Техник, экономист по труду, подписы-

вает руководи-тель подразделе-ния, начальник ОАП

ОАП

Техник

Табель учета рабочего времени Т-12, Т-13

Бухгалтерия

Назначе-ние пенсий

Заявление работника, трудовая книжка, Справка о заработной плате за 2 и 5 лет

Работник бухгалтерии подготовка справок по заявке

ОАП

Специалист по пенсионным вопросам 2 категории

Пенсион-ное дело

Органы социального обеспечения

Приказы по кадрам

Служебные записки, повестки РВК, Справки МСЭК, Заявление работника

Техник, экономист по труду, руководи-тель подраз-деления, работник

ОАП

Специалист по приему, перемещению, увольнению

Приказ по кадрам

БухгалтерияПодразде-ления

ОАП

ООТиЗ

Проведя анализ и применив на практике компьютерную программу «SAP» модулей «Управление персоналом, расчет заработной платы», автором сделан вывод, что для быстрого дистанционного получения всей полезной информации между различными подразделениями вышеназванная программа позволит отделам получать требуемую информацию из единого банка данных, что будет является фактором роста производительности труда персонала.

3.2 Раскрытие резервов повышения производительности труда

Как уже отмечалось выше труд служащих, особенно руководителей и специалистов, очень сложно поддается нормированию. Это связано в первую очередь с тем, что им приходится выполнять разнородную работу и решать разнородные задачи. Если для нормирования труда служащих применять те методы и способы, что и для нормирования труда рабочих, занятых в материальном производстве, то можно прийти к таким противоречиям, которые сложно будет разрешить с помощью формул. Так, например, невозможно определить норму времени для обработки одного документа используя метод микроэлементного нормирования труда, так как даже унифицировав документы по какому-либо признаку (объем, значимость, срочность, сложность информации и т.п.) и разработав приблизительные нормативы, мы не сможем установить когда какие нормативы применять.

Для выхода из создавшейся ситуации используют два метода. Во-первых, это укрупненные нормативы времени и численности, устанавливаемые, как правило, на основе действующих нормативов в подобных организациях или на основе длительной собственной практики, использую опытно-статистический (суммарный) метод нормирования труда. Во-вторых, используя элемент самоанализа и самооценки при управлении по целям, возможно, найти закономерности в решаемых задачах и проводимой работе и на их основе создать индивидуальные нормативы для каждого сотрудника. Но второй метод достаточно трудоемок, требует определенного уровня сознания работников и достаточно высокого уровня профессионализма нормировщика [14].

На основе вышеизложенного материала попробуем рассчитать коэффициент нормирования труда табельщика и секретаря-машинистки в организации.

К_нт=С_нч/С_оч*К_нч*К_кн+ С_нв/С_ов*К_нв*К_кн+ С_ну/С_оу*К_ну*К_кн ,

где С_нч, С_нв, С_ну -- число служащих, на которых распространяются соответственно нормативы численности, времени, управляемости;

С_оч, С_ов, С_оу -- число служащих, на которых должны быть разработаны соответствующие нормативы;

К_нч, К_нв, К_ну -- коэффициенты, характеризующие долю влияния соответствующего норматива (в нашем случае -- 0,3; 0,6; 0,1);

К_кн -- коэффициент, характеризующий качество применяемых нормативных материалов соответственно для каждой нормы, (в нашем случае -- 0,5; 0,1; 0,0). Таким образом, проведя расчет, получаем уровень нормирования труда в ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» равный 0,55 или 55%.

Для раскрытия резервов повышения производительности труда и выявления нерациональных затрат рабочего времени автором была проведена фотография рабочего времени табельщика и секретаря-машинистки, которая представлена в нижеследующей таблице 3.2.

Таблица 3.2

Фотография рабочего времени табельщика и секретаря-машинистки при минимальной загрузке

№	Наименование операции	Индекс	Текущее время	Продолжи-тельность
	Начало рабочего дня -- 8.30
	Подготовка и организация рабочего места	ОРМ	8.44	14
	Рабочий разговор по телефону	ОП	8.49	5
	Просмотр документов	ОП	9.07	18
	Уход в другой отдел	ОТП	9.56	49
	Получение и сортировка документов	ПЗ	10.02	6
	Рабочий разговор с сотрудниками	ОП	10.27	25
	Перерыв в работе	ОТП	10.58	31
	Рабочий разговор с сотрудниками	ОП	11.01	3
	Просмотр документов	ОП	11.05	4
	Перерыв в работе	ОТП	11.30	25
	Рабочий разговор по телефону	ОП	11.32	2
	Рабочий разговор с сотрудниками	ОП	11.38	6
	Перерыв в работе	ОТП	12.14	36
	Работа с документами	ОП	12.28	14
	Разговор по телефону на личные темы	НТД	12.38	10
	Работа с документами	ОП	12.45	7
	Составление отчета	ПЗ	12.57	12
	Уход с места	НТД	13.00	3
	Обеденный перерыв -- 13.00-13.45
	Перерыв в работе	ОТП	13.59	14
	Сортировка документов	ОРМ	14.20	21
	Уход в др. отдел	ОТП	14.43	23
	Рабочий разговор по телефону	ОП	14.47	4
	Работа с документами	ОП	15.01	14
	Разговор по телефону на личные темы	НТД	15.17	16
	Сортировка и поиск документов	ПЗ	15.27	10
	Составление отчета	НР	15.56	29
	Разговор по телефону на личные темы	НТД	16.01	5
	Перерыв в работе	ОТП	17.07	66
	Рабочий разговор с сотрудниками	ОП	17.14	7
	Поиск документации	НР	17.16	2
	Разговор с сотрудниками на личные темы	НТД	17.24	8
	Уход с рабочего места	НТД	17.30	6
	Окончание рабочего дня -- 17.30			495

Данная фотография была проведена в период минимальной загрузки сотрудников, в таблице 3.3 представлена другая фотография, которая проводилась в период полной загрузки.

