Внутренний PR как фактор совершенствования корпоративной культуры (на примере ЗАО "Ионесси")

1.3 Особенности корпоративных культур современных российских организаций

Современный подход к культуре предпринимательства базируется на моделях стран с развитой рыночной экономикой, где основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами культуры. Но такой взгляд не вполне адекватен российской действительности, где сильны различия в экономических, политических, правовых и других условиях существования предпринимательства, внутренней и внешней среды предприятий.

Корпоративная культура многих российских промышленных предприятий и государственных учреждений была сформирована в советский период - когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики. Это привело к тому, что рядовые служащие и рабочие основных подразделений в настоящий момент мыслят в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. Ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах предприятия у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам организации.

С другой стороны, менеджеры нового поколения, пришедшие в компанию уже после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., обычно привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса и управления текущими делами. Однако не все из предлагаемых ими новых инициатив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди остальных сотрудников компании.

Кроме этого, многие подобные предприятия входят сегодня в состав более крупных организаций, и обычно у руководства управляющей компании существует свое видение желаемой корпоративной культуры в подчиненных организациях, которая должна связывать между собой все компании/подразделения, входящие в группу. Это является еще одним значимым фактором, влияющим на корпоративную культуру таких предприятий в настоящий момент.

В результате текущая культура современных российских промышленных предприятий и государственных учреждений зачастую не только не способствует реализации целей организации и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых факторов.

Агентством маркетинговых коммуникаций "Nextep Promotion" и Агентством коммуникационного менеджмента "Принцип PR" были проведены исследования Исяев Н.И.Корпоративная культура современного российского бизнеса. //www. nextep.ru. 2005г. 6 декабря., целью которых являлось изучение корпоративной культуры современного российского бизнеса. Исследование проводилось методом анкетного опроса. Анкета включала около 100 содержательных вопросов, всего было распространено около 250 анкет. В исследовании приняли участие представители 45 российских компаний.

Главный вывод по результатам исследования: российский бизнес уже сформировал или вскоре сформирует свою, особую корпоративную культуру. Более половины представителей российских компаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной. Что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия.

· Корпоративная культура - это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания - 67,4% Корпоративная культура - это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании - 25,6%.

Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять все большее внимание развитию корпоративной культуры.

Чем же определяется облик формируемой российской корпоративной культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе ее развития. "Западная" модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса - сопоставимое с влиянием, оказываемым на нее всеми предшествующими периодами организационного развития в России.

Одновременно происходит адаптация "западной" модели к российским реалиям, и, судя по всему, это не только не снижает, а наоборот, повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.

Следует отметить, что исходные матрицы, закрепленные в стереотипах "типичной российской" и "типичной западной" культур, по мнению опрошенных, диаметрально отличаются друг от друга. Главным отличием является ориентация на власть в первом случае в противовес ориентации на задачу во втором.

Главным достоинством типично "российской" культуры опрошенные считают ее гибкость, адаптивность. В результате взаимного влияния формируется действительно особая корпоративная культура. 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на "западную", ни на традиционную "российскую" модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, - попытка создать культуру, сходную с "западной" моделью по упорядоченности, но более гуманную - культуру "с человеческим лицом".

Следует также отметить, что на сегодняшний день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно ее идеологической составляющей - свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит еще немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.

В связи с этим возникает необходимость анализа корпоративной культуры и сопоставления полученных результатов с желаемыми, которые будут наиболее эффективно служить выполнению общей миссии и частных целей организации. Для анализа корпоративной культуры конкретной организации необходимо в первую очередь определить, к какому типу она принадлежит.

2. Внутренний PR в организациях

2.1 Цели, задачи, инструменты и функции внутрикорпоративного PR

Согласно классическому определению, автором которого является Сэм Блэк, PR Блэк Сэм. Введение в паблик рилейшнз. Ростов н/Д: «Феникс», 1998. С. 15 (связи с общественностью) - это искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности. Если исходить из определения PR, данного прародителем этой науки Рексом Харлоу, то PR - это управленческая функция, направленная на установление и поддержание взаимовыгодных отношений между организацией и общественностью, от которой зависит ее успех или, наоборот, неудача. Правильно выстроенные коммуникации с целевыми группами общественности позволяют организации не только создать позитивный имидж компании, но и добиться максимального эффекта от деятельности. Рассматривая целевые группы общественности, мы зачастую забываем, что помимо таких важных групп, как потребители, клиенты, акционеры, конкуренты, СМИ, органы власти, существует и еще одна общность, чье отношение к деятельности компании может стать буквально решающим для успеха всей ее деятельности. Это сотрудники компании. Доказано, что потери компаний от нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных СМИ. Тем не менее, в современной российской практике лишь немногие компании ведут осознанную работу по установлению благоприятных коммуникаций со своим персоналом. Целью внутреннего PR являются развитие эффективной коммуникации с внутренней аудиторией, создание и укрепление корпоративной культуры и лояльности сотрудников к организации.

