Анализ моделей и методов формирования портфеля проектов
Основные модели и методы формирования портфеля проектов, их классификация и специфика. Синергетический эффект в "портфеле" проектов. Разработка портфеля проектов развития на примере ОАО КБ "Хлынов", комплексная оценка его экономической эффективности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 04.06.2011 |
| Размер файла | 1,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Формирование проектных портфелей
- 1.1 Определение "портфеля" проектов
- 1.2 Синергетический эффект в "портфеле" проектов
- 1.3 Обзор существующих моделей и методов формирования портфеля проектов
- 1.4 Классификация моделей и методов формирования портфеля проектов
- 1.5 Специфика портфелей проектов
- 2. Разработка портфеля проектов ОАО КБ "Хлынов"
- 2.1 Общие сведения об ОАО КБ "Хлынов"
- 2.2 Разработка портфеля проектов развития ОАО КБ "Хлынов"
- 2.3 Комплексная оценка экономической эффективности портфеля проектов
- Заключение
- Список литературы
- Приложения
Введение
Управление проектами используется повсюду в мире в различных компаниях и отраслях для того, чтобы выполнять их эффективнее и успешнее достигать поставленные цели. Большинство методов управления проектами направлено на улучшение функций планирования и контроля для отдельных проектов. В случае ведения нескольких проектов часто возникали трудности в планировании и распределении ресурсов. Фактически управление проектами выполнялось, главным образом, средним и нижним уровнями управления в различных компаниях и организациях. Однако, компании и организации сейчас начинают сознавать, что реализация любых корпоративных стратегий может быть понята как сеть проектов и, что управление проектами может быть стратегическим фактором для компании. Это приводит к растущему интересу высшего руководства к философии, методам и достоинствам управления проектами.
Развитие рыночных форм и методов управления проектами требует пересмотра, уточнения и развития инвестиционной политики предприятий. Особое внимание следует уделять совершенствованию рекомендаций по их использованию при оценке эффективности проектов и их отборе для финансирования.
Современный рынок требует от предприятий для преодоления конкурентной борьбы, упрочнения позиций и преуспевания в бизнесе, разрабатывать и реализовывать портфель проектов. Портфель - собирательное понятие, означающее совокупность форм и видов экономической, финансовой, управленческой деятельности, соответствующих им документов, денежных средств, заказов, объектов.
Целью курсовой работы является:
1. Теоретическое рассмотрение понятия "портфеля" проектов.
2. Обзор существующих моделей и методов формирования портфеля проектов.
3. Разработка портфеля проектов развития ОАО КБ "Хлынов"
1. Формирование проектных портфелей
1.1 Определение "портфеля" проектов
Понятие "портфель" используется для характеристики группы нескольких проектов. Принципы объединения могут быть различными.
В ряде случаев возникает необходимость в формировании "портфеля", в котором упорядочен состав проектов в виде регламентированной очередности или производственно-технологического единства. Для такого портфеля вопрос состава решается на основе оптимизационного расчета. Примерами оптимизационных задач такого рода оказываются:
выбрать очередность проектов "портфеля" с учетом заданного уровня начального капитала и потока возврата средств внутри "портфеля";
выбрать состав проектов "портфеля", обеспечивающий наибольшую удельную прибыльность при заданном объеме инвестиций.
Ориентация на работу с "портфелем" проектов вытекает из принципа достижения эффекта от синергии, когда целое оказывается более выгодным суммы частей. Объективными причинами составления "портфеля" проектов могут быть:
органический рост фирмы;
технологическое единство стадий процесса;
распределение риска;
единство партнеров.
"Портфель" проектов позволяет рассматривать эффективность не отдельного проекта, а всей группы как единого комплексного проекта. /7/
1.2 Синергетический эффект в "портфеле" проектов
По определению Г. Хакена, автора этого термина, синергетика означает "совместное действие". Вводя термин, Хакен хотел подчеркнуть роль кооперативных процессов при образовании структур, изучаемых синергетикой. Упомянутые структуры являются открытыми, поскольку могут обмениваться с окружающей средой энергией, веществом и информацией.
Важным в синергетике является новый принцип формирования целого из частей, новый способ построения сложной структуры из более простых. Целое не равно сумме частей, из которых оно составлено; оно качественно другое по сравнению с составившими его элементами. Более того, целое влияет на элементы и изменяет их. Имеет место взаимодействие элементарных структур и объединенной структуры, идет трансформация всех составляющих путем их согласования, возникает корреляция между элементами. Для устойчивого и динамичного развития любой сложной системы необходимо поддерживать разнообразие ее элементарных структур.
Синергетическая закономерность такова: создавая топологически правильную организацию из более простых структур, мы выходим на новый, более высокий уровень иерархических организаций, т.е. делаем шаг в направлении к сверхорганизации, и ускоряем тем самым свое собственное развитие. Целое развивается быстрее составляющих его частей.
Синергетический эффект в рамках "портфеля" проявляется через:
· передачу ноу-хау (участники, взаимодействуя в рамках конкретных работ, соединяют свои новейшие разработки);
· совместное использование ресурсов (это ведет к экономии затрат, исключает дублирование);
· создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов;
· создание преимуществ за счет выигрыша времени через разделение работ;
· выигрыш в качестве за счет разделения работ согласно наилучшим успехам участников;
портфель проект синергетический экономический
· выигрыш за счет наилучших условий привлечения заемного капитала из-за высокого авторитета участников программы;
· рост доверия потребителей конечного результата;
· выигрыш в меньшей сумме затрат за счет масштаба внедрения конечных результатов.
Типы синергизма
1. Синергизм продаж
Может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация - все это способно привести к увеличению дохода, полученного на один вложенный доллар.
2. Оперативный синергизм
Результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.
3. Инвестиционный синергизм
Появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.
4. Синергизм менеджмента
Если при входе в новую отрасль руководство обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять "покорением неизведанных территорий". А так как компетентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным.
Основа оценки синергизма
В принципе все синергетические эффекты можно описать тремя переменными: увеличение прибыли в денежном выражении, снижение оперативных расходов и снижение потребности в инвестициях. Все три переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных. /13/
1.3 Обзор существующих моделей и методов формирования портфеля проектов
Модели формирования портфеля проектов можно разделить на два больших класса: однокритериальные и многокритериальные задачи.
Однокритериальные модели принятия решений об отборе проектов в портфель по учету неизвестных факторов можно подразделить на детерминированные, стохастические и модели с элементами неопределенности. Существующие модели формирования портфеля, реализуемые в условиях определенности, а также в зависимости от вида целевой функции и ограничений можно разделить на четыре вида:
1) линейные,
2) нелинейные,
3) динамические и 4) графические.
На рисунке 1 приведена следующая классификация моделей, с использованием которых возможно формирование портфеля проектов.
