Деятельность МУ СОПиМ «ЯГМЦ» основана на сочетании двух подходов:

· оказание адресной помощи социально-незащищённым группам молодёжи, создание условий для включения молодёжи в процесс развития города;

· создание условий для формирования новых потребностей молодых граждан, поддержка молодёжных инициатив.

Основными задачами МУ СОПиМ «ЯГМЦ» являются:

- трудоустройство несовершеннолетних;

- организация и проведение творческих мероприятий и программ;

- информационное обеспечение молодежной политики.

Рассмотрим основные функции каждого отдела МУ СОПиМ «ЯГМЦ»:

Отдел по трудовому воспитанию и профессиональному просвещению:

- Организация дополнительных рабочих мест для несовершеннолетних подростков;

- Предоставление студентам информации о вакантных рабочих местах;

- Организация лагерей труда и отдыха;

Юридическая служба:

- проводит правовые игры, лекции-беседы в молодежных аудиториях на различные темы;

- предоставляет консультации, разъяснения по действующему законодательству РФ и Ярославской области.

Социально-психологическая служба:

- осуществляет индивидуальное консультирование, в том числе и профориентационное;

- проведение тренингов, тематических семинаров, лекций-бесед в различных формах.

Учебно-методический отдел:

- Участвует в организации и проведении общегородских мероприятий для различных категории молодежи (День города, День Российской молодежи, День семьи, фестивали КВН, интеллектуальные и развлекательные мероприятия);

- Организует и проводит интеллектуальные, познавательные и развлекательные игры для образовательных учреждений города и области: серия интеллектуально-правовых игр «Сам себе адвокат», интеллектуальные историко-краеведческие игры «Ярославль Тысячелетний»;

- Проведение профильных тематических лагерей для различных категорий молодежи («РУССКИЕ ТРАДИЦИИ», «ПОТОМКИ», «ОКНО», «КВН. «ЭФФЕКТ СМЕХА»);

- Работа c молодыми людьми с ограниченными возможностями (интеллектуальные игры, выставки и ярмарки творчества молодых инвалидов, тематические мероприятия в клубе молодых инвалидов и т.д.);

Информационно-аналитический отдел:

- Разработка и выпуск сборников, освещающих деятельность учреждений отрасли Молодежная политика;

- Разработка и выпуск сборников, освещающих деятельность социальных учреждений и организаций, занимающихся вопросами молодежи, учреждений образования, кружков, секций, студий и т.п.;

- Распространение информации через средства массовой информации (молодежные странички, публикации, выступления и программы на радио и ТВ);

- Размещение материалов на информационных стендах;

- Информационное обеспечение мероприятий.

За время существования в структуре МУ СОПиМ «ЯГМЦ» не происходило никаких принципиальных изменений. Только в 2006 году были введены две дополнительные должностные ставки: программист и заместитель главного бухгалтера в связи с увеличением количества трудоустраиваемых подростков.

3.2 История формирования организационной культуры МУ СОПиМ «Ярославский городской молодежный центр и ее характеристика

Как уже упоминалось выше МУ СОПиМ «ЯГМЦ» был создан в 2000 году. На протяжении первых 1,5-2-х лет учреждение делало упор на трудовое воспитание несовершеннолетних, и являлось «руками», реализующими крупные мероприятия управления по молодежной политике. Для того периода было характерно:

· Высокая текучесть кадров;

· Отсутствие слаженной работы всего коллектива;

· Отсутствие собственных проектов.

В условиях частой смены кадров сложно наладить работу, поэтому в 2002 году руководство пришло к заключению, что необходимо дополнительно мотивировать новых сотрудников. Именно в 2002 году появились многие крупные, ставшие постоянными проекты (Трудовой лагерь «Окно», историко-краеведческий лагерь «Русские традиции»). Данные проекты были разработаны руководством, но позиционировались как пример для специалистов, который указывал на то, что воплотить свои проекты в жизнь реально. Более того, зародилась здоровая конкуренция в коллективе, когда выдвинуть свой проект на конкурс, стало престижным. Уже в конце 2002 начали появляться новые интересные проекты, специалистами «ЯГМЦ» (Историческая сюжетно-ролевая игра «Капризы императорского двора»).

Ритуалы (обряды) - совокупность и установленный порядок (церемониал) совершения действий, включающих в себя определенные идеи и вызывающих коллективные чувства. Сила их в эмоционально-психологическом воздействии на личность, группу, сопереживании участникам ритуала обрядного действия.