Не более 15 % российских компаний Мальков Дмитрий. «В настоящее время на первый план в управлении фирмой выходит работа с репутацией». «Экономика и Жизнь. Сибирь» Красноярск. 2002г. 31 октября. последовательно и успешно занимаются внутренним PR - выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании.

Действительно работающий внутренний PR - это комплексная деятельность, в которой могут быть использованы самые разные инструменты. Главное - соответствие целям, которых компания стремится достигнуть, выстраивая систему взаимоотношений со своей внутренней аудиторией. Внутренний PR призван повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности.

Основными целями внутреннего PR являются Несмеева Анна. Ценности внутреннего Pr.// www.psycho.ru. 2004г. 22 ноября :

· выстраивание корпоративных коммуникаций;

· формирование и совершенствование корпоративной культуры;

· укрепление лояльности персонала.

К главным задачам внутреннего PR относятся То же:

· формирование единого информационного пространства;

· преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания

· получение обратной связи от персонала компании;

· демонстрация "открытости" руководства;

· разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;

· формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании.

Для решения поставленных задач необходимо ответить на один ключевой вопрос. При отсутствии каких факторов лояльность людей к фирме невозможна? Их, как показывает практика, совсем немного, а доминируют только три:

· объективная оценка результатов работы сотрудника,

· признание его заслуг руководством и коллегами,

· возможность проявить инициативу.

Правда, приоритеты в этой области меняются, и не только в различных видах бизнеса и структурах, но даже в разных подразделениях одной компании. Так, например, в подразделениях авиакомпании, отвечающих за безопасность полетов, никакая инициатива естественно приветствоваться не может, зато в отделе маркетинга это ключевой элемент корпоративной культуры. А вот страховой и риэлторский бизнес практически целиком строится на инициативе.

В конечном итоге, внутренний PR, как и внешний, направлен на достижение главной цели любой организации - обеспечение стабильного успеха на рынке. Создание комфортной внутренней среды способствует формированию "корпоративного братства", объединенного одной целью - работать на благо компании. При этом, в сознании каждого работника закрепляется формула "Успех компании - мой успех".

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы Демин Ю. М. Бизнес PR. М.:«Наука», 2003г. С.82.:

· информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения, иная печатная продукция, предназначенная для внутреннего распространения: поздравления, соболезнования, индивидуальная переписка, копии и выписки из официальных документов (репринты), отчеты и др.;);

· аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала);

· коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования, выступления руководства, устные сообщения руководства, оглашение приказов руководства и т. д.);

· организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п. ).

Еще одним важным инструментом внутреннего PR Мальцев Александр. Внутренний сбой. Шесть ошибок внутреннего PR. //www.prlink.ru. 2004г. 12 октября. компании становятся инструменты своего рода социального блока, включающего антикризисные программы для сотрудников фирмы (создание комфортных условий для работы и обеспечение возможности эмоциональной разгрузки: удобные рабочие места, столовая, спортзал и т.д.). К этому же направлению относятся социальные программы фирмы и материальное поощрение отличившихся сотрудников (создание четкой системы поощрения с обозначением критериев и результатов; организация отдыха для детей сотрудников; кредиты, ссуды, путевки со скидками для работников фирмы и т. д.).

В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками компании. Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях, истории развития и становления предприятия, о наиболее отличившихся сотрудниках и их достижениях, о том, какие памятные даты существуют и отмечаются на предприятии и тд. Обычно в каждой более или менее крупной, уважающей себя организации, существует музей, где собраны награды сотрудников и другие предметы гордости предприятия/учреждения, экспонаты, демонстрирующие историю зарождения и развития компании и т.д., поэтому ознакомительные лекции для новых сотрудников организуются именно здесь. Это будет особенно эффективно, если такие лекции проведет один из старейших работников организации/предприятия, который может рассказать о корпоративных мифах и ценностях намного больше, чем экспонаты музея.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные promotion-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь - от сотрудников к руководству не работает.

Кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников желательно, чтобы в компании были выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании, не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Основные составляющие внутрикорпоративного PR Мамонтов Андрей. 7 проблем PR. №2. //www.advertology.ru . 2002 г. 22 декабря.:

1. Корпоративная мифология. Она включает в себя:

· миссию,

· философию компании,

· общую инструкцию по управлению компанией (описание основных правил поведения в компании),

· ключевые факты о роли и положении компании на рынке, отношении к конкурентам и т.д.

Это нужно для того, чтобы: во-первых, когда все сформулировано, работники получают представление о том, что им отвечать на вопросы о компании, в которой они работают. Во-вторых, это первоначальная информация для новых работников. Это не только помощь в определении, как им вести себя в новой компании, они фактически начинают действовать в соответствии с корпоративной культурой.

2. Внутрикорпоративные коммуникации (формальные)

· стандартизация формальных коммуникационных процессов (приказы, документы взаимодействия между отделами и подразделениями и т.п.)

· корпоративная периодика в любом ее виде (бумажный, электронный, бюллетень, газета, журнал).