Рис.10. Классификация однокритериальных моделей формирования портфеля проектов
При наличии достаточной определенности исходных данных, решения о формировании портфеля принимаются в следующей последовательности:
1. Определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор проектов в портфель.
2. Вычисляются оценки проектов, выбранных на этапе анализа эффективности, по выбранному критерию.
3. Вариант с наилучшим значением рекомендуется к включению в портфель. /10/
Наибольшим разнообразием отличается группа линейных моделей. В линейных моделях целевая функция и ограничения линейны по управляющим переменным. На сегодняшний день наиболее известны следующие линейные модели:
· задача о ранце;
· статическая модель Дина;
· одноступенчатая модель Альбаха;
· многоступенчатая модель Хакса и Вайнгартнера;
· модель с несколькими производственными ступенями - расширенная модель Ферстнера-Хенна;
· модель с возможностями выбора установок и дезинвестиций Якоба.
Авторами нелинейных моделей являются Бумба, Ментцен-Шольц, Якоб, Дитхл, Петерс и др.
Динамические модели были разработаны Вагнером, Лайером, Зеелбахом.
Графические модели представлены различными модификациями сетевых моделей.
Основным преимуществом однокритериальных задач формирования портфеля является их относительная простота.
Но однокритериальные модели не отражают многоцелевой сущности проектов и портфелей проектов. Таким образом, такое преимущество однокритериальных моделей одновременно является и их основным недостатком. Однокритериальные задачи формирования портфеля не отражают синергетического эффекта портфеля проектов.
На современном этапе развития задач формирования портфелей проектов наибольшее распространение получили задачи оптимизации портфеля по критериям "риск-доходность".
После рассмотрения общей классификации задач формирования портфеля проектов, можно систематизировать известные подходы к формированию портфеля проектов с учетом специфики самих портфелей и составляющих их проектов. Далее сформулируем модель формирования портфеля, формально учитывающую степень соответствия портфеля стратегическим целям организации. /5/
1.4 Классификация моделей и методов формирования портфеля проектов
Предположим, что имеются n проектов, характеризуемых кортежами (ci, di, фi), i ЎК N - множеству проектов, где ci - затраты, di - доход, фi - продолжительность проекта i (предполагается, что организация, реализующая проект, несет затраты до момента его начала, а доход получает после его завершения). В общем случае продолжительность проекта может зависеть от интенсивности работ (графика использования ресурсов) и, следовательно, от суммарных затрат. /9/
Введем следующие основания классификации.
1. Зависимость проектов. Возможные значения признаков классификации по данному основанию - независимые проекты (для которых отсутствуют какие-либо технологические ограничения на последовательность их выполнения и моменты начала, кроме ресурсных ограничений) и зависимые проекты (для которых задан сетевой график, отражающий допустимую последовательность реализации проектов).
2. Фиксированность портфеля. Возможные значения признаков классификации по данному основанию - портфель заранее фиксирован и совпадает с множеством N, или портфель - множество Q ? N - требуется найти.
3. Решаемая задача. Возможные значения признаков классификации по данному основанию - решение задачи распределения ресурса и/или поиска моментов времени начала реализации проектов.
Так как по первым двум основаниям значения признаков взаимоисключающие, то по третьему основанию обе задачи могут решаться как одновременно, так и поодиночке (кроме того, в случае формирования портфеля, времена и ресурсы могут быть фиксированы). Поэтому получаем 13 вариантов оптимизационных задач, перечисленных в таблице 1.
Таблица 1
Классификация задач формирования портфеля проектов
|
№ |
Проекты |
Портфель |
Распределение ресурса |
Определение времен |
Тип задачи |
|
|
1 |
Независимые |
Формирование |
+ |
+ |
? |
|
|
2 |
Независимые |
Формирование |
+ |
- |
? |
|
|
3 |
Независимые |
Формирование |
- |
+ |
? |
|
|
4 |
Независимые |
Формирование |
- |
- |
"Задача о ранце" |
|
|
5 |
Зависимые |
Формирование |
+ |
+ |
? |
|
|
6 |
Зависимые |
Формирование |
+ |
- |
? |
|
|
7 |
Зависимые |
Формирование |
- |
+ |
? |
|
|
8 |
Зависимые |
Фиксирован |
+ |
+ |
см.9 |
|
|
9 |
Зависимые |
Фиксирован |
+ |
- |
"Задача распределения ресурсов на сетях" |
|
|
10 |
Зависимые |
Фиксирован |
- |
+ |
"Задача КСПУ" |
|
|
11 |
Независимые |
Фиксирован |
+ |
+ |
см.8 |
|
|
12 |
Независимые |
Фиксирован |
+ |
- |
см.9 |
|
|
13 |
Независимые |
Фиксирован |
- |
+ |
"Задача выбора моментов начала операций" |
В таблице 1 перечислены варианты, получаемые всевозможными комбинациями значений признаков классификации. Перечислим теперь известные классы задач, и затем установим соответствие между ними и 13 вариантами из таблицы 1.
Задачи о ранце. Данный класс задач заключается в следующем. Требуется найти множество независимых проектов (время не учитывается, то есть можно считать, что отбираемые проекты начинаются одновременно и реализуются параллельно), максимизирующих заданный критерий при известном ресурсном ограничении. То есть, задача заключается в формировании портфеля независимых проектов, удовлетворяющих ресурсным ограничениям. Характеристики проектов фиксированы, поэтому данная задача совпадает с задачей 4 в таблице 1.
Для решения задачи о ранце (иногда ее формулируют как модель "затраты-эффект") применяют метод динамического программирования, которым она эффективно решается. Известны обобщения этой задачи на случаи, когда каждый проект (и, следовательно, портфель в целом) оценивается по нескольким аддитивным по проектам показателям, или существуют несколько ограничений. Использование метода динамического программирования и в этом случае позволяет перечислить паретооптимальные варианты портфеля.
Задачи распределения ресурса на сетях. Исторически, управление проектами выделилось в самостоятельную дисциплину, наверное, с появлением в начале 50-х годов XX века календарно-сетевого планирования и управления (КСПУ). Сначала появился метод критического пути и связанные с ним задачи сокращения продолжительности проекта; затем - задачи распределения ресурса на сетях, заключающиеся в следующем.
Предположим, что скорости выполнения операций, входящих в проект, зависят от количеств используемых ресурсов. При фиксированном и известном объеме операции, варьируя количество ресурсов на операциях, можно влиять на их продолжительности, и, следовательно, при известном сетевом графике - на продолжительность проекта в целом (длину критического пути и т.д.).
Возможны различные постановки: распределения ресурса (например, оптимизации графика финансирования) таким образом, чтобы минимизировать продолжительность проекта при известных ресурсных ограничениях, или таким образом, чтобы минимизировать расходуемые ресурсы при условии, что проект завершится за заданное время и т.д.
