Внутренний PR как фактор совершенствования корпоративной культуры (на примере ЗАО "Ионесси")

54

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Внутренний PR как фактор совершенствования корпоративной культуры (на примере ЗАО «Ионесси»)

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

1.1 Понятие корпоративной культуры и ее типы

1.2 Характеристики сильной и слабой корпоративных культур

1.3 Особенности корпоративных культур современных российских организаций

2. ВНУТРЕННИЙ PR В ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1 Цели, задачи, инструменты и функции внутрикорпоративного PR

2.2 Построение эффективной системы внутрекорпоративного PR

2.3 Значение внутрикорпоративного PR для повышения корпоративной культуры

3. ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «ИОНЕССИ»

3.1 Организационная структура ЗАО «Ионесси»

3.2 Анализ корпоративной культуры в ЗАО «Ионесси»

3.3 Методы совершенствования корпоративной культуры в ЗАО "Ионесси"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Явление корпоративной культуры существовало всегда, независимо от того осознавали это, или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связанно с процессами, происходящими в цивилизованном обществе. Если вы хотите повысить эффективность организации, то недостаточно только усовершенствовать технологический процесс. То, что от психологической атмосферы и заинтересованности сотрудников в совокупной деятельности предприятия напрямую зависит успех компании, становится все более очевидным. Это обстоятельство и обусловило усиление интереса специалистов к проблемам корпоративной культуры.

Изменения, которые происходят сегодня в России - это не только трансформация экономики, но и трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как: дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями, такими как, участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организации XXI века. В России такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века. Многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации.

Трудно переоценить значение Public Relation в формировании культуры компании. Наши дни характерны особым и быстро возрастающим значением корпоративной культуры. Любое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которой является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе. В современной компании персонал является одним из наиболее ценных ресурсов, следовательно, построение отношений с персоналом - одна из приоритетных задач компании. Инструментом решения этой задачи является внутренний PR. В традиционном понимании задача Public Relation (PR) - построение привлекательного для внешних клиентов имиджа компании. Задача внутрикорпоративного (внутреннего) PR идентична, однако, направлен он на внутреннего клиента - на сотрудников компании. Эффективный внутренний PR является мощным "рычагом" повышения мотивированности и лояльности сотрудников, инструментом создания позитивной корпоративной культуры. Внутренний PR как часть системы эффективного управления подразумевает системную и по этапную работу по налаживанию обоюдного взаимопонимания во внутренней среде, между управляющими и управляемым, а также и во внешней среде между персоналом и общественностью. Создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа - от нее во многом зависит безопасность компании. Ведь «люди, болеющие за фирму, не нанесут ей вреда». С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются продать важные сведения. Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Создать корпоративную культуру директивно нельзя, нужно сделать так, чтобы каждый сотрудник гордился своей принадлежностью к организации.

Корпоративная культура как система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяет их поведение, характер жизнедеятельности организации. Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым ими решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что в свою очередь приводит к максимальной эффективности производственного процесса и к качественному улучшению деятельности предприятия в целом.

В последнее время повышенный интерес к корпоративной культуре возник вследствие нескольких факторов. Как ученые, так и консультанты в области бизнеса пришли к выводу о том, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на все производственные показатели компании. Это мнение сложилось в результате того, что 1) произошло изменение в характере и структуре организаций. Сегодняшний организационный мир значительно отличается от того, каким он был в начале 80-х, когда наблюдался лишь небольшой интерес к культуре организации. Все изменения в организационном мире указывают на важность не просто сильных корпоративных культур, а гибких, способных приспосабливаться к новым условиям. При этом часто второе качество оказывается важнее первого. 2) Исследования показали, что политика всех процветающих компаний, которые хорошо знают свое дело и имеют ясные цели и четко выраженные принципы, обязательно включает в себя представления о корпоративной культуре как залоге успеха организации. 3) Появились количественные, эмпирические свидетельства связи между культурой организации и ее производственными показателями.

Носителями корпоративной культуры выступают люди. Однако в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников. Конечно, корпоративная культура не является единственной составляющей успеха, но является ключевым компонентом на пути к успеху, и именно это до недавнего времени совсем не принималось во внимание.