3. Внутрикорпоративные мероприятия и стимулирование персонала

· корпоративные традиции (совместные праздники, дни рождения и т.п.),

· корпоративные праздники (вечеринки), конкурсы для сотрудников

Даже если руководством принимается решение о том, что компании необходим внутренний PR, необходимо помнить, что сам по себе (как отдельный процесс) он существовать не может. И все попытки проводить отдельные мероприятия и акции, вне общего информационного поля компании, обречены на провал.

Считается, что типичная проблема внутреннего PR, особенно в крупных компаниях, - недостаточная информированность персонала Мальков Дмитрий. В настоящее время на первый план в управлении фирмой выходит работа с репутацией. «Экономика и Жизнь. Сибирь» Красноярск. 2002г. 31 октября. . Следствия - отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. По мнению практиков, разгадка кроется в отсутствии четкой связи между реально проводимыми мероприятиями и фундаментом системы - корпоративной философией. Строго говоря, дело не в недостатке информации, а в ее несоответствии значимым факторам. Люди хотят знать не обо всем. Но они всегда желают знать о целях фирмы, о том как отнесутся к их инициативе, о своем вознаграждении и о возможностях профессионального роста. Обычно хотя бы один названный пункт отсутствует во внутрифирменном информационном меню.

Нужная информация рождает доверие персонала, а оно облегчает проведение в жизнь непопулярных или неоднозначных решений. Многие компании ощутили это во время кризиса. Так в одном из изданий был приведен случай хорошо иллюстрирующий позитивную работу "пиарщиков". В "Ингосстрахе", когда стало ясно, что избежать сокращений не удастся, менеджеры среднего звена сами предложили снизить им зарплату, чтобы предотвратить масштабные увольнения.

Другим, часто встречающимся просчетом специалистов PR, является отсутствие реакции на слухи и мифы, которые вредят репутации компании, ее лидеру или брэндам. Много важной информации вращается на уровне слухов и доходит до сотрудников в искаженном виде. Умение управлять слухами помогает создать атмосферу благожелательности, снять страхи перед будущим или вернуть доверие к руководству.

Поскольку в любой компании происходит обмен информацией, причем независимо от воли владельцев, стоит проанализировать уже существующие каналы ее распространения и интегрировать в них внутренний PR.

Это могут быть Анна Несмеева Ценности внутреннего PR.//www.psycho.ru 2004г. 22 ноября :

· внешний канал (рекламные сообщения, внешний PR компании);

· официальный канал распространения информации (приказы, официальные распоряжения, директивы);

· профессиональный канал (общение между коллегами по профессиональным вопросам, корпоративное обучение);

· неформальный канал (сплетни, слухи, разговоры).

Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR, и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь, можно говорить о создании единого информационного поля компании.

Не может существовать внутренний PR отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, можно говорить о формировании единой корпоративной культуры, которая, в свою очередь способствует формированию корпоративной общности.

2.2 Построение эффективной системы внутрикорпоративного PR

Любая компания стремится получить преданных своей организации сотрудников, высоко мотивированных на достижение целей. Для того, чтобы этого достичь, нужно наладить систему внутреннего PR. Она позволит наладить корпоративные связи, организовать своевременное информирование работников о положении дел, сформировать положительный имидж компании и как следствие повысить лояльность и эффективность каждого сотрудника.

Внутренний PR Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров.Курс лекций. М.:«Наука»,, 2002. С.57 - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Внутренний PR - часть политики управления персоналом, которая должна быть построена в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые стоят перед компанией.

Создание системы внутреннего PR предполагает длительную работу, которая, как правило, состоит из четырех основных этапов Володина Наталья. Как построить эффективную систему внутреннего PR. "Кадровое дело" 2005г. 6 сентября.: подготовки, выбора средств, реализации проекта и оценки его эффективности.

На этапе подготовки сотрудникам службы персонала, которые только начинают задумываться о построении системы внутреннего PR, важно обратить внимание на два ключевых момента.

Система внутреннего PR поможет объединить коллектив, показать, что все работники организации - одна команда, которая работает на достижение одной цели. Во-первых, необходимо проанализировать, какова ситуация в компании в настоящее время, насколько сотрудники организации информированы о перспективах развития компании, насколько эффективно взаимодействуют между собой сотрудники разных подразделений, довольны ли они существующим положением дел? Узнать это можно посредством таких методов, как: личные беседы с работниками, руководителями подразделений, наблюдения, в том числе и в неформальной обстановке, проведением анкетирования.

Во-вторых, необходимо оценить масштаб предполагаемых изменений. Возможно, для этого потребуется провести несколько конкретных мероприятий, например организовать работу внутреннего корпоративного сайта и своевременно информировать работников об изменениях в компании. А может быть, возникнет необходимость выстроить целую структуру для выполнения долгосрочной программы: от написания корпоративного кодекса компании до организации корпоративных мероприятий. Планируя изменения, нужно помнить, что эффективность целой системы всегда будет выше, чем набор ее отдельных элементов.

Этап «Выбора средств» После того, как масштаб предполагаемых изменений становится понятен, нужно определить, какие практические средства потребуются для их достижения. Можно выделить несколько групп мероприятий, которые составляют систему внутреннего PR.