Задача может усложняться за счет учета времени на перемещение ресурсов, или допущения наличия мягких зависимостей между операциями и т.д.
Кроме того, следует упомянуть работы, связанные с механизмами сокращения продолжительности проекта (например, производственного или коммерческого цикла), учитывающими активность поведения участников проекта (исполнителей).
Все эти задачи объединяет то, что в них проекты (или работы внутри одного проекта) являются зависимыми, а набор проектов (портфель) - фиксирован. Поэтому можно считать, что все они относятся к задаче 9 в таблице 1. Для данного класса задач в общем случае уже не существует эффективных алгоритмов решения, поэтому задача исследователя заключается либо в нахождении содержательно интерпретируемых частных случаев, для которых удается найти эффективные алгоритмы, либо в нахождении эвристик и анализе их эффективности.
Задачи выбора моментов времени начала операций. Этот класс задач в общем случае заключается в определении последовательности выполнения (точнее - моментов времени начала выполнения) фиксированного множества независимых проектов - задача 13 в таблице 1. Наиболее детально исследованы две задачи - минимизации упущенной выгоды и самофинансирования.
Задача минимизации упущенной выгоды заключается в следующем. Заданы директивные сроки завершения каждого проекта, известны также потери (упущенная выгода) от задержки в завершении каждого проекта сверх его директивного срока. Требуется найти последовательность реализации проектов, удовлетворяющую ресурсным ограничениям и минимизирующую упущенную выгоду. На сегодняшний день эффективные алгоритмы известны лишь для ряда частных случаев задачи минимизации упущенной выгоды.
Задача самофинансирования заключается в определении моментов времени начала реализации проектов с целью минимизации величины привлеченных средств при условии, что доход, полученный от уже реализованных проектов, может использоваться для начала реализации новых проектов.
В заключение описания задач, приведенных в таблице 1, отметим, что, во-первых, на сегодняшний день общих постановок и методов решения задач 1-3 (и, тем более, задач 5-7) не известно. Задача 8 при известных зависимостях между ресурсами и продолжительностями операций сводится к задаче 9; задачи 11-12 являются частными случаями, соответственно, задач 8-9. /4/
1.5 Специфика портфелей проектов
Как отмечалось выше, в портфель проектов, реализуемых организацией, входят, как правило, независимые проекты. Следовательно, к формированию портфеля проектов, в первую очередь, относятся задачи 1-4, приведенные в таблице 1. Решение задач 1-3 может использовать известные результаты решения задач 9, 10, и 13 следующим образом: для каждого допустимого фиксированного портфеля решается соответствующая задача, после чего портфели сравниваются, и выбирается оптимальный портфель.
Кроме того, модели формирования портфеля должны учитывать многокритериальность оценки результатов отдельных проектов, так как стратегические цели организации обычно описываются векторным критерием.
Также необходимо принимать во внимание необходимость динамического формирования портфеля проектов - возможного его пересмотра при появлении новых проектов - "претендентов" на включение в портфель и реализацию их рассматриваемой организацией. При использовании моделей типа "задачи о ранце" учет того, что на момент принятия решений некоторые проекты находятся в процессе выполнения, производится следующим образом - считаем портфель пустым, начальные затраты - равными суммарным освоенным затратам уже выполняемых проектов, а затраты выполняемых проектов - равными разности между плановыми и освоенными. В остальном метод динамического программирования остается без изменений и дает новый оптимальный портфель, в который могут быть включены как новые, так и старые проекты.
Задача формирования портфеля существенно усложняется, если исходная информация включает ранние допустимые моменты начала реализации проектов (будущих "претендентов" на включение в портфель), а планирование должно производиться на достаточно большой период времени. Еще более усложнит задачу допущение возможности перерывов в выполнении отдельных проектов. /11/
2. Разработка портфеля проектов ОАО КБ "Хлынов"
2.1 Общие сведения об ОАО КБ "Хлынов"
В последние годы отмечается динамичное развитие российского банковского сектора, которое сопровождается следующими процессами, происходящими на рынке банковских услуг России:
глобализацией финансовых рынков;
высоким уровнем развития технологии;
обострением конкуренции между коммерческими банками;
диверсификацией услуг как следствие конкурентной борьбы;
консолидацией и концентрацией банковских капиталов банковской системы России;
изменением клиентской среды рынка банковских услуг России.
Сегодня успешная деятельность банка определяется тем, в какой степени ему удается адаптироваться к стремительно изменяющейся внешней среде.
Коммерческий банк "Хлынов" - многопрофильный частный финансовый институт, один из лидеров банковской системы Кировской области.
Полное наименование Банка: Коммерческий банк "Хлынов" (открытое акционерное общество), сокращенное наименование: ОАО КБ "Хлынов".
Местонахождение банка: Российская Федерация, 610002, город Киров (областной), ул. Урицкого, д.40.
Банк "Хлынов" является кредитной организацией, входящей в банковскую систему Российской Федерации и руководствующейся в своей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативными актами Банка России, а также Уставом ОАО КБ "Хлынов".
Деятельность КБ "Хлынов" осуществляется на основании лицензии № 254 и регулируется Центральным банком РФ.
Первый коммерческий банк Кировской области, Банк начал свою историю 6 марта 1990 г. как "Кировский кооперативный банк" с уставным капиталом в 1 млн. рублей. В 1992 году банк переименован в Коммерческий банк "Хлынов".
Подразделения кредитной организации
|
Тип подразделения |
Количество |
|
|
Дополнительные офисы |
18 |
|
|
Операционные кассы вне кассового узла |
7 |
С помощью 18 региональных точек продаж в банке обслуживаются более 8 тысяч юридических лиц, 6 тысяч индивидуальных предпринимателей, более 13 тысяч частных вкладчиков и почти 50 тысяч владельцев пластиковых карт системы "Золотая корона". Активно Банк работает как с представителями малого и среднего бизнеса, так и с населением. В штате банка 244 сотрудника.
На основании лицензии № 254 на совершение банковских операций в рублях и иностранной валюте, выданной Банком России 06 марта 1990 г., Банк предоставляет широкий спектр банковских услуг юридическим и физическим лицам.
В июне 2005 г. Банком были получены лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности, дилерской деятельности и деятельности по управлению ценными бумагами, после чего клиентам Банка стали доступны операции на рынке ценных бумаг.
Для юридических лиц Банк предлагает такие формы дистанционного банковского обслуживания, как "Интернет-банк", "Автоинформатор", "СМС-информ". При кредитовании юридических лиц используются разнообразные инструменты, среди которых кредит, кредитная линия, вексельное кредитование.
