Разработка мероприятий по минимизации конфликтов в супермаркете "Пушкинский" ОАО "Ижтрейдинг"

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ИЖТРЕЙДИНГ»

1.1 История создания, цели, задачи предприятия

1.2 Организационная структура управления предприятием

1.3 Основные виды деятельности

1.4 Характеристика персонала предприятия

1.5 Организация оплаты труда

1.6 Анализ экономических показателей деятельности предприятия

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН КОНФЛИКТОВ В КОЛЛЕКТИВЕ И РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИХ УСТРАНЕНИЮ В ОАО «ИЖТРЕЙДИНГ»

2.1 Теоретические основы управления конфликтами

2.2 Анализ причин конфликтов на предприятии

2.3 COPS - анализ деятельности предприятия

2.4 Рекомендации по устранению конфликтов в трудовом коллективе предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Конфликт - естественная часть человеческой жизни. Все люди имеют уникальные надежды, идеи, и ценности, которые часто не совпадают с идеями и ценностями других людей.

Все виды конфликтов, возникающие в трудовом коллективе можно разделить на дисфункциональные и функциональные.

Функциональный конфликт лучше всего определить как низкий и управляемый уровень возражений, который может пробудить мотивацию творческих или незапрограммированных решений.

Такой конфликт позволяет выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив, обратиться к неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях.

Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти.

Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.

Дисфункциональные конфликты являются разрушительными для организации, они уничтожают мораль, снижают дисциплину. Такой конфликт затрудняет совместное взаимодействие работников организации.

Дисфункциональный конфликт может возникнуть как между работодателями и служащими, так и между подразделениями. Кроме того, дисфункциональный конфликт может быть и межличностным.

Поэтому как руководство организации, так и рядовые работники должны уметь, как предотвращать конфликты, так и грамотно ими управлять. В связи, с чем выбор темы выпускной квалификационной работы достаточно актуален на сегодняшний день. конфликт трудовой коллектив

Объектом данного исследования является ОАО «Ижтрейдинг» супермаркет «Пушкинский».

Предметом исследования являются конфликты в трудовом коллективе.

Цель данной выпускной квалификационной работы - исследовать причины конфликтов на предприятии и предложить мероприятия по их устранению.

Задачи выпускной квалификационной работы:

-дать характеристику исследуемого предприятия;

-раскрыть теоретические аспекты управления конфликтами в коллективе;

-исследовать причины конфликтов в коллективе ОАО «Ижтрейдинг»;

-разработать мероприятия по устранению конфликтов.

Методологической основой выпускной квалификационной работы являются работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные подходам к природе возникновения конфликта в трудовом коллективе, к профилактике и методам управления конфликтами.

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 История создания, цели, задачи предприятия

Историю создания ОАО «Ижтрейдинг» можно назвать классической для рынка России: оптовая компания по продаже табачной продукции эволюционировала в продуктовую розничную сеть.

Начиная с 1998 года компания стала активно развивать сетевой бизнес и наращивать количество объектов. Часть магазинов уже принадлежала предприятию, а благодаря процессу консолидации на рынке города магазины средней и малой площади начали приобретаться крупными игроками.

Как говорит Дмитрий Мельников: «У сети нет сторонних инвесторов, потому это один из добрых примеров того, как люди сами себя сделали». Он имеет в виду двух братьев-директоров компании Андрея и Валерия Волковых. По словам заместителя директора по экономике и развитию, владельцы сети прекрасные управленцы, «стратегическое мышление одного подкрепляется тактическим другого». Таким эволюционным путем, без потрясений, сеть развивается уже 12 лет.

В настоящее время в торговую сеть ОАО «Ижтрейдинг» входит 42 магазина в Удмуртской республике, с общим количество торговых площадей 30317 м² и годовым оборотом 4755 млн.руб. Магазины сети представлены в формате "Гипермаркет", "Супермаркет" или "У дома", а ежедневный покупательский поток составляет 68590 человек.

Деятельность общества регламентируется Уставом и регулируется Гражданским Кодексом РФ, а также Федеральным законом «Об акционерных обществах» и другими нормативными актами.

Формат магазинов ОАО «Ижтрейдинг» - нечто среднее между дискаунтерами и супермаркетами. Само слово супермаркет говорит о масштабности, то есть большие площади магазинов позволяют предлагать более обширный выбор товаров. Поэтому магазины ОАО «Ижтрейдинг» являются универсальными, так как предлагают покупателям широкий спектр товаров с большим ассортиментом. Их особенностью является такая форма торговли, которая подразумевает самообслуживание.

Супермаркет «Пушкинский» торговой сети ОАО «Ижтрейдинг», расположенный по адресу г. Ижевск, ул. Пушкинская, 157, осуществляет свою деятельность с ноября 1998 года. В этот период времени руководство ОАО «Ижтрейдинг» осуществило покупку и переоборудование этого магазина, находящегося под руководством ЧП «Михайлова».

