o общее количество рабочих мест

o численность постоянных (штатных) работников, с разбивкой на основной, вспомогательный и обслуживающий персонал

o численность временных работников (гражданско-правовые договора, лизинг персонала, сезонные работники и пр.)

o уровень квалификации специалистов, прежде всего на ключевых рабочих местах

o размер и структуру компенсационного пакета, соотношение фондов заработной платы, премирования и социального развития

o размер фонда развития и обучения

размеры вложений в инфраструктуру (площадь служебных и производственных площадей, стоимость аренды, энергозатраты, обустройство рабочих мест и пр.).

Владея названными параметрами, HR - менеджер может со всей ответственностью произвести расчет совокупной стоимости владения персоналом, с учетом прогнозируемого уровня производительности труда.

2. Комплексная оценка возможностей Компании в повышении производительности труда. Рассматривая понятие оценки возможностей Компании, следует рассмотреть факторы и условия роста производительности труда:

o материально - технические факторы, зависящие от уровня развития и степени использования средств производства

o социально - экономические факторы, зависящие от уровня компетенции персонала, организации режимов труда и отдыха на рабочем месте, а также корпоративной культуры Компании

организационные факторы, зависящие от уровня организации производства и труда на рабочем месте, а также эффективности структуры управления компанией.

В практической работе все факторы находятся в тесном взаимодействии. Однако аналитическая и исследовательская работа строится на вычленении каждого фактора в отдельности, то есть определении степени влияния фактора на уровень и динамику производительности труда. Кроме перечисленных факторов, в некоторых случаях, необходимо учитывать объективные условия, в которых эти факторы работают. Например, природно-климатические условия, изменение политической ситуации, форс - мажорные обстоятельства на финансовом рынке и прочее. Знание модели зависимости уровня производительности труда, от того или иного фактора, позволяет не только вскрыть резервы развития, но и привязать их к ресурсной составляющей на конкретный период времени.

3. Определение резервов повышения производительности труда. Резервы роста производительности труда - это реально существующие в компании возможности более полного использования производительной силы труда для сокращения трудозатрат на единицу продукции, путем совершенствования техники, технологии, организации производства и труда. Производительная сила труда растет под влиянием технических, организационных и социально - экономических факторов. Фактическая производительность труда всегда отстает от производительной силы труда на величину неиспользованных резервов. Таким образом, между факторами и резервами существует такое же различие, как между возможностью и действительностью.

Таблица 1.5. Классификация резервов повышения производительности труда:

Принцип классификации	Вид резерва
Объект исследования	Использование средств производства (овеществленный труд)
	Использование рабочей силы (живой труд)
Время использования	Текущие резервы
	Перспективные резервы
Место выявления и пути использования	Отрасль (вид бизнеса)
	Группа компаний (холдинг)
	Внутрипроизводственные
	(Интенсивный путь) Резервы снижения трудоемкости продукции	(Экстенсивный путь) Резервы лучшего использования совокупного фонда рабочего времени

Рассматривая резервы повышения производительности труда, следует учитывать, что резервы снижения трудоемкости продукции, практически не имеют границ, по аналогии с развитием науки и технического прогресса. В свою очередь резервы улучшения использования рабочего времени, величина достаточно ограниченная. Совокупный фонд рабочего времени, рассчитывается по следующей формуле:

Фп = Фк - (S НПП + S НПС) (1.20)

где Фк - совокупный календарный фонд времени;

НПП - не резервообразующие целодневные неявки и потери;

НПС - не резервообразующие внутрисменные неявки и потери;

Фк = Чсп х Д х П (1.21)

где

Чсп - среднесписочная численность персонала

Д - количество календарных дней в плановом периоде;

П - продолжительность рабочего дня

Для анализа использования Фк, необходимо определить его потенциальную величину. Некоторые виды неиспользуемого времени не только не могут быть сокращены, но могут быть увеличены. Действующий КЗОТ, настраивает работодателей на дополнительные, по отношению к КЗОТу, трудовые льготы. Их следует объединить в не резервообразующие неявки. В свою очередь, потери рабочего времени, которые могут быть сокращены или полностью устранены, объединяются в группу резервообразующих. Сложившаяся практика учета рабочего времени, классифицирует потери и неявки по двум группам: - целосменные невыходы на работу подразделяются на:

Не резервообразующие	Резервообразующие
Праздничные и выходные дни	Неявки по болезни и с разрешения администрации
Очередные отпуска	Неявки в связи с выполнением государственных обязанностей
Дополнительные отпуска (учащихся, студентов, по беременности и родам и пр.)	Неявки вследствие нарушений уголовного права
Дополнит. неоплаченные отпуска	Прогулы

- внутрисменные перерывы и потери рабочего времени:

Не резервообразующие	Резервообразующие
Сокращенный рабочий день подростков	Простои
Перерывы женщинам для кормления детей	Потери, вызванные нарушением трудовой дисциплины
Неполный рабочий день, по согласованию с администрацией	Потери, временные в связи с микротравмами
Неполная рабочая неделя, по согласованию с администрацией	Преждевременное окончание работы, по согласованию с администрацией

Способы учета и анализа рабочего времени этих групп, имеют большой инструментарий. В зависимости от поставленной цели и точности измерения резервов повышения производительности труда, применяются различные значения фонда рабочего времени:

o номинальный

o явочный

o эффективный.