В банке широко представлены розничные операции: потребительское кредитование, автокредитование, денежные переводы, операции с пластиковыми картами. С физическими лицами работают все обособленные подразделения банка - головной офис, дополнительные офисы и операционные кассы. Банк оказывает услуги физическим лицам по следующим направлениям:
привлечение денежных средств физических лиц во вклады;
открытие и обслуживание текущих счетов физическим лицам;
эмиссия и обслуживание пластиковых карт "Золотая корона";
потребительское, авто - и ипотечное кредитование, а также предоставление овердрафта по зарплатным проектам банка;
прием и осуществление коммунальных и прочих регулярных платежей;
осуществление переводов в рублях без открытия счета по системам Western, Mi-gom, "Быстрая почта" и прочих;
осуществление переводов в ин. валюте без открытия счета;
конверсионные (обменные) операции;
брокерское обслуживание по системе Интернет-Трейдинг;
Большинство из этих операций клиент может осуществлять дистанционно, воспользовавшись системой Интернет-Банка или через банкоматы банка. Для физических лиц разработаны такие кредитные продукты как "Просто-кредит", "Авто-мечта", "Коронный", "Образовательный", "Бюджетник", "Хлынов-тур". Одним из приоритетных направлений деятельности банка являются операции на рынке пластиковых карт. Распространение карточек идет по двум направлениям: зарплатные проекты (когда заработная плата перечисляется на карточки); корпоративные карты. /19/
2.2 Разработка портфеля проектов развития ОАО КБ "Хлынов"
Большинство российских банков, в том числе и КБ "Хлынов", развивались из корпоративного сегмента, что позволило отечественной банковской системе в достаточно короткие сроки вырасти из небольших банков в достаточно крупные по российским меркам финансовые институты. С другой стороны, именно это историческое наследие в некоторой мере мешает развитию полноценной розницы в банках (см. рис.2).
Рис.2. Эволюция форм обслуживания отечественных банков
Развитие розничных операций практически всех универсальных банков начиналось с условно розничных операций, обслуживания зарплатных проектов корпоративных клиентов. Есть и исключения: Сбербанк, исторически ориентированный на частных клиентов; Русский Стандарт, первым начавший эру потребительского кредитования, и некоторые другие банки. Эти исключения подтверждают правило - первичность корпоративного бизнеса в российских банках. Руководители и владельцы банков понимают, что корпоративный сегмент в настоящее время уже поделен и переход крупных клиентов из банка в банк происходит очень редко. Новые крупные предприятия из маленьких фирм уже практически не вырастают, как это было несколько лет назад. В то время небольшая фирма могла дорасти до огромного предприятия за несколько лет и стать крупным для банка клиентом, т.е. банки выращивали для себя клиентуру. Созданная инфраструктура, первоначально направленная на работу с корпоративными клиентами в связи с развитием информационных технологий и перехода большинства клиентов на системы клиент-банк и интернет-банк, в некоторой степени освобождается. Поиск новых сегментов рынка привел большинство крупных и средних банков к работе с частными клиентами или к розничному бизнесу. Но обслуживание корпоративных и частных клиентов - достаточно сильно отличающиеся друг от друга процессы, что вызывает проблемы при определении места розничного бизнеса в действующей структуре банка.
Первоначально многие банки создавали для частных клиентов полноценные просторные отделения. Однако с течением времени это оказалось слишком дорого и неэффективно. Для частных лиц достаточно небольшого отделения с несколькими окошками, но при этом сеть таких отделений должна быть разветвленной. Для юридических лиц же необходимо небольшое количество просторных офисов с большим количеством специалистов разного профиля. Данные различия привели к разделению корпоративного и розничного блоков, так как в таком виде было легче и эффективнее координировать их деятельность.
В рамках разрабатываемого проекта или портфеля проектов предлагается сделать акцент на стратегической ориентации Банка на розничное направление бизнеса.
Авторы провели исследование рынка банковских продуктов Приволжского федерального округа (ПФО), в ходе которого были выявлены стратегии развития отдельных секторов розничного банковского сектора, представленные на матрице БКГ (см. рис.3).
С появлением многочисленных конкурентов доля рынка значительно уменьшилась, что незначительно повлияло на изменение объемов выдаваемых кредитов, т.к. услуги такого плана приобретают все большую популярность в России. К "звездам" 2006 года - автокредитам и экспресс-кредитам - в 2007-2009 гг. добавятся пластиковые карты. Менее перспективным остается направление денежных переводов среди физических лиц, однако о полном отказе от данной банковской услуги в ближайшей перспективе речи не идет. /15/
Рис.3. Стратегия развития отдельных секторов банковского ритейла ПФО и УФО
В соответствии с поставленной целью исследования - построение стратегии развития коммерческого банка "Хлынов" как универсального диверсифицированного финансового института на пятилетний период - с 01.01.2009 по 31.12.2013, и проведенным выше глубоким анализом Банка, сформулируем стратегии, применяемые на исследуемой фирме (таблица 2).
Таблица 2
Построение портфельной стратегии организации
|
Выясняемая область деятельности |
Инструменты разработки стратегии |
Возможные стратегические альтернативы |
|
|
1. Общее направление развития организации в целом |
Составление сценариев |
Стратегии стабильности |
|
|
2. Определение рынка и товара организации |
Матрица "Товар/ Рынок" |
Стратегии развития продукции и развитие рынка |
|
|
3. Цели организации по отношению к конкуренции |
Модель Портера |
Стратегия оптимальных издержек, минимизация портфеля "плохих" кредитов (в первую очередь, по абсолютным значениям) |
|
|
4. Оценка привлекательности сферы бизнеса |
BCG, портфельная методика |
Выявление приоритетных направлений банковского обслуживания |
В соответствии с поставленной задачей по предложению портфеля проектов по развитию банковского ритейла КБ "Хлынов" и в соответствии с выявленными тенденциями развития банковского сектора ПФО основной рекомендацией по портфельной стратегии развития банка "Хлынов" является рост и увеличение доли рынка по продуктам, относящимся к "звездам" и "трудным детям". К ним относятся ипотечные продукты, пластиковые карты, дистанционное банковское обслуживание и доверительное управление, а также автокредиты.
Очевидно, что современный российский банк, являющийся лидером в своем регионе, такой, как КБ "Хлынов", обязан следовать "мэйнстриму" развития банковского сектора.
Поэтому предлагается следующий портфель стратегий развития розничного банковского бизнеса для ОАО КБ "Хлынов", включающий в себя:
расширение розничной сети Банка за счет открытия дополнительных офисов и операционных касс как начальных звеньев розничного бизнеса на территории Кировской области (сроки открытия - 2009-2011 гг.),
интеллектуализация пользовательского (клиентского) интерфейса сайта - внедрение новых сервисов - оформление заявки на потребительский кредит, вызов кредитного эксперта на дом (сроки реализации - 2009 г.).