Таблица 3.3

Фотография рабочего времени табельщика и секретаря-машинистки при полной загрузке

№	Наименование операции	Индекс	Текущее время	Продолжи-тельность
	Начало рабочего дня -- 8.30
1	Приход на рабочее место	НТД	8.37	7
2	Подготовка и организация рабочего места	ОРМ	8.44	7
3	Получение и сортировка документов	ПЗ	9.2	18
4	Рабочий разговор по телефону	ОП	9.24	22
5	Уход в другой отдел для получения инструкций	ОП	9.46	22
6	Приход, рабочий разговор с сотрудниками	ОП	9.57	10
7	Перерыв в работе	ОТЛ	10.02	5
8	Просмотр документов	ОП	10.07	5
9	Рабочий разговор с сотрудниками	ОП	10.20	13
10	Просмотр документов, разговор по телефону	ОП	10.25	5
11	Перерыв в работе (ожидание инструкций)	ОТП	10.30	5
12	Получение инструкций, рабочий разговор с сотрудниками	ОП	10.33	3
13	Рабочий разговор по телефону	ОП	10.35	2
14	Рабочий разговор с сотрудниками	ОП	10.38	3
15	Перерыв в работе	ОТЛ	10.40	2
16	Работа с документами	ОП	10.48	8
17	Разговор по телефону	ОП	10.50	2
18	Уход в др. отдел, в т.ч.:		11.19
19	из-за отсутствия связи	ОТП		3
20	по рабочим надобностям	ОП		26
21	Приход, рабочий разговор с сотрудниками	ОП	11.21	2
22	Работа с документами	ОП	11.35	14
23	Посторонний телефонный разговор	НТД	11.36	1
24	Составление отчета	ПЗ	11.43	7
25	Перерыв в работе	ОТЛ	11.44	1
26	Прием посетителей	ОП	11.47	3
27	Уход в другой отдел (из-за отсутствия связи)	ОТП	11.51	4
28	Приход, перерыв в работе (ожидание инструкций)	ОТП	11.59	8
29	Уход в другой отдел (из-за отсутствия связи)	ОТП	12.03	4
30	Сортировка документов	ОРМ	12.20	17
31	Уход в другой отдел (получение инструкций)	ОП	12.40	20
32	Работа с документами	ОП	13.00	20
	Обеденный перерыв -- 13.00-13.45
33	Приход на рабочее место	НТД	13.47	2
34	Сортировка и поиск документов	ПЗ	14.01	14
35	Уход в филиал (для контроля и оценки)	НР	14.24	23
36	Приход, работа с документами	ОП	14.47	23
37	Составление служебной записки	НР	14.51	4
38	Рабочий разговор с сотрудниками	ОП	14.57	6
39	Рабочий разговор по телефону	ОП	15.02	5
40	Работа с документами	ОП	15.16	14
41	Разговор с сотрудниками на личные темы	НТД	15.20	4
42	Работа с документами	ОП	15.59	39
Продолжение табл. 3.2
43	Сортировка документов	ОРМ	16.03	4
44	Поиск документов	НР	16.07	4
45	Прием посетителей	ОП	16.54	47
46	Перерыв в работе	ОТЛ	17.00	6
47	Рабочий разговор по телефону	ОП	17.04	4
48	Разговор с сотрудниками на л/т	НТД	17.16	12
49	Составление отчета	ПЗ	17.28	12
	Уход с рабочего места	НТД	17.30	2
	Окончание рабочего дня -- 17.30			495

Для наглядного сравнения по использованию рабочего времени в разные периоды времени в таблицах 3.4 и 3.5 приведены балансы на основе данных первой и второй фотографий.

Таблица 3.4 Таблица 3.5

№	Индекс	Фактические затраты	Нормируе-		№	Индекс	Фактические затраты	Нормируе-
п/п	затрат	в мин.	в % к итогу	мые затраты		п/п	затрат	в мин.	в % к итогу	мые затраты
1	ОП	109	22	375		1	ОП	319	64	375
2	НР	31	6	-		2	НР	31	6	-
3	ОТП	244	49	25		3	ОТП1	24	5	25
4	ОТЛ	-	-	40		4	ОТЛ	14	3	40
5	НТД	48	10	-		5	НТД	28	6	-
6	ПЗ	28	6	40		6	ПЗ	51	10	40
7	ОРМ	35	7	15		7	ОРМ	28	6	15
Итого:		495	100	495		Итого:		495	100	495

Рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени и потерь рабочего времени, вызванных нарушением трудового процесса и нарушением трудовой дисциплины в период минимальной загруженности.

Для сравнения двух фотографий рассчитаем основные показатели использования рабочего времени при полной загруженности сотрудников.

Как видно из этих расчетов эффективное использование рабочего времени во второй период времени возросло почти в два раза, а нарушение трудовой дисциплины сократилось в два раза. Это явление связано в первую очередь с тем, что сотрудники в период своей минимальной занятости непосредственными обязанностями практически незаряженны никакими делами. Поэтому для дальнейших расчетов будем пользоваться данными табл. 3.5, как более отвечающим нормальным условиям труда.

Из расчетов видно, что эффективная производительность труда данного персонала в периоды полной загруженности составляет 88%, а 12% потерь рабочего времени связано с непроизводительными работами и нарушениями трудовой дисциплины. Но нельзя утверждать, что, ликвидировав данные потери можно добиться 12% повышения производительности труда, т.к. фактическое время на отдых, личные надобности и время организационно технологических перерывов меньше нормативных величин. Попробуем рассчитать коэффициенты повышения производительности труда при выполнении всех нормативов.

За счет устранения других непроизводительных затрат:

Также следует учесть и уменьшение производительности труда за счет полного расходования времени на ОТЛ и ОТП:

Таким образом, если учесть все изменения, которые произойдут при строгом соблюдении норм, можно ожидать повышение производительности труда персонала равное сумме всех коэффициентов -- 17,56%.

Чтобы проверить свои предположения рассчитаем коэффициент повышения производительности по формуле:

,

что подтверждает наши предыдущие расчеты.