Супермаркет «Пушкинский» торговой сети ОАО «Ижтрейдинг» - коммерческое предприятие, созданное в целях:

-получения прибыли;

-реализации на основе полученной прибыли социально-экономических интересов учредителей и членов трудового коллектива.

Основными задачами функционирования супермаркета «Пушкинский» торговой сети ОАО «Ижтрейдинг» являются:

-увеличение объемов продаж;

-повышение качества реализуемых товаров;

-снижение текущих расходов предприятия.

Миссия предприятия: «Мы стремимся доставить радость покупки каждому человеку, учитывая вкусы, настроение и его растущие потребности. Каждый из нас своим трудом вносит вклад в развитие нашего предприятия, нашего города, нашего общества. Мы постоянно стремимся совершенствоваться и идти вперед в ногу со временем».

1.2 Организационная структура управления предприятием

Любое предприятие состоит из подразделений. Каждое подразделение занимается особым видом деятельности, необходимым для общего дела предприятия. Подразделение принимает специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.

Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия, называется организационной структурой предприятия.

Организационная структура супермаркета показана на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Организационная структура супермаркета «Пушкинский»

Основой успешного ведения торговой деятельности является высокопрофессиональный состав компании на каждом уровне деятельности. В настоящий момент магазин укомплектован на 100%. Численность работников и структура штата магазина зависят от типа магазина, размера торговой площади, условий и режима работы, метода продажи и т. д. На основе этого разрабатывается штатное расписание. Штатное расписание было утверждено 1 августа 2004 года, где указывается должность, количество штатных единиц, тарифная ставка, директорский фонд, надбавки по каждой должности. Директор магазина обеспечивает высокую культуру обслуживания, своевременное поступление и приемку товара, учет и контроль за состоянием товарных запасов и наличием товаров в продаже согласно установленному ассортименту. Разрабатывает предложения по повышению культуры торговли, внедрению прогрессивных методов торговли, улучшению торговой рекламы.

Товаровед изучает спрос населения на товары на основе опроса покупателей и анализа движения товаров, подготавливает заказы на их приобретение. Следит за поставкой товаров поставщиками в нужном ассортименте, соответствующего качества и в сроки, предусмотренные в договорных обязательствах. Контролирует наличие в продаже товаров, имеющихся на складах, товарные запасы по каждой товарной группе.

Администратор обеспечивает рациональную организацию торгово-технологического процесса, высокую культуру обслуживания покупателей, выполнение плана товарооборота. Участвует в инвентаризации товарно-материальных ценностей. Обеспечивает работников магазина необходимым оборудованием, инвентарем и упаковочным материалом. Ведет контроль за соблюдением продавцами правил розничной торговли, санитарным состоянием отдела, исправностью весовых приборов и правильным их использованием.

Кассир-инкассатор обеспечивает надлежащий порядок хранения документов и денег. Осуществляет своевременную сдачу в ремонт неисправного кассового оборудования. Следит за наличием в кассах разменной монеты. Организует контроль за своевременной сдачей денежных средств в банк.

Мнение покупателей о магазине в большей степени зависит от высокой культуры обслуживания, которую должны обеспечить именно продавцы-консультанты. Они должны быть компетентны, внимательны, предупредительны, вежливы, приветливы, чтобы у покупателя создавалось благоприятное мнение о магазине, появлялось желание совершить новые покупки именно в нем. Работа в торговом зале - серьезный труд.

1.3 Основные виды деятельности

Основными видами деятельности ОАО «Ижтрейдинг» супермаркет «Пушкинский» (далее супермаркет «Пушкинский») являются:

-торговая;

-закупочная (связана с приобретением различных товаров оптом и с последующей их розничной реализацией конечным потребителям);

-сбытовая (предполагает осуществление мероприятий, направленных на сбыт продукции).

В супермаркете «Пушкинский» предлагается широкий выбор различных товаров (табл. 1):

- продовольственные товары;

- непродовольственные товары;

- книги;

- канцелярские товары;

- игрушки;

- прочие товары.

Таблица 1 - Структура ассортимента супермаркета «Пушкинский», 2007-2009 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	Абсолют-ное изменение за 2007-2008 гг.	Относи-тельное изменение за 2007-2008 гг. в %	2009 г.	Абсолют-ное изменение за 2008-2009 гг.	Относи-тельное изменение за 2008-2009 гг. в %
Продовольст-венные товары	86285	99138	12853	14,90	134103	34965	35,27
Непродовольственные товары	23231	27123	3892	16,75	36257	9134	33,68
Книги и журналы	18253	22446	4193	22,97	32284	9838	43,83
Детские товары	18584	22259	3675	19,78	28311	6052	27,19
Канцелярские товары	12943	9540	-3403	-26,29	9934	394	4,13
Прочие товары	6637	6547	-90	-1,36	7450	903	13,80
Итого	165933	187052	21119	12,73	248339	61287	32,76

Как показывают данные табл. 1, прирост товарооборота за 2007-2008 гг. составил 12,73%, за 2008-2009 гг. 32,76%.