переход на эмиссию и эквайринг пластиковых карт международных платежных систем (2009-2013 гг.);
внедрение системы лояльности клиентов - кобрэндинговый проект банка "Хлынов" с партнерами - торговыми сетями, кинотеатрами, магазинами, гипермаркетами (но только на основе платежной системы VISA);
внедрение в бизнес-процессы банка современных ГГ-платформ и технологий обслуживания, в частности, Интернет-эквайринг (сроки реализации - 2013-2014 гг.);
разработка и внедрение новых банковских продуктов - ипотечный ломбард (20092013);
открытие филиала в одном из регионов Поволжья (сроки реализации - 2013-2019 гг.), либо покупка местного банка с высоким уровнем региональной представленности либо относительно высокими рыночными долями (пример, ООО "ПромТрансБанк"). /18/
Далее детально рассмотрим каждый проект развития бизнеса КБ "Хлынов".
1) Расширение розничной сети Банка за счет открытия дополнительных офисов и операционных касс как начальных звеньев розничного бизнеса на территории Кировской области (сроки открытия - 2009-2011 гг.)
В настоящее время Банк имеет 18 региональных точек продаж и 7 операционных касс. Однако авторы считают, что помимо доп. офисов необходимо открытие операционных касс обслуживания вне кассового узла (ОКВКУ), которые специализируются на розничных услугах - оплата коммунальных услуг, платежи за кредиты и проч. Одно из главных преимуществ открытия операционных касс - низкая стоимость и быстрая окупаемость.
Авторы предлагают ежегодное открытие по одной ОКВКУ с 1.01.2009 г. по 1.01.2013 г. Суть предложения заключается в следующем. Объемы планируемых операций в операционной кассе - 900 000 долл. в год, из них VIP-клиентских операций - 500 000 долл., по операциям банка с прочими клиентами - 400 000 долл.
Прогнозная маржа по операциям составляет 0,04% по операциям с VIP-клиентами, 0,06% - по операциям с прочими клиентами.
Проведем оценку инвестиционного проекта Банка по открытию первой операционной кассы в 2009 году, произведя соответственно расчет NPV.
Формируемый денежный поток по проекту включает первоначальные инвестиционные затраты, планируемые к получению доходы по операциям, административно-хозяйственные расходы по содержанию операционной кассы (табл.3).
Таблица 3
Расчет показателя NPV для проекта открытия операционной кассы ОАО КБ "Хлынов"
|
Наименование статьи |
Сумма, руб. |
Пояснение |
|
|
Раздел 1 |
|||
|
Курс, руб. /USD |
24 |
||
|
Доходы по проекту, руб. год |
1 144 000 |
||
|
Доход по операциям клиента |
520 000 |
||
|
Доход по операциям банка |
624 000 |
||
|
Раздел 2 |
|||
|
Расходы по проекту, единовременно, руб. |
763 843 |
||
|
Стоимость открытия оперкассы |
763 843 |
Норматив |
|
|
Раздел 3 |
|||
|
Расходы по проекту, руб. /год |
774 457 |
||
|
Зарплата |
288 000 |
Зарплата двух кассиров (рента + компенсация подоходного налога) |
|
|
Аренда и содержание помещений |
73 840 |
Норматив стоимость аренды - 355 USD за 1 кв. м/ год. Размер арендуемой площади по ОК-ВКУ - норматив 8 кв. м. |
|
|
Канцелярские расходы, переплетные работы |
12 017 |
Норматив 18 USD на 1 сотрудника в квартал + бумага |
|
|
Телефонные, телеграфные, почтовые переводы |
3 600 |
Абонентская плата за 1 телефонный номер Башинформсвязь в месяц |
|
|
Расходы на охрану и безопасность |
125 000 |
Средняя стоимость охраны |
|
|
Расходы на инкассацию |
272 000 |
Льготный тариф банка 0,1% от суммы |
|
Ставка дисконтирования |
15% |
|
|
Период окупаемости проекта |
3 года |
|
Показатель |
Первоначальные инвестиции |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Доход по операциям клиента |
520 000 |
520 000 |
520 000 |
520 000 |
||
|
Доход по операциям банка |
624 000 |
624 000 |
624 000 |
624 000 |
||
|
Доходы по проекту |
1 144 000 |
1 144 000 |
1 144 000 |
1 144 000 |
||
|
Зарплата |
288 000 |
288 000 |
288 000 |
288 000 |
||
|
Содержание персонала |
0 |
0 |
0 |
0 |
||
|
Аренда и содержание помещений |
73 840 |
73 840 |
73 840 |
73 840 |
||
|
Канцелярские расходы, переплетные работы |
12 017 |
12 017 |
12 017 |
12 017 |
||
|
Телефонные, телеграфные, почтовые переводы |
3 600 |
3 600 |
3 600 |
3 600 |
||
|
Расходы на охрану и безопасность |
125 000 |
125 000 |
125 000 |
125 000 |
||
|
Расходы на инкассацию |
272 000 |
272 000 |
272 000 |
272 000 |
||
|
Расходы по проекту, руб. мес. |
774 457 |
774 457 |
774 457 |
774 457 |
||
|
Расходы по проекту, единовременно, руб. |
763 843 |
|||||
|
Денежный поток |
-763 843 |
369 543 |
369 543 |
369 543 |
369 543 |
|
|
Накопленный денежный поток |
-763 843 |
-394 300 |
-24 757 |
344768 |
714 311 |
|
|
Дисконтный множитель |
1,15 |
1,3225 |
1,520875 |
1,749 |
||
|
Дисконтированный денежный поток |
-763 843 |
321 341 |
279 426 |
242 980 |
211 288 |
|
|
NPV |
-763 843 |
-442 502 |
- 163 074 |
79 906 |
291 194 |
На рис.4 отображены графики окупаемости проекта.
Рис.4. Графики окупаемости проекта
При требовании к доходности проекта 15% NPV больше 0 на третьем году его реализации, соответственно требования к окупаемости проекта удовлетворяются. Рассчитаем индекс рентабельности инвестиций: PI=843 747/ 763 843 = 1,105.
Так как PI >1, то предлагаемый проект прибыльный. Ставка IRR для данного проекта составляет 21%.
Так как NPV при ставке, равной требуемой норме доходности, положительна, то IRR должна превышать требуемую норму доходности, так как приравнять NPV к нулю можно лишь с помощью более высокой ставки дисконтирования. Для нашего проекта IRR немногим меньше 21%. Таким образом, по всем трем категориям следует принять проект.
2) Эмиссия и эквайринг пластиковых карт международных платежных систем (VISA).
