3+4+… +n (12)

• 1. Заработная плата работника за 3-6 месяцев за вычетом премий и доплат
• 2. Количество отработанного времени (ОтВр.)
• 3. Коэффициент трудового участия (КТУ) = 1/2
• Фонд оплаты труда подразделения (ФОТ)
• Начисление заработной платы по бестарифной системе
• [(ФОТ / ОтВр.)*КТУ]*КУ (13)

Вопрос о включении конкретного специалиста или рабочего в ту или иную квалификационную группу решается с учетом его индивидуальных качеств. С течением времени квалификационные уровни отдельных работников могут меняться. Каждое такое изменение должно открыто осуждаться.

Необходимо рассчитывать КТУ, который устанавливается каждому работнику независимо от функциональных обязанностей. Вычисляется он следующим образом. Сначала рассчитывается зарплата каждого работника за последние 3-6 месяцев, «очищенная» от всевозможных временных премий или доплат, затем определяется общее количество обработанных им за этот период рабочих дней. Сумма заработной платы делится на отработанные дни. Это и будет величина коэффициента трудового участия (КТУ), которая утверждается для всех работников. При этом учитывается и квалификационный уровень.

Начисление заработков по КТУ в ООО «БИРСС-Менеджмент» должно происходить следующим образом. Например, месячный фонд оплаты труда подразделения организации, где трудятся 10 человек, составил 60 000 руб. Для определения трудового вклада каждого работника его КТУ умножается на количество отработанных за этот месяц дней. Так, кассир, у которого КТУ равен 50, отработал 20 дней. За месяц он заработал 1000 коэффициенто-дней (50 х 20), а коллектив в целом - 8000 коэффициенто-дней. Один коэффициенто-день при этом составит:

60 000 : 8000 = 7,5 (руб.)

Значит, кассир за месяц заработал:

1000 х 7,5 = 7500 (руб.)

По такой же схеме определяется заработок каждого работника подразделения.

Опыт коммерческих организаций, использующих в своей практике выше описанную организацию оплаты труда показывает, что за счет ее внедрения в хозяйственную деятельность есть реальная возможность повысить среднегодовую производительность труда работников на 15-20% и тем самым добиться сокращения средств, идущих на оплату труда.

Так, как показал анализ, среднегодовая производительность труда в ООО «БИРСС-Менеджмент» в 2009 году составила 724100 руб. При внедрении в организации прогрессивной бестарифной формы оплаты труда они может на предстоящую перспективу составить:

724100 руб. х 1,2 = 868920 руб., что на 144820 руб. выше.

Экономия средств на оплату труда за счет повышения производительности труда работников составит (экономический эффект Э2 - снижение издержек обращения):

Э2 = ФЗПотч ( (Iсз - Iгв) / Iсз) (14)

Э2= 2157,6 тыс. руб. ((1,0-1,2) / 1,0)) = -431,5 тыс. руб.

За счет этого, соответственно, повысятся и показатели, характеризующие эффективность использования фонда заработной платы в организации.

Так, товарооборот на рубль заработной платы на перспективу составит:

42000 тыс. руб.: (2157,6 тыс. руб. - 431,5 тыс. руб.) = 42000 тыс. руб.: 1726,1 тыс. руб. = 24,3 руб., что на 4,8 руб. выше отчетного уровня(19,5 руб.).

Следовательно, внедрение бестарифной системы оплаты труда по квалификационным уровням и с учетом коэффициента трудового участия каждого работника (КТУ) стоит признать экономически обоснованным.

3.4 Совершенствование деятельности предприятия за счет повышения культуры обслуживания покупателей

В совершенствовании деятельности торгового предприятия большое значение имеет повышение культуры обслуживания покупателей в офисах продаж. В свою очередь этой повлечет за собой значительный экономический эффект в виде притока дополнительных потребителей продукции фирмы за счет улучшения торгового сервиса.

Торговый сервис в первую очередь необходимо улучшить за счет расширения оказываемых покупателям услуг, а также использования внемагазинных форм торгового обслуживания покупателей.