Хочется отметить, что именно в выездных тематических лагерях начали появляться первые неформальные ритуалы («Посвящение в «орги»), также ритуалы зарождались в ходе активной работы нам реализацией мероприятий, изначально ритуалы были предложены руководителей учреждения. Это был официальный ритуал, заключавшийся в проведении рефлексии два раза в месяц. Также имеют место быть более привычные для большинства организаций такие ритуалы как празднование праздников, дней рождений, изменникам принято дарить подарки, назначен ответственный за праздники человек, в обязанности которого входит напоминать о ближайших праздниках, сбор средств на подарки, продумывание творческой составляющей ближайшего праздника.

Информационный дизайн - это внешний вид (графика, художественные достоинства) разнообразной продукции фирмы, отражающий ее возможности, деловую культуру. Любые носители информации, равно как и стиль ее подачи, оказывают воздействие на получателя и своим видом должны вызывать ассоциацию с данной фирмой и способствовать обретению позитивного имиджа:

Информационно-аналитический отдел «ЯГМЦ» проектирует макеты печатной продукции, которая уже стала основой общения учреждения с внешним миром, с целевой аудиторией. За последние 2 года качество печатной продукции резко выросло, что обусловлено кадровыми переменами в отделе, повышением финансирования, привлечением сторонних средств на выпуск ярков, креативной продукции (Приложение 4).

С появлением тематических лагерей несколько изменилась специфика работы информационно-аналитического отдела, теперь кроме раздаточного материала для подростков, информировавшего о деятельности учреждения и о мероприятиях молодежной политики в целом, стала разрабатываться корпоративная культура каждого лагеря. В ходе подготовке к проведению тематических лагерей у всего коллектива была возможность предложить собственные идеи для корпоративной составляющей лагерей. Разрабатывались эмблемы лагерей, макеты толстовок, кепок, рюкзаков, раздававшихся участникам лагерь и организаторам. В, ставшими традиционными, выездах, для проведения лагерей, участвуют большинство специалистов МУ СОПиМ «ЯГМЦ», участие в качестве организатора лагеря считается личным достижением каждого.

Традиции как сложившиеся нормы, обычаи (устоявшийся порядок в поведении), правила производственных отношений, своей рациональностью создают внутри организации благоприятную эмоционально-психологическую обстановку. В частности, это создание условий совершенствования, карьерного роста персонала, сотрудников предприятия, мотивация и стимулирование высокопродуктивного труда, политика «удержания» ядра кадрового потенциала, разрешение конфликтов путем компромиссов, разные формы соучастия и т.п. Утрата подобных традиций способна разрушить корпоративный дух.

Поиск новаторских традиций должен сочетать разумный консерватизм с поддержкой новаторства: они сознательно начинаются и культивируются на подходящей социально-психологической основе. Овладение позитивными традициями требует от работников определенных усилий: учреждение приобщает к своим правилам, нормам деятельности и поведения каждого нового сотрудника и контролирует процесс его сращивания с ней. С помощью ПР-деятельности традиции сознательно сохраняются, укрепляются и пропагандируются («ходячие» истории, легенды, ритуалы, символы).

Именно с появлением собственных проектов и программ в учреждении зарождаются легенды и мифы поддержки. Как выяснилось в ходе неформального опроса руководства и специалистов, наряду с мифами, которые руководство старается рассеивать в силу их негативного влияния (миф: «О наших мероприятиях знает вся молодежь города»), существуют мифы. Которые помогают объединить коллектив, дать почувствовать каждому частичкой команды делающей важное дело (миф: «Мы можем решить любую экстремальную ситуацию в лагере», «Мы из любого «трудного» подростка сделаем «человека!»). Легенды продвижения также имеют место быть в учреждении, примером тому может послужить легенда создания исторической сюжетно-ролевой игры «Капризы императорского двора», которая служит хорошим способом привлекать новых участников, подаваясь, как уникальная информация, доступная лишь избранным.

В 2003 году управлением по молодежной политике запускается проект «Муниципальный молодежный совет» (с 2005 года - Молодежная общественная организация «Молодежный Совет города Ярославля»), в него вошли активные представители молодежи города всей категорий. Молодежный совет стал органом молодежного соуправления и «кузницей кадров» для учреждений подведомственных учреждений. Специалисты, устроившиеся на работу в МУ СОПиМ «ЯГМЦ» с опытом работы в Молодежном Совете, были более замотивированы в работе, лучше знакомы со спецификой работы в отрасли. Следует отметить, что принимать на работу в учебно-методический отдел членов Молодежного Совета стало неформальной традицией.