С целью выявления средней продолжительности выполняемых элементов операций и анализа их рациональности автор провел выборочный хронометраж по следующим статьям: рабочие телефонные переговоры по внутренней и внешней линии связи и набор текста с помощью текстового редактора на компьютере. Автора также заинтересовало среднее время работы с документацией. Но проведение данного хронометража теряет целесообразность, так как в организации происходит оборот огромного количества форм документов, имеющих различный объем и содержание. А для унификации документов, как уже отмечалось выше, требуется большой профессионализм и достаточной длительный срок.

Результаты хронометражных наблюдений сведены в таблице 3.6.

Из хронометражных наблюдений следует, что среднее время телефонных переговоров по внутренней линии составляет 1 мин. 20 сек.; по городской линии -- 3 мин. 40 сек. Данные результаты не поддаются оценке, т.к. на них не существует никаких нормативов. Результаты же хронометража работы на компьютере проанализировать, возможно. Так при нормативном наборе 1 тыс. знаков должно тратиться 5 мин., в то время как табельщики и секретари-машинистки производят набор в среднем за 12 минут.

Таблица 3.6

Хронометражные наблюдения

Элементы операции	Фиксажные точки	Продолжительность замеров	X	Ку
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	ср	ул	ф	н
Телефонный разговор по внутренней линии связи	Взять трубку Положить трубку	1,32	1,56	1,24	3,32	0,87	1,78	0,78	1,38	1,54	0,26	1,41	1,31	2,3	2,3
Телефонный разговор по городской линии связи	Взять трубку Положить трубку	4,45	3,56	5,78	1,98	0,52	3,58	7,44	2,22	3,38	4,02	3,69	3,62	2,9	3,0
Набор 1 тыс. печатных знаков	Набор 1-го знака Набор 1000-го знака	12,1	12,4	11,8	12,3	14,7	12,0	12,4	12,2	12,2	12,1	12,4	12,2	1,1	1,2

Таким образом, проанализировав данные наблюдений можно наметить пути для рационализации трудового процесса и повысить производительность труда персонала.

3.3 Пути рационализации трудового процесса и повышения производительности труда персонала

Ранее работа с документами составляла 52% времени полностью загруженного дня. Но так как выше мы писали о внедрении программы «SAP», которая также позволяет сократить время на работу с документами (таблица 3.7)

Таблица 3.7 Сравнительная характеристика времени работы с документами за один рабочий день до и после внедрения информационной программы «SAP»

№ п/п	Наименование операции	Продолжительность операции (мин.) до внедрения «SAP»	Продолжительность операции (мин.) после внедрения «SAP»
1	Получение и сортировка документов	18	10
2.	Уход в другой отдел для получения инструкций	42	-
3.	Просмотр документов	8	8
4.	Работа с документами	118	100
5.	Уход в другой отдел за документами	31	-
6.	Сортировка документов	35	34
7.	Составление служебной записки	4	4
8.	Поиск документов	4	4
	Итого:	260	160

Как видно из данных таблицы 3.7 время на работу с документами сократилось на 100 минут, что составляет 20% свободного времени дополнительно. Отсюда следует, что можно еще больше увеличить эффективность производительности труда служащих. Из полученных еще ранее к 17,56% прибавим 20%, получаем примерно 38%. Настолько можно повысить эффективность деятельности труда. Для этого мы соединим должностные обязанности табельщика и секретаря-машинистки и создадим новую должностную инструкцию - техника. А далее рассчитаем необходимое количество техников, которое может составлять 38 % от общего количества табельщиков и секретарей-машинисток различных подразделений ОАО «Сибнефть-ОНПЗ».

Численность секретарей-машинисток составляет 17 человек, а табельщиков 12 человек. Итого 29 человек. Эти две профессии схожи по своему роду деятельности и занятости. Поэтому мы их объединим в техников. Отсюда получаем 18 техников из 38% от общего количества человек, а оставшихся 11 человек мы переводим на другую должность или работу, или сокращаем.

Для дальнейшей рационализации трудового процесса и повышения производительности труда персонала автором была рассмотрена аттестация сотрудников для подбора персонала на должность.

В целях совершенствования, улучшения подбора и расстановки кадров, стимулирования роста их квалификации и развития инициативы и творческой активности работников ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» была проведена аттестация.

Перед аттестацией сотрудники, участвовавшие в аттестации, прошли курс обучения на новую должность.

Все цели и задачи аттестации можно сформулировать в общем как содействие выявлению общего кадрового потенциала и оптимальное обеспечение функционального предназначения аппарата [11].

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения заработной платы, а также понижение в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскания резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. Классификация целей аттестации персонала представлена в табл.3.8.

Таблица 3.8

Цели аттестации персонала

Наименование целей	Характеристика целей
1. Административные: Повышение Перевод Понижение Прекращение трудового договора	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штата
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышение в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места [20].

Особое внимание при аттестации должно обращаться на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, призванного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Вопросы к аттестации были составлены из тех частей, в которых проверялись общие знания, знание и умение работы с компьютерной техникой, и специализированные профессиональные навыки. В таблице 3.9 приведены результаты и задания, используемые для оценки персонала.