Имиджевые мероприятия Полюшкова А. Внутренние корпоративные коммуникации. //www. Advertology.ru. 2004г. 21 мая. включают в себя определение миссии компании, создание корпоративного кодекса и разработку корпоративной символики. Их задача - сформировать единые стандарты поведения и приверженность ценностям компании.

Миссия - это предназначение организации, ее основная функция в обществе, ее роль на конкретном рынке, в каком-либо направлении бизнеса. Формулировка миссии - результат работы управленческой команды, поэтому очень важно, чтобы все сотрудники компании разделяли ее ценности.

Жизнь каждой организации подчиняется определенным правилам, которые могут быть отражены в корпоративном кодексе. Корпоративный кодекс - это документ, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений в организации. Каждый корпоративный кодекс уникален - он задает ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство. Кодекс также содержит основные запреты, указания на неприемлемые образцы поведения, административные меры воздействия и пр. Вы можете включить в кодекс все, что актуально для вашей организации: принципы распределения задач и ответственности, порядок урегулирования споров и т. д. Корпоративный кодекс призван задавать ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство.

Корпоративная символика должна быть выдержана в едином стиле. Использовать символы компании можно двояко: с одной стороны, ежедневники, ручки, коврики для мыши с логотипом компании понадобятся в качестве рекламной продукции, а с другой стороны, в офисе на рабочем месте они будут признаком принадлежности человека к данной организации. Можно объявить среди сотрудников конкурс на лучшую идею размещения символики компании: наверняка вы получите много нестандартных вариантов - от шоколадных конфет до ювелирных изделий.

Обучающие мероприятия предполагают проведение семинаров и тренингов для адаптации новых сотрудников, работников, перешедших на новую должность, а также для повышения квалификации и профессионального роста персонала.

Адаптация. От того, каковы будут первые впечатления нового сотрудника, зависит очень многое в его дальнейшей работе. Поэтому нужно использовать первые дни его деятельности в компании для того, чтобы сформировать положительный имидж компании.

Важно, чтобы новый работник увидел, что его адаптация в компании не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры, а процесс контролируемый и направляемый. Нужно вовремя рассказать новому сотруднику о том, что касается его будущей работы - от общей информации о компании и подразделении до того, например, когда он сможет пойти в отпуск.

Обучение и развитие. Чтобы сотрудник знал, каковы его профессиональные перспективы в компании, можно составить его индивидуальный план развития и поставить перед ним определенные задачи. Для этого важно определить круг знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть сотрудник, а также мероприятия, которые этому будут способствовать. Например, секретарю отдела можно предложить в перспективе занять должность менеджера по работе с клиентами и поставить соответствующие задачи: в течение двух месяцев ознакомиться с правилами техники продаж, изучить необходимые компьютерные программы и порядок оформления документов к отгрузкам. Нужно обязательно посоветовать, какие книги и журналы стоит прочесть, на работу какого успешного сотрудника компании нужно обратить внимание. Через два месяца руководитель отдела продаж сможет оценить, насколько хорошо секретарь справилась со своими задачами, и сможет перевести ее в свой отдел.

Очевидно, что, чем прозрачнее и понятнее для работников будут возможности развития, тем активнее они будут повышать свою квалификацию.

Коммуникативные мероприятия используются для информирования работников о ситуации в компании. Личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, выпуск корпоративных газет, использование возможностей внутренней интернет-сети (так называемого интранета), работа внутреннего сайта компании, проведение конференций - все это эффективные инструменты, которые позволяют своевременно извещать сотрудников обо всех основных событиях, которые происходят в организации.

Так, корпоративные СМИ - газета, интранет, корпоративный сайт и др. - призваны выполнять две функции: информирующую и комментирующую. В корпоративной газете можно, например, писать о целях организации на ближайшее время, рассказывать о показателях успешности работы каждого сотрудника, оповещать, за что можно получить премию, а за что - взыскание. Важно, чтобы все это было написано доступно и четко. В газете вы можете размещать снимки с корпоративных праздников, материалы о компании из прессы, даже график роста продаж и фотографии лучших сотрудников. Можете поздравлять именинников, молодоженов - всех, кто в ближайшее время отмечает праздничную дату. В компании, где все это есть, гораздо больше лояльных и преданных сотрудников.

Объединяющие мероприятия - это организация корпоративных праздников, соревнований, а также создание, возрождение и поддержание традиций.

Корпоративные праздники и соревнования - наиболее значимый элемент внутреннего PR. Совместное празднование важных событий, участие в различных конкурсах способствуют сплочению коллектива. Когда руководители и подчиненные плечом к плечу в неформальной обстановке преодолевают препятствия, организационные вопросы затем решаются гораздо быстрее, конфликты возникают гораздо реже. Продлить впечатления от совместного активного отдыха можно, разместив фоторепортажи о таких мероприятиях в корпоративной газете и на сайте. Напишите о командах, их названиях, составе, процитируйте интересные высказывания участников и зрителей. Люди будут стремиться найти себя на снимках и будут чувствовать внимание к себе со стороны компании.