Как показывает практика большинство сотрудников с наибольшим опытом работы в отрасли, устроились на работу в МУ СОПиМ «ЯГМЦ» именно в период с 2002-2003 годы. Таким образом, проблема «текучести» кадров была решена за счет повышения престижа работника отрасли «Молодежная политика», создания сплоченной команды.

Имидж организации складывается в сознании у «потребителей» под воздействием различных контактов: общения с сотрудниками, использования продукции или услуг, знакомства с рекламой, посещения выставок и других. Не менее важно внедрение философии предприятия и среди сотрудников. Для этого разрабатывается целая система передачи философии организации ее членам.

Работа над имиджем фирмы кропотлива и сложна, в 2007 году на семинаре, посвященном анализу молодежной политики города, в котором принимали участие руководство и специалисты МУ СОПиМ «ЯГМЦ» был поднят вопрос о том как должен выглядеть специалист отрасли «Молодежная политика». В ходе семинара были выдвинуты различные предложения, но к единому выводу участники так и не пришли. Следует заметить. Что, при условии существования молодежной политике в городе уже на протяжении 15 лет, большим упущением является то, над имиджем задумывались лишь несколько раз, и концепция так и не была выработана. МУ СОПиМ «ЯГМЦ» в 2006 году разработал собственную эмблему (Приложение 6), которая используется в раздаточном материале, в дипломах о награждениях, на специально заказанных футболках для сотрудников учреждения. Тем не менее это не достаточно, чтобы создать устойчивый положительный образ «работника молодежной политики». Основными преградами является отсутствие готовности руководства активно работать в этом направлении. А также «информационный вакуум», создавшийся вокруг деятельности учреждения, и с которым сложно бороться в условиях низкого финансирования данного направления деятельности.

Важным шагом в развитии организационной культуры учреждения является этап создания сайта, и запуска в эфир телевизионной программы «Мы молодые», которая с 2005 года по настоящее время ежемесячно выходит в эфир, освещая мероприятия реализуемые управлением по молодежной политике и МУ СОПиМ «ЯГМЦ», в частности.

В октябре 2007 года руководством была выдвинута идея о разработке свода правил, ценностей МУ СОПиМ «ЯГМЦ». Данное решение помогло расставить акценты в направлении развития корпоративной культуры, дать сотрудникам дополнительную возможность задекларировать свою приверженность эффективной работе, новым сотрудникам быстрее усваивать существующие ценности, и выявить приоритетные цели, как в работе с персоналом, так и с клиентами.

Для каждого предприятия эти ценности получают специфические модификации, которые выражаются в расстановке различных акцентов. Сотрудниками МУ СОПиМ «ЯГМЦ» выделены следующие ключевые ценности:

каждый человек заслуживает уважение;

каждый молодой человек имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно;

добиваться совершенства во всем.

Эти ключевые ценности МУ СОПиМ «ЯГМЦ» стали основными принципами организационной культуры этого центра:

уважение к молодому человеку и его правам. Согласно этому принципу «ЯГМЦ» помогает своим сотрудникам развивать свои творческие способности и эффективно их использовать, достойно оплачивает труд своих работников и обеспечивает служебное продвижение в зависимости от вклада в общее дело, обеспечивает установление двухсторонних контактов между руководством организации и подчиненными;

предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этого «ЯГМЦ» осуществляет исследования целевой аудитории;

высокое качество. Для этого «ЯГМЦ» стремится использовать новейшие достижения научно-технического прогресса, производить анализ проведенных ранее мероприятий, производить своевременное обучение сотрудников;

эффективное управление. Для этого руководители МУ СОПиМ «ЯГМЦ» стремятся вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс.

3.2 Особенности развития организационной культуры учреждения, занимающегося молодежной политикой

Предлагаю подробно рассмотреть механизм, выбранный мной для исследования деятельности организации в направлении развития организационной культуры.