Что касается таких ассортиментных групп, как продовольственные и непродовольственные товары, то покупателями являются все сегментные группы не зависимо от демографического признака и рода занятий. Если говорить о книгах, то в данном случае покупателями являются образованные, интеллектуально развитые люди. Такой товар, как игрушки ориентирован на детей дошкольного возраста и детей, обучающихся в начальных классах школы.

Таким образом, можно отметить, что супермаркет имеет смешанный ассортимент, то есть набор разных групп, видов, наименований, отличающийся большим разнообразием функционального назначения.

Структура товарооборота представлена на рис. 2-4.

Рисунок 2 - Структура товарооборота в 2007 году, %



Рисунок 3 - Структура товарооборота в 2008 году, %

Рисунок 4 - Структура товарооборота в 2009 году, %

Из рис. 2-4 видно, что преобладает такая ассортиментная группа, как продовольственные товары, второе место принадлежит непродовольственным товарам, на третьем месте - товары интеллектуального характера - книги, журналы. Удельный вес данной группы не очень значительный, однако, следует заметить, что руководство в настоящий момент времени делает все возможное, чтобы увеличить объем данной группы, так как для определенных групп покупателей они является предметом первой необходимости в духовной сфере жизни. И совсем незначительное место отводится канцелярским и прочим товарам.

Все товары в торговых залах располагаются на прилавках. Прилавками для товаров служат контейнеры, планшеты и другие приспособления, где можно одновременно положить несколько наименований различных товаров. Все товары на прилавках раскладывают таким образом, чтобы они мгновенно могли привлечь внимание посетителя и вызвать желание приобрести их. Выкладка организуется так, чтобы можно было быстро заполнить освободившиеся места новыми товарами. Скорость товародвижения постоянно контролируется, и если покупка идет не достаточно быстро, то товар снимается с прилавка и перемещается на торговые стеллажи с вывеской о снижении цены на данный товар. Благодаря витринам у покупателей имеется возможность выбрать интересующий их товар.

1.4 Характеристика персонала предприятия

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации.

Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, поскольку сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Соотношение различных категорий работников супермаркета «Пушкинский» торговой сети ОАО «Ижтрейдинг»» в их общей численности характеризует структуру кадров предприятия (табл. 2).

Таблица 2 - Состав и структура персонала супермаркета «Пушкинский», 2007-2009 гг.

Наименование	2007 г.	2008 г.	Изменение за 2008/2007 гг.	2009 г.	Изменение за 2009/2008 гг.
	Кол-во, чел.	Доля, %	Кол-во, чел.	Доля, %	Абс. чел.	Отн., %	Кол-во, чел.	Доля, %	Абс., чел.	Отн., %
Общая численность	40	100,00	48	100,00	8	20,00	50	100,00	2	4,17
Рабочие	17	42,50	24	50,00	7	41,18	26	54,17	2	8,33
Специалисты	12	30,00	14	29,17	2	16,67	14	29,17	0	0,00
Служащие	6	15,00	5	10,42	-1	-16,6	5	10,42	0	0,00
Руководители	5	12,50	5	10,42	0	0,00	5	10,42	0	0,00

По данным таблицы 2 видно, что в 2009 году первое место в структуре предприятия по положению занимали рабочие, второе место - специалисты.

При этом за 2007-2009 гг. доля рабочих выросла, а доля других категорий работников уменьшилась. Это связано с тем, что за исследуемый период существенно вырос товарооборот, что вынудило администрацию супермаркета разделить функции продавца и продавца-кассира, поскольку интенсификация торговой деятельности не давала возможности справляться прежнему количеству работников с возросшей нагрузкой. Как следствие, произошел рост численности персонала на 20% за 2008 год и на 4,17% за 2009 год в результате увеличения числа торговых работников - продавцов и продавцов-кассиров.

Все выше перечисленные категории персонала образуют среднесписочную численность, которая представлена на рис. 5.

Из рисунка видно, что с каждым годом среднесписочная численность персонала увеличивается. Это, как уже было указано выше, связано с тем, что супермаркет «Пушкинский» успешно функционирует, добивается определенных результатов, что позволяет создавать новые рабочие места.

 Размещено на http://www.allbest.ru/

6

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.5. Среднесписочная численность персонала, 2007-2009 гг.

Руководство данной организации стремится эффективно использовать персонал предприятия путем сбалансированности состава кадров по категориям и их доли в общей численности. Также определяется и анализируется структура работников по половому признаку, возрастному составу и по уровню квалификации.

Распределение персонала по половому признаку представлено в табл. 3.

Таблица 3 - Состав персонала по половому признаку, 2007-2009 гг.