Не менее эффективно поддержание традиций, таких как, например, ежегодный выбор и награждение лучших сотрудников. Если люди видят, что руководство замечает и поощряет хорошую работу и лояльность к компании, они будут с большей готовностью следовать требованиям руководства. Чтобы такие мероприятия были максимально результативны, на них обязательно должен присутствовать кто-то из руководителей. Награда, принятая от представителя высшего звена, имеет большую ценность - таким образом руководство сможет подчеркнуть, что ценит работу сотрудников и их достижения не остаются незамеченными.

Безусловно, на этапе реализации необходимо поддерживать все начатые мероприятия, обязательно доводить их до логического завершения, последовательно проводить выбранную политику. В разработке отдельных инструментов нужно опираться на мнение сотрудников, проводить опросы, анкетирования, интервью с отдельными сотрудниками. К работе над некоторыми проектами можно подключать инициативные группы. Не менее важно заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений. Информация обо всех мероприятиях должна быть доступна каждому сотруднику - можно разослать ее по внутренней сети, для тех сотрудников, которые не пользуются компьютером, повесить на доски объявлений. Участие в таких мероприятиях создаст у работника положительный настрой по отношению к организации и, таким образом, тоже станет элементом внутреннего PR. Если руководство поощряет хорошую работу и лояльность к компании, сотрудники с большей готовностью следуют установленным требованиям.

И, наконец, этап оценки эффективности

Чтобы оценить качество системы внутреннего PR, нужно выбрать несколько важных показателей и, сравнивая эти показатели с показателями за предыдущие отчетные периоды, отслеживать эффективность. Так, например, работа системы внутреннего PR может быть оценена положительно, если уровень текучести персонала на конец периода уменьшится по сравнению с началом периода.

2.3 Значение внутрикорпоративного PR для повышения корпоративной культуры

Внутрикорпоративный PR начинается с комплекса мероприятий по пониманию, формулированию и закреплению корпоративной идеологии, т.е. предназначения (миссии) организации, ключевых целей и основных принципов ее деятельности Костенчук И.  Значение внутрикорпоративного PR для повышения корпоративной культуры.// Управление компанией. №10.2002г. С. 98-100.

· Выяснение предназначения организации подразумевает развернутый ответ на вопрос: «Зачем существует данная организация?». Фактически это определение круга лиц, заинтересованных в ее деятельности.

· Ответ на вопрос: «Куда движется организация?» - позволяет сформулировать ключевые цели, которые обозначают основные направления деятельности организации в рамках ее предназначения. Именно направления деятельности, а не конкретные результаты. В отличие от целей-шагов, они указывают сотрудникам направления поиска решений, а не сами решения. Основная их задача - направлять и объединять, а не достигать.

· Определив, зачем и куда движется организация, необходимо еще определить, как она движется. Таким образом, формулируются основные принципы деятельности. Фактически эта система выступает набором основных ограничений деятельности в рамках определенных ее направлений, задает персоналу ориентиры движения внутри выбранного направления.

· В то же время сформулированная таким образом позиция становится для сотрудников важнейшим условием для грамотной постановки своих собственных задач. Она задает определенное направление в индивидуальной деятельности, позволяет выстраивать индивидуальные стратегии, формировать собственные критерии поведения, прогнозировать качество тех или иных своих поступков Антипов К. В. Паблик рилейшнз. - М., 2001 г. С. 128.. И, как следствие, является условием повышения у сотрудников чувства определенности и стабильности во взаимоотношениях с организацией, а это важнейшие факторы повышения мотивации деятельности.

Средства внутреннего PR позволяют надлежащим образом информировать персонал в случае возникновения определенных проблемных ситуаций, ограничивать распространение слухов, снимать страхи и негативные ожидания. Внутрикорпоративный PR -- весомый залог успешного разрешения многих проблем. Для сотрудников далеко не всегда очевидна целесообразность различных нововведений в организации, таких, например, как внедрение новой технологии или реорганизация системы управления. Как и все неизвестное, несущее неопределенность, нововведения порождают множество различных страхов и, как следствие, сопротивление новому. Создание условий для благоприятного восприятия персоналом перемен и есть одна из функций внутреннего PR Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе. М.: Логос. 2044 г. С. 109-111. Среди соответствующих мероприятий могут быть: акции по разъяснению целей и преимуществ вводимых новшеств; объявление позиции организации по отношению к сотрудникам, чья профессиональная судьба может быть изменена в результате преобразований; осуществление образовательных мероприятий по освоению новых технологий; проведение процедур, стимулирующих переход на новые технологии.

Жизнедеятельность сотрудников в организации не ограничивается исключительно участием в производственном процессе. В любой организации зарождаются и существуют в той или иной степени традиции, которые не связаны напрямую с производственной деятельностью. Это могут быть корпоративные праздники, фиксирующие значимые <исторические> события для жизни данной организации (например, день ее рождения) или отраслевую принадлежность ее сотрудников. Обряды, отражающие значимые события для ее сотрудников, например, посвящения в сотрудники или проводы на пенсию, процедуры поздравления с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка. Возможны также различные виды культурно-массовой и спортивной деятельности по отношению к членам семей сотрудников, просветительской и благотворительной - к пенсионерам организации, проведение научно-практических конференции, различные образовательные проекты и т.д.

