Тем не менее, поддержание, тем более формирование новой или трансформация существующей оргкультуры в современных организациях - объект сознательных усилий руководства, введение в штат новых должностей и, как следствие, определенных затрат.

Адаптивная функция решает задачи:

воспитание приверженности ценностям и нормам существующей
культуры среди вновь принятых работников;

нейтрализация несовместимых с организационной культурой предприятия образцов поведения, которые выработались у новичка на прежнем месте работы.

Адаптационный процесс называется аккультурацией, если речь идет об усвоении человеком новых культурных ценностей, о приобщении к климату организации и рабочему окружению.

Задача остальных работников организации - обучить новичка тому, что от него ждут, что считается правильным, как здесь следует себя вести в той или иной рабочей ситуации. В различных организациях могут быть различные представления о правильном и неправильном поведении, например

Маслов Д.В. Трансформация организационной культуры через анализ ценностей// Методы менеджмента качества. 2006. № 2. С. 20.:

что считается хорошей работой;

насколько допустимы неформальные отношения на работе;

какие качества работников ценятся руководством и коллегами, а какие отвергаются как несовместимые со статусом члена организации;

как правильно выглядеть и одеваться на работе;

насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;

что является нормой в отношениях с коллегами, руководством, клиентами;

> насколько активно принято общаться с коллегами во внерабочее
время и т.п.

Стать частью группы означает познать и признать существующие в ней нормы. Вооруженный знаниями о том, что считается нормой в организации, какие скрытые идеи разделяются всеми, новичок может интерпретировать происходящее, предвидеть будущее, справляться с неизвестностью, неопределенностью и неожиданностями, которые случаются в жизни.

«Знание корпоративной культуры скрыто и не выражено, оно контекстуально, неформально, разделяемо всеми и в то же время не сформировано. Поэтому обучение корпоративной культуре или передача корпоративных знаний новичкам является сложной задачей. Например, поскольку это скрытые знания, члены организации не могут просто напечатать текст, суммирующий их, а поскольку они контекстуальны, любые утверждения, вырванные из контекста, будут голословны или слишком сложны для интерпретации.

Попытки рассказать о корпоративной культуре другому человеку могут передать лишь официальную точку зрения, а совсем не ту, которую разделяет большинство и которая на самом деле является выразителем идеи корпоративной культуры» См.: Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М., 2002. С. 105..

Организационная культура позволяет новым работникам понять, как следует работать и вести себя в данной организации. Новичок, приходя на новое место, должен принять нормы, существующие в коллективе.

Образовательно-познавательная функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры личностные качества: любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое - в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны См.: Соломанидина Т.О. Организационная культура. М., 2003. С. 14-15.

.

Фирмы с сильной организационной культурой ориентируют работников на постоянное пополнение знаний, приобретение новых компетенций и развитие новых навыков, которые будут ими использоваться в профессиональной деятельности, что, в конечном счете, ведет к увеличению человеческого капитала компании.

Мотивирующая функция состоит в том, что развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников.

Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью. Любую работу для компании он делает так же хорошо, как делал бы ее для себя.

Во многих современных организациях руководители стремятся к формированию не индивидуальной, а групповой мотивации. При создании рабочих групп и команд решающую роль, конечно, играют личные мотивы, так как любой сотрудник стремится извлечь из нового коллектива личную выгоду. Но в связи с тем, что у сотрудников в значительной степени совпадают системы ценностей, часто цели группы соответствуют ожиданиям работника, и групповая мотивация возрастает.

Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности, желания действовать в интересах своей компании.

Благородная миссия, гуманистическая философия, великие цели организации, доброжелательные отношения в коллективе, демократический стиль руководства оказывают мотивирующее воздействие на персонал, позволяют удерживать работающих сотрудников и привлекать новых.