Степень изученности проблемы

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. В основном теоретические материалы по основам и способам формирования корпоративной культуры можно обнаружить в профессиональных изданиях по менеджменту, маркетингу, консалтингу, управлению персоналом и PR.

В данном случае можно опираться на общую теорию, так, например, существует литература в целом о корпоративной культуре и PR. Наиболее известные авторы: Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR . М.: «МарТ», 2003г. , Тесакова Н.В. Миссия и корпоративный кодекс. М.: РИП-холдинг, Академия рекламы, 2004г. , Логвинов А.М., Почепцов Г.Г., Малинин Е.Д., Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М: «Логос», 2002г., Федотова Л.Н. Паблик рилейшнз и общественное мнение. СПб: «Питер»,2003г., Демин Ю. М. Бизнес PR. М.: «Наука», 2003г., Спивак В.А., Кибанов А.Я., Уткин Э.А, Ядов В.А. Работы посвящены организационной культуре, ее структуре, методам формирования корпоративной культуры. Так же, в данной работе использовалась литература по «Психологии и этике менеджмента и бизнеса» под авторством Семенова А.К. и Масловой Е.Л., «Психологии и этике делового общения», «Управлению персоналом» (учебник для вузов под ред. Базарова Т.Ю.), в которых рассматриваются проблемы взаимоотношений между сотрудниками, между руководством и подчинением в рабочем коллективе. Основная часть этих источников рассматривает сам феномен корпоративной культуры, уделяя при этом много внимания ее структуре и особенностям формирования.

В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях: М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Э. Шейн, В. Оучи, К. Камерон, Р. Куин, А. Кеннеди, П. Харрис, Р. Фрост, Т. Петерс, внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры.

В основном, теоретические выкладки по основам формирования корпоративной культуры можно обнаружить в профессиональных изданиях по PR, менеджменту и маркетингу: «Советник», «Сообщение», «PR в России», «Компаньон-Стратегии», «Новый компаньон», «Секрет фирмы», «Маркетолог»; в материалах глобальной сети Интернет: электронный журнал «Психология и бизнес он-лайн»: www.psycho.ru, сайты, посвящённые пиар: http://rashidovich.chat.ru/; http://www.ycnex.ru/; http://www.sostav.ru/, материалы международного пресс-клуба: http://www.pr-club.com/PR_Lib/PR_Rabots.shtml; ресурсы электронных библиотек: http://www.i-u.ru/biblio/default.aspx, http://www.createbrand.ru/biblio/.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура на предприятии ЗАО «Ионесси».

Предметом исследования - внутренний PR как фактор формирования корпоративной культуры.

Цель исследования

Цель данного исследования - проанализировать существующий внутрикорпоративный PR на предприятии и определить его эффективность как средства формирования корпоративной культуры. Исходя из данной цели, необходимо решить следующие задачи:

· рассмотреть теоретические основы внутреннего PR в организациях: определить его цели, задачи, функции, структуру и каналы распространения;

· проанализировать общие понятия и структуру корпоративной культуры, а также способы ее формирования;

· выделить типологию корпоративных культур на предприятиях;

· обозначить характеристики сильной и слабой корпоративных культур и факторов, способствующих поддержанию сильной корпоративной культуры;

· рассмотреть особенности корпоративной культуры современных российских организаций.

· проанализировать существующую в ЗАО «Ионесси» корпоративную культуру,

· проанализировать структуру предприятия, его историю и элементы существующего внутреннего PR;

· разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в ЗАО «Ионесси»;

Методологическая основа исследования

Данное исследование опирается на труды зарубежных и российских авторов в области корпоративной культуры и внутреннего PR. Основой работы послужили теоретические материалы по основам и способам формирования корпоративной культуры в профессиональных изданиях по менеджменту, маркетингу, консалтингу, управлению персоналом и PR.

При выполнении работы использовались методы: традиционный анализ литературы, вторичный анализ социологических данных; личное наблюдение, интервьюирование и анкетирование. Последнее проводилось с целью изучения существующей корпоративной культуры предприятия. Исследование проводилось в течение 2 месяцев (декабрь 2005 - январь 2006) на предприятии ЗАО «Ионесси», при непосредственном участии и содействии сотрудников данного предприятия Данные обрабатывались с помощью программы SPSS.