Система управления культурой организации складывается из следующих элементов:

· диагностика сложившейся на предприятии корпоративной культуры;

· определение целей ее развития (трансформации) и создание ее концепции на основе миссии компании, деловых ценностей, а также сложившихся традиций и системы деловых связей с внешними партнерами;

· совершенствование механизмов, методов и стиля управления предприятием как целостной социально-психологической системой в соответствии с принятой концепцией деловой культуры;

· повышение социально-психологической управленческой компетентности руководителей;

· создание «Кодекса деловой этики» организации и системы этического контроля;

· введение механизмов отбора и адаптации новых работников к особенностям сложившейся корпоративной культуры, а также мотивации соблюдения правил делового поведения.

Первый этап внедрения системы управления корпоративной культурой - является ее диагностика. В основу дипломного исследования культуры предприятия, проведенного нами в муниципальном учреждении социального обслуживания подростков и молодежи «Ярославский городской молодежный центр», была взята модель Кима Камерона и Роберта Куинна «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» (см. таблицу 7). Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т.е. составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

По мнению Кима Камерона и Роберта Куинна, существует четыре типа организационной культуры Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб, 2001. (рис. 6):

1. Клан (семья). Культура проникнута разделяемыми всеми сотрудниками ценностями и целями, сплоченностью, соучастием и ощущением организации как «мы». Основные представления:

· с внешними проблемами лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации сотрудников;

· потребители являются партнерами;

· необходимо создавать для члена коллектива гуманное внешнее окружение;

· главная задача менеджеров - делегирование подчиненным полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

2. Адхократия. Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. Важной считается готовность к изменениям, экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и приобретение новых ресурсов.

3. Бюрократия (иерархическая культура). Организационная культура - формализованная и структурированная. Долгосрочные планы компании состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Действиями людей руководят формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартные процедуры, механизмы контроля и учета.

4. Рынок. Работа в компании с таким типом культуры ориентирована на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки. Основные ценности: конкурентоспособность и продуктивность. Главная задача менеджеров - повышать производительность деятельности организации, вести ее к результатам и прибылям.

Данная модель объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную культуру. Авторы модели рассмотрели 39 индикаторов эффективности организаций, подвергли их статистическому анализу и выделили измерения, по которым данные индикаторы были распределены по четырем группам.

Таблица 7. Ценности типов организационной культуры

Ценности, присущие данной организационной культуре	Клановая культура	Адхократичекая культура	Бюрократическая (иерархическая культура)	Рыночная культура
Тип лидера	Пособник, предприниматель, творец	Новатор, предприниматель, творец	Координатор, наставник, организатор	Жесткий, надсмотрщик, соперник, производитель
Критерии эффективности	Сплоченность, благоприятный моральный климат, развитие человеческих ресурсов	Достижение результата, творчество, рост	Рентабельность, своевременность, ровное функционирование	Завоевание рыночной доли, достижение цели, поражение конкурентов
Теория менеджмента	Соучастие укрепляет преданность делу	Новаторство порождает новые ресурсы	Контроль способствует рентабельности	Конкуренция способствует продуктивности
Стратегии качества	Наделять полномочиями, создавать бригады, обеспечивать открытость общения	Удивлять и восхищать, создавать новые стандарты, распознавать будущие потребности	Обнаруживать ошибки, измерять и контролировать процессы, систематически решать проблемы, применять инструменты качества	Измерять предпочтения потребителей, повышать продуктивность, осуществлять творческое партнерство, вовлекать потребителей и поставщиков

Интеграция - дифференциация - измерение, отражающее проектирование работ и функционирование компании в целом. Указывает на степень контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо гибкости (акцент делается на нововведениях, адаптации и изменениях).

Внутренний фокус - внешний фокус - измерение, отражающее преобладание в компании интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность работы и удовлетворенность сотрудников), либо к укреплению положения фирмы как целого во внешней среде.

Средства/инструменты - результаты / показатели - измерение, демонстрирующее различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, постановка целей и др.), с другой - на показатели конечных результатов (производительность, эффективность и др.).

Данные измерения обуславливают четыре подхода к созданию организационной эффективности.

Рис. 6. Конструкция конкурирующих ценностей различных организационных культур

Чтобы определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры МУ СОПиМ «Ярославский городской молодежный центр», было проведено анкетирование, в котором приняли участие специалисты; специалисты-бухгалтеры.

Выборка была сделана только из числа специалистов информационно-аналитического отдела и учебно-методического отдела, т. к. именно их ценности считаются в компании определяющим базисом корпоративной культуры предприятия.