Коммуникативная функция проявляется в двух различных аспектах:

внутри организации формируется коммуникативное поле, контекст общения, которые значимы и информативны для сотрудников фирмы сами по себе. Любая культура в большей или меньшей степени обладает свойством быть контекстом поведения членов организации. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации, уменьшается время на различные согласования. Сотрудникам не нужно долго объяснять, что имеется в виду в том или ином случае: многие вещи подразумеваются сами собой. Решения также принимаются значительно быстрее. Поскольку базовые ценностные установки у руководителей и сотрудников схожи, они гораздо легче находят общий язык, например, при выработке тактики поведения на рынке, организации взаимодействия с клиентами и подчиненными;

внутри организации создаются специфические, присущие только данному сообществу способы общения:

средства коммуникации - деловые бумаги, доставляемые секретарем в различные подразделения, глобальные и локальные электронные средства коммуникации;

способы кодирования значимой информации - свой язык и концептуальные понятия, сленг, метафоры, типичные присказки и поговорки и пр.

В ходе освоения организационной культуры сотрудники познают ценности компании, нормы поведения и язык общения, что способствует взаимопониманию в процессе работы, а также обеспечивает единообразие трактовок информации и актов поведения.

В современных организациях стремятся не только оптимизировать нисходящие информационные потоки (распоряжения руководителей организации), но и наладить обратную связь для выяснения мнения работников о положении дел в компании, содержании и организации образовательного процесса, определения ожиданий работников, их профессиональных перспектив, возможностей развития карьеры. Очень часто для сбора подобной информации используются опросы, тестирования, интервью и т.д. Чтобы собранная информация не оставалась достоянием узкого круга руководителей, регулярно проводятся конференции, семинары, встречи, позволяющие открыто обсуждать проблемы организации.

Функция управления качеством (продукции, труда и т.д.) состоит в том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются на продукты труда фирмы.

Руководители и сотрудники организации имеют достаточно четкое представление об уровне качества товаров и услуг, опускаться ниже которого они не имеют права. Корпоративная культура, соответствующая предназначению организации, обеспечивает более внимательное и серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывается на конечном продукте.

Рекреативная функция заключается в том, что организационная культура способствует восстановлению душевных сил, обеспечению психологического комфорта. Это возможно, если работник хорошо усвоил и разделяет ее ценности. Данную функцию можно рассматривать как терапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Функции второй группы: инновационная, формирование положительного имиджа организации, ориентация на потребителя, регулирование партнерских отношений, приспособление организации к нуждам общества.

Инновационная функция помогает организации выжить в условиях быстро изменяющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск новшеств, обеспечивающих фирме конкурентные преимущества.

Функция формирования положительного имиджа организации состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества.

Имидж - образ организации, существующий в сознании людей, - подчеркивает индивидуальность и ценности фирмы, чем-то выделяет ее в сознании клиента. Именно имидж позволяет увидеть компанию как целое, а не группу людей, окруженных мебелью и оргтехникой Леонтьева Л.С. Организационная культура и формирование имиджа. Ярославль, 2003. С. 34..

Многие российские менеджеры осознали, что имидж, репутация - это деньги. Так, из-за не подтвердившихся слухов об аресте В. Потанина, распространенных недобросовестными журналистами, группа его компаний за один день потеряла в капитализации 2 млрд. долларов, а компания ЮКОС едва не обанкротилась в связи с обвинениями его топ-менеджеров со стороны государственных органов в налоговых нарушениях.

С ужесточением конкуренции оказалось, что имидж нужен многим.

Во-первых, сильный положительный имидж компании позволяет продавать продукцию дороже, чем это делают конкуренты: потребитель готов платить за гарантированное качество.

Во-вторых, хорошая репутация фирмы на рынке труда позволяет привлекать лучших специалистов.