4. Разработка программы материального стимулирования персонала. Рассмотрим только фонд премирования, так как социально-экономическая роль базовой заработанной платы - воспроизводство и восстановление трудоспособности наемного работника, с учетом квалификации и практического опыта.

Существует два принципиальных отличия целей стоящих перед базовой заработной платой и премией:

1. Базовая зарплата стимулирует достижение индивидуальных результатов, в то время как премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей.

2. Базовая зарплата стимулирует занятость, сложность и ответственность наемного работника, а премия стимулирует повышение количественных и качественных показателей.

Социально - экономическая роль премии состоит в стимулировании количества и качества производимой продукции (услуг). Не на каждом рабочем месте специалист может оказывать непосредственное влияние на объем производимой продукции, и ее качество. Однако именно здесь сфокусирован основной потенциал роста производительности труда. Именно на этом поле находится объект стимулирования - основной (деньгозарабатывающий) персонал компании. На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются следующие объекты премирования:

Таблица 1.6 Объекты премирования и экономическая направленность

Объект премирования	Экономическая направленность премирования
	Показатели	Результат
Увеличение объема производимой (реализуемой) продукции	Зарплатоемкость конечной продукции	уменьшается
	Условно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции	сокращается
	Себестоимость продукции	снижается
Экономия сырья, материалов и пр. материальных ценностей по сравнению с лимитами	Расход материальных ценностей на единицу продукции	сокращается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	снижается
Повышение качества продукции (услуг)	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	Увеличивается
Окончание табл. 1.6
Снижение брака продукции	Объем качественной продукции	возрастает
	Товарооборот	увеличивается
	Средняя зарплата	возрастает
	Себестоимость продукции	не изменяется
	Чистая прибыль	увеличивается

Независимо от выбранного объекта стимулирования, система премирования должна включать шесть основных элементов:

o Показатели премирования

o Условия премирования

o Шкала премирования

o Круг премируемых

o Источник премирования

o Размеры депремирования

Для некоторых категорий работников, как правило, основного персонала, целесообразно применять механизм двойного стимулирования. Позиционирование дополнительной премии имеет не только экономическое, но и морально - психологическое значение. Усиление мотивационного поля, лишь обостряет желание заработать больше денег, стать лидером (звездой) в своей области (моральный аспект). Дифференциация премии обостряет желание основной части коллектива, достичь уровня лидеров, если конечно система премирования открыта и прозрачна.

Таким образом, роль и значимость HR - подразделений возрастет на порядок, если механизм управления производительностью труда будет находиться в их руках. Тогда и доля трудового вклада будет гораздо весомей. Соответственно доле вклада - размер вознаграждения. Тогда по примеру западного менеджмента, "вторым человеком" в Компаниях станет HR-директор.

Вывод по 1 главе: В конечном итоге, любое эффективное управление включает меры, непосредственно ориентированные на сокращение неэффективных затрат рабочего времени и повышение производительности труда. Рост производительности труда - главный фактор повышения эффективности бизнеса.

Планирование производительности труда -- это фактически часть более широкого процесса управления производительностью, предполагающего стратегическое и оперативное планирование, организацию, руководство и постоянный контроль за внедрением мероприятий, направленных на повышение производительности. Поскольку повышение производительности труда персонала связано с изменением всех затрат производства, необходимо управление этими процессами, их планирование и координирование (включая занятость, структуру кадров, технологию и оборудование, продукцию и рынки сбыта), а для этого необходимо регулярно анализировать деятельность организации

труд производительность рационализация

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СИБНЕФТЬ-ОНПЗ»

2.1 Видение и миссия ОАО «СИБНЕФТЬ-ОНПЗ»

Полное название компании: СИБНЕФТЬ-ОМСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРА-БАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД, ОАО Адрес: 644040, Россия, г. Омск, ул. Губкина, 1. Вид деятельности: ХИМИЯ И НЕФТЕХИМИЯ. Организационная структура ОНПЗ представлена в Приложении 1.

Видение компании состоит в следующем:

· ОАО «СИБНЕФТЬ-ОНПЗ» - вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления производства и реализации нефтепродуктов.