Гипотеза исследования. Для построения сильной корпоративной культуры необходимо наличие эффективной системы внутреннего PR, отвечающей целям и задачам организации.

1. корпоративная культура

1.1 Понятие корпоративной культуры и ее типы

В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно “верного” толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Сегодня понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» очень часто используются авторами многих исследований, учебников и учебных пособий как синонимы. Во многих случаях, не предусматривающих особо «тонкого», глубинного рассмотрения этих понятий, такой подход, считаем мы, вполне оправданным. Хотя, очевидно, есть между этими вариантами понятий различия на коннотативном уровне. Наряду с этим, Могутнова Н.Н. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие и подходы//СОЦИС, 2005г.№ 4. С.132-133. выделяет четыре точки зрения различных ученых на корпоративную культуру:

1) Корпоративная культура тождественна организационной культуре (О.С. Виханский, С.В. Иванов, Л.В. Карташова, Е.Д. Малинин, В.А. Спивак);

2) Корпоративная культура - это часть организационной культуры (Л.Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер);

3)Корпоративная культура - это культура больших производственных организаций;

4) Корпоративная и организационная культура - это самостоятельные феномены, у них есть общие и отличительные признаки;

Для конкретизации данных понятий в первую очередь необходимо определить, что такое корпорация и корпоративность.

Как правило, под "корпоративностью" понимают промышленное или финансовое объединение. Однако, понятие "корпоративности" следует рассматривать шире, так как под категорию корпорацию попадают не только компании и фирмы, но и любые социальные группы. В этом плане показательно определение значения слова "корпорация" в толковом Словаре русского языка С. И. Ожегова: "объединенная группа, круг лиц одной профессии, одного сословия и т.п.". Таким образом, понятие "корпорация" в своем широком значении можно трактовать как "совокупность индивидов, взаимодействующих определенным образом на основе разделяемых ожиданий каждого члена группы в отношении других", с соответствующим набором устойчивых признаков, как-то: наличие общих интересов, социального контроля, устойчивость, организованность, сложившаяся внутренняя структура.

Попытка разделить понятия корпоративной и организационной культур была предпринята известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Его определение корпоративной культуры квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная - это культура «интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии» Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998г. - С. 25-26. Такова общая концепция разделения корпоративной и организационной культур. Более широкое определение корпоративной культуры, хотя и не совсем полное, так как в нем не точно указан источник возникновения данного феномена, звучит следующим образом.

«Корпоративная культура -- сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях» Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998г. С. 85

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Корпоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

«Корпоративная культура - это стратегические цели, ценности и ценностные ориентации; а также организационные структуры, которые обеспечивают их единство, развитие и осуществление на практике» (начальник отдела подготовки повышения квалификации персонала, Управление по работе с персоналом, "Сбербанк России")www.amr.ru. Ассоциация менеджеров. Экспертное ежегодное совещание «Корпоративная культура, инновации и управление изменениями». 2003г. . В словосочетании "корпоративная культура" первичным является слово "культура". Это слово характеризует всю среду существования компании. В основе культуры лежит философия компании, задаваемая при ее рождении. Затем идет набор целей и ценностей, которые должны быть разделяемы всеми сотрудниками, и на которые можно влиять. Верхний круг - внешние проявления культуры - отношения в коллективе, логотипы, корпоративные праздники и прочее.

Корпоративную культуру можно рассматривать еще и как систему взаимодействия, потому что от того, каким образом в компании распределяются поощрения и наказания, зависит, каким образом это транслируется. С другой стороны, «корпоративная культура является инструментом, который позволяет обеспечить эффективность бизнес-процесса» (Алексей Водяной, Директор по персоналу, ТД "Дионис Клуб МСК", главный психолог Управления по работе с персоналом, "Сбербанк России"). Корпоративная культура способствует оптимизации деловых взаимодействий; она определяет способы общения между сотрудниками и способы построения внутренних отношений. На определенном уровне развития способов взаимодействия в компании корпоративная культура может определять также инновационные элементы.

Таким образом, среди множества подходов к определению корпоративной культуры, она рассматривается, прежде всего, как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т.д. В русле такого подхода находится определение организационной культуры, данное французскими социологами С. Мишоном и П.Штерном. “Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта”. В соответствии с этим подходом следует отметить, что культура организации находится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов и образцов поведения всего общества.