При формировании имиджа компании нужно иметь в виду две закономерности:

> внешний имидж организации должен соответствовать ее внутреннему содержанию. Если менеджеры хотят, чтобы их организацию воспринимали как компанию, производящую элитный продукт, и при этом продолжают выпускать дешевый сок - их, очевидно, ожидает разочарование. Следует изменить технологию, упаковку, скорей всего, и название, поменять рекламную кампанию. Точно так же, если стоматологическая клиника расположена на окраине города, в неотремонтированной квартире, а пытается позиционировать себя как «клиника номер один» в городе, - все усилия будут напрасны;

> не следует забывать о внутреннем, или габитарном, имидже, т.е. мнении о компании ее собственных сотрудников. От внутреннего имиджа зависит репутация фирмы на рынке труда. В формировании этого имиджа участвует каждый сотрудник, когда он рассказывает о своем предприятии близким и друзьям. Через такое общение имидж транслируется всему обществу. Поэтому если в фирме невнимательное, потребительское отношение к персоналу, через какое-то время фирма не сможет привлечь необходимых специалистов Леонтьева Л.С. Организационная культура и формирование имиджа. Ярославль, 2003. С. 35.

.

Функция ориентации на потребителя обеспечивает клиенто-ориентированность ее деятельности. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.

Функция приспособления организации к нуждам общества обеспечивает интеграцию организации в социальные структуры.

Будучи относительно обособленной системой, предприятие в то же самое время часть социума, внутри которого происходит формирование общенациональных и цивилизационных норм и ценностей.

Часть из них фирма воспринимает как негативные и чуждые ей, как вызовы, на которые она должна быстро и жестко реагировать.

Другая их часть воспринимается как нечто позитивное, что должно быть воспринято и усвоено.

Социум устанавливает правила игры, формирует критерии успешности работы, создает благоприятные условия для деятельности фирмы, и поэтому организация должна не только ограждать себя от окружающей социальной среды, но и адаптироваться к ней.

Подводя итоги первой главы, отметим, что одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные учёные, говоря о культуре, имеют в виду различные её аспекты. Наверное, бессмысленно спорить о том, какой из подходов является единственно правильным. Ведь у культуры нет какой-то универсальной «формулы», которую нужно «открыть». Каждый взгляд имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.

Верную характеристику организационной культуре дал в своё время известный голландский учёный Хофстиде, назвав её «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

Завершая анализ целей, задач и функций организационной культуры, отметим, что через них реализуется ее практическая природа, раскрываются ее возможности как ресурса предприятия. Зная, насколько полно представлена перечисленная система функций в организационной культуре предприятия, можно диагностировать ее качество.

2. Технология формирования организационной культуры

В настоящее время слово «проект» является едва ли не самым употребляемым, когда речь заходит о сфере молодежной политики. Проектом называют все: от городского конкурса программ в сфере молодежной политики, организации творческого конкурса, открытия массовой работы по футболу, выставки декоративно-прикладного творчества до фестиваля загородных оздоровительных лагерей, исторических сюжетно-ролевых игр. Более того, определенное распространение получила точка зрения, согласно которой менеджмент в сфере молодежной политики есть не что иное, как управление проектами. При этом управление проектами рассматривается в качестве альтернативы управлению организациями. Попытаемся разобраться в этом вопросе. Не рассмотрев вопрос проектирования мы не сможем рассматривать учреждения отрасли «Молодежная политика», специфика данной отрасли такова, что большинство инновационных идей, большинство возможностей, открывающихся перед сотрудником раскрывается именно за счет проектирования, и участия в реализации разработанных проектов и программ. Управления по молодежной политике два раза в год проводит конкурс проектов и программ в сфере молодежной политики, предоставляющих на конкурсной основе возможность получения муниципальной поддержки в виде финансовых средств и организационно-методической помощи.

Слово «проект», которое сейчас так активно используется, заимствовано из английского языка, так же как «маркетинг», «фандрайзинг» и др. В Кодексе знаний об управлении проектами, подготовленном Институтом управления проектами США, дается следующее определение: «проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения» Цит. по: Игнатьева Е.Л. От менеджмента организаций к менеджменту проектов?// Корпоративная культура. 2007. № 3. С. 91.. Следовательно, проект включает в себя замысел, средства его реализации и получаемые результаты. Достаточно простое и емкое определение понятия «проект» дано М. Драгишевич-Шешич и Б. Стойковичем в их книге «Культура: менеджмент, анимация, маркетинг»: «Проект - это идея, реализуемая в процессе, дающем определенные результаты» Драгишевич-Шешич М., Стойкович Б. Культура: менедж-мент, анимация, маркетинг. М., 2000. С. 86..