Специалистам МУ СОПиМ «ЯГМЦ» был предложен для заполнения вопросник (см. Приложение 3). Он состоял из двух разделов: первый направлен на выявление существующего образа организации в сознании специалистов отдела; второй позволяет диагностировать желаемый образ учреждения. Каждый раздел в свою очередь делился на шесть частей-признаков, характеризующих преобладающий тип корпоративной культуры:

· важнейшие характеристики;

· общий стиль лидерства в организации;

· стиль управления наемными работниками;

· связующая сущность организации (факторы, объединяющие сотрудников);

· стратегические цели;

· критерии успеха.

Для каждой части-признака предлагаются четыре утверждения, соответствующие типам корпоративной культуры: А - клановому, В-адхок-ратическому, С - рыночному, D - бюрократическому. Руководители оценивали эти утверждения, выбирая наиболее подходящий вариант ответа:

- абсолютно не согласен - 1 балл;

- согласен частично - 2 балла;

- больше согласен, чем нет - 3 балла;

- согласен - 4 бала;

- полностью согласен - 5 баллов.

Мной были обработаны анкеты и определен средний балл по каждому типу. На основании полученных данных были составлены имеющийся и желаемый профили корпоративной культуры предприятия (см. рис. 7).

На основе анализа общего профиля организационной культуры, а также профилей по каждому уровню управления, сделаем ряд выводов:

Преобладающим типом существующей культуры является иерархический (значение 3,18), наиболее слабо выражен клановый тип (2,51). Чем ниже уровень управления, тем больше выражен иерархический тип культуры и менее - клановый и адхократический.

Доминирующим типом желаемой корпоративной культуры является рыночный (значение 3,97). Слабо выражена бюрократическая (иерархическая) корпоративная культура (3,24). Чем ниже уровень управления, тем менее выражена потребность в данном типе культуры; чем выше должностной статус менеджеров, тем более выражена потребность в клановом типе.

Рис. 7. Профиль корпоративной культуры МУ СОПиМ «ЯГМЦ»

Представление о будущем образе организации существенно различается в сознании специалистов с разным должностным статусом, т. к. имеется несогласованность их мнений по таким признакам корпоративной культуры, как стиль управления, стратегические цели, критерии успеха.

Специалисты различных специализаций предпочитают корпоративную культуру кланового, адхократического и рыночного типа, что свидетельствует о недостатке сплоченности в коллективе, особенно между учебно-методическим и отделом по трудовому воспитанию и профессиональному просвещению, низкой инициативности персонала и слабой ориентированности на конечный результат.

Дополнительно были построены профили корпоративной культуры, соответствующие представлениям руководителей разных уровней управления: специалистов по работе с молодежью, специалистов-бухгалтеров. По результатам обработки анкет выяснилось, что видение корпоративной культуры не зависит от возраста и пола сотрудников.

В таблице 8 приведены результаты опроса, в котором участвовало 7 человек (руководство, заведующие отделов, главный бухгалтер, специалист по работе с молодежью). Во второй колонке обозначена важность того или иного фактора для руководителя МУ СОПиМ «ЯГМЦ», в третьей - важность данного качества как ключевого при формировании организационной культуры.

Таблица 8. Результаты опроса

Качество	Важность для руководителя организации, %	Важность при формировании организационной культуры, %
Наличие профессиональных знаний	70	40
Такт	7,5	22,5
Энергия	62,5	15
Решительность	20	7,5
Честность	22,5	27,5
Рассудительность	10	20
Индивидуальный подход к людям	12,5	52,5
Умение стимулировать интеллектуальную деятельность сотрудников	20	27,5
Смелость	2,5	2,5
Здравый смысл	30	30
Уважение к окружающим	17,5	45
Умение управлять конфликтами	30	40
Склонность к стратегическому мышлению	62,5	20
Умение добиваться результатов	52,5	22,5
Навыки коммуникации, мотивации и делегирования полномочий	57,5	50
Умение определять и развивать таланты	15	45
Умение принимать сложные решения в условиях дефицита времени и отсутствия надежной информации	52,5	15
Справедливость	20	22,5
Эффективность за счет умения присутствовать в настоящем моменте	10	7,5
Открытость к изменениям	27,5	27,5
Наличие чувства юмора	12,5	25
Сочетание видения перспективы с фокусировкой на мелочах в настоящем	15	17,5

Результаты опроса показали, что работники организации воспринимают эффективного руководителя как человека, обладающего ниже перечисленными качествами:

· профессионализм;

· энергию;

· склонность к стратегическому мышлению;

· умение добиваться целей;

· навыки коммуникации, мотивации и делегирования полномочий;

· умение принимать сложные решения в условиях дефицита времени
и отсутствия достоверной информации;

· умение разрешать конфликты.