Таблица 3.9

Результаты и задания, используемые для оценки персонала

№ п/п	Кандидат	Задания	Общий балл
		Логический отбор	Числовые ряды	Определение общих черт	Аналогии	Классификация	Задание на счет	Выбор фигур	Задания с кубиками
1	АнтоноваЛ.Г.	6	3	6	3	1	3	4	7	4.1
2	БарановаН.А.	5	4	2	4	1	2	4	5	3.4
3	БарковскаяН.Ф.	5	6	5	5	2	4	3	6	4.5
4	БольшаковаВ.В.	4	4	4	5	1	3	2	5	3.5
5	ВаникевичИ.П.	Декрет								0.0
6	ВерещакО.Д.	7	4	6	5	2	3	3	5	4.4
7	ДомкрацкаяТ.В.	Больн.								0.0
8	Ескова Г.Н.	5	2	4	4	1	4	1	4	3.1
9	ВласоваЛ.И	7	5	6	4	4	4	4	3	4.6
10	ДмитриеваТ.Г.	6	4	4	6	2	3	3	2	3.8
11	КалашниковаО.П.	5	3	6	4	3	3	4	4	4.0
12	Колпакова Г.Е.	7	4	4	4	1	3	5	5	4.1
13	Костюкевич Г.С.	7	3	5	2	1	3	3	6	3.8
14	Маркова И.Г.	6	4	6	3	1	3	4	3	3.8
15	МыльниковаМ.Б.	5	3	6	2	1	3	3	6	3.6
16	Падалко С.Д.	5	2	3	4	1	3	3	6	3.4
17	Палагина Н.Н.	6	5	4	5	1	4	4	4	4.1
18	ПашининаС.А.	6	2	3	4	1	2	3	3	3.0
19	ПоддубнаяН.С.	6	6	6	5	2	3	4	5	4.6
20	ПоляковаЛ.В.	5	3	4	4	6	3	3	2	3.8
21	Рум Т.А.	6	3	6	6	4	3	3	5	4.5
22	Семенова М.В.	2	3	2	1	1	1	2	5	2.1
23	Старостенко В.В.	4	1	2	3	1	4	3	5	2.9
24	Тенькова О.Ф.	6	3	4	3	1	3	3	4	3.4
25	Федосеева В.В.	5	1	1	3	4	4	4	4	3.3
26	ФрайсВ.В.	7	3	6	6	2	3	2	5	4.3
27	Шадрина Е.В.	6	3	3	3	2	2	3	4	3.3
28	Яклюшина Т.П.	4	2	6	3	1	3	3	3	3.1
29	Новоселова О.И.	0	4	0	0	0	7	3	6	2.5

Для дальнейшей работы был составлен Бланк экспертной оценки кандидатов на должность техника, который представлен ниже

Бланк экспертной оценки кандидатов на должность техника

1. Фамилия, Имя, Отчество (эксперта)	Яковлева Галина Ивановна
2. Подразделение, должность	Цех 32, заведующая канцелярией
3. Фамилия, Имя, Отчество (кандидата)	Семенова Маргарита Викторовна
4. Подразделение, должность	Цех 32, канцелярия секретарь-машинистка
5. Стаж работы в ОАО	13 лет (1989)
6. Стаж работы в занимаемой должности	13 лет (1989)
7. Возраст	53 года

Далее разработаны требования, предъявляемые к кандидату на должность, (табл.3.10)

Таблица 3.10

Требования, предъявляемые к кандидату на должность

Требования, предъявляемые к кандидату на должность	Полностью соответствует предъявляемому требованию	Соответствует предъявляемому требованию	От части соответствует предъявляемому требованию	Скорее соответствует, чем не соответствует требованию	Полностью не соответствует предъявляемому требованию
1.Должен знать положения, инструкции и другие руководящие материалы, нормативные документы по ведению табельного учета					V
2. Должен знать правила ведения учета персонала	V
3. Уметь составлять графики сменности работы и режим рабочего времени в подразделении					V
4. Уметь правильно заполнять и вести табель	V
5. Должен знать правила оформления различной документации (заявлений, повесток, актов, больничных, отпускных листов, справок и т.д.)		V
6. уметь применить основы трудового законодательства и научной организации труда	V
7. Должен знать структуру производства, ОАО «Сибнефть-ОНПЗ», руководителей установок, участков, производства, номера их рабочих телефонов курируемого подразделения	V
8. Должен знать положения об оплате труда, систему материального стимулирования работников					V
Продолжение табл. 3.10
9. Должен знать положения, инструкции, иные нормативные документы по ведению делопроизводства	V
10. Должен знать унифицированные стандарты организационно-распорядительной документации	V
11. Должен знать ПК, правила пользования компьютерной и организационной техникой	V
12. Уметь применять в своей работе приложения, входящие в состав пакета Microsoft Office (Word, Excel, Access, Powerpoint, Outlook)	V

На основании вышеперечисленного материала, составляется протокол, который составляется следующим образом:

Протокол

Заседания экспертной комиссии от______________200__года

Комиссия в составе:

Председатель комиссии - Попова А.П. - начальник Службы по управлению персоналом

Члены комиссии - Маркина М.М. - Начальник Отдела развития руководителей

Иванова О.Н. - Зам. Начальника Отдела администрирования персонала

Сидоров П.А. - Ведущий специалист по отбору и оценке персонала

Яковлева Г.И. - заведующая Канцелярией

Рассмотрела вопрос о проведении конкурсного отбора кандидатов на занятие вакантных должностей Техников

На основании:

· Результатов сравнительной балльной оценки кандидатов по результатам тестирования, стажа, отсутствия дисциплинарных нарушений, наличия опыта работы, отсутствия замечаний по ведению учета рабочего времени;

· Результатов предварительной психологической экспертизы кандидатов на занятие вакантных должностей;

· Мнения руководителей производств и служб.

Комиссией принято решение:

