1.1 Понятие организационной культуры

Сегодня не вызывает сомнений тот факт, что все преуспевающие компании имеют сильную корпоративную (организационную) культуру. У всех крупных и процветающих фирм мира есть определённая культура - целый комплекс правил, традиций, символов, ритуалов, которые постоянно дополняются и совершенствуются, и у каждой она своя, особенная, глубоко продуманная, индивидуальная. Фирма с её помощью пытается действовать эффективно, управлять, играть на опережение в динамичной внешней среде, стимулировать развитие у сотрудников способностей и нелинейного мышления - мышления, лишённого стереотипов («культурная революция» в управлении).

Организационная культура призвана отразить отношение предприятия, фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Всё это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно пополняются и совершенствуются в процессе развития организации. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации как делового партнёра. Репутация (доброе имя) предприятия имеет совершенно определённое материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надёжностью как партнёра, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнёров, работников, населения создаёт нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятия

Калашникова Л.М. Организационная культура - важный фактор его эффективности// Машиностроитель. 2006. № 7. С. 7..

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Всё это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы предприятия Мильнер Б.З. Теория организации. М., 2005. С. 23..

Следует подчеркнуть, что в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и эффективного управления организацией. Стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж предприятия - всё это заметно влияет на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции и на рентабельность производства. А показатель производительности труда для нашей страны в настоящее время приобретает всё большую значимость.

Впервые понятие «организационная культура», являющееся одним из базовых в менеджменте, было введено выдающимся отечественным психотехником А.К. Гастевым (1920-е гг.), который вкладывал в это понятие управленческий смысл. Теоретическое и концептуальное осмысление этого понятия началось с конца 1930-х гг. (Ч. Барнард, 1938) и продолжается до сих пор.

Речь идёт о перечне проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации. Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей в себя убеждения людей, их взаимоотношения между собой и окружающей средой. Она базируется на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что её руководители действительно доверяют людям, и успех организации кроется в их отношении к сотрудникам. Уходят такие утверждавшиеся ранее ценности, как жёсткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, например: самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализация, компетентность.

Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и творческую активность. Однако не всякая культура способна стать интегратором в организации: там, где отсутствуют ясные представления об организационных ценностях, где между членами организации не налажен «язык культуры», где люди не готовы разрешать конфликты, а ценности не способны объединять людей, культура не может считаться ресурсом, потенциалом организации.

Рассмотрим толкование термина «организационная культура» современных авторов:

«Организационная культура - это система общих ценностей, правил и норм поведения» Карташова Л.В. Поведение в организации. М., 1999. С. 206..

«Организационная культура - комплекс наиболее стабильно и продолжительное время существующих характеристик организации… Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития» Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 2000. С. 141..

«Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность…, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды» Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб., 2001. С. 27..

Организационная культура - «это система общепринятых в организации культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, в общении и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других» Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. М., 2001. С. 26..

«Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2005. С. 421..

При очевидном различии в определениях все специалисты, изучающие данную проблему, непосредственно или опосредованно отмечают в качестве основного признака корпоративной культуры социальные ценности, исповедуемые в конкретной организации. Нам ближе определение известных ученых в области менеджмента О.С. Виханского и А.И. Наумова, поэтому для более предметного дальнейшего анализа будем понимать под корпоративной культурой систему социальных ценностей и норм, определяющих отношение сотрудников к совместной деятельности и характер межличностных взаимоотношений как по вертикали, так и по горизонтали Там же..

Считаю, что корпоративная культура является элементом менеджмента. В конечном счете, корпоративная культура определяет не столько «лицо» любой фирмы и уровень ее финансово-экономического благополучия, сколько является составляющей процесса управления персоналом (начиная с подбора работников, исходя из общности интересов и ценностных ориентации, их профессиональной подготовки, включая позитивное мотивирование труда сотрудников, стиль руководства и т.д.). Но поскольку управление персоналом - наиболее существенная часть менеджмента, то сделанный вывод можно признать обоснованным. В настоящее время в мире общепризнанны две системы менеджмента: японская и американская, выступающие как бы эталоном для развития управленческих систем в других странах. В аспекте рассматриваемой проблемы общее в этих системах - упор на активизацию человеческого фактора. Однако в формировании и развитии корпоративной культуры эти две системы менеджмента имеют свои особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития этих стран, сложившихся философских воззрений и менталитета общества Малышев А.А. Корпоративная культура внешнеторговой организации// Внешнеэкономический бюллетень. 2005. № 6. С. 31.:

а) для японского менеджмента характерны коллективистские (групповые) формы работы, высокое чувство долга каждого сотрудника, вера в единую судьбу всех работников, дух «семейственности»;

б) для американских менеджеров присущи индивидуалистические наклонности, а среди ведущих ценностей - свобода, независимость, поощрение риска.