Таким образом, в зависимости от того, под каким ракурсом мы рассматриваем корпоративную культуру, она может выступать и в качестве системы ценностей, и как механизм взаимодействия элементов организации. Но в любом случае корпоративная культура определяет характер взаимоотношений внутри организации между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, а также формирует их отношение к деятельности компании, являющееся основой внутреннего имиджа. Авторы большинства книг по корпоративной культуре сходятся во мнении, что главным результатом в этой области является изменение отношения сотрудника к компании, в которой он работает.

Корпоративная культура не просто определяет способы построения отношений между сотрудниками организации, между клиентами организации и ее работниками. Она может быть также своего рода рекомендацией, сводом правил, предлагаемом компанией своим сотрудникам, это своего рода идеологическое пространство, которое формирует у сотрудников организации определенные поведенческие установки. Определить, на каком уровне развития находится культура в компании, можно при взгляде на людей, которые в ней работают. Именно они задают общую атмосферу, тональность деятельности организации, которая отличает ее от других, ей подобных. Поэтому, для достижения того имиджа, который был бы наиболее предпочтительным организации, необходимо уделять повышенное внимание формированию и поддержанию корпоративной культуры. Когда общество смотрит на компанию как на организацию, в которой грамотно развита корпоративная культура, она становится интересной и для потенциальных сотрудников, и для партнеров.

Э. Шейн Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2002г. С.35-43 предложил рассматривать культуру организации по трем уровням:

- первый уровень «поверхностный» или «символический» (включает видимые внешние факты, как применяемая архитектура, использование пространства и времени, язык - все то, что можно фиксировать в наблюдении, ощущать, запоминать);

- второй уровень - «подповерхностный» (изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке);

- третий уровень - «глубинный» (включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этих аспектах. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие культуру организации);

Также, можно говорить о делении корпоративной культуры на субъективную и объективнуюСпивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер. 2001 г. С. 179-180. . Субъективная корпоративная культура проистекает из разделяемых сотрудниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включается и символика. Объективная корпоративная культура связывается обычно с физическим окружением, создаваемым в организации, соответствующими вещными символами: зданиями, оборудованием, цветовыми решениями и тд.

Тип корпоративной культуры, зависит в первую очередь от того, какой тип лидерства принят в данной организации, что является источником власти, насколько стабильна социальная, политическая, экономическая ситуация и каково функциональное распределение ролей в организации. По этому критерию Ч.Ханди Бодди Д. Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999г. С. 548-550, американский социолог, предложивший данную типологию, выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения).

В зависимости от этого выделяют следующие культуры Радугин А.А. Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995г. С. 110.

"Культура власти" (“культура Зевса”) - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение, в чем заключается ее главное преимущество. Такой тип культуры наиболее часто встречается в крупных развитых компаниях, занимающих прочные позиции на рынках.

"Ролевая культура" («культура Аполлона») - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

"Культура задачи" (“культура Афины”) - данный вид культуры ориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

"Культура личности" (“культура Диониса”) - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Различия данных культур более наглядно представлены в таблице 1.1.

внутрикорпоративный культура

Тип культуры	Основа системы власти	Процесс принятия решения	Тип лидера
Культура власти	Сила ресурсов, сила личности	Решения принимаются быстро, в результате баланса влияний	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе
Ролевая культура	Сила положения. К силе личности относится с неодобрением. Влияние регулируется правилами и положением.	Формализованные решения принимаются наверху	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли
Культура задачи	Сила специалиста, эксперта. Важнее командный дух, а не индивидуальный результат	Решения принимаются на групповом уровне	Координатор компетентных исполнителей, должен уметь оценивать по результатам, регулировать взаимоотношения
Культура личности	Сила личности, сила специалиста, влияние распределено поровну	Формализация и процедуры отсутствуют	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы

Таблица 1.

Кроме этой типологии корпоративных культур можно выделить еще одну, например, в работе К. Камерона и Р. Куинна Камерон К.С., Куинн Р.И. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Питер, 2001г. С.224. построена типология культур согласно которой существует четыре главных типа культуры: иерархическая, рыночная, клановая, адхократическая.: иерархическая, рыночная, адхократическая и клановая.