По состоянию на 01.01.2007 года все региональные банки и филиалы иногородних банков (за исключением филиала "Россельхозбанк") осуществляют деятельность по эмиссии и эквайрингу банковских карт на территории Кировской области. Участниками этой системы в регионе на 01.01.2007 года было эмитировано согласно отчетным данным 214,4 тыс. карт, что в 1,7 раза (на 89,4 тыс. шт.) больше, чем на 01.01.2006 года. Следует отметить, что кредитные организации региона более активно стали работать по данному вопросу. Если на 01.01.2006 года банковская карта приходилась на каждого девятого жителя региона, включая пенсионеров и детей, то на 01.01.2007 года - на каждого пятого.
Региональный рынок банковских карт представлен как российскими, так и международными платежными системами. В общем объеме эмитированных банковских карт в регионе 56,7% составляют карты международных платежных систем VISA International и Master Card Int. Из российских платежных систем по-прежнему по числу эмитированных карт в Кировской области лидирует платежная система - АС Сберкарт, однако их доля продолжает снижаться. Банк "Хлынов" успешно реализует национальный "пластиковый" проект "Золотая Корона", который предоставляет широкие возможности для обслуживания. Однако в условиях глобализации, высокой мобильности населения, сезонности использования карт вовремя отдыха и деловых поездок, возникает необходимость в использовании международных платежных инструментов.
Авторы предлагают осуществить эмиссию и эквайринг банковских карт на основе заключения соглашений с Visa Int. Visa International - международная платежная система. Ежегодный оборот по картам Visa превышает 3 трлн. долларов США. Карты Visa принимаются более чем в 150 странах мира. Участниками данной системы является 21 тыс. финансовых учреждений.
По данным на конец 2004 года, российскими банками-членами Visa выпущено около 15,5 млн карт Visa. Ежегодный оборот по картам Visa в России достиг 26 млрд долларов США. В России карты Visa обслуживаются в более 77 тыс. торговых точек и более 17 тыс. банкоматов.
Рассчитаем инвестиционную модель проекта эмиссии карт VISA Electron (в первую очередь по зарплатным проектам Банка) по трем вариантам: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. Варианты по наиболее вероятному и оптимистическому сценариям приведены в приложениях 1-2.
В таблице 4 приведен полный экономический расчет пессимистического варианта реализации проекта, предполагающий выход на безубыточный объем работы в первый год, в приложении 3 - расчет наиболее вероятного варианта реализации проекта с коррективами по величине постоянных затрат, предполагающий получение чистой прибыли по результатам работы за второй год реализации проекта в размере 10 707,6 тыс. руб.
Таблица 4
Пессимистический вариант расчета окупаемости проекта эмиссии карт VISA Electron (2009 год)
|
Количество клиентов, перечисляющих заработную плату на карты, чел. |
9 413 |
|
|
Средняя сумма ежемесячного поступления на карту, руб. |
5 800,00 р. |
|
|
Фонд Заработной Платы (ФЗП), ежемесячно, руб. |
54 595 400 р. |
|
|
Средняя ставка размещения / привлечения средств на фин. рынке, годовых, % |
12,0% |
|
|
Средняя ставка размещения / привлечения средств на фин. рынке, ежемесячно, % |
1,00% |
|
|
Среднее количество "сторонних" транзакций во всех ПВН (или АТМ) суммарно в день |
10 |
|
|
Среднее количество транзакций во всех ТСП суммарно в день |
628 |
|
|
Средняя сумма транзакции в ПВН, руб. |
700,00 р. |
|
|
Средняя сумма транзакции в ТСП, руб. |
386,67 р. |
|
|
Комиссия эквайрера "за снятие наличных" |
1,5% |
|
|
Комиссия эквайрера за безналичную оплату в ТСП |
2,0% |
|
|
Комиссия "за процессинг" |
0,2% |
|
|
Учет ежемесячных доходов / расходов |
||
|
Учет доходов от размещения остатков по СКС |
||
|
Фонд Обязательного Резервирования ЦБ по вкладам до востр., % от ФЗП |
10,0% |
|
|
Среднедневной суммарный остаток на карточных счетах, % от ФЗП |
30,0% |
|
|
Среднедневной суммарный остаток на карточных счетах, руб. |
16 378 620 р. |
|
|
. за вычетом средств, зарезервированных в ЦБ, руб. |
14 740 758 р. |
|
|
Итого среднедневной суммарный остаток на картсчетах, руб. |
14 740 758 р. |
|
|
Ставка Банка привлечения средств (остаток на СКС), годовых, % |
1,0% |
|
|
Ставка Банка привлечения средств (остаток на СКС), ежемесячно, % |
0,08% |
|
|
Доходы от размещения финансовых средств (остаток на СКС), ежемесячно, руб. |
147 408 р. |
|
|
Расходы на привлечение финансовых средств (остаток на СКС), ежемесячно, руб. |
-13 649 р. |
|
|
Итого доходы от размещения остатков по СКС, ежемесячно, руб. |
133 759 р. |
|
|
Учет доходов от предоставления овердрафта СКС |
||
|
Среднедневной суммарный размер овердрафта по СКС, % от ФЗП |
20,00% |
|
|
Среднедневной суммарный размер овердрафта по СКС, руб. |
10 919 080 р. |
|
|
Ставка Банка за использование овердрафта, годовых, % |
22,0% |
|
|
Ставка Банка за использование овердрафта, ежемесячно, % |
1,83% |
|
|
Доходы от размещения финансовых средств (овердрафт СКС), ежемесячно, руб. |
200 183 р. |
|
|
Расходы на привлечение финансовых средств (овердрафт СКС), ежемесячно, руб |
-109 191 р. |
|
|
Итого доходы от предоставления овердрафта СКС, ежемесячно, руб. |
90 992 р. |
|
|
Учет доходов от комиссии за снятие наличных |
||
|
Комиссия Банка с организации за снятие наличных, % от ФЗП |
1,00% |
|
|
Итого доходы от комиссии с организации за снятие наличных, ежемесячно, руб. |
545 954 р. |
|
|
Итого доходы от комиссии за операции в ТСП, ежемесячно, руб. |
145 588 р. |
|
|
Итого доходы от комиссии за снятие наличных, ежемесячно, руб. |
3 150 р. |
|
|
ВСЕГО доходов от комиссий ежемесячно, руб |
694 692 р. |
|
|
Учет единовременных затрат |
||
|
Курс доллара, руб. / $ |
24,00 |
|
|
Стоимость программного обеспечения "СОФИТ Банк" $ |
$10 000,00 |
|
|
Стоимость программного обеспечения "СОФИТ Com" $ |
$600,00 |
|
|
Стоимость программного обеспечения "Софит АТМ - Manager" $ |
$1 320,00 |
|
|