№ п/п	Ф.И.О	Результаты тестирова-ния	Балл экспертной оценки	Сумма баллов	Выводы комиссии
1	Палагина Н.Н.	4,1	60	64,1	Назначить техником цеха КИП и А
2	Фрайс В.А	4,3	57	61,3	Назначить техником производства №2
3	Поддубная Н.В.	4,6	56	60,6	Назначить техником производства №3
4	Полякова Л.В.	3,8	56	59,8	Назначить техником производства №5
5	Костюкевич Г.С.	3,8	56	59,8	Назначить техником ЖДС и СМТС и К
6	КалашниковаО.П.	4,0	55	59	Назначить техником производства №1
7	Маркова И.Г.	3,8	55	58,8	Назначить техником УЭП и СТ
8	Власова Л.И.	4,6	54	58,6	Рекомендовать Главному энергетику назначить техником
9	Падалко С.Д.	3,4	55	58,4	Назначить техником производства №7
10	Ескова Г.Н.	3,1	54	57,1	Учитывая большой опыт работы и знания по ведению учета рабочего времени, направить техником производства №4
11	Рум Т.А.	4,5	49	53,5
12	Верещак О.Д.	4,4	46	50,4	Назначить техником ЛТК
13	Семенова М.В.	2,1	47	48,2	53 года
14	Большакова В.В.	3,5	43	46,5
15	Федосеева В.В.	3,3	43	46,3	Назначить техником производства №2 (большой опыт работы табельщиком)
16	Тенькова О.Ф.	3,4	32	35,4	Перевести лаборантом
17	Мыльникова М.Б.	3,6	28	31,6	Отсутствие навыков по ведению табельного учета, хорошее знание делопроизводства и ПК. Мнение руководителя производства №3 - назначить техником
18	Дмитриева Т.Г.	3,8	25	28,8	Полное отсутствие навыков и знаний по ведению учета рабочего времени, хорошее знание делопроизводства. Требование руководителя производства №8 - назначить техником
19	Яклюшина Т.П.	3,1	25	28,1	Полное отсутствие навыков и знаний по ведению учета рабочего времени, хорошее знание делопроизводства. Требование руководителя производства №6 - назначить техником
20	Новоселова О.И.	2,5	-		Были замечания по ведению табеля, перевести комплектовщиком РМЗ
21	Старостенко В.В.	2,9			Полное отсутствие знаний по ведению учета рабочего времени
22	Барковская Н.Ф.	4,5			Полное отсутствие знаний по ведению учета рабочего времени
23	Домрацкая Т.В.	-			В отпуске
24	Ванкевич И	-			В декретном отпуске
25	Колпакова Г.Е	4,1			Полное отсутствие знаний по ведению учета рабочего времени
26	Антонова Л.Г.	4,1			Табельщик в СУПЭ (изм. Штатного расписания)
27	Шадрина Е.В.	3,3			Секретарь СМТС и К (изм. Штат. Распис.)
28	Баранова Н.А.	3,4			Машинистка производства №3
29	Пашинина С.А.	3,0			Машинистка производства №3

Председатель комиссии Попова А.П.

Члены комиссии Маркина М.М. Иванова П.А.

Сидоров П.А. Яковлева Г.И

По полученным данным мы увольняем одних и переводим других на новую должность - техника.

Увольнение - сложный вид деятельности, которая требует планирования.

Для безошибочного увольнения необходимо составить письменный план увольнения, который будет включать действия по созданию и закреплению юридических фактов, требуемых гипотезой нормы. План увольнения состоит из трех моментов: 1) номер по порядку; 2) юридический факт, являющийся одним из основанием увольнения; 3) реквизиты документа, закрепляющего этот юридический факт или другие способы, закрепления фактов. План увольнения - правовой документ, который позволяет решить две задачи:

1) безошибочно провести увольнение;

2) выступить в суде, так как он одновременно может выполнять роль плана выступления в суде.

Увольнение по сокращению штатов - п. 2 ст. 81 ТК РФ

Для увольнения по этому основанию нужна совокупность следующих фактов.

1. Приказ и сокращение численности или штата.

2. Письменное персональное предупреждение работника о предстоящем сокращении не менее чем за два месяца согласно ст. 180 ТК РФ.

3. При предупреждении работника об увольнении должно быть учтено преимущественное право на оставление на работе, предусмотренное ст. 179 ТК РФ.

При сокращении численности или штата всех работников, из числа которых предстоит выбрать сотрудника для сокращения, сравнивают по показателям, установленным в ст.179 ТК РФ. Тех, у кого оснований остаться на работе меньше, увольняют. Прежде всего работников сравнивают по двум показателям - производительности труда и квалификации [24]. При необходимости сокращения штатов отделу персонала целесообразно составить таблицу (см. Табл. 3.11).

Таблица 3.11

Сравнительная характеристика работников

№ п/п	Показатели	Фамилии
		Иванов	Петров	Сидоров	….
1.	Производительность туда	-	+	-
2.	Квалификация работника	+	-	+
3.	Семейные - при наличии двух или больше иждивенцев
4.	Лица, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком
5.	Работники, имеющие длительный стаж непрерывной работы на данном предприятии
6.	Работники, получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание
7.	Работник повышает свою квалификацию без отрыва от производства в высшем или среднем специальном заведении
8.	Инвалиды войны и члены семьи военнослужащих и партизан, погибших или пропавших без вести при защите страны
9.	Изобретатели
10.	Жены (мужья) военнослужащих, граждане, уволенные с военной службы, - по работе, на которую они поступили впервые после увольнения с военной службы
11.	Лица, получившие или перенесшие лучевую болезнь и другие заболевания, связанные с лучевой нагрузкой, вызванные последствиями чернобыльской катастрофы, инвалиды, в отношениях которых установлена причинная связь наступившей инвалидности с чернобыльской катастрофой, участники ликвидации последствий чернобыльской катастрофы в зоне отчуждения в 1986-1990 гг., а также лица, эвакуированные из зоны отчуждения и переселенные из зоны отселения; другие приравненные к ним лица

Производительность труда многих работников может быть определена одинакова. Существует немало должностей, по которым определить ее различие бывает непросто, поэтому работодатель считает ее одинаковой. А вот одинаковых квалификаций не бывает. Квалификация включает три элемента: знания, умения, навыки. Прежде всего, нет одинаковых знаний. Для того чтобы определить различия, нужно составить опросник на основе государственного образовательного стандарта по специальности.

4.Свидетельство отказа работника от перевода на другую работу, а также свидетельство предложения такой работы или того, что администрация не имела возможности его перевести.

5. Штатное расписание с указанием вакансий.

6.Сообщить в письменной форме выборному профсоюзному органу о массовом увольнении не менее чем за два месяца согласно ст. 82 ТК РФ.

7. Сообщить в письменной форме выборному профсоюзному органу и массовом увольнении не менее чем за три месяца согласно ст.82 ТК РФ.

8. Мотивированное мнение профкома на увольнение только члена профсоюза - ст. 373ТК РФ.

9. Не прошло одного месяца со дня получения мотивированного мнения профкома на увольнение только члена профсоюза - ст.373 ТК РФ

По этому пункту можно увольнять:

1) женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет;

2) одиноких матерей, воспитывающих детей в возрасте до 14 лет (ребенка инвалида - до 18 лет);

3) других лиц, воспитывающих указанных детей без матери.