Что касается российской корпоративной культуры, то можно отметить такие черты, как коллективистские наклонности, значительная «дистанция к власти» (признание отличий в поведении людей внутри организации в зависимости от их статуса и служебного положения), стремление свести риск к минимуму, надежда на помощь «сверху» и др. Многие здоровые национальные ценности, которые были в дореволюционной России, к сожалению, растерялись, стройная система нынешних культурных ценностей только зарождается.

Исследования 1960-1980-х гг. доказали роль национально-государственного и этнического факторов в становлении и функционировании культуры организации. Сведения, отраженные в таблице 1, показывают, что культуры организаций разных стран существенно отличаются друг от друга, представляют собой некоторую систему поддерживающих элементов, а не случайные независимые компоненты.

При формировании культуры руководителям российских предприятий следует четко осознавать, что система ценностных ориентации напрямую связана с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру фирм США, чаще всего, связывают с протестантизмом, Японии - с буддизмом, стран арабского Востока - с исламом. Признание связи указанных факторов с типом культуры организаций позволяет прийти к заключению, что культура предприятия должна четко диагностироваться в целях определения ее соответствия этическим воззрениям персонала. При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» лучшие из разных национальных культур в рамках одной организации в целях повышения эффективности ее функционирования.

Таблица 1. Ценностные установки персонала организации

Вид организационной культуры

Люди создают организационную культуру как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность при взаимодействии с другими структурами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующих определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением и заимствованием социального опыта. С помощью таких факторов, как верования, образы будущего, идеологические компоненты и их идентификация и поддержание, можно четко представить развитие системы в целом и разработать альтернативные варианты будущего.

На каждом предприятии следует сформировать свою организационную культуру, обеспечивающую, с одной стороны, удовлетворение потребностей руководителей высших управленческих уровней, а с другой - лояльность прочего персонала. Культура должна содействовать созданию атмосферы, благоприятной для развития работников как личностей и как специалистов, умеющих преодолевать стереотипы и устаревшие традиции. Она направлена на развитие у каждого члена коллектива новаторства и чувства ответственности за судьбу предприятия. Поддержанию организационной культуры способствуют соблюдения ритуалов, обрядов и традиций, т.е. средств, позволяющих воспроизводить ее в условиях смены поколений руководителей. Главное же - это то, как оценивается и контролируется деятельность членов коллектива, какие выбираются способы реагирования на критические ситуации в организации.

Из года в год значение организационной культуры, как важнейшего социально-психологического компонента субъекта хозяйствования, нарастает. Если в недалеком прошлом практически все нововведения начинались преимущественно с технических и организационно-структурных изменений, то теперь в число первоочередных включают вопросы перестройки организационной культуры.

Темпы развития - ключевой фактор изменения отношения к проблемам культуры организации. Очевидно, что при устойчивом, стабильном или очень медленном изменении среды хозяйствования организационная культура, адекватно отражающая устойчивые цели, остается длительное время неизменной и не требует перемен. Задача «управления культурой» в этом случае сводится к воспроизводству оправдавшей себя системы ценностей и норм поведения. Но как только среда функционирования организации (экономическая, политическая и т.д.) изменяется, наблюдается адаптационный синдром, который обнаруживает пределы приспособления, ограниченность действующей культуры организации.

Если данная конкретная культура не обладает способностью к изменениям, среди ее ценностей отсутствует «готовность к нововведениям», организация непременно окажется в кризисном состоянии. Имеющее место в настоящее время развитие многообразных форм собственности, хозяйствования, предоставление самостоятельности предприятиям в выборе этих форм при изначально различных технико-технологических условиях сложившихся стереотипах и традициях организационно-экономических отношений определяют актуальность управления изменениями культуры организации.