Стоимость программного обеспечения "Софит POS - Manager" $ |
$1 320,00 |
|
|
Стоимость аппаратного обеспечения (приблизительно) |
$3 000,00 |
|
|
Стоимость программно-аппаратного обеспечения, руб |
389 760 р. |
|
|
Стоимость банкомата (вкл. НДС, таможенные расходы, установку), $ |
$19 500,00 |
|
|
Стоимость программного обеспечения банкомата (вкл. НДС, пуско-наладку) |
$1 800,00 |
|
|
Количество банкоматов |
8 |
|
|
Стоимость всех банкоматов (вкл. НДС, таможенные расходы, установку, ПО), руб. |
4 089 600 р. |
|
|
Стоимость POS-терминала (вкл. НДС, таможенные расходы, установку), $ |
$500,00 |
|
|
Сотимость программного обеспечения терминала) |
$84,00 |
|
|
Количество POS-терминалов |
18 |
|
|
Стоимость POS-терминалов (вкл. НДС, таможенные расходы, установку, ПО), руб. |
252 288 р. |
|
|
Стоимость Импринтера (вкл. НДС, таможенные расходы), $ |
$15,00 |
|
|
Количество Импринтеров |
0 |
|
|
Стоимость Импринтера (вкл. НДС, таможенные расходы), руб. |
0 р. |
|
|
Стоимость изготовления 1 пластиковой карты, $ |
2,00 |
|
|
Стоимость изготовления пластиковых карт для всех клиентов, $ |
$18 826,00 |
|
|
Стоимость изготовления пластиковых карт для всех клиентов, руб. |
451 824 р. |
|
|
Стоимость вступления в VISA в качестве Assotiated Member, $ |
$46 000,00 |
|
|
Плата за обучение, $ |
$4 000,00 |
|
|
Плата за сертификацию эквайринга, $ |
$5 000,00 |
|
|
Плата за сертификацию эмиссии, $ |
$5 000,00 |
|
|
Плата за БИНы (Electron RUR,Business USD, Classic USD, Gold USD), $ |
$4 500,00 |
|
|
Суммарная стоимость вступления в VISA в качестве Assosiated Member, руб. |
1 548 000 р. |
|
|
Итого затраты на карточную программу, руб. |
6 731 472 р. |
|
|
Учет текущих расходов (в месяц) |
||
|
Комиссия за процессинг, руб. |
81 893,10р. |
|
|
Фонд заработной платы сотрудников, руб. |
19 200 р. |
|
|
количество сотрудников, чел. |
2 |
|
|
средняя зарплата, $ |
$400,00 |
|
|
Аренда линий связи, ежемесячно, руб. |
3 000 р. |
|
|
Лицензионные платежи за ПО "СОФИТ Банк", $ |
$500,00 |
|
|
Лицензионные платежи за ПО банкомата, $ |
$133,33 |
|
|
Лицензионные платежи за ПО POS-терминала, $ |
$90,00 |
|
|
Лицензионные платежи за программное обеспечение, руб. |
17 360 р. |
|
|
Налог на имущество, руб. |
88 278 р. |
|
|
Итого расходы ежемесячно, руб. |
209 731 р. |
|
|
Итого доходов/расходов в месяц |
||
|
Итого доходы или расходы (-), ежемесячно, руб. |
560 974, 20р. |
|
|
(то же в долл. США) |
$23 373,93 |
|
|
Расчет окупаемости единовременных затрат |
||
|
Срок окупаемости единовременных затрат на проект, месяцев |
12 |
|
|
Срок окупаемости единовременных затрат на проект, лет |
1,0 |
|
|
"Чистая" прибыль (убыток) по результатам работы в течение первого года, руб |
218,4р. |
На последующие годы реализации проекта предусмотрена корректировка в наиболее вероятного сценария с учетом роста средней заработной платы в среднем на 15% в год. (см. Приложения 4-6). Сравнительный анализ сценариев реализации проекта по трем вариантам представлен в таблице 5.
Таблица 5
Сравнительный анализ сценариев реализации проекта по эмиссии и эквайрингу банковских карт Visa
|
Показатели |
Пессимистический |
Наиболее веро- |
Оптимистический |
|
|
вариант |
ятный вариант |
вариант |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Количество клиентов, перечисляющих |
9 413 |
15 000 |
20 000 |
|
|
заработную плату на карты, чел. |
||||
|
Средняя сумма ежемесячного поступления на карту, руб. |
5 800 |
5 800 |
5 800 |
|
|
Итого доходы или расходы (-), еже- |
560 974, 20 |
969 812,24 |
1 335 695,57 |
|
|
месячно, руб. |
||||
|
Срок окупаемости единовременных затрат на проект, месяцев |
12 |
7 |
5 |
|
|
"Чистая" прибыль (убыток) по результатам работы в течение первого года, руб. |
218,4 |
4 638 098,9 |
8 788 698,9 |
3) Внедрение системы лояльности клиентов - кобрэндинговый проект банка "Хлынов" с партнерами - торговыми сетями, кинотеатрами, магазинами, гипермар-кетами, но только на основе платежной системы VISA (2012-2013). Авторы предлагают для минимизации риска потери клиентской базы в связи с частичным или полным переходом Банка на обслуживание и выпуск пластиковых карт международных платежных систем реализовать на территории Кировской области с предприятиями-партнерами кобрэндинговый проект. Еще несколько лет назад в кобрэндинговые карты "игрались" только крупные российские банки, да и они делали это без особого азарта и с переменным успехом. Теперь же участниками таких проектов становятся и лидеры рынка, и финансовые структуры, занимающие во всевозможных рейтингах не столь высокие позиции. Причины очевидны. Это и возросшая конкуренция и, как следствие, стремление банков привлечь клиентов эксклюзивными продуктами. Новым продуктом такие карты можно назвать только условно: в странах с развитой экономикой они находятся в обращении уже несколько десятков лет, а в России первые подобные проекты появились практически сразу же после "черного августа" 1998 года (см. рис.5). Пионером кобрэндинга у нас считается МДМ-Банк, который в 1999 году заключил соответствующий союз с торговой сетью "Седьмой Континент". За 6 лет в рамках этого проекта банк выпустил 100 тыс. совместных карт, однако в 2005 году партнеры расстались (см. рис.6).
Рис.5. Доля кобрэндинговых карт в общем объеме эмитированных пластиковых карт
Рис.6. Показатели выпуска карт некоторых совместных проектов, тыс. шт.
Практика показывает, что подобные продукты работают хорошо в том случае, если выполняются три непременных условия (см. рис.7). Первое - продукт должен быть интересен клиенту: если это условие не соблюдается, то спрос на такую кабрэндинговую карту очень быстро сойдет на нет. Второе - продукт должен быть интересен банку: и по доходности, и по тому, насколько он позволяет увеличить клиентскую базу финансово-кредитной структуры. И, наконец, продукт должен быть интересен компании-партнеру, которая очевидно заинтересована и в получении экономических плюсов от его реализации, и в повышении лояльности клиентов с помощью кобрэндингового проекта.