По этому основанию запрещено увольнять беременных женщин, согласно ст.261 ТК РФ.

Увольнение вследствие обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации - подп. «б» п. 3 ст. 81 ТК РФ

1. Факт несоответствия занимаемой должности - работник полностью или частично не выполняет все или часть своих обязанностей ил хотя бы одну из возложенных на него трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка.

2. Факт подтверждения решением аттестационной комиссии.

3. Работнику предложена в письменном виде другая работа, он отказался от перехода - тоже в письменном виде. Штатное расписание подтверждает, что работнику предложили все имеющиеся вакансии.

4. Вины работника в невыполнении обязанностей нет.

5.Причина несоответствия - недостаточная квалификация. Она препятствует продолжению работы [24]..

3.4 Эффективность от проведенных мероприятий

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом, что естественным образом влияет на повышение производительности труда персонала, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д. (табл. 3.12).

Таблица 3.12

Направления расчета экономического эффекта от некоторых мероприятий по работе с кадрами

Затраты	Направления расчета эффекта
Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала
Затраты на: а) создание и поддержание учебных помещений; б) отвлечение оборудования и материалов из основного производства; в) компенсацию роста брака и снижение темпа работы на период обучения; г) отвлечение специалистов для обучения и наставничества из основной деятельности и на привлечение сторонних специалистов; д) организацию учебного процесса; е) посылку лиц на обучение в коммерческие и хозрасчетные учебные заведения за пределы организации	Экономия складывается за счет: а) роста индивидуальной производительности труда (через условное высвобождение работающих); б) общего роста объема выпуска продукции и повышение ее качества, за счет экономии материалов - после завершения обучения; в) стабилизации трудового коллектива; г) снижения условно-постоянных расходов в расчете на единицу продукции; д) для специалистов - высвобождение их от несвойственных функций.
Мероприятия по совершенствованию оргструктуры организации
Затраты на: а) анализ существующей структуры (изучение документооборота, документопотоков, загрузки отдельных подразделений); б) выработку рекомендаций по улучшению существующей структуры; в) разработку новых положений о подразделениях и должностных инструкций; г) перестройку структуры и ее освоение; д) трудоустройство высвобождаемого персонала	Экономия рассчитывается через: а) экономию заработной платы и расходов на содержание закрываемых подразделений; б) увеличение выпуска продукции в расчете на одного управленца; в) рост качества выполняемых функций; г) снижение условно-постоянных расходов
Мероприятия по оценки работ работников
Затраты на: а) исследование уровня отдачи работающего персонала; б)выбор систем оценки для различных подразделений и категорий работников; в) формирование штата профессиональных оценщиков; г) внедрение системы в практику.	Эффект за счет: а) роста производительности труда у работающих путем эффективного контроля за их работой; б) сокращения численности занятых; в) роста качества работ; г) четкого закрепления обязанностей за определенными работниками
Затраты на: а) внедрение соответствующей процедуры (подбор работников, подготовку помещений, печатного материала, медицинского осмотра, тестирования, испытаний и т.п.); б) мероприятия по профориентации и профотбору; в) контакты со службами трудоустройства, биржами труда, консультационными организациями и т.п.	Эффект за счет снижения текучести и стабилизации трудового коллектива

Таблица 3.13

Экономические результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом организации

Область формирования (система управления и производственная система организации)	Экономические результаты	Показатели
1.Производственные функции	Сокращение потерь рабочего времени, на сверхурочные работы	· количество функций, приходящихся на одного рабочего, бригаду; · затраты на их осуществление; · длительность и качество осуществления производственных функций
2. Организационная структура производства	Совершенствование организационной структуры производства, повышение ритмичности работы производственных подразделений	· состав производственных подразделений организации; · территориальное расположение организаций и подразделений; · внутрипроизводственные связи звеньев производственной структуры; · распределение численности работающих, производственных мощностей и объемов производства по производственным подразделениям; · длительность производственного цикла
3. Кадры производства	Высвобождение рабочих, улучшение использования рабочих кадров, повышение производительности труда рабочих, повышение культуры производства, повышение уровня квалификации, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, улучшение качества трудовых норм	· состав и структура кадров, численность по категориям работающих, обеспеченность кадров по составу; · образовательный уровень, уровень текучести; · эффективность использования трудовых ресурсов; · социальная структура трудового коллектива, уровень производительности труда и размеры фонда заработной платы; · уровень нормирования труда, формы разделения и кооперирования труда

Далее рассчитаем эффективность по бывшим и будущим заработным платам. Оклад секретарей-машинисток и табельщиков составлял в среднем 1800 руб.

К нему прибавляется 25% премиальных начислений и от общей суммы исчисляется 15% поясного коэффициента.

Получаем: 2588 рублей в месяц на одного человека.

На 29 человек получаем: 2588 x 29 = 75052 (рублей) - общая сумма окладов за месяц.

За год: 75052 x 12 = 900 624 (руб.)

Будущий оклад мы увеличили на 30% от предыдущего оклада и получили сумму равную 2340 руб. Прибавили все коэффициенты и получили:

3364 рубля - новая заработная плата на одного человека.

3364 x 18 = 60 552 руб. - сумма всех окладов за месяц.

60552 x 12 = 726 624 руб. в год.

Эффективность составит: 900624 - 726624 = 174000 руб. (максимальная эффективность).

При увольнении работников выплачивается компенсации: 11чел. x 2558 x

x 3 мес. = 85404 руб.

174 000 - 85 404 = 88 404 руб. (минимальная эффективность) .

На рисунке 3.3. показана, в процентном соотношение, сравнительная характеристика затрат по заработной плате.