Внимательное отношение к традициям организации и тщательная работа по их поддержке и развитию являются важнейшим условием сбалансированного развития корпоративной культуры организации. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. М.: Финстатинформ. 2002 г. С. 48.

Несмотря на то, что внутрикорпоративный PR нацелен в основном на собственный персонал компании, частично он затрагивает и взаимоотношение фирмы с окружающим миром. Более всего это касается отслеживания и структурирования информации о компании, которая просачивается через сотрудников во внешнюю среду. Как персонал отзывается о своей компании, выйдя за пределы офиса? Знают ли, какая информация является коммерческой тайной или просто нежелательной для посторонних ушей? Какие наиболее выгодные аспекты деятельности фирмы можно осветить в личной беседе?

Персонал компании должен быть прекрасно осведомлен о продукции или услугах фирмы, ее партнерах и конкурентах, позициях на рынке. Более того, в идеале должна быть разработана своеобразная памятка для сотрудников, напоминающая о том, как и что нужно рассказывать о собственной компании. Санаев А. Русский PR в бизнесе и политике. - М.: «Ось-89», 2003 г. С. 264. Также не стоит оставлять без внимания и информацию о компании, которую персонал получает со стороны: чем больше новостей сотрудники будут получать «дома», тем меньше склонны будут доверять внешним слухам и тем большую сопричастность с общим делом они будут ощущать.

Часть внутреннего PR, обращенная на внешний мир, имеет и еще один мощный фактор консолидации. Сравнение и выгодное противопоставление «мы» и «они» (то есть собственной компании с любыми субъектами извне: будь то конкуренты, соседи, западные воротилы бизнеса или бедные среднеазиатские предприниматели) является одним из мощнейших психологических средств сплочения коллектива. Не нужно злоупотреблять им, но и гордо пренебрегать -- тоже не стоит! Клименко И. Ритм жизни компании.// /www.sovetnik.ru. 2003г. 5 июня

Пока компания существует, внутри и вокруг нее будет аккумулироваться определенная информация. И только от того, будет эта информация контролируемой или стихийной, зависит степень ее полезности или пагубности для организации. Поэтому и внешний, и внутренний PR являются, в первую очередь, средствами профилактики возможных проблем, и только в частных случаях -- лекарством.

Поэтому, говоря о внутрикорпоративном PR подразумевают методичную работу по формированию корпоративного единства, что в свою очередь способствует формирования сильной корпоративной культуры организации.

• 3. Характеристика ЗАО «Ионесси»
• 3.1 Организационная структура ЗАО «Ионесси»
• ЗАО по производству обуви «Ионесси», в прошлом известная как фабрика «Спартак», начинала свою деятельность в 20-х годах теперь уже прошлого столетия, имеет почти 80 лет опыта по производству обуви. В 1922 году Совнарком и РКК для обеспечения обувью, в первую очередь, армии, а также рабочих и крестьян, приняли решение создать на территории Сибири обувную фабрику. Выбор пал на Красноярск. В Москве закупили бездействующее и изношенное на 60% оборудование частной обувной фабрики и разместили в жилом двухэтажном доме на улице Ленина. И уже с сентября 1923 года Красноярская обувная фабрика "Спартак" была пущена в эксплуатацию. За первый год работы было выпущено 30200 пар сапог. Так начиналась история "Ионесси". В годы репрессий шили сапоги для охраны в лагерях, а затем и для тех, кого охраняли, в годы войны - шили для солдат. В пятидесятых годах фабрика стала осваивать выпуск обуви для гражданского населения. Постепенно формировался коллектив, изучался спрос, расширился ассортимент и улучшалось качество выпускаемой продукции, фабрика выросла до производственно-торгового обувного объединения. С приходом в 1989 году новой команды руководителей, был взят курс на кардинальное обновление производства. Начав с небольшой фабрики, она выросла до крупного объединения, реорганизованного в 1992 году в закрытое акционерное общество, одновременно сменив имя на коренное название реки Енисей.

То, что продукция "Ионесси" пользуется спросом, результат вовремя проведенного технического переоснащения, переподготовки кадров и неистребимое желание производить обувь, конкурентоспособную и по качеству, и по дизайну, и по цене. Предприятие располагает оборудованием, ведущих фирм Германии, Австрии, Чехословакии, России, использует прогрессивные технологии, создает свой стиль и находится в постоянном поиске нового. Рабочие и специалисты, которые трудятся в ЗАО «Ионесси» сегодня - это люди, которые любят обувь и умеют прекрасно работать. На сегодняшний день фабрика в состоянии предложить обувь, которая отличается все той же добротностью, практичностью и комфортом. Сегодня в ассортименте фабрики более 100 моделей. Модельеры-конструкторы к каждому сезону разрабатывают новые уникальные коллекции. Все модели разработаны специалистами "Ионесси" с учетом направления моды и новых технологий, с учетом Сибирских погодных и климатических особенностей. Коллекция постоянно обновляется в соответствии с пожеланиями покупателей, мнение которых изучается в сети розничной торговли. Ежегодно в производство запускается до 60 новых моделей.