· Приоритетный географический регион - Россия и страны СНГ. Опыт и производственные ресурсы позволяют обеспечить доходность на инвестированный здесь капитал выше, чем в других странах.

· Будущее основано на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений.

· Приоритет в бизнесе - обеспечение высокой доходности на инвестированный капитал для акционеров за счет высокой эффективности управления бизнесом.

· ОАО «СИБНЕФТЬ-ОНПЗ» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы.

Миссия компании состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Основные ценности компании:

1. Лидерство в отрасли. ОАО «СИБНЕФТЬ-ОНПЗ» стремится быть лидером отрасли по применяемым технологиям, темпам роста, качеству нефтепродуктов, эффективности ведения бизнеса.

2. Профессионализм. Высокий профессионализм сотрудников компании является залогом лидерства - в компании работают лучшие специалисты нефтяной отрасли. Компания и акционеры заинтересованы в профессиональном и творческом развитии сотрудников.

3. Работа в команде. Успех складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

4. Эффективный менеджмент. Компания стремится к максимально эффективной системе управления бизнесом. На всех уровнях управления менеджеры компании являются лучшими профессионалами отрасли, способными принимать самостоятельные решения и нести полную ответственность за порученные им задачи. Всегда готова пополнить свою команду талантливыми специалистами.

Для того, чтобы работать в команде «Сибнефти», необходимо продемонстрировать не только высокий профессиональный уровень, но и лидерские качества, способность внести вклад в работу всей команды. Стать членом команды возможно, если у есть хорошая интуиция, если можете находить удачные сочетания Ваших идей с идеями Ваших коллег при разработке инновационных решений для постоянно меняющихся задач. Само собой разумеется, Вам необходимо иметь отличное образование.

Со своей стороны компания обещает уникальную рабочую атмосферу, открытость для новых идей и новых методов работы, поощрение личной инициативы и динамичное развитие. «Сибнефть» также даст Вам максимум возможностей обогащать Ваши знания и расширять навыки. Достойным кандидатам «Сибнефть» предлагает первоклассное вознаграждение.

Каждому сотруднику «Сибнефти» предоставлена возможность максимально реализовывать свой потенциал, планировать и развивать свою карьеру. Они могут быть уверены, что будут работать рука об руку с наиболее талантливыми людьми в отрасли. В соответствии с корпоративными стандартами Компания оценивает деловой и личностный потенциал сотрудников, планирует и развивает резерв руководителей.

Компания рассматривает своих сотрудников как партнеров по общему делу, как команду единомышленников, ориентированных на реализацию общей задачи, сформулированной в миссии компании.

2.2 Анализ структуры и персонала компании

Для того чтобы перейти к анализу деятельности компании по управлению персоналом ОАО «Сибнефть - ОНПЗ», рассмотрим структуру службы по управлению персоналом (рис. 2.1).

.

Рис. 2.1. Структура Службы по управлению персоналом ОАО «Сибнефть-ОНПЗ»

Более подробно функции, задачи каждого из отделов Службы по управлению персоналом и их взаимоотношения с другими подразделениями, права и ответственность представлены в Положении о Службе по управлению персоналом ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» (Приложении 2).

Анализируя кадровую политику ОАО «Сибнефть-ОНПЗ», можно сделать вывод, что - это комплексная система работы с персоналом, главными задачами которой является разработка такой стратегии, которая вырабатывает в каждом работнике активную позицию, направленную на развитие предприятия; своевременное обеспечение персоналом в необходимом количестве подразделений предприятия требуемой квалификации; рациональное использование имеющегося кадрового потенциала.

Служба по управлению персоналом является функциональной составной частью ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» и объединяет различные направления деятельности:

анализ состояния и планирования потребностей в кадрах;

осуществление набора, оценки и отбора персонала;

планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений;

текущий учет и контроль;

обучение, переобучение и повышение квалификации персонала;

формирование резерва на выдвижение;

ротация;

работа с молодыми специалистами;

обеспечение соблюдения трудового законодательства на всех этапах работы.

На данном этапе развития в ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» осуществлен комплекс мер, направленных на повышение эффективности финансово-экономической, производственно-хозяйственной деятельности, совершенствование структуры управления

В этих целях:

1. Проведена централизация служб на основе функциональной специализации:

- службы главного технолога, главного механика, промышленной безопасности и охраны труда, экономического планирования, организации труда и заработной платы;

- на базе цехов (№ 21, 97, 17) и электроучастков завода создано Управление энергопотребления и сберегающих технологий;

- на базе хозяйственного цеха создано Специализированное управление по промышленной эстетике;

- на базе цеха КИП, отдела АСУ и участков КИП заводов организовано Управление информационных технологий, автоматизации и телекоммуникации (ИТАТ);

- упразднена ЦЛ (центральная лаборатория), работники переданы в состав ЛТК (Лаборатория технического контроля).