Что касается навыков, которые, с точки зрения работников, способствуют формированию организационной культуры, то были выделены следующие:

· индивидуальный подход к людям;

· навыки коммуникации, мотивации и делегирования полномочий;

· уважение к окружающим;

· умение разрешать конфликты;

· умение определять и развивать таланты;

· здравый смысл.

В третьей анкете респондентам (все сотрудники организации - 16 человек) нужно было определить важность того или иного фактора - и отдельного качества человека, и аспекта управления - для формирования и поддержания корпоративной культуры организации, с одной стороны и степень возможного влияния лидера на эти факторы - с другой (см. табл. 9).

Во второй графе проставлялась важности фактора по 5-бальной системе, где 1-минумум, 5 - максимум. В третьей графе респонденты проставляли процент (от 1 до 100%) на который, по их мнению, руководитель может повлиять на тот или иной фактор.

Наиболее важными факторами работники посчитали:

· зависимость оплаты труда от результатов;

· позитивная репутация в профессиональных кругах;

· психологический климат в коллективе;

· компетентность специалистов;

· постоянное обучение и развитие персонала;

· наличие руководителя-лидера;

· начальная адаптация работников;

· моральные и деловые принципы;

· возможность продвижения по службе.

Из факторов, на которые оказывает влияние руководитель, респонденты отметили следующие:

· психологический климат в коллективе;

· моральные и деловые принципы;

· зависимость оплаты труда от результатов;

· начальная адаптация работников;

· постоянное обучение и развитие персонала;

· возможность продвижения по службе.

Таблица 9. Результаты опроса

Фактор	Важность, среднее значение	Влияние руководителя, %
Публикации интервью с руководителем центра	3	35
Информации в СМИ об успехах специалистов	2,65	27,5
Слухи	2,85	2,5
Компетентность специалистов	4,17	32,5
Позитивная репутация в профессиональных кругах	4,2	40
Психологический климат в коллективе	4,17	70
Моральные и деловые принципы	3,9	57,5
Конкурсный отбор работников по профессиональным качествам	3,7	17,5
Начальная адаптация работников	3,9	30
Постоянное обучение и развитие персонала	4,05	52,5
Возможность повышения квалификации	3,9	30
Возможность продвижения по службе	4,02	55
Компенсационный пакет	3,9	35
Организация рабочего места	3,4	20
Наличие разнообразных форм вознаграждения	3,7	50
Неформальные связи между начальством и подчиненными	2,3	17,5
Равномерное распределение обязанностей во времени	2,75	15
Организационное планирование	3,35	32,5
Корпоративные мероприятия	3,4	30
Наличие лидера	4,02	25
Соблюдение трудового законодательства	3,9	45
Возможность реализации собственных идей	3,5	35
Возможность решения разнообразных и интересных задач	3,4	27,5
Неформальное общение между работниками различных направлений	2,8	20
Гарантии длительности занятости	3,8	27,5
Наличие крупных клиентов	3,2	15
Гибкий режим труда	3,05	20
Ощущение сопричастности ко всему происходящему	3,7	32,5
Зависимость оплаты труда от результатов	4,3	20
Предпочтение работников по половому признаку (ж/м)	1.6	25

Проанализировав полученную информацию, можно сделать следующие выводы:

· работники понимают, что руководитель-лидер в организации необходим;

· представления у них о навыках, которыми должен обладать руководитель, очень близки к популярным во всем мире;

· для формирования эффективной организационной культуры директор обязательно должен обладать целым рядом навыков;

· сотрудники понимают, что корпоративная культура не воспринимается во всей организации одинаково, иногда представления о ней работников могут быть противоречивыми;

· многие аспекты организационной культуры постоянно изменяются, поэтому периодически нужно проводить новые исследования, обновляя результаты, полученные ранее.

Подводя итоги, полученные в ходе исследования, отметим, что изначально в Центре существовала проблема текучки кадров по причине низкого уровня оплаты труда за большой объем проделанной работы.

На современном этапе мнение специалистов изменилось. Многие сотрудники больше заинтересованы в работе в данной организации в первую очередь потому тому, что последние 3-4 года значительно вырос уровень корпоративной культуры, каждый человек ценится и обучается в коллективе, который можно назвать «большой семьей».