Основные характеристики, присущие социально-культурным проектам, сформулированы теми же авторами:

1. Все проекты ориентированы на достижение определенной цели.

2. Проект - это система, подразумевающая ряд взаимосвязанных действий.

3. Проекты имеют временные рамки - точно определение начало и завершение (это касается только этапа воплощения идеи в жизнь).

4. Каждый проект в определенной степени является уникальным и специфическим.

5. Любой проект подразумевает в равной мере и процесс, и результат, причем часто процесс является сам по себе результатом.

6. Проект подразумевает придание равного значения результативности и экономичности как основным его итогам.

Чтобы лучше представить себе все многообразие социально-культурных молодежных проектов, целесообразно их классифицировать. Подходы к классификации творческих проектов и типы классификаций могут быть самыми различными. Для наших целей рассмотрим классификацию проектов по следующим признакам: цели деятельности, принцип «укорененности» и принцип организации.

По целям деятельности проекты подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Коммерческими считаются проекты, основной целью которых является получение прибыли. Некоммерческие проекты не преследуют в качестве основной цели получение прибыли и не распределяют ее между участниками. Другими словами, некоммерческие проекты направлены на реализацию различных социально-культурных целей, удовлетворение соответствующих потребностей общества. Большая часть творческих проектов в России, да и во всем мире, являются некоммерческими. Сфера культуры и искусства, за исключением шоу-бизнеса и арт-бизнеса, по своей природе не самоокупаема. Эта закономерность, выявленная американскими учеными в 60-е гг. XX в., получила название «Болезни Баумоля» Морозова Е.Я. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы. М., 2002. С. 31..

С точки зрения «укорененности» проекты делятся на инновационные и традиционные. Инновационные проекты не всегда могут быть понятны широкой публике, однако без них невозможно дальнейшее развитие культуры и искусства. В качестве примера инновационного проекта можно привести: сборник «Страшилки» Страшилки. Ярославль: Управление по молодежной политике мэрии г. Ярославля; Ярославский городской молодежный центр, 2007. муниципального учреждения социального обслуживания подростков и молодежи «Ярославский городской молодежный центр (сборник составлен по мотивам Кодекса об административных правонарушениях РФ); проект фестиваля молодежных субкультур «Двери в лето», который изначально имел лишь одну номинацию «Рисунок в стиле граффити», когда в 2005 приобрел международный статус. Традиционные проекты также должны быть поданы в каком-то новом ракурсе или в оригинальной «упаковке».

По принципу организации можно выделить: независимые проекты; проекты, осуществляемые внутри организации; крупномасштабные проекты, являющиеся результатом взаимодействия нескольких организаций.

Независимыми называют проекты, результаты которых существуют самостоятельно, вне социальных программ традиционных организаций исполнительной власти, оздоровительно-образовательных учреждений и др. Независимые проекты могут иметь (но не обязательно) коммерческую направленность. Они, как правило, ориентированы на спрос у молодежи и спонсоров (спортивно-военные игры «Страйкболл»). Ценовая политика организаторов при успешной реализации проекта выражает стремление не к общедоступности, а, напротив, к увеличению доходов от реализации билетов.

Отличие проектов, осуществляемых внутри организации (подростковые клубы на базе учреждений, клуб для молодых семей «Зонтик» и др.), в том, что их результаты существуют как часть реализации «Молодежной политики» в городе.

В качестве примера крупномасштабного проекта, осуществленного в результате взаимодействия нескольких организаций, можно привести Акцию, посвященную Дню борьбы со СПИДом 2006 г. Отдельно следует выделить проекты разных организаций, являющиеся частью крупномасштабных программ.

Представленная классификация социально-культурных молодежных проектов носит весьма условный характер. Форма проекта как способа организации культурной деятельности молодых людей является достаточно мобильной, и с течением времени возможен переход проекта из одной позиции в другую.