Наименование	2007 г.	2008 г.	Изменение за 2008/2007 гг.	2009 г.	Изменение за 2009/2008 гг.
	Кол-во, чел.	Доля, %	Кол-во, чел.	Доля, %	Абс., чел.	Кол-во, чел.	Доля, %	Кол-во, чел.	Доля, %	Абс., чел.
Женщины	24	60,00	28	58,33	4	16,67	30	60,00	2	6,67
Мужчины	16	40,00	20	41,67	4	25,00	20	40,00	0	0,00
Итого	40	100,00	48	100,00	8	20,00	50	100,00	2	4,00

Доля женщин, работающих в супермаркете значительно выше доли мужчин. Это, прежде всего, связано с областью деятельности предприятия, так как торговля всегда была преимущественно сферой деятельности женщин.

Распределение персонала супермаркета «Пушкинский» по образовательному уровню рассмотрено в табл. 4.

Таблица 4 - Состав персонала по образовательному уровню, 2007-2009 гг.

Наименование	2007 г.	2008 г.	Изменение за 2008/2007 гг.	2009 г.	Изменение за 2009/2008 гг.
	Кол-во, чел.	Доля, %	Кол-во, чел.	Доля, %	Абс., чел.	Кол-во, чел.	Доля, %	Кол-во, чел.	Доля, %	Абс., чел.
Высшее	12	30,00	14	29,17	2	16,67	18	36,00	4	28,57
Среднее профессиональ-ное	21	52,50	24	50,00	3	14,29	22	44,00	-2	-8,33
Среднее-специальное	7	17,50	10	20,83	3	42,86	10	20,00	0	0,00
Итого	40	100,00	48	100,00	8	20,00	50	100,00	2	4,17

Из таблицы 4 видно, что в структуре персонала супермаркет «Пушкинский» преобладают лица, имеющие среднее профессиональное образование. Второе место занимают лица, имеющие высшее образование.

Состав персонала с точки зрения распределения по возрасту представлен в табл. 5.

Таблица 5 - Состав персонала по возрасту, 2007-2009 гг.

Наименование	2007 г.	2008 г.	Изменение за 2008/2007 гг.	2009 г.	Изменение за 2009/2008 гг.
	Кол-во, чел.	Доля, %	Кол-во, чел.	Доля, %	Абс., чел.	Кол-во, чел.	Доля, %	Кол-во, чел.	Доля, %	Абс., чел.
До 20 лет	2	5,00	2	5,00	0	0,00	2	4,00	0	0,00
От 20 до 30 лет	16	40,00	20	50,00	4	25,00	20	40,00	0	0,00
От 31 до 40 лет	14	35,00	16	40,00	2	14,29	18	36,00	2	12,50
От 41 до 50 лет	8	20,00	8	20,00	0	0,00	8	16,00	0	0,00
Старше 50 лет	0	0,00	2	5,00	2	100,00	2	4,00	0	0,00
Итого	40	100,00	48	120,00	8	20,00	50	100,00	2	4,17

По результатам анализа таблицы 5 видно, что в 2009 году в структуре персонала супермаркета «Пушкинский» преобладают лица, имеющие возраст от 20 до 30 лет (40%). Таким образом, делаем вывод, что предприятие привлекает молодых кадров.

Важнейшими показателями, характеризующими функционирование системы управления персоналом организации, являются показатели движения кадрового состава. Проанализируем динамику движения персонала за 2007-2009 гг. (табл. 6).

Таблица 6 - Динамика показателей движения персонала супермаркета «Пушкинский»

Наименование показателя	Период	Отклонение, абс.	Отклонение, отн., %
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2008/ 2007 гг.	2009/ 2008 гг.	2008/ 2007 гг.	2009/ 2008 гг.
Численность на начало года, чел.	36	40	48	4	8	11,11	20,00
Численность на конец года, чел.	40	48	50	8	2	20,00	4,17
Среднесписочная численность, чел. (Ср)	38	44	49	6	5	15,79	11,36
Количество принятых работников (Кприн.), чел.	10	12	8	2	-4	20,00	-33,33
Количество уволившихся работников (Кув.), чел., в т.ч.	6	4	6	-2	2	-33,33	50,00
-по собственному желанию (Ксобств.)	5	4	5	-1	1	-20,00	25,00
-по инициативе администрации (Кадм.)	1	0	0	-1	0	-100,00	-
-по другим причинам (Кпроч.)	0	0	1	0	1	-	-
-коэффициент оборота по приему кадров: Кпр = Кприн / Ср	0,26	0,27	0,16	0,01	-0,11	3,64	-40,14
-коэффициент оборота по выбытию кадров: Кпр = Кув / Ср	0,16	0,09	0,12	-0,07	0,03	-42,42	34,69
-коэффициент общего оборота кадров: Кпр = (Кприн. + Кув) / Ср	10,11	12,14	7,96	2,03	-4,18	20,10	-34,42
-коэффициент текучести кадров: Кт = (Кадм. + Ксобств.) / Ср	0,16	0,09	0,10	-0,07	0,01	-42,42	12,24

Как показывают данные анализа, за 2007-2009 гг. отмечено увеличение среднесписочной численности персонала предприятия и, как следствие, рост количества принятых работников. На протяжении исследуемого периода в структуре уволившихся работников преобладали лица, уволившиеся по собственному желанию. Вследствие увеличения численности персонала, в целом за анализируемый период отмечено снижение коэффициента текучести кадров с 0,16 до 0,1. Только за последний год супермаркет «Пушкинский» покинуло 7 человек. Для предприятия с общей численностью 49 человек это огромная цифра. Кассира или специалиста очень трудно заменить, поэтому основная задача предприятия - это удержать персонал. А по мнению начальства супермаркета «Пушкинский» незаменимых людей нет, а больше внимания уделять следует оборачиваемости товара.