Однако можно утверждать, что отсутствует комплексная методика оценки организационной культуры. Культурная составляющая преобладающего большинства предприятий не осознается как таковая. Тем более не рассматривается она как один из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе, подлежащих наблюдению и регулярному анализу.

Культура как необходимый компонент, позволяющий функционировать хозяйствующему субъекту, на всей истории хозяйственной деятельности была присуща отечественным предприятиям. Более того, в СССР была развита довольно сильная организационная культура. При нивелировании уровня оплаты труда огромное значение придавалось моральным стимулам: музеи трудовой славы, книги об истории предприятия, социалистическое соревнование, «доски почета». Совокупность этих элементов была довольно эффективна, формировала чувство общности, гордости за принадлежность к определенной организации, стимулировала способность к сотрудничеству. Но серьезный недостаток культуры заключался в сильной идеологизации.

Нарастание беззаконий в области оплаты труда и решения вопросов собственности подорвало и без того хрупкое единство администрации с рабочими. Результат - рост социальной напряженности, снижение инициативы и мотивации к высокопроизводительному труду, кризис доверия к руководству.

Знакомство с субъектами хозяйствования на современном этапе развития позволяет говорить о разнообразии организационной культуры. На предприятиях (как больших, так и малых), близких к банкротству, суть организационной культуры состоит в том, чтобы максимально использовать работника, а оплату за этот труд установить минимальную, создать атмосферу рабской зависимости от работодателя, считать работника не человеком, а «штатной единицей». В этих организациях имеются смутные представления о методах мотивации конкретных людей.

На большинстве крупных предприятий, сохраняющих жизнеспособность в современных условиях, поддерживается культура, сложившаяся за длительную историю существования. Основной упор делается на поддержание исполнительности, дисциплины, на обеспечение социальной сферы, ранее заложенной на предприятиях, в целях сохранения социальной стабильности. По мере возможностей оказывается внимание ветеранам, продолжают функционировать музеи трудовой славы, повсеместно отмечаются общие для коллектива праздники и юбилеи. На малых предприятиях, основной костяк которых составляют молодые люди, приветствуется «дух команды», коллегиальность, демократичность, порядочность.

Имеется прямая связь между культурной средой предприятия и качеством продукции. В силу этого обстоятельства непременный компонент организационной культуры - внедрение международных стандартов ИСО, направленных на обеспечение требуемого уровня качества и предоставление доказательств способности хозяйствующего субъекта выполнять обязательства по этому параметру. Проведенное обследование свидетельствует, что организации ориентируются на эту систему только при условии активной внешнеэкономической деятельности.

Можно констатировать, что организационная культура превращается в утопию, когда желаемые представления руководителей о культуре выдаются за действительное положение дел. Причина представлений о культуре лежит на поверхности: всегда лестно считать свое предприятие открытым и ориентированным на потребителей, полагать, что эти два позитивных качества характерны для него. Зачастую такое представление нереально, не отражает фактического положения дел, поскольку не опирается на результаты беспристрастного анализа.

Организационная культура оказывает активное воздействие на персонал, модифицирует его поведение в соответствии с теми предпочтениями, которые составляют его основу. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

Организационную культуру, трактуемую как разделяемая большей частью персонала идеология управления, предположения, ориентации, ожидания, расположения, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и с окружением можно охарактеризовать с помощью совокупности параметров. К ним относятся: тип, уровень, состояние, открытость культуры, тип руководства, управленческий стиль, конфликтность и другие характеристики. Поскольку все перечисленные параметры являются качественными, то и арсенал методов анализа рассматриваемых компонентов организации в основном эвристический.

Для проведения анализа по определению приоритетности принадлежности предприятия к той или иной культуре можно воспользоваться методом контрольных вопросов (фрагмент подобного вопросника представлен в табл. 2 - приложение 1).

Метод контрольных вопросов является инструментом, которым могут пользоваться аналитики или руководители первого уровня управления.

Социокультурные составляющие (ценности, мнения и социальные нормы) трудно заметить в их непосредственном проявлении. Однако они просматриваются в косвенном приложении через систему динамических факторов.

К ним относятся отношения работников к своей трудовой деятельности, внутриорганизационные коммуникации, регулирование, мотивация и мораль. Для получения этих данных могут быть задействованы методы анкетирования, интервьюирования, балльный, экспертный методы.