Проект как форма организации работы с молодежью предполагает целевое выделение финансовых средств. Этот метод финансирования существенно отличается от сметного финансирования молодежных учреждений, устоявшегося за долгие годы. Если сметное финансирование, в основном, выделяется на текущие нужды (содержание) учреждений по работе с молодежью, то проектное предполагает привлечение средств для новых творческих начинаний, т.е. тесную увязку выделяемых финансовых ресурсов с результатами деятельности.

Финансирование молодежных проектов теоретически может осуществляться из различных источников.

Прямое финансирование можно подразделить на бюджетное и внебюджетное:

· бюджетное - в виде целевых заказов;

· внебюджетное - в виде спонсорских вкладов, благотворительных пожертвований, средств (грантов) благотворительных фондов, поддерживающих молодежные направления.

Косвенное финансирование, как правило, осуществляется в виде информационного и технического спонсорства.

Из приведенных источников при проектном финансировании наиболее развитыми на данный момент являются спонсорские вклады, гранты благотворительных фондов, информационное и техническое спонсорство.

Необходимо отметить, что целевой метод финансирования молодежных проектом, в том числе проектное финансирование, находится в России на стадии становления. Идея проектного финансирования пришла к нам с Запада. Однако отечественные реалии далеки от зарубежных. Учитывая западный опыт, необходимо все же ориентироваться на российскую специфику, обусловленную не только ситуацией перехода от одних экономических отношений к другим, но и сложившимися в стране традициями во взаимоотношениях государства и молодежной политики. Исходя из этого, нельзя согласиться с точкой зрения, что целевое проектное финансирование в скором времени заменит собой сметное и полностью вытеснит его.

В условиях переходного периода наиболее вероятным представляется смешанное (комбинированное) финансирование учреждений, работающих с молодежью, при котором сохраняющееся сметное финансирование на «содержание» учреждения будет сочетаться с целевым финансированием реализуемых проектов. По всей видимости, органы государственной власти и местного самоуправления продолжат финансировать текущую деятельность созданных ими молодежных учреждений. Однако весьма перспективно и дальнейшее развитие целевого финансирования под конкретные проекты. Причем источники финансирования проектов, разрабатываемых учреждениями по работе с молодежью, могут быть как бюджетными, так и внебюджетными, как это уже практиковалось. К числу первых источников относятся социальные заказы на участие в реализации программ молодежной политики различного уровня (федеральных, региональных, местных), гранты Президента РФ (губернатора, главы администрации) для поддержки проектов в области молодежной политики и т.д. Ко вторым источникам финансирования можно отнести гранты благотворительных фондов, различные формы благотворительной и спонсорской помощи.

На сегодняшний день все большее число учреждений по работе с молодежью активно осваивают технологии фандрайзинга. Анализ показывает, что в нынешней ситуации наиболее стабильное финансовое положение имеют те учреждения, которые интенсивно развивают проектную деятельность. Поэтому противопоставление управления проектами управлению организациями, на наш взгляд, не совсем корректно, а, может быть, даже и вредно. Нужно не смотреть сверху вниз на «консервативные» учреждения, а помогать им овладевать технологиями молодежно-социального проектирования, фандрайзинга, PR и т.д. Для успешного получения денежных средств учреждениям по работе с молодежью нужно не только генерировать интересные идеи, но и уметь грамотно оформить проект, доказать его оригинальность, актуальность и своевременность, убедить потенциальных спонсоров в выборе предлагаемого сотрудничества, четко обрисовав эту выгоду, и гарантировать выполнение взятых обязательств.