Наиболее зрелой, прошедшей проверку временем является иерархическая культура, возникшая еще в период промышленной революции XIX века. Ей присуща бюрократическая жесткость, обеспечивающая рентабельный, стабильный, предсказуемый выпуск продукции. Деятельность организации поддерживает централизованная система управления с четким распределением полномочий, стандартизированными правилами и процедурами, развитыми механизмами учета и контроля. В условиях достаточно стабильной внешней среды такая модель работает весьма эффективно.

Рыночная культура достигла расцвета в середине XX века. Ей присуща ориентация на результат, прибыльность, конкурентоспособность предполагает достаточно агрессивное поведение компании, высокую динамичность, ориентацию на клиента. Поэтому на посту руководителей таких компаний наиболее успешными оказываются уверенные в себе хозяева, любящие побеждать.

Клановая форма характеризует организации семейного типа. С внешним окружением проще справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников - на этой основе строится вся деятельность компании. Потребителей стараются воспринимать как партнеров, культивируется преданность делу и организации. Высший менеджмент легко делегирует полномочия наемным работникам и облегчает условия их участия в бизнесе (пожизненная занятость, владение акциями).

Самый молодой и наиболее перспективный тип корпоративной культуры - адхократический (от латинского ad hoc - по случаю), сформировавшийся в информационную эпоху. В быстро меняющемся мире именно такой тип культуры обеспечивает эффективную работу компаний, особенно ориентированных на интеллектуальные услуги и выпуск высокотехнологичной продукции. Внутренняя организация таких структур, функционирующих порой по принципу временных коллективов, созданных под конкретный проект, допускает элементы анархии, в них отсутствует жесткая формализация, зато ценятся профессионализм и новаторство.

Разумеется, ни одна культура не присутствует в организации в чистом виде. Как правило, результирующая организационная культура - это смесь всех четырех типов, перемешанных в той или иной пропорции в зависимости от характера деятельности компании. Можно говорить лишь о культурной доминанте организации.

Каждому типу культуры соответствует определенный тип лидера и критерии эффективности. Схематично это можно выразить следующим образом Логвинов А.М. «Организационная культура работников промышленного предприятия в 70-90 годы ХХ века», Красноярск, «Поликом». 2003г. С.232-234:

Тип культуры	Тип лидера	Критерии эффективности	Основная идея
Иерархическая	Координатор, наставник, Организатор	Рентабельность, своевременность	Контроль способствует рентабельности
Клановая	Пособник, воспитатель, родитель	Сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов	Участие укрепляет преданность делу
Рыночная	Жесткий надсмотрщик, соперник, производитель	Рыночная доля, достижение цели, поражение конкурентов	Конкуренция способствует продуктивности
Адхократическая	Новатор, предприниматель, провидец	Результат на передовом рубеже, творчество, рост	Новаторство вынашивает новые ресурсы

Таблица 2

Определение типа корпоративной культуры организации является необходимым условием для анализа ее философии, являющейся основой формирования специфических культурных ценностей организации.

Философия организации включает в себя этические принципы, лежащие в основе мышления и деятельности руководства этой фирмы. Формирование ключевых принципов деятельности предприятия имеет своей главной целью создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его определенный образ, или имидж. Эти принципы провозглашаются в речах основателей компаний, разного рода информационных документах, включая и рекламные ролики, вывески и т.д. Эти принципы, объединенные в систему, определяются как "кредо" предприятия. Если организация решила придерживаться в своей деятельности подобных принципов, то для претворения их в жизнь необходимо иметь в виду следующее:

1. Руководитель предприятия должен изо дня в день выполнять требования, вытекающие из философии организации, показывая этим личный пример.

2. Философия организации должна стать неотъемлемой частью стиля руководства, только тогда можно мотивировать сотрудников в русле этой философии.

3. Избранная философия должна сначала стать реальностью внутри предприятия, и только затем ее можно переносить во внешнюю среду.

4. Философия организации должна преподноситься потребителям и партнерам под лозунгом: "Таковы принципы, по которым мы работаем. Оценивайте нас по ним!" Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. М.: Экономика, 1993г. С. 26-28

Культура и философия компании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролирует социальные процессы, осуществляющиеся в виде выполнения определенных профессиональных обязанностей. Наряду с организацией системы доставки и выработки реалистической концепции услуг, культура и философия компании являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности и поддержания позитивного внутреннего имиджа организации.