В соответствии с полученными оценками выявляются узкие места и ведущие звенья в организационной культуре и вырабатываются меры по оздоровлению предприятия с использованием эвристических оценочно-поисковых методов.

При оценке степени влияния организационной культуры на деятельность предприятия можно воспользоваться методом типологии. Разумно в этом случае учитывать три фактора: направленность, широта и сила. Первый фактор указывает на то, как культура влияет на достижение целей организации (помогает или тормозит). Второй - свидетельствует о широте распространения идеи организационной культуры среди персонала. Третий фактор характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей организационной культуры.

Только та организационная культура оказывает положительное влияние на результаты деятельности предприятия, которая поддерживает его цели, имеет широкий охват работников и находит в их сердцах горячий отклик. Все другие варианты из комбинации трех факторов свидетельствуют о незначительном или даже вредном влиянии культуры на успешность функционирования предприятия.

Организационную культуру можно определить и как уровень практических достижений в информатике, организации, технике, технологии, методах, стиле, условиях управленческого труда, в общении между работниками, в подготовке персонала. Этот уровень культуры может быть низким, средним и высоким. Можно ввести определенный методический инструментарий измерения уровня. Необходимость измерения обусловлена, прежде всего, практической потребностью определения «слабых звеньев» в организационной культуре, выработки соответствующих мер и их практической реализации.

Использование метода сравнения уровня культуры с нормативной моделью, фактическими, желаемыми состояниями, измерение уровня во времени позволяет отслеживать происходящие изменения. Нормативная база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях, стандартах и т.д.). По своей сути нормативная основа задает определенные образцы, в соответствии с которыми дается оценка фактического уровня культуры.

Важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления. Определить наиболее слабые позиции можно, сравнивая «полярные культуры», значение которых можно определить с помощью метода контрольных вопросов. Имея такие индикаторы «полярных культур», руководитель может проанализировать свою культуру общения и приобрести необходимые навыки и умения.

В каждой конкретной организации культура напоминает «ломаную линию» (в отдельных частях таблицы может встречаться низкий, средний или высокий уровень). Возможно, по результатам рассмотренного анализа уровня культуры прибегнуть к методу ведущих звеньев и узких мест. Именно он позволит выявить «слабые», но значимые звенья и наметить пути повышения уровня культуры там, где это больше всего необходимо. И этот процесс, как известно, не имеет «конечной остановки». Анализ также удобно проводить по схеме: было - стало - должно быть, т.е. использовать временное сравнение. Для использования этого метода характерно определение «стартовых» показателей и отслеживание по ним необходимых изменений.

Уровень культуры может характеризоваться и с точки зрения открытости системы по отношению к внешней среде. Исходная форма, предназначенная для такой диагностики с использованием метода контрольных вопросов, представлена в таблице 3.

Если большинство ответов помечено в столбце «низкая», то организация тяготеет к высокой степени закрытости, если ответы преобладают в колонке «высокая», то отличается открытостью. Организация, характеризующаяся значениями параметров «средняя», является промежуточным вариантом. Для повышения конкурентоустойчивости организации следует особое внимание уделить параметрам, помещенным в первой и второй колонках, только при тяготении к значениям третьего столбца организация может оцениваться как избравшая и реализующая открытость в своем поведении.

Таблица 3. Вопросник индикаторов открытости организации

Для рассмотрения связи предприятия с внешней средой нужно собрать информацию о взаимосвязях ее с четырьмя группами контрагентов: потребителями, поставщиками, организациями, обслуживающими предприятие, и финансово-административными органами. Необходимо выделить следующую информацию: нормативно-инструктивные документы, определяющие деятельность организации; сведения о внешних связях, влияющих на формирование ее планов; о научно-техническом развитии; обеспечении ресурсами; сбыте продукции; социальной среде, в которой функционирует предприятие. При анализе должны быть получены данные об условиях деятельности организации в различных аспектах: правовом, экономическом и социальном.

Анализ внешних взаимосвязей позволяет сделать вывод о степени ориентированности на запросы потребителей. Если предприятие работает и на внешний рынок, такая информация анализируется применительно к экспортируемой продукции. Внешние связи оцениваются в территориальном разрезе.