Еще одной важнейшей задачей является реализация многоканального финансирования не на словах, а на деле. Сейчас ряд учреждений по работе с детьми и молодежью, в том числе и вновь создаваемых независимых некоммерческих структур, полностью ориентированы на гранты органов исполнительной власти города и области. Чаще всего существует конкурс, который составляет 10-12 заявок, поданных на одно место. Более того, ориентируясь только на какую-то определенную систему работу часто финансируемых организаций, организация волей-неволей вынуждена подстраиваться под задаваемые приоритеты, что может привести к утрате ее творческого лица. Поэтому, не отказываясь от участия в конкурсах проектов, нужно больше внимания обращать и на возможности получения целевого финансирования коммерческих организаций, косвенного финансирования от благотворительных фондов, волонтерских объединений или общественных объединений. Проводимые опросы показывают, что многие руководители молодежных учреждений вообще не слышали о президентских грантах. Огромное количество общественных объединений не разу не подавали заявок на участие в конкурсах проектов и не обращались за помощью к волонтерским объединениям.

Предположим, что все руководители и соответствующие специалисты учреждений по работе с молодежью овладели современными технологиями социокультурного проектирования, научились оптимально сочетать привлечение под свои проекты как бюджетных, так и внебюджетных средств. Но важно знать, что на пути развития проектного мышления и проектной системы финансирования учреждения культуры подстерегают серьезные трудности. Как это ни парадоксально, проекты, с одной стороны, являются перспективной формой развития муниципальных молодежных центров, с другой - они эти учреждения «расшатывают». То есть, во-первых, проектная деятельность нередко приводит к оттоку из учреждений самых творческих и квалифицированных кадров, которые ею изначально занимаются. Во-вторых, реализация проектов, иногда многочисленных, финансируемых из внебюджетных источников, в ряде случаев мешает нормальному осуществлению повседневной, текущей деятельности, что, в свою очередь, влечет осложнение отношений с учредителями. В-третьих, дополнительное финансирование проектов приводит к не всегда оправданной дифференциации в уровне занятости «проектировщиков» и остальной части коллектива, что, естественно, не способствует улучшению морального климата в учреждении. Представляется, что руководству «ЯГМЦ» следует просчитывать негативные последствия проектной деятельности и принимать все возможные меры по их смягчению.

В заключение второй главы отметим, что только развитие всего многообразия форм работы с молодежью позволит создать в России цивилизованный рынок молодежных благ и услуг. Безусловно, нужны так называемые «независимые» проекты, разрабатываемые и реализуемые частными некоммерческими и коммерческими организациями, либо небольшими молодежными объединениями. В то же время необходимо обеспечить сохранение и развитие творческого потенциала, накопленного государственными и муниципальными учреждениями отрасли «Молодежная политика».

На данном этапе развития молодежной политики в городе учреждения по работе с молодежью можно разделить на три группы по принципу финансирования деятельности. В первую входят учреждения, которые практически полностью финансируются из бюджета и заниматься проектной деятельностью только в порядке эксперимента. Во вторую группу попадают учреждения, сочетающие текущее бюджетное и целевое финансирование под проекты. И, наконец, третью группу составят учреждения, полностью перешедшие на проектную деятельность и соответствующее финансирование. Следует подчеркнуть, что подобная дифференциация напрямую не связана с видом учреждения. Так, например, оздоровительно-образовательные учреждения могут попасть в любую из трех групп, при этом отнесем органы по делам молодежи территориальных администраций города Ярославля, средне-образовательные школы, лицеи; ко второй группе - подразделения управления по молодежной политике мэрии (в том числе и МЦ СОПиМ «ЯГМЦ»); к третье - общественные организации и объединения.

3. Формирование корпоративной культуры в отрасли «Молодежная политика» (на примере муниципального учреждения социального обслуживания подростков и молодежи «Ярославский городской молодежный центр»)

3.1 Общая характеристика МУ СОПиМ «Ярославский городской молодежный центр»

В Ярославле проживает более 164 тысяч человек в возрасте от 14 до 30 лет. Все большее количество молодых людей принимает активное участие в жизни общества. Это объясняет растущее внимание органов власти к проблемам молодежи. В настоящее время вопросами молодежной политики на территории города Ярославля занимается управления по молодежной политике мэрии города Ярославля (до 01 января 2008 года - комитет по молодежной политике мэрии г. Ярославля), которое является структурным подразделением мэрии города Ярославля, образованным для реализации полномочий мэрии города по организации и осуществлению мероприятий по работе с детьми и молодежью Социальный портрет молодежи г. Ярославля. Ярославль, 2007. С. 3.