Философия организации является одним из элементов корпоративной культуры наряду с другими основными принципами деятельности организации, выраженных в официальных документах, корпоративном поведении и дизайне. Эти принципы содержат в себе ценности организации, которые принято делить на три группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем.Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998 г. С. 35. То, какие ценности для организации положительные, а какие - отрицательные определяется через то, насколько они соответствуют миссии и способствуют достижению целей организации. Очевидно, что для успешного функционирования организации и для создания и поддержания позитивного внутреннего имиджа, необходимо транслировать идеи, поддерживающие положительные ценности компании, а относящиеся к отрицательным - искоренять. Для этого необходимо воспользоваться инструментами информационного влияния.

1.2 Характеристики сильной и слабой корпоративных культур

В свое время ведущий специалист по менеджменту П. Друкер отметил: исторические успехи нации определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство организации сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Концепция сильной корпоративной культуры включает следующее Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. С. 63:

· Признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека.

Развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствия изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;

· Работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают;

· Личность работника, т.е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач.

Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;

· Интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности.

Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание.

Сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданны им, тем сильнее корпоративная культура. И соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации. Религиозные, культовые организации, японские компании - это примеры структур с сильной корпоративной культурой.

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие. М.: Логос, 2002 г. С. 183.:

· Слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух)

· Удовлетворение работой и гордость за ее результаты

· Преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам

· Высокая требовательность к качеству труда

· Готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, и желание покинуть такую организацию у работников пропадает. Сильная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации. Высокая степень формальной структуризации в организации создает предсказуемость, порядок и постоянство - сильная корпоративная культура добивается того же без развитых бюрократических структур и множества письменных документов. Чем сильнее культура, тем меньше заботится руководство организации о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением подчиненных. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят корпоративную культуру своей организации.

Успешные организации имеют сильную и монолитную корпоративную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей организацией и совместно стремясь к достижению единой цели. Менее процветающие организации имеют слабую корпоративную культуру, при которой сотрудники разобщены, их преданность организации, в которой они работают, минимальна, и работают они в основном ради денег. Культура организации влияет на ее политику, принимаемые решения, все виды деятельности, а следовательно, и на итоговый успех.

Признаков слабой корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них Блэк К. Конкретный и конкурентный PR. - М, 2004. С. 56-59.

· Наличие слухов, сплетен подрывающих авторитет предприятия не только у его работников, но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие предприятия, т.к. любые нововведения и управленческие решения членами коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.

· Наличие высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников официально уволившихся с предприятия, чье увольнение соответственно КЗоТу зафиксировано документально.

· Наличие умственной текучести кадров, т.е. наличие на предприятии сотрудников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее.

Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д. Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том «как хорошо на других предприятиях», «как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию», «нужно уходить с этого завода/фирмы, здесь улучшений не будет» и т.д Никоненко А. Методы формирования корпоративной культуры//Персонал. 2003г. №3. С. 79.. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.

· Наличие недоверия руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников предприятия.

Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого предприятия не способствуют его развитию и процветанию.

Для анализа и выявления возможных мест локализации причин отрицательной направленности корпоративной культуры необходимо изучение основных ее факторов, а именно Чумиков А.Н. Связи с общественностью. М., 2000. С. 87-93:

· отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;

· системы коммуникаций внутри предприятия;

· управленческой культуры предприятия;

· господствующих на предприятии мотивации и морали.

В том случае, если имеет место отрицательная направленность корпоративной культуры и не предпринимаются никакие действия по ее изменению, негативные последствия этой направленности будут постепенно, незаметно нарастать (т.к. имеют способность прогрессировать) и не позволят предприятию в дальнейшем достигнуть высоких результатов.

Важность сильной корпоративной культуры для успешного функционирования организации сегодня признана во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающих одну фирму от другой.

Из слабой корпоративной культуры можно сформировать сильную, путем создания и развития ритуалов, церемоний, обрядов и других атрибутов в поддержку культурных ценностей, которые высшее руководство организации хотело бы воспитать у своих сотрудников.