Обувь фирмы «Ионесси» можно найти не только в одноименных фирменных магазинах, но и в некоторых других обувных магазинах нашего города, где покупателю представлен модельный ряд нескольких производителей.

Ассортимент достаточно широк: мужская обувь, обувь для молодежи и детей-школьников, причем на любой сезон, а также рабочая и специализированная обувь. Разработанная и уже в основном введенная в производство коллекция женской обуви сразу нашла достойный отклик у покупательниц разных возрастов и социального положения. Модельеры ЗАО «Ионесси» находятся в постоянном поиске новых идей для создания неповторимой, модной, практичной и удобной обуви. Коллекции обуви фирмы «Ионесси» с каждым годом становятся лучше, что отмечают покупатели и конкуренты.

Предприятие имеет множество различных дипломов и сертификатов, в числе которых, например, "За успешное экономическое выживание и развитие в условиях социально-экономического кризиса" - предприятию была присуждена международная награда ФАКЕЛ БИРМИНГАМА, и в том же 1995 году ЗАО "Ионесси" был вручен СЕРТИФИКАТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ "ЛИДЕР РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ".

Положение фабрики на сегодняшний день более чем устойчиво.

Сегодня на фабрике занято 400 человек. Весь персонал предприятия ЗАО «Ионесси» условно можно разделить на три категории (по этим же категориям проводилось анкетирование на предприятии, в котором было занято 105 человек): высшее руководство, руководители среднего звена управления и рабочие/специалисты. Общая структура организации представлена в таблице:

Как показало исследование, большую часть персонала предприятия составляют женщины, их на предприятии 72%, в то время как мужчин, занятых в производственном процессе 28%.

Уровень образования различный. Это продиктовано тем, что на руководящую должность в ЗАО «Ионесси» могут претендовать только люди с высшим образованием, в то время как к рабочим/специалистам такой критерий даже при приеме на работу не предъявляется. По данным проведенного опроса среди сотрудников было выявлено следующее (таблица 1):

Уровень образования	Высшее руководство (%)	Руководители среднего звена управления (%)	Рабочие/ Специалисты (%)
Неполное среднее	0	0	0
Полное среднее (10-11 классов)	0	0	4
Среднее специальное	0	23	30
Незаконченное высшее (3 курса и более)	0	23	28
Высшее профессиональное	100	54	38

Таблица 1

Большая часть персонала ЗАО «Ионесси» находится в возрастной категории 35-44 лет (42% респондентов), 27% сотрудников находятся в возрасте 45-55 лет, в возрасте более 55 лет на обувной фабрике трудятся 9%. На предприятии очень мало молодых сотрудников: 20% люди от 25 до 34 лет, и лишь 3% молодых людей до 25 лет. Как видно из этих данных, молодые люди не стремятся на работу на предприятие, а это необходимо, так как более опытным сотрудникам некому передавать свои знания и опыт, поэтому, предприятие рискует потерять специалистов своего дела, когда люди уйдут на пенсию.

Средний стаж работы на предприятии среди сотрудников составляет 10 лет. Более подробно результаты представлены на графике. 1.

График. 1. Разделение ответов на вопрос: «Стаж работы в ЗАО «Ионесси»?»

По словам самих же сотрудников, квалификация соответствует выполняемой работе у 92%, однако есть и такие, кто считает свою квалификацию выше, чем того требует занимаемая должность (6%). А 2% оценили свою квалификацию ниже необходимой им для выполнения работы.

Красноярская фабрика по производству обуви в прошлом году отметила свое восьмидесятилетие. С течением времени, на предприятии существенно изменилось оборудование, улучшилось качество материалов, используемое при изготовлении обуви, постоянно меняется модельный ряд, но структура предприятия, стиль руководства и взаимоотношения внутри коллектива за несколько десятилетий существенно не изменились.

Большинство сотрудников сошлись во мнении, что стиль управления, преобладающий в целом на предприятии - жестко авторитарный, так высказалось 50%. 39% респондентов пришли к мнению, что стиль управления смешанный. Демократическим существующий стиль управления назвали 3% опрошенных, 2% оценили его как попустительский. Затруднились оценить стиль руководства в ЗАО «Ионесси» 7% сотрудников предприятия.

Несомненно, важную роль для успешного функционирования и продуктивной деятельности организации играют новые сотрудники. От того как их встретят и помогут на первоначальном этапе адаптации зависит лояльность сотрудника к организации. В ЗАО «Ионесси» прием новых сотрудников зависит от места, на которое претендует пришедший. Если это управленческий аппарат, то нужно как минимум высшее образование, опыт работы, а так же несколько этапов собеседования, после которого новый сотрудник будет числиться на испытательном сроке. Если за этот период обе стороны все устроит, то человек будет принят на работу. С рабочими дело обстоит намного проще. Здесь не смотрят на уровень образования, возраст и пол (конечно, если это не обусловлено спецификой профессии). Здесь главное - наличие у человека желания работать. Если это не руководящая должность, то сотрудника принимают без собеседований с испытательным сроком 2 месяца.