Одной из причин текучести персонала является возникновение различных конфликтов.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов (табл. 7) являются несовместимость характеров, разные жизненные ценности и зависть.

Таблица 7 - Основные причины конфликтов, в %

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	Абсолют-ное изменение за 2007-2008 гг.	2009 г.	Абсолют-ное изменение за 2008-2009 гг.
Несправедливая оплата труда	7	7	0	2	-5
Несовместимость характеров	35	37	2	29	-6
Разные жизненные ценности	21	19	-2	22	3
Поведение руководителей	10	7	-3	10	3
Зависть у работников друг к другу	15	17	2	23	6
Низкий уровень профессионализма	6	8	2	9	1
Борьба за должность	6	5	-1	5	0

Из таблицы 7 видно, что на протяжении 2007-2009 гг. чаще всего, конфликты возникают из-за несовместимости характеров. Например, одни работники более медлительны, следовательно, они работают и выполняют порученное им задание гораздо больше времени, чем энергичные более живые люди.

На втором месте находятся конфликты, возникшие из-за разных жизненных ценностей, различных стереотипов поведения. Это связано, прежде всего, с тем, что в данной фирме работают как уже зрелые и опытные работники, так и молодые люди, которые имеют новые взгляды на жизнь, стараются идти в ногу со временем.

Не малую долю на протяжении 2007-2009 гг. составляют конфликты, возникшие из-за зависти, как правило, профессиональной. Одни работники смогли добиться успеха в осуществлении деятельности, смогли продвинуться по служебной лестнице, пользуются авторитетом среди коллег, находятся на хорошем счету у руководства, другие наоборот не могут себя проявить и поэтому у них возникает завить по отношению к более успешным работникам, из-за чего у них также возникают конфликты.

1.5 Организация оплаты труда

Оплата труда персонала супермаркета «Пушкинский» осуществляется на основе оклада по повременно-премиальной форме. Оплата труда начисляется в последний день месяца. Авансовый платеж (оклад) выплачивается 20 числа текущего месяца. Окончательный расчет и уплата в фонды налоговых платежей осуществляется 5-го числа следующего месяца.

Заработная плата персонала супермаркета «Пушкинский» непосредственно зависит от качества и количества труда. Определяющей в оплате труда является квалификация работника - его способность выполнять работу определенной сложности. Уровень квалификации работника определяется тремя факторами: общим образованием, специальной (профессиональной) подготовки и производственным опытом (стажем практической работы).

Более квалифицированный работник должен получать более высокую заработную плату, чем менее квалифицированный. Количество труда определяется продолжительностью рабочего дня персонала супермаркета, который устанавливается ТК РФ.

Более продолжительная (сверхурочная) работа оплачивается дополнительно и по более высокому тарифу.

Супермаркет «Пушкинский» осуществляет выплату и регулирование оплаты труда через систему заключенных договоров. Должностные оклады оговариваются при поступлении на работу. В целом следует отметить, что оплата труда персонала супермаркета построена на основании утвержденных окладов, рассчитываемых от фактически отработанного времени и премиальных выплат, зависящих от величины товарооборота. Так, фонд премиальных выплат персонала супермаркета составляет процент от товарооборота и распределяется между всеми работниками равномерно.

Приведем пример начисления заработной платы в супермаркете «Пушкинский» торговой сети ОАО «Ижтрейдинг». Так, администратору торгового зала установлена часовая тарифная ставка в соответствии, равная 50,78 руб. В соответствии с табелем учета использования рабочего времени за отчетный месяц отработано 160 часов.

Расчет заработной платы: 50,78 руб.*160 час.=8124 руб. С учетом уральского коэффициента (15%) заработок работника составит 8124 руб.*15%+8124 руб. = 1219+8124 = 9343 руб.

Товарооборот в данном месяце составил 22343 тыс. руб. Таким образом, на 1 работника приходится премия в размере 4470 руб.

Значит, администратор торгового зала получит заработную плату в размере 9343 + 4470 = 13813 руб.

Проведем анализ фонда оплаты труда (ФОТ) за 2007-2009 гг. (табл. 8).

Таблица 8 - Динамика фонда оплаты труда супермаркета, 2007-2009 гг., тыс. руб.