На изменение отношения к организационной культуре МУ СОПиМ «ЯГМЦ» повлиял и тот факт, что в 2007 г. были введены отличительные знаки данной организации.

Организатором новых мероприятий стало быть престижно. Подчеркнем, что каждый работник получил возможность стать автором проекта мероприятия и реализовать его в жизнь.

Информационная поддержка деятельности организованной молодежной политики привлекает сотрудников в сферу управления молодежной политикой.

Заключение

Понятие «культура» в современных гуманитарных науках относится к числу фундаментальных. Среди огромного количества научных категорий и терминов трудно найти другое понятие, которое имело бы такое множество смысловых оттенков и использовалось бы в столь разных контекстах.

В дипломной работе отмечено, что практически все руководители организаций понимают, что корпоративная культура во многом определяет и имидж фирм, и психологический климат в коллективе, и отношение каждого сотрудника как к компании, так и к собственной активности, инициативности и т.д. Но, к сожалению, порой топ-менеджмент организации ограничивается декларативными заявлениями, забывается то, что формирование корпоративной культуры, прежде всего, ее внутренней составляющей, - это длительный и сложный процесс, требующий постоянного внимания, анализа, оценки и необходимых изменений.

В настоящее время разработаны методы, которые на основе проведённой диагностики организации позволяют руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, какими должна быть философия и практика управления. Исходя из философии управления руководители намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами.

Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

На практике можно выделить целый ряд методов формирования эффективной организационной культуры. Сюда относят: поведение руководителя; заявления, призывы, декларации руководства; реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях; обучение персонала; система стимулирования и мотивации; критерии отбора в организацию; поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций; организационные традиции и порядки; широкое внедрение корпоративной символики.

В основе успехов и неудач инновационной деятельности организации часто лежат причины, относящиеся к его организационной культуре. Сильная организационная культура способствует развитию организации, а развитие невозможно без инноваций.

Исследования зарубежных специалистов в области организационной культуры позволяют выделить основные признаки организаций, склонных к нововведениям и обладающих сильной организационной культурой:

* ориентация на действия, на достижение целей;

* постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

* самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность организации к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

* производительность от человека (т.е. образцовые организации рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества, продуктивности);

* связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в достижении целей, чем технические и экономические ресурсы, организационные структуры, нововведения и т.д.);

* верность своему делу (организации чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

* простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

* одновременное сочетание свободы и жёсткости в управлении (т.е. когда образцовые организации предстают одновременно и централизованными, и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены. Указанное, однако, не означает, что эти ценности существуют в любых организациях для достижения успеха в своей деятельности.

К важнейшим факторам, определяющим уровень организационной культуры организации, направленной на инновации, относятся:

> уровень научно-технических знаний работников;

> уровень квалификации работников;

> трудовой опыт;

> творческий подход и инициативность в работе, стремление принимать участие в инновационной деятельности;

> осознание работниками стратегического направления деятельности организации;

> мотивация творческой деятельности и др.

Организационная культура МУ СОПиМ «ЯГМЦ», сориентированная на инновации, позволяет организации быстро изменяться и реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Сегодня формирование нового уровня организационной культуры, направленной на инновации в обществе и на каждом предприятии, является одной из стратегических инноваций. Однако этот процесс должен быть управляемым. Развитие сложности и динамичности как МУ СОПиМ «ЯГМЦ», так и общества в целом влияет на расширение и углубление сферы применения инноваций. Да и сама культура реализуется через инновации.

Следовательно, чтобы добиться высокой экономической и социальной эффективности, сегодня важно руководствоваться не только развитием техники и технологии, менеджмента, но и обязательно учитывать значимость организационной культуры МУ СОПиМ «ЯГМЦ».

Совершенствованием развития организационной культуры занимается как руководство отдела молодежной политики, так и каждый из его членов. Одним из удачных проектов, по нашему мнению, является создание эмблемы - символа, который на рабочем уровне сплачивает большинство сотрудников и ориентирует их на основные цели организации.

Вторым положительным моментом в области совершенствования организационной культуры МУ СОПиМ «ЯГМЦ» считается возможность реализация проектов всех сотрудников отдела. Так, каждый выбирает ту тему проекта, в которой хотел бы разобраться сам - улучшении условий проживания молодой семьи, наркомании, правонарушениях, детском отдыхе и трудоустройстве.