На вопрос: «Как происходит адаптация новых сотрудников?»: 67% опрошенных ответили, что новых сотрудников знакомят с правилами внутреннего распорядка, с коллегами; 39% утверждают, что проводится лишь общий инструктаж, и всего 1% - есть специальный курс обучения для новичков, включающий тренинги и стажировки.

Как уже было сказано ранее, на предприятии практически отсутствуют молодые специалисты. Для того, чтобы понять почему, нужно проанализировать существующую на предприятии корпоративную культуру.

3.2 Анализ корпоративной культуры в ЗАО «Ионесси»

Изучение корпоративной культуры организации начинается с определения ее философии. Не каждая организация в своей программе прописывает миссию, но присутствует она обязательно. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело,1996г.С. 143.Миссия и цели должны стать базой для формирования принципов философии организации, которые, в свою очередь, проявляются в речах основателей и руководителей компаний высшего уровня, разного рода информационных документах.

Проведенное на предприятии исследование среди высшего руководства и руководителей среднего звена показало, что 95% респондентов знают миссию предприятия, и только 5% она не известна. При ответе на вопрос «Можете ли Вы сформулировать стратегические цели ЗАО «Ионесси»?», ответы распределились следующим образом: знают стратегические цели своего предприятия 80% опрошенных, а 20% затруднились ответить на этот вопрос. (График. 2)



График 2. Распределение ответов на вопрос: «Можете ли Вы сформулировать стратегические цели ЗАО «Ионесси»?»

Как показано в таблице 2, у сотрудников предприятия нет единого мнения по поводу того, что является главной целью предприятия. Но большинство респондентов отметили, что такой целью является стабильное положение на рынке - 40% опрошенных.

Стабильное положение на рынке	40
Улучшение качества производимых товаров	10
Привлечение новых и удержание уже завоеванных потребителей	5
Рост предприятия относительно конкурентов	5
Завоевание новых позиций	15
Развитие предприятия	10
Затрудняюсь ответить	15

Таблица 2. Распределение ответов на вопрос: «Что Вы считаете стратегическими целями ЗАО «Ионесси»?» (в %)

Также в процессе исследования сотрудники отвечали на вопрос о приоритетности задач, выполняемых руководителем. Из 9 предложенных задач нужно было выбрать наиболее приоритетные, на их взгляд и расставить их по убыванию - от более значимой к менее значимой. При анализе ответов по принципу какие задачи респондентами были выбраны как наиболее значимые и поставлены на первое место среди трех групп сотрудников получились результаты, представленные в таблице 3.

	Высшее руководство (%)	Руководители среднего звена (%)	Рабочие (%)
Увеличение доли предприятия на рынке	15	15	25
Привлечение и удержание квалифицированных специалистов	0	8	4
Контроль и сокращение затрат	43	15	27
Повышение качества производимых товаров и услуг	15	23	37
Создание сплоченной управленческой команды	0	8	5
Внедрение новых информационных и производственных технологий	15	15	0
Развитие корпоративной культуры и эффективной системы управления	0	0	0
Привлечение долгосрочных стратегических инвестиций	15	15	3
Активное участие в социально-политической жизни местного сообщества	0	0	0

Таблица 3. Распределение ответов на вопрос: «Расставьте приоритетность задач, выполняемых руководителем предприятия» (в %)

Полученные выводы говорят о том, что разные группы сотрудников видят задачи руководителя по-разному. Для тех, в чей компетенции представленные выше задачи, то есть для руководителей высшего звена наиболее приоритетной задачей оказалась задача по контролю и сокращению затрат, так ответили 43% руководителей, тогда как руководители среднего звена и рабочие предприятия сошлись во мнении, что первоочередной задачей руководителя должно быть повышение качества производимых товаров и услуг.

Среди пяти наиболее важных элементов корпоративной культуры все сотрудники, принимавшие участие сошлись во мнении, что наиболее важным является социально психологический климат в коллективе, они поставили его на первое место, следующей по значимости идет философия и идеология, принимаемая большей частью сотрудников. Далее, анкетируемые группы высшего руководства поставили такие элементы, как имидж руководителя; ценности, задающие сотрудникам ориентиры их поведения и действий и наименее важным, то есть поставленным последним, они посчитали такой элемент, как взаимоотношения между людьми. Сотрудники, принадлежащие к группе руководителей среднего звена, расставили приоритетность таким образом: 3- имидж руководителя; 4- коммуникационная система, язык общения и 5- ценности, задающие сотрудникам ориентиры их поведения и действий. Среди третьей группы сотрудников результаты оказались не однозначны, на каждую позицию по одинаковому количеству голосов были поставлены по 2 элемента: 3- коммуникационная система, язык общения и ценности, задающие сотрудникам ориентиры их поведения и действий; на четвертое место с одинаковым количеством респонденты поставили такие элементы, как имидж руководителя и нормы и правила поведения в организации. И на последнее место, равно как руководители предприятия были поставлены взаимоотношения между людьми.