Наименование	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение абс. 2008 - 2007 гг.	Изменение абс. 2009 - 2008 гг.	Изменение 2008-2007 гг., %	Изменение 2009-2008 гг., %
Оплата согласно окладам	2865	3850	4569	985	719	34,38	18,67
Премии за произв. результаты	655	906	1159	251	253	38,33	27,96
Оплата ежегодных отпусков	246	340	409	94	69	38,33	20,44
Доплаты за сверхурочные часы, работу в празд. дни	327	566	682	239	116	72,92	20,44
Итого	4093	5662	6819	1569	1157	38,33	20,44

В результате анализа таблицы 8 видно, что в 2008 году отмечается прирост фонда оплаты труда на 1569 тыс. руб. или на 38,33%, в 2009 году - 1157 тыс. руб. или 20,44%.

Рассмотрим структуру фонда оплаты труда, для этого воспользуемся данными рис. 6-8.

Рисунок 6 - Структура фонда оплаты труда супермаркета «Пушкинский» в 2007 году, %

Рисунок 7 - Структура фонда оплаты труда супермаркета «Пушкинский» в 2008 году, %

Рисунок 8 - Структура фонда оплаты труда супермаркета «Пушкинский» в 2009 году, %

Как показывают данные рис. 6-8, в 2007-2009 гг. первое место в структуре фонда оплаты труда занимали выплаты по должностным окладам, второе место - премии за производственные результаты.

1.6 Анализ экономических показателей деятельности предприятия

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности торгового предприятия супермаркет «Пушкинский». С этой целью необходимо воспользоваться данными табл. 9.

Таблица 9 - Основные экономические показатели деятельности супермаркета

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение абс.	Отклонение отн., %
				2007-2008 гг.	2008-2009 гг.	2007-2008 гг.	2008-2009 гг.
Выручка, тыс. руб.	165933	187052	248339	21119	61287	12,73	32,76
Себестоимость, тыс. руб.	152096	171195	226745	19099	55550	12,56	32,45
Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение абс.	Отклонение отн., %
				2007-2008 гг.	2008-2009 гг.	2007-2008 гг.	2008-2009 гг.
Выручка, тыс. руб.	165933	187052	248339	21119	61287	12,73	32,76
Себестоимость, тыс. руб.	152096	171195	226745	19099	55550	12,56	32,45
Прибыль от продаж, тыс. руб.	13837	15857	21594	2020	5737	14,60	36,18
Чистая прибыль, тыс. руб.	9242	10282	15029	1040	4747	11,25	46,17
Среднегодовая стоимость ОПС, тыс. руб.	4424	4141	4242	-283	101	-6,40	2,44
Фондоотдача, руб.	37,51	45,17	58,54	7,66	13,37	20,42	29,60
Рентабельность продаж, %	8,34	8,48	8,7	0,14	0,22	1,68	2,59
Среднесписочная численность работников, чел.	38	44	49	6	5	15,79	11,36
Фонд заработной платы, тыс. руб.	4093	5662	6819	1569	1157	38,34	20,44
Производительность труда, тыс. руб. на 1 чел.	4366,66	4251,18	5068,14	-115,48	816,96	-2,64	19,22
Средняя заработная плата, тыс. руб.	107,71	128,69	139,17	20,98	10,48	19,48	8,15

Анализ таблицы 9 показал, что выручка предприятия в 2008 году увеличилась на 12,73%, в 2009 году - на 32,76% (рис. 9).

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 9 - Динамика выручки супермаркета «Пушкинский», 2007-2009 гг.

Рост темпов прироста выручки в 2009 году связан в первую очередь с увеличением цен на товары.

Наиболее положительным моментом в деятельности предприятия является стабильное увеличение величины чистой прибыли в 2008 году на 11,25%, а в 2009 году на 46,17%, так как именно ее наличие создает стимулирующие условия хозяйственного развития предприятия. А также то, что в 2009 году увеличение величины чистой прибыли происходит гораздо более быстрыми темпами, чем увеличение прибыли от реализации товарной продукции, сигнализирует о “здоровом” финансово-производственном положении предприятия.

Важным показателем эффективности использования основных средств организации является фондоотдача. Увеличение данного показателя на 20,42% за 2008 год и на 29,6% за 2009 год свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств супермаркета. Кроме этого, о повышении эффективности использования персонала предприятия говорит рост производительности труда за исследуемый период с 4366,66 тыс. руб./чел. до 5068 тыс. руб./чел..

Как показали представленные данные результатом работы супермаркета «Пушкинский» торговой сети ОАО «Ижтрейдинг», за 2007-2009 гг. явилось увеличение выручки от продаж, прибыли и рентабельности продаж. Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод, что супермаркет «Пушкинский» представляет собой динамично развивающееся предприятие.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН КОНФЛИКТОВ В КОЛЛЕКТИВЕ И РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИХ УСТРАНЕНИЮ В ОАО «ИЖТРЕЙДИНГ»

2.1 Теоретические основы управления конфликтами

В любой организации, в том числе и торговой, рабочая группа выступает как одно коллективное лицо, то есть как отдельный объект, на который направляет свои действия руководитель. Самое желательное состояние для руководителя - не иметь любых предпосылок внутри групп, которые могли бы привести к конфликтам, поэтому каждый руководитель должен проводить работу как внутри группы, так и между группами. Основой профилактики конфликтов является изучение причин их возникновения, типологии конфликтного взаимодействия и способов их предупреждения.