Мотивационным (закрепляющим) фактором является то, что каждый из проектов оплачивается отдельно, позволяя создавать здоровую конкуренцию в отделе.

Ярославский городской молодежный центр не является коммерческой организацией, т.е. своей целью не ставит достижение экономической прибыли. Однако прибыль, по нашему мнению, заключается в перенаправлении действий в умах молодежи в сторону занятости, патриотического воспитания, грамотно организованного досуга, тем самым, экономя государственные и муниципальные финансы на сокращение и предупреждение правонарушений в молодежной среде.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 2005.

2. Восприятие корпоративной культуры в России // Корпоративная культура. 2005. №5. С. 20.

3. Городской конкурс программ в сфере молодежной политики. Ярославль, 2006.

4. Горшкова Л.А. Анализ организационной культуры // Экономический анализ: теория и практика. 2005. №6. С. 16.

5. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

6. Детские оздоровительные лагеря, центры, санатории Ярославской области. Ярославль, 2006.

7. Драгишевич-Шешич М., Стойкович Б. Культура: менеджмент, анимация, маркетинг. М., 2000.

8. Игнатьева Е.Л. От менеджмента организаций к менеджменту проектов? // Корпоративная культура. 2007. №3. С. 91.

9. Интернет-ресурсы по отрасли «молодежная политика». Ярославль, 2004.

10. Калашникова Л.М. Организационная культура - важный фактор его эффективности // Машиностроитель. 2006. №7. С. 7.

11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб, 2001.

12. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломатина Т.О. Поведение в организации. М.: ИНФРА-М, 1999.

13. Коврижных Ю. Шаги молодежной политики // Человек и закон. 2004. №2. С. 15.

14. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интелсинтез», 2001.

15. Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений // Проблемы теории и практики управления. 2006. №4. С. 8.

16. Леонтьева Л.С. Организационная культура и формирование имиджа. Ярославль, 2003.

17. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.

18. Малышев А.А. Корпоративная культура внешнеторговой организации // Внешнеэкономический бюллетень. 2005. №6. С. 31.

19. Маслов Д.В. Трансформация организационной культуры через анализ ценностей // Методы менеджмента качества. 2006. №2. С. 20.

20. Маслов Д.В. Механизмы трансформации организационной культуры // Методы менеджмента качества. 006. №3. С. 14.

21. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 1991.

22. Мильнер Б.З. Теория организации. М., 2005.

23. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2000.

24. Молодежная политика в Ярославской области. Ярославль, 2004.

25. Морозова Е.Я. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы. М., 2002.

26. Никулин Д. Организационная культура: технология формирования // Вопросы культурологи. 2006. №2. С. 84.

27. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М., 2002.

28. Семенов Ю.Г. Диагностическая модель и анкетная методика исследования организационно-производственного стресса в контексте анализа корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №6. №91.

29. Соболева О.Ю. Организационная культура. М., 2004.

30. Соломанидина Т.О. Организационная культура. М., 2003.

31. Социальный портрет молодежи г. Ярославля. Ярославль, 2007.

32. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.

33. Страшилки. Ярославль: Управление по молодежной политике мэрии г. Ярославля; Ярославский городской молодежный центр, 2007.

34. Суслова И.М. Некоммерческий маркетинг: технологии управления социокультурной деятельностью // Справочник руководителя учреждения культуры. 2006. №4. С. 46.

35. Торшина К. Лидерство и корпоративная культура // Справочник АО управлению персоналом. 2006. №2. С. 19.

36. Тугуши О. Конкурс в условиях дефицита // Справочник по управлению персоналом. 2007. №1. С. 99 - 101.

37. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. М., 2000.

38. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. М., 2005.

39. Шатохин А.Г. Основы менеджмента. М., 2006.

40. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. М., 2007.

41. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. М., 2002.

42. Широкова Н. Молодым - внимание и жилье // Социальная защита. 2005. №12. С. 6.

43. Щур Д.Л. Кадры предприятия. М., 2006.

44. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. №4. С. 29-54.

45. Ярославская семья: проблемы, потребности, интересы/ Под ред. С.В. Зуевой. М., 2004.

46. www.valuescenter.com

47. www.reusche.com.ua.

48. www.kmpyar.ru

49. yagmc@mail.ru

50. www.yargmc.narod.ru

51. orgculture@mail.ru

Размещено на Allbest.ru