Рис. 3.3. График сравнения заработной платы работников до и после внесения должностных изменений

Вывод к 3 главе: Проведя анализ и применив на практике компьютерную программу «SAP» модулей «Управление персоналом, расчет заработной платы», автором сделан вывод, что для быстрого дистанционного получения всей полезной информации между различными подразделениями вышеназванная программа позволит отделам получать требуемую информацию из единого банка данных, что также будет является фактором роста производительности труда персонала. Для дальнейшей рационализации трудового процесса и повышения производительности труда персонала определенного отдела, автором рассмотрена аттестация сотрудников для подбора персонала на должность. А для раскрытия резервов повышения производительности труда и выявления нерациональных затрат рабочего времени автором была проведена фотография рабочего времени табельщика и секретаря-машинистки, что в дальнейшем позволило объединить вышеназванные должности в должность техника, что должным образом повлияло на повышение производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рост производительности труда - главный фактор повышения эффективности бизнеса. Один из основателей отечественной экономики труда. П.Ф.Петроченко дает такое определение: «Производительность труда- показатель плодотворности целесообразной деятельности людей, измеряемой количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени».

Тем не менее, главной, базовой цели управления персоналом - РОСТУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА, уделяется незаслуженно малое внимание. Законы экономики труда любого общества с частной собственностью на средства производства, утверждают, что эффективность применения наемного труда зависит от его производительности. Возникает вопрос, почему сегодня службы персонала, не оценивают эффективность производственной деятельности сотрудников с помощью показателя производительности труда? Почему для этих целей используются другие, более отдаленные от конечного бизнес - продукта, косвенные показатели?

Например, укомплектованность персонала, его текучесть и ротация. А также затратные показатели: положительная динамика увеличения фонда развития и обучения персонала или фонда социального развития, оценка результативности, с помощью сопоставления средней зарплаты с уровнем рынка труда, или улучшение корпоративной культуры, на основе экспертных оценок и прочие.

Работодатели в лице владельцев компаний или их представителей, из высшего TOP - менеджмента должны быть напрямую заинтересованы в снижении удельной величины инвестиций в персонал на единицу конечной бизнес - продукции (то есть зарплатоемкости конечной продукции). Величина предпринимательского дохода также зависит от затрат живого труда на единицу конечной бизнес - продукции (то есть трудоемкости конечной продукции). Почему, нанимая директора по управлению персоналом, руководитель не ставит перед ним конкретную задачу роста производительности труда и снижения зарплатоемкости продукции? Как правило, возникают пожелания начать с более простого, например, привести в порядок кадровое делопроизводство, дать рецепты снижения текучести, подготовить положение о премировании и прочее.

Несложно предположить, что эффективность отечественного бизнеса неизменно возрастет, если весь опыт, знания и интуицию, а также кадровый инструментарий, HR -специалисты, увяжут с ростом производительности труда.

Следовательно на современном этапе развития ОАО «СИБНЕФТЬ-ОНПЗ» должна четко стоять экономическая цель повышения производительности труда - нахождение конкретных путей роста производительности труда, за счет снижения трудоемкости работ. Резерв роста производительности труда - это положительная разница между фактическими и «общественно-необходимыми» затратами труда. В практике «общественно-необходимые» затраты, выражаются технически - обоснованными нормами и нормативами по труду, соответственно реализация резервов должна происходить в результате внедрения мероприятий по совершенствованию технического, организационного и социального уровней Компании. Внедрение мероприятий невозможно без затрат материальных, финансовых и трудовых РЕСУРСОВ. Следовательно, возможности Компании в реализации резервов ограничены величиной этих ресурсов.

Практика повышения производительности труда имеет три варианта постановки стратегии управления персоналом:

Первый, наиболее распространенный вариант - увеличить выпуск продукции за конкретное время. При этом численность персонала остается прежней, либо темпы роста численности, должны быть ниже темпов роста объемных показателей.

Второй, менее распространенный в российском бизнесе вариант - выпуск продукции оставить на прежнем уровне, при сокращении численности персонала. В этом варианте уменьшаются затраты труда, измеряемого рабочим временем, на выпуск определенного (читай ограниченного возможностями рынка) количества продукции.

Третий, совсем не распространенный вариант, можно сказать вариант будущего - выпуск продукции уменьшить (по требованию рынка), а численность сократить. При этом процент сокращения численности должен превышать процент снижения выпуска продукции.

Алгоритм решения задач, в каждом из вариантов - нахождение конкретных путей роста производительности труда, за счет снижения трудоемкости работ.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 - М: Юридическая литература, 1993

2. Абсалямова Б. Кадровая политика: без права на ошибку// Сибирский нефтяник. -2004. -№3 (2300)-с.3-5

3. Базаров Б.Л., Еремин Б.Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998г.- 423с.

4. Волгина Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: (социально-трудовые отношения).- М.: «Экзамен», 2002.-736с.

5. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: «Дело ЛТД», 1993. -208с.

6. Залюбовский И.Г. От программ- к внедрению // Служба кадров, 2002, № 11

7. Кадровый менеджмент: Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб / О.Ю. Артемов и др.-М.: ПРИОР, 2001.

8. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих/ Минтруд России. - М.: «Экономические новости»,1998. - 400с.

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Энциклопедический словарь. - М.: Инфра-М,1998.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. -2-е изд. перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2001. - 640с.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник.-3 - изд., доп. перераб. - М.: Инфра - М, 2006.-638с.

12. Куликов Л.М. Экономическая теория: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432 с.

13. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента / Пер с англ. -М.: Дело, 2000

14. Норберт Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2000, № 6

15. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В, Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие для вузов.- М.: Издательство «Экзамен», 2002

16. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Проблемы относительной экономии персонала на промышленных предприятиях // Менеджмент в России и за рубежом. -2002. -№1.

17. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / К.А. Волкова и др. - М.: «Экономика», НОРМА, 1997. -596с.

18. Пронников В.А., Ладанов Н.Д. Управление персоналом в Японии: Очерки.-М.: Наука, 1989

19. Прохорова Е. Роль дирекции по персоналу в решении бизнес - задач компании // Кадровый вестник. -2000. -№1

20. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. ГОСТ РИСО 9904 -2001

21. Супрун Т.П., Мясоедова Т.Г. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом //Менеджмент в России и за рубежом.-2003. - №5 - с.103-110.

22. Силин А.Н., Хайрулина Н.Г. Управление персоналом: Учеб. по кадровому менеджменту. Изд-е четвертое, испр. и дополн. - Тюмень: Издательство «Вектор Бук», 2002 - 336 с.