На сегодняшний день конфликтологическая наука не располагает специальными исследованиями по вопросам типологии конфликтов в управлении организацией, тем не менее, в ряде работ, посвященных комплексному изучению конфликтов, данной проблеме отводится важная роль [24, с. 32].

Отношение руководителей к конфликтам в рабочих группах должно быть разным. Недопустимо все конфликты одинаково оценивать. Одни конфликты должны разрешаться немедленно, например, связанные с нарушением дисциплины. Другие конфликты требуют рационального анализа причин и выбора способа устранения. Но игнорировать конфликты, крайне опасно, так как они могут возникнуть с большей силой [32, с. 23].

В процессе деятельности организации случается, что отдельные рабочие группы начинают действовать таким образом, что это может привести к срывам сроков выполнения планов и управленческих решений.

В организациях любого типа конфликты возникают по разным поводам, без конфликтов не обходится ни одна сфера деятельности фирмы, в том числе и сфера управления персоналом. Практика функционирования различных организаций показала, что не существует таких способов и методов управления, которые защитили бы от необходимости работать в условиях конфликтов. Виной тому является сам человек с его индивидуальной мотивацией [35, с. 21].

В любой организации имеется большое число факторов, которые при определенных условиях могут привести к конфликтам не только между отдельными работниками, но и между целыми группами. В отдельных случаях повод для возникновения конфликта создает сам руководитель, если у него не недостаточно опыта по управлению персоналом. Но и сами подчиненные порой провоцируют конфликты, как сознательно, так и неосознанно. Любой конфликт не следует оставлять без внимания, поэтому важнейшей задачей в рамках организационной деятельности является умение прогнозировать возможности развития и последствий конфликтов любого рода. Общим требованием для всех руководителей является не уход от конфликта, а управление им [32, с. 53].

Остановимся на моделях типологии конфликтов сферы управления персоналом, которые могут быть использованы для анализа конфликтного взаимодействия в организациях сервисно-туристской отрасли. В конфликтологической литературе выделяется три основных типа моделей:

1) Межличностные конфликты или конфликты между субъектами взаимодействия;

2) Групповые конфликты или трудовые конфликты;

3) Организационно-управленческие конфликты.

Рассмотрим виды моделей конфликтов, приведя примеры использования моделей для изучения конфликтов в деятельности сервисной или туристской организации. К первому типу конфликтов относятся:

- конфликты между руководителем и подчиненным (подчиненными) или конфликты по вертикали;

- конфликты между сотрудниками организации или конфликты по горизонтали.

Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Очевидно, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Эти отношения характеризуются двумя сторонами - функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель - подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене «руководитель -- подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты [40, с. 131].

В.А. Розанова, проведя изучение управленческих конфликтов, получила любопытные данные: около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связано с их совместной деятельностью. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных -- июнь, а наиболее «конфликтные» -- май и январь. Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. Это достаточно распространенное явление в небольших фирмах, численный состав персонала которых невелик (до 10 человек). На отношения «прямой руководитель - подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% - на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близко взаимодействуют. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается [32, с. 34-35].

Второй тип конфликтов организационного управления также может быть использован для изучения конфликтного взаимодействия. В литературе отмечаются следующие виды:

-конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые): между рядовыми работниками; между руководителями и подчиненными; между работниками разной квалификации и возраста;

-конфликты между малыми группами (межгрупповые);

-конфликты между производственными группами и управленческим аппаратом;

-конфликты между совладельцами предприятий (организаций) [40, с. 147] .

В условиях частного предпринимательства особое значение приобретают групповые трудовые конфликты как разновидность социального конфликта. Трудовые конфликты - это столкновение интересов и мнений между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условия, содержание и организация труда и его оплаты) [32, с. 77]. Трудовые конфликты делятся на индивидуальные и коллективные, в зависимости от того, кто в них участвует. Предметом индивидуального трудового конфликта являются право на труд и соответствующие условия его реализации (трудовые споры между работником и работодателем). Под коллективным трудовым конфликтом понимаются неурегулированные разногласия между работником и работодателем по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключение, изменения и выполнение трудовых договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений [17, с. 41].

В целом, возникновение конфликтов второго типа приводит к разбалансированности деятельности организации, отрицательно сказываясь на результатах труда, но в то же время конструктивное разрешение подобных конфликтов приводит как к росту сплоченности команды, так и к росту производительности труда отдельных ее членов.