Организация, будучи расположенной в конкретном регионе, находится в тесной взаимосвязи с местными органами власти и другими предприятиями, расположенными на этой территории. Значение анализа обусловлено тем, что территория обеспечивает субъект хозяйствования необходимыми трудовыми, сырьевыми, земельными, и другими ресурсами.

Продуманная организация внешних связей в регионе позволяет получать дополнительные экономический и социальный эффекты за счет рациональной увязки деятельности данного предприятия с другими субъектами в технологическом плане, создавать совместные объекты производственной и социальной инфраструктуры, формировать коллективные научно-технические центры, проводить совместные природоохранные мероприятия. Для проведения анализа возможно использование различных эвристических методов, в частности мозгового штурма, деловых игр, метода активного социологического тестированного анализа и контроля.

В рамках организационной культуры важным является направление, связанное с анализом стилей руководства. Кроме традиционного для анализа субъекта управления метода контрольных вопросов, здесь может использоваться метод типологии. В частности, представляет интерес разработанная Р. Блейком и Д. Моутоном матрица стилей руководства, основанная на сочетании различных комбинаций двух подходов к управлению: руководство с приоритетом на людей или процесс производства.

Матрица представляет собой пересечение двух шкал по девять делений на каждой и образуемую ими сетку. По вертикали ранжируется степень заботы о людях при управлении коллективом, а по горизонтали - степень внимания к производственному процессу. Всего получается 81 позиция (9x9), т.е. 81 вариант руководства. Каждая из альтернатив поведения может сравниваться с любой другой из данной матрицы.

Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и необязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Разработчики конкретной матрицы выделили наиболее характерные для нее позиции и дали рекомендации руководителю по поведению при определенных стилях управления.

Использование метода типологии позволяет аналитикам оценить позиции отдельных работников и привлечь в организацию в определенной ситуации наиболее подходящего управленца. Она может использоваться для выработки лучшего вида поведения через участие в программах обучения и переподготовки. В случае авторитарного вида руководства следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации и коммуникации.

Преобладание социального руководства требует обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация контроля. При производственно-социальном управлении в определенной мере может потребоваться обучение менеджера большинству указанных направлений. В случае диагностики примитивного руководства появляется сомнение в возможности изменить поведение управленца, в том числе и через обучение.

Для обеспечения связи работников (в рамках определенной культуры) в процессе выполнения ими своих задач, синхронизации деятельности и взаимодействия различных мастей организации руководители придерживаются определенного стиля управления. Под стилем имеется в виду совокупность приемов управления, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, вынуждающая их делать то, что в данный момент необходимо для достижения определенного результата.

Приемлемы различные подходы к выделению стилей управления. Самый простой из подходов называет три стиля: авторитарный, демократический и либеральный. Для того чтобы оценить, какой из стилей имеет место в организации, используется метод контрольных вопросов.

Каждый из стилей характеризуется определенной долей формализации, стандартизации, зоной управляемости и степенью централизации. В зависимости от множества факторов, в том числе размеров предприятия, может быть предпочтительным один из указанных стилей. Он должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта подчиненных, с изменением организационной культуры и конкретной ситуации, в которой находится предприятие.

Для выбора наиболее подходящего по этим параметрам стиля управления, обучения молодых управленцев может использоваться метод банка идей. Исходно в информационную базу банка может быть положена информация, отраженная в таблице 4 (см. приложение 2).

В чрезвычайных обстоятельствах, когда организация находится в глубоком кризисе и для выхода из него назначается антикризисный управляющий, важно проанализировать готовность коллектива к реорганизации. Провести анализ и работать рекомендации по поведению антикризисного управляющего можно с использованием метода типологии. В этом случае строится матрица, выделяются четыре ситуации, с которыми приходится иметь дело антикризисному управляющему.

Все описанные ранее методы оценки разных аспектов организационной культуры можно использовать при проведении внутреннего и внешнего анализа, основанного на технологии деловых игр.

Итак, мы определились, что организационная культура - это, прежде всего, система социальных ценностей и норм, определяющих отношение сотрудников к совместной деятельности и характер межличностных взаимоотношений как по вертикали, так и по горизонтали.

В формировании организационной культуры с помощью предложенных методов анализа должны участвовать все руководители высшего и нижнего уровня управления, наиболее активные специалисты и рабочие хозяйствующего субъекта, руководству следует осознать, что процесс осмысления, освоения и реального применения культуры по результатам аналитического исследования - процесс длительный и займет несколько лет.