.

Основные задачи управления:

· Развитие системы муниципальных учреждений социального обслуживания подростков и молодежи и осуществление координации их деятельности;

· Минимизация неопределенности и социального риска в социальном развитии молодежи;

· Обеспечение поддержки в реализации социально-значимых молодежных инициатив в городе Ярославле.

· Реализация молодежной политики осуществляется путем разработки, формирования и исполнения социальных программ молодежной политики. Управление и его подразделения являются исполнителями 3 городских программ:

- Городская целевая программа «Молодежь» на 2008 г. (утверждёна решением муниципалитета г. Ярославля №519 от 04.10.2007 г.);

- Городская целевая программа «Патриотическое воспитание граждан Российской Федерации, проживающих на территории г. Ярославля» на 2008 г. (утверждена решением муниципалитета г. Ярославля №516 от 11.09.2007 г.);

- Городская целевая программа «Обеспечение жильем молодых семей в г. Ярославле» на 2008 г. (утверждена решением муниципалитета г. Ярославля от 04.10.2008 г. №520).

а также соисполнителями 4 городских программ:

- «Профилактика безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних» на 2007-2008 гг. (утверждена решением муниципалитета от 14.03.2007 №140);

- Городская целевая программа «Противодействие распространению наркотических средств и психотропных веществ и их незаконному обороту» на 2008 г. (утверждена решением муниципалитета от 06.12.2004 г. №61);

- Городская целевая программа «Профилактика правонарушений» на 2008 г. (утверждена решением муниципалитета г. Ярославля от 05.12.2007 №582);

- «Дополнительные меры социальной поддержки отдельных категорий жителей города Ярославля на 2006-2008 гг.» (утверждена решением муниципалитета от 05.12.2007 №582).

Основными направлениями деятельности управления в организации работы с молодежью являются:

· работа с молодежными общественными организациями, объединениями, клубами, молодежным активом;

· работа по патриотическому воспитанию молодежи;

· организация трудовой и досуговой занятости молодежи;

· организация летнего отдыха и оздоровления молодежи, пропаганда здорового образа жизни;

· организация работы по вопросам социально-психологической поддержки молодежи и профилактики правонарушений в молодежной среде;

· укрепление социального благополучия молодых семей;

· межрегиональное и международное молодежное сотрудничество;

· развитие инфраструктуры сбора и анализа информации о молодежи и для молодежи.

На сегодняшний день в трех районах города (Кировский, Ленинский, Дзержинский) созданы и работают 3 муниципальных учреждения социального обслуживания подростков и молодежи (МУ СОПиМ). За 9 месяцев 2006 года ими были оказаны консалтинговые услуги для 1979 человек, к мониторинговым исследованиям привлечены 490 человек, проведено 517 мероприятий с общим охватом участников 19 267 человек. 1084 человека занимаются в свободное время в различных клубах, секциях и студиях этих учреждений.

Управление по молодежной политике включает в состав три подведомственных учреждения (рис. 4, также см. приложение 5)

87

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4

Управление по молодежной политике было образовано как отдел по делам молодежи в 1992 г., МУ СОПиМ «ЯГМЦ» как подразделение появился в 2000 году (рис. 5), финансируется из средств городского и областного бюджетов.

МУ СОПиМ «ЯГМЦ» выполняет реализацию мероприятий управления по молодежной политике мэрии города Ярославля, учреждение изначально создавалось непосредственно как вспомогательное, для кадрового обеспечения мероприятий управления. Также «ЯГМЦ» является разработчиком крупных проектов, которые, участвуя наравне с другими организациями в конкурсе программ и проектов в сфере молодежной политики управления по молодежной политике мэрии города Ярославля, Департамента по делам молодежи администрации Ярославской области, выигрывают гранты, за счет которых реализуются программы уже несколько лет подряд.

87

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Организационная схема МУ СОПиМ «Ярославского городского молодежного центра»