К третьему типу конфликтов исследователи относят организационно-управленческие конфликты, которые подразделяются на следующие виды:

-конфликты планирования, возникающие в результате нарушения тактического и оперативного планирования в системе управления персоналом, субъективизма и волюнтаризма руководства;

-конфликты организации, имеющие своим основанием нарушение постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями;

-конфликты мотивации, возникающие как следствие нарушения принципов мотивации и просчетов в подборе и расстановке кадров;

-конфликты контроля, являющиеся закономерным результатом нечеткости критериев контроля, неадекватности стиля управления персоналом конкретным условиям и ситуациям.

В целом, организационные конфликты возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов группы. Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. В этом случае условия возникновения конфликтов могут быть следующие:

-недостаточный уровень управленческого опыта руководителей, а также отсутствие специального образования;

-проблема мотивации для персонала организации не менее актуальна, хотя, по нашему мнению, достаточно легко решаема, если руководитель престанет акцентировать свое внимание на недостатке финансовых средств для обеспечения мотивации, а обратиться к проблеме формирования корпоративной культуры организации;

-ошибки при подборе и расстановке кадров, вследствие недостатка квалифицированного персонала на рынке труда для организаций. В этом случае необходимо более тщательно проводить отбор персонала при приеме на работу, уточнить и исправить содержание должностных инструкций, держать под контролем такой аспект кадрового менеджмента, как развитие персонала.

Приведенная типология конфликтов сферы управления персоналом в организациях показывает сложность и противоречивость возникающих конфликтов [40, с. 160].

Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:

-осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;

-понимание механизма развития конфликта как процесса;

-учение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:

-предупреждение конфликтов;

-разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму. Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения (рис. 10) [23, с. 131].

Рисунок 10 - Этапы управления конфликтом

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся:

-четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;

-использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях - введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.).

-установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений.

-разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений [37, с. 87].

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда [8, с. 77].

К межличностным методам управления конфликтом относятся:

- уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу. В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется.

При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее, уклонение, «уход», может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной.

- противоборство, конкуренция - это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.

В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление, в коллективе.

В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако, противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества.

Приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта.

В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения и коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа: «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и, в конце концов, это может привести к взрыву.

Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения.

- разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет непроигрышным.

Способность к компромиссу - это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае, скорее всего, проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом;

- разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Здесь вместо положения: «Я должен выиграть и поэтому я должен помешать тебе выиграть» - действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.

При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству [41, с. 50].

2.2 Анализ причин конфликтов на предприятии

Рассмотрим основные причины конфликтов в супермаркете «Пушкинский». Конфликты, возникающие на предприятии, относятся к следующим категориям (рис. 11)

Рисунок 11 - Категории конфликтов в трудовом коллективе супермаркета «Пушкинский»

Рассмотрим все указанные типы конфликтов на рассматриваемом предприятии.

1) Конфликты между подразделениями

Организация управления в супермаркете состоит из функционально обособленных подразделений: службы закупок (товаровед), бухгалтерии, службы продаж (администратор, менеджер торгового зала).

В рамках этих подразделений существует своя «система ценностей», определяемая локальными целями, «своей» внутренней системой оценки результатов, традициями компании, сложившейся практикой управления и пр. Вследствие различий в локальных целях между подразделениями организации зачастую возникают конфликты интересов.

Довольно часто в супермаркете «Пушкинский» возникают конфликты между отделом закупок и отделом продаж. Отдел закупок заинтересован в получении партионных скидок при закупке больших объемов продукции с ограниченным сроком хранения. Отдел продаж, учитывая возможные трудности и потери, связанные с продажей товаров, срок хранения которых подходит к концу или уже закончился, пытается снизить объемы закупок подобной продукции, поскольку ее продажа требует особого искусства.

Главная проблема: оторванность процесса закупок от реальной ситуации в супермаркете «Пушкинский». Закупки делают акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), но игнорируют стратегические аспекты управления ассортиментом.

2) Конфликты между работниками и работодателем

К директору супермаркета приходит линейный руководитель и заявляет, что один из его сотрудников абсолютно некомпетентен, не желает качественно и в срок выполнять свои обязанности. В качестве примеров руководитель приводит конкретные случаи из рабочего процесса.

Главная причина этого конфликта - понижение мотивации у сотрудника к выполняемой работе.

3) Межличностные конфликты

Межличностные конфликты возникают повсеместно. Приведем пример.

В супермаркет не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник (на должность кассира) - Дружинина Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая, закончившая экономический факультет. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников супермаркета и, в первую очередь старшего кассира, у которой есть дочь такого же возраста.

Старший кассир Коновалова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Дружининой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Коновалова И.Г. стала постоянно придираться к Дружининой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Дружининой встал вопрос: что делать и не уволится ли ей? Другие сотрудники внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию.

С целью выявления причин и последствий возникновения конфликтов в супермаркете «Пушкинский» был проведен социологический опрос трудового коллектива.