молодежный организационный культура политика

1.2 Цель, задачи и функции организационной культуры

Интерес к феномену организационной культуры со стороны специалистов в области администрирования и управления человеческими ресурсами определяется их стремлением получить дополнительные ресурсы для управления организацией и ее отдельными подразделениями. Менеджмент многих современных компаний уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания организационной культуры. В ней он видит инструмент эффективного управления организацией и раскрытия потенциала сотрудников.

Смысл и предназначение сильной, сознательно сформированной организационной культуры - обеспечить достижение организационных целей наиболее эффективным, гуманным и социально-приемлемым способом.

Цель сознательно сформированной организационной культуры - способствовать реализации стратегии организации посредством создания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокую организационную эффективность и лояльность персонала компании. Э. Шейн считает, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. М., 2007. С. 132.:

агрессивность внешней среды;

внутренняя дезинтеграция.

Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, организационная культура должна обеспечить решение двух принципиально важных задач:

задачу адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде (внутренней и внешней) и показывать, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано;

задачу обеспечения внутреннего единства и интеграции: она призвана регулировать решение работниками ежедневных проблем, связанных с работой и жизнью в организации.

Между двумя этими задачами нет четко проведенной границы: успешное решение одной из них создает условия для решения другой. Усилия менеджмента, направленные на обеспечение выживания организации во внешней среде, будут напрасными, если они не подкрепляются слаженной работой коллектива. Наоборот, вряд ли возможно обеспечить единство и интеграцию коллектива, если фирма не может достойным образом ответить на вызовы внешней среды и влачит жалкое существование.

Задачи адаптации, решаемые во внешней среде, приведены ниже (таблица 5).

Адаптация во внешней среде и выживание в ней связаны с поиском и нахождением организацией своей «ниши» на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс постоянного достижения организацией поставленных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Таблица 5

Факторы воздействия внешней среды по особенностям влияния на организацию можно разделить на две группы (см. рис. 1 и 2):

факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, общественные организации, защищающие интересы персонала, действующая система законодательства);

факторы косвенного воздействия (международная обстановка, состояние экономики страны, степень цивилизованности

страны и ее культура, внешняя и внутренняя политика правительства).

Рис. 1. Внешняя среда прямого воздействия Соболева О.Ю. Организационная культура. М., 2004. С. 44.

Рис. 2. Внешняя среда косвенного воздействия Там же.

Решение задачи адаптации во внешней среде обеспечивает важнейшие параметры выживания организации на рынке:

стабильность, устойчивость организации в изменяющихся условиях, т.е. наличие «внутреннего запаса плавучести»;

гибкость поведения организации, способность к быстрому реагированию на изменения.

Залог стабильности деятельности организации - четко отлаженная система внутриорганизационных процессов - информационных и коммуникационных.

Внутренняя интеграция коллектива предприятия заключается:

в создании эффективных деловых взаимоотношений как между различными подразделениями организации, так и между формальными и неформальными группами и отдельными сотрудниками;

в увеличении меры участия всех сотрудников организации в решении общих проблем и поиске эффективных способов работы. Как внутренние субъекты культуры корпорации определяют ее сущность и поддерживают ее, схематично показано на рис. 3.

Рис. 3. Внутренние субъекты организационной культуры

Особо важную роль в процессе внутренней интеграции играют личности с властными полномочиями. Имеются в виду руководители, владельцы, линейный и функциональный менеджмент. Организационно-технические проблемы в области организационной культуры решаются либо специалистами со стороны (управленческими консультантами), либо штатными сотрудниками собственной службы управления персоналом.

Основой интеграции людей в рамках организации могут выступать различные факторы, например, недовольство руководством, борьба за сохранение прежних порядков, сопротивление переменам, недовольство заработной платой и т.д. В этом случае направленность действий коллектива и достижение организационных ценностей оказываются несовместимыми.

Таблица 6

Организационная культура, соответствующая целям организации и способствующая реализации процесса их достижения, обеспечивает интеграцию сотрудников на основе общей деятельности и разделяемых всеми ценностей.