Рис.7. Цели реализации кобрэндинговых проектов
Партнерами КБ "Хлынов" могут стать торговые сети различной специфики - бытовая техника и электроника, компьютеры, продукты питания, а также досуговые центры области. В этом случае Банк можно рассматривать как центр продаж и тиражирования банковских продуктов в рамках общей сети.
По карте Visa от КБ "Хлынов" можно будет получать скидки в магазинах-партнерах Банка. Кроме этого, совершая покупки и рассчитываясь пластиковой картой Банка, клиент получает дополнительные бонусы. Бонус - это дополнительная скидка, которая зачисляется на специальный счет карты. Зачисленные на счет деньги клиент может потратить в компании-участнице бонусной программы, накопив необходимую сумму бонусов на желаемую покупку.
Например, при покупке стиральной машины стоимостью 10 000 руб. и холодильника стоимостью 15 000 руб., расплачиваясь картой КБ "Хлынов", клиент получает скидку 5% - 1 250 рублей по дисконтной карте, а в качестве бонуса - 2% от стоимости покупки - 475 рублей. Эти деньги и будут зачислены на бонусный счет пластиковой карты.
Оплата товаров, работ, услуг производится по выбору клиента любыми средствами платежа, принимаемыми к оплате в организациях-участниках кобрэндингового проекта: безналичным путем либо бонусами.
При оплате покупки, клиент должен передать свою карту сотруднику организации, который вставляет карту в терминал чиповых карт или проводит карту по терминалу ридеру магнитной полосы, выполняя эти операции в поле зрения клиента.
Терминал распечатывает два экземпляра чека, один из которых предназначен для клиента, а второй для сотрудника организации.
Если оплата производится бонусами, то клиенту выдадут чек с указанием, что оплата произведена бонусами, после чего указан номер карты (первые и последние цифры).
Начисление бонусов происходит при оплате безналичными средствами с использованием карты товаров/услуг в организациях, являющихся участниками программы лояльности Банка. По запросу клиента Банк в отделениях или организация предоставят расшифровку начисленных Бонусов.
Предоставляемые бонусы разрешается использовать в качестве оплаты товаров/услуг среди круга организаций-участников, без права обналичить данные денежные средства.
Бонусы обналичиваются в случае прекращения действия Договора по карте и выплате остатков денежных средств с Картсчета.
При расчетах может быть принят следующий курс: 1 (один) Бонус равен 1 (одному) рублю РФ.
Для участия в программе необходимо заключить договор с банком на открытие международной банковской карты.
Реализация кобрэндингового проекта позволит Банку впоследствии отказаться от выпуска карт национальной платежной системы "Золотая Корона" в пользу перспективной международной Visa.
Экономический расчет основных показателей по данному проекту приведен Приложениях 7-8. Предполагаемый объем чистой прибыли по первому году работы проекта - 5 084 400,8 руб., по второму - 5 954 950,8 руб.
4) Интеллектуализация пользовательского (клиентского) интерфейса сайта - внедрение новых сервисов - оформление заявки на потребительский кредит, вызов кредитного эксперта на дом, ICQ-консультации (2009-2013).
Банк должен учитывать тенденции в области современных IT-технологий и стремление банков завоевать Интернет-аудиторию.
В частности, разработка таких сервисов, как возможность оформления кредита на потребительские нужды позволит привлечь дополнительную клиентскую базу, не увеличивая постоянных затрат Банка.
Схема действия предлагаемого сервиса:
Клиент оформляет заявку на получение кредита, заявка поступает кредитному эксперту и после оценки анкеты Банк выдает заключение о предоставлении или отказе в выдаче кредита. В случае положительного решения, сотрудник Банка удобным для клиента способом (отмеченным последним в заявке - через электронную почту, СМС, телефонный звонок) сообщает о ближайшем офисе Банка, в котором ему выдадут запрашиваемую сумму при предоставлении клиентом минимального пакета документов.
Подобные документы
Классификация инвестиционных проектов. Принципы финансового обоснования проектов. Бизнес-план и его роль в финансовом обосновании инвестиционного проекта. Оценка эффективности реальных инвестиционных проектов (на примере постройки подземного гаража).
курсовая работа [42,6 K], добавлен 28.09.2010Методические основы оценки эффективности инвестиционных проектов. Понятие и этапы обоснования инвестиционных проектов. Основные направления и обоснование инвестиционных проектов в ЗАО "Новомосковский завод ЖБИ", оценка их инвестиционной привлекательности.
курсовая работа [90,7 K], добавлен 26.03.2010Сущность, классификация и понятие инновационного проекта. Основные разделы, элементы и участники проекта. Разработка модели управления организацией. Оценка экономической эффективности с помощью динамических показателей. Экспертиза инновационных проектов.
курсовая работа [102,0 K], добавлен 19.04.2011Характеристика видов инвестиционных проектов. Основные этапы анализа эффективности инвестиционных проектов. Вопросы выбора объемов и направлений инвестиций. Принцип положительности и максимума эффекта. Определение потенциальной привлекательности проекта.
реферат [41,4 K], добавлен 10.10.2013Необходимость оценки эффективности инвестиционных проектов. Критерии, использованные в анализе деятельности предприятия по вложению денег. Недисконтированные методы совершенствования проектов, в которых не используется временная стоимость денег.
курсовая работа [56,8 K], добавлен 23.10.2011Основы формирования портфеля новшеств и инноваций. Формирование конкурентных преимуществ и анализ конкурентоспособности ОАО "НПП "Аэросила". Разработка видения, миссии и целей организации. Экономическая эффективность инвестиций и инновационных проектов.
курсовая работа [358,8 K], добавлен 20.12.2013Характеристика и сущность основных критериев оценки инновационных проектов. Снижение риска инновационной деятельности в предпринимательской фирме. Перечень основных критериев инновационных проектов. Методы отбора инновационных проектов для реализации.
контрольная работа [80,0 K], добавлен 06.01.2012Методы оценки эффективности инвестиционной привлекательности информационно-технологических проектов. Формирование каскада целей компании, иерархической модели, групп экспертов. Оценка элементов модели и их обсчет с применением метода анализа иерархий.
дипломная работа [2,7 M], добавлен 20.10.2016Инновационная стратегия. Инновационный процесс. Классификация инноваций. Внедрение нового продукта. Методы отбора инновационных проектов. Оценка экономической эффективности инновационных проектов. Состояние инновационной сферы РФ.
дипломная работа [74,9 K], добавлен 30.10.2003Суть и функции планирования, его принципы. Понятие о плановых нормативах и нормах. Разработка портфеля инвестиционных проектов. Оценка эффективности использования материальных ресурсов, распределение прибыли. Оперативный учет и контроль производства.
шпаргалка [240,1 K], добавлен 08.02.2013