Для достижения максимальных результатов деятельности организация должна стремиться к укреплению своей корпоративной культуры, к превращению слабой культуры в сильную.

Однако когда организация уже создана, ее культура также закреплена. И если организация имеет сильную корпоративную культуру, то ее, безусловно, необходимо поддерживать.

В решении задачи поддержания сформировавшейся сильной корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора Паблик рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Экмос. 1999 г. С. 103.:

1. Отбор персонала.

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает намного больше, чем один кандидат на должность. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с культурой данной организации и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора кандидаты получают полную и достоверную информацию об организации, в которой они хотели бы работать. Поэтому бывает так, что кандидат, узнав о том, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями данной организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствия с требованиями данной организации, а с другой, организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена.

Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников (научной литературы, мнения профессионалов, экспертов и тд.), вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они фактически добиваются формирования своей версии корпоративной культуры, и, как правило, сами подбирают и готовят руководителей среднего звена, способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач организации наилучшим образом.

Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является, своего рода образцом морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.

Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений:

· Техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы)

· Концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем)

· Психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основной деятельностью менеджера)

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям организации необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок - последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, что ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение, или недовольство. Если работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения - работник не получил поддержки. Если работа выполнена не так, как ее следовало выполнить, а менеджер не высказал недовольства, работник не получил сведений как эта работа должна быть выполнена в соответствии с нормами данной организации. И только в том случае, если менеджер правильно отреагировал на выполнение задачи, работник получил представление о том, что принято в данной организации и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок - последствие» у нового члена организации закрепляется представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у работника требуемое для организации восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей и представлений.

3. Методы, которые помогают адаптироваться новым работникам к организационному окружению (социализация) Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе. М.: Логос. 2044 г. С. 109-111

Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с корпоративной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому в большинстве организаций принимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к культуре организации. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в следующих ситуациях, вызывающих удивление новичка: неясных, двусмысленных или неординарных; искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре. В последнем случае речь идет о программах ориентации, или тренингах, которые компания устраивает для новичков, предназначенные помочь ему представить реальную картину жизни организации и, в частности, его производственной деятельности, заранее или вскоре после вступления в новую организацию.

В организациях обычно проводятся и другие программы ориентации, и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемы, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. Более полезной и ценной для новых сотрудников является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новый сотрудник и тем более значимой будет являться для него полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию - самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те работники, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать не желательными для данной организации, что в последствии приводит к увольнению. Организация продолжает процесс социализации своих сотрудников, хотя и не так явно и интенсивно, на протяжении всей их работы в организации, что способствует поддержанию и укреплению ее корпоративной культуры. Социализация проходит несколько ступеней:

На предварительной стадии (до фактического вступления на работу в организацию) новый работник получает представление об организации, чтобы придти в нее с установившимся набором ценностей, отношений и ожиданий. Эта стадия обычно выходит за рамки конкретной работы или должности. Кандидат получает представление об организации в целом, а также о типе сотрудников, что составляет основу организации.

На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы в организации и сравнивает ее со своими ожиданиями. Если его ожидания более или менее оправдались, эта стадия просто подтверждает полученные ранее представления. Если ожидания и реальность расходятся, новый работник проходит через этап социализации, который вытеснит предыдущие представления и заменит их новыми в соответствии с принятыми в организации. В крайнем случае, новый сотрудник будет полностью разочарован и уволится. Тщательно разработанный процесс отбора сотрудников обычно не допускает этого.

И, наконец, на стадии «метаморфозы» работник должен разрешить любые проблемы, возникающие на предыдущих стадиях. Процесс социализации в целом завершился и произошла метаморфоза, когда новые сотрудники чувствуют себя легко и комфортно на новой работе в новой организации Скот М. Катлип, Аллен Х. Сентер, Глен М. Брум. Паблик Рилейшнз. Теория и практика. М., СП., Киев: Вильямс, 2000. С. 241.. Они усвоили все нормы корпоративной и групповой культуры, уверенны в себе и понимают, что обладают необходимой компетенцией для выполнения работы. Они чувствуют, что коллеги их приняли и относятся к ним с доверием и уважением. Они понимают всю структуру организации, правила, процедуры и принятые в организации практики. Они знают по каким критериям оценивается их работа.