Организационная культура призвана решать две важнейшие задачи любой организации - задачи внутренней интеграции членов организации и ее адаптации к внешней среде. Эти задачи наиболее полно выражаются в функциях организационной культуры.

Организационная культура - сложная и полифункциональная система. В зависимости от этапа развития организации, особенностей конкурентной среды, специфики продукции организации и других факторов значимость и приоритетность различных ее функций могут изменяться. Тем не менее, сам набор ее важнейших функций остается неизменным. Исследователи организационной культуры называют разное число ее функций и используют различные термины для их обозначения, хотя в принципе не слишком серьезно расходятся в определении их сущности.

В соответствии с направленностью задач можно выделить две большие группы функций Шатохин А.Г. Основы менеджмента. М., 2006. С. 24..

Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство.

Вторая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней.

Деление функций на указанные группы носит достаточно условный характер, так как практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю составляющую.

Функции первой группы: охранная, интегрирующая, нормативно-регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательно-познавательная, мотивирующая, коммуникативная, функция управления качеством и рекреативная.

Охранная функция состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Организационная культура четко определяет границы, в рамках которых действие механизмов цен и конкуренции сменяется согласованными и целенаправленными действиями менеджеров и всех работников. Специфическая система организационных ценностей - это «иммунная система», распознающая и отторгающая негативные, губительные для организации ценности внешней среды.

Охранная функция, как и другие функции организационной культуры, проявляет себя во всех аспектах деятельности предприятия, в том числе и при отборе сотрудников. Большинство фирм не принимает в свой состав людей, чьи личные качества и система ценностей не подходят организации. Так, известный специалист по менеджменту Стивен П. Роббинс пишет: «Хотя профессионализм, вне всякого сомнения, - важная составная часть представления о хорошем сотруднике, не стоит недооценивать роли ценностей корпоративной культуры в успехах или неудачах сотрудника. Как руководитель вы должны оценить, будет ли претендент на должность следовать корпоративной культуре организации. Что вас ждет, если вы примите на работу людей, которые не будут следовать вашей культуре? Скорее всего, вы окружите себя сотрудниками, лишенными движущей силы и приверженности корпоративным ценностям, неудовлетворенными своей работой и достижениями организации, к которой принадлежат».

Исследования показывают, что среди сотрудников, которые не разделяют ценности организационной культуры, текучесть кадров выше, чем среди тех, кто способен следовать общим правилам.

Интегрирующая функция позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей. Это позволяет каждому работнику, каждому подразделению лучше осознать цели организации, сформировать позитивное отношение к фирме, в которой они работают, ощутить себя частью единой системы и определить ответственность перед ней.

Нормативно-регулирующая функция обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Организационная культура включает в себя формализованные и неформализованные правила поведения, предписывающие поведение людей в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действия в организации, последовательность совершения работ, характер коммуникаций работников в процессе работы и в общении с клиентами. Тем самым они способствуют выработке оптимальных для данной организации форм поведения и идентификации работников с организацией.

Нормативно-регулирующая функция способствует росту эффективности организации. Существующие нормы устраняют несогласованность и разнонаправленность действий. Эта функция обеспечивает автоматизм выполнения работы и экономию времени в каждой хозяйственной ситуации. Сотрудники организации, ее клиенты и партнеры существуют в предсказуемых условиях. Например, во многих консалтинговых фирмах принято приходить на работу вовремя или даже чуть раньше. Это считается нормой и без особых усилий обеспечивает своевременное начало рабочего процесса. Сложилось это правило в силу убежденности персонала, что клиенты фирмы должны иметь возможность получить помощь нужного специалиста в любое время, в том числе и в самом начале рабочего дня.

Замещающая функция организационной культуры проявляется в том, что она сама по себе эффективный инструмент управления персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные механизмы управления.

Жесткие структуры управления требуют создания специальных управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем восходящих и нисходящих потоков информации (официальные распоряжения и приказы, идущие сверху вниз, и, напротив, отчеты, направляемые наверх), усложняют структуру организации и увеличивают штат сотрудников. Все это увеличивает издержки управления. Организационная культура, будучи самовоспроизводящимся феноменом, не требует значительных затрат: самовоспроизводится язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров организационной культуры. Серьезным образом упрощается система контроля: не нужно регламентировать каждый шаг работника, достаточно обозначить конечную точку и следить за продвижением к ней.