23. Старобинский Э. Кадровая политика за рубежом// Управление персоналом, 2000 - № 10

24. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Одегов, Н.К. Маусов.- М.: Экзамен, 1999. -576с.

25. Травин В.В., дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие.3-е изд. - М.: Дело, 2000,-272с.

26. Трудовой кодекс РФ

27. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Кадры предприятия: Справочник по кадровому делопроизводству. -М.: Издательство «Дело и сервис», 2001 -480с.

28. Шидов А.Х., Хапов А.Б. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьеры // Менеджмент в России и за рубежом. -2003. -№2.

29. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. -2-е изд., изм. и доп. - М.: издательство НОРМА, 2000. -560с.

30. Щокин Г.В. Теория и практика управления персоналом: учебное пособие. - Красноярск: МАУП, 1998. - 256с.

Приложение 1

рис.

Организационная структура ОНПЗ

Приложение 2

Положение о Cлужбе по управлению персоналом

ОАО "Сибнефть-ОНПЗ"

1.1. Общие положения

1. Служба по управлению персоналом (далее служба) является функциональным структурным подразделением ОАО "Сибнефть-ОНПЗ" (далее предприятие) и подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам, режиму и персоналу.

2. Создание, реорганизация и ликвидация службы осуществляется приказом генерального директора предприятия.

3. Штат службы утверждаются Генеральным директором предприятия.

4. Руководство службой осуществляет начальник, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом Генерального директора предприятия или руководителя, уполномоченного генеральным директором предприятия.

5. Распределение обязанностей между работниками службы осуществляется руководителем службы в соответствии с должностными инструкциями и настоящим Положением.

6. В своей деятельности служба и ее начальник руководствуются: законодательством РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, методическими, нормативными и другими руководящими материалами по управлению персоналом и организации труда и заработной платы, приказами предприятия и распоряжениями ОАО "Сибнефть", указаниями заместителя генерального директора по общим вопросам, режиму и персоналу, Уставом предприятия, решениями Совета директоров предприятия, планами работы и стандартами предприятия, настоящим Положением.

1.2. Структура подразделения

1.Структура службы согласовывается с начальником службы персонала, заместителем генерального директора по общим вопросам, режиму и персоналу, утверждается Генеральным директором предприятия.

2. В структуру службы входят: отдел администрирования персонала, отдел мотивации и стимулирования труда и отдел развития персонала

1.3. Задачи

1. Разработка и реализация кадровой политики предприятия в соответствии с корпоративными стандартами и современными концепциями управления персоналом.

2. Создание и поддержка функционирования системы управления персоналом на предприятии.

3. Организация профессионального развития персонала предприятия на основе единой персонал-технологии, включающей подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала, обучение вторым (смежным) профессиям, стажировок, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва, профориентационную работу в регионе.

4. Обеспечение материального и морального стимулирования деятельности персонала предприятия с учетом специфики мотивации труда различных категорий работников.

5. Обеспечение соблюдения трудового законодательства РФ на всех этапах работы с персоналом предприятия.

Задачи Отдела администрирования персонала

оформление найма, перевода, увольнения работников;

оформление, хранение и выдача трудовых книжек;

анализ причин нарушения дисциплины, подготовка приказов о привлечении к ответственности нарушителей;

расчет и оформление ежегодных отпусков работников ОАО;

подготовка документов, необходимых для назначения пенсий и предоставление их в органы социального обеспечения;

подготовка наградных документов (свидетельств, удостоверений), грамот, благодарственных писем к личным юбилеям работников;

работа по заявлениям и запросам работников ОАО, выдача справок о трудовой деятельности;

воинский учет военнообязанных работников ОАО;

организация мероприятий по мобилизационной готовности;

подготовка отчетности по персоналу.

Задачи Отдела развития персонала

реализация программ развития персонала ОАО;

организация профессионального развития производственного персонала (организация обучения, переобучения, повышения квалификации);

организация профессионального развития административно-управленческого персонала (повышение квалификации, организация стажировок, ротации, организация обучения целевого назначения и корпоративных программ);

документальное оформление процессов и мероприятий развития персонала, первичный бухгалтерский учет и отчетность по вопросам подготовки кадров;

дистанционное обучение персонала ОАО в системе Learning Space.

Задачи Отдела мотивации и стимулирования труда

Основной задачей отдела мотивации и стимулирования труда является обеспечение материального и морального стимулирования деятельности персонала предприятия. При этом с помощью специальных методов должна быть учтена специфика мотивации к труду различных категорий работников. Специалисты данного отдела также ответственны за вопросы:

нормирования труда;

оптимизацию структур управления и штатов предприятия;

разработку рациональных режимов работы;

графиков сменности работы бригад, участков, цехов и за осуществление контроля над их исполнением.

1.4. Функции

В сфере кадрового анализа и планирования:

организация и проведение опросов целевых категорий персонала с привлечением специализированных компаний;

оценка трудовых ресурсов, организация и проведение аттестаций персонала;

подготовка и своевременное предоставление аналитических материалов по кадровым вопросам на основе имеющихся баз данных;

составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовка возможных вариантов их решения;

определение основных направлений кадровой политики в соответствии со стратегией развития предприятия и задач по ее реализации;

перспективное кадровое планирование;

участие в разработке бизнес-плана предприятия, в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

разработка программ развития персонала предприятия;

совершенствование процессов управления персоналом предприятия;

перспективный кадровый подбор молодежи (кадрового резерва) для последующего трудоустройства на предприятие, планирование практики учащихся образовательных учреждений высшего, среднего и начального профессионального образования;

организация и проведение конкурсных процедур, профессиональный отбор кадров;

планирование программ профессиональной адаптации вновь принятых работников, контроль и координация процесса адаптации трудоустроенных руководителей и специалистов;

оценка эффективности кадровых процессов и мероприятий;

контроль соблюдения принципов кадровой политики в работе с персоналом;

управление проектами в сфере управления персоналом.

В сфере администрирования персонала:

организация по подбору, расстановке и использованию кадров, согласование назначений на рабочие места и должности, подготовка соответствующих приказов;