2. Разработан и принят Коллективный договор на 2006 год.

3. Утверждены Правила внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих ОАО «Сибнефть-ОНПЗ».

4. Подготовлено и утверждено Положение о «Заслуженном ветеране завода».

5. Утвержден Резерв для выдвижения на должности руководителей и специалистов на 2005 - 2006 гг.

6. Сервисные подразделения преобразованы в дочерние предприятия:

- на базе Строительно-монтажного управления № 2 создано дочернее предприятие ООО «Нефтехимремонт»;

- на базе Ремонтно-строительного управления РСУ-1 - дочернее предприятие ООО «Интерьер - Плюс»;

- на базе кирпичного завода и деревообрабатывающего цеха - дочернее предприятие ООО «Стройматериалы -99».

Сегодня в состав ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» входят следующие структурные подразделения:

Завод первичной переработки нефти - Завод № 1;

Газо-каталитический завод - Завод № 2;

Завод по производству масел и смазок - Завод № 3;

Завод по производству ароматических углеводородов - Завод № 7;

Ремонтно - механический завод;

Товарное производство;

Управление энергопотребления и сберегающих технологий (УЭПиСТ);

Управление водоснабжения, канализации и очистных сооружений (УВСКиОС);

Управление материально-технического снабжения (УМТСиК);

Управление транспорта и механизмов (УТиМ);

Управление информационных технологий, автоматизации и телекоммуникации (УИТАТ);

Специализированное управление по промышленной эстетике (СУПЭ);

Лаборатория технического контроля (ЛТК);

Строительно-монтажные управления № 1 и № 3;

Лечебно-оздоровительный центр;

Служба по режиму и охране;

Служба главного механика;

Проектно-конструкторский отдел, газоспасательный отряд;

Управление ОАО.

С момента создания ОАО "Сибнефть-ОНПЗ ведется целенаправленная деятельность по оптимизации численности и состава персонала. В результате проведения реструктуризации, создание на базе вспомогательных подразделений дочерних обществ и сокращения неквалифицированного персонала произошло снижение численности.

На 01.01.2006 года в ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» численность работающих составляет 7587 человек (Приложение 3).

В таблице 2.1. представлена сравнительная характеристика численности работников ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» по категориям.

Таблица 2.1. Сравнительная таблица численности работников

ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» по категориям

	01.01.2006г.	01.01.2005г.	+, -
Промышленный персонал
Всего:	7284	7777	- 493
В том числе женщин:	2358	2429
Рабочих	5921	6407	- 486
В том числе женщин:	1743	1894
Руководителей	616	620	- 4
В том числе женщин:	107	97
Специалистов	677	679	- 2
В том числе женщин:	388	391
Служащих	70	71	- 1
В том числе женщин:	70	71
Непромышленный персонал
Всего:	303	315	- 12
В том числе женщин:	267	270
Рабочих	117	123	- 6
В том числе женщин:	100	102
Руководителей	20	21	- 1
В том числе женщин:	17	17
Специалистов	156	162	- 6
В том числе женщин:	10	9
	01.01.2006г.	01.01.2005г.	+, -
Всего:	7587	8092	- 505
В том числе женщин:	2625	2699
Рабочих	6038	6530	- 492
В том числе женщин:	1843	1996
Руководителей	636	641	- 5
В том числе женщин:	124	114
Специалистов	833	841	- 8
В том числе женщин:	528	533
Служащие	80	80	0
В том числе женщин:	80	80

Таблица 2.2

Численность работников по категориям персонала

Категории персонала	2004	2005	Абсолютное изменение, чел.	Относительное изменение, %
Рабочие	6530	6038	492	81
Руководители	643	636	7	99
Специалисты	839	833	6	99
Служащие	80	80	0	0
Итого	8092	7587	505	93

По данным таблицы 2.2. следует, что численность работников предприятия в 2005 году сократилась на 505 человек или 7%. Наиболее значительное снижение численности рабочих на 492 человек (19%) в 2005 году произошло по причинам текучести (увольнение по собственному желанию - неудовлетворенность условиями труда и низкой заработной платой, выездом в районы Крайнего Севера - 156 человек, за нарушения трудовой дисциплины - 15 человек).

В результате оптимизационных мероприятий в 2005 году численность персонала сократилась на 505 человек (7 %), значительное сокращение численности рабочих - (19 %). Удельный вес категорий работников в общей численности сохранился практически без изменений, что говорит о сложившихся на предприятиях нормах управляемости.

В ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» на 01.01.2006 г. состав работников имеет различный уровень образования (данные представлены в таблице 2.4. и Приложение 4).

Приведенные данные таблиц 2.4. и 2.5. свидетельствуют о том, что 43,8 % работников предприятия имеют высшее и среднее специальное образование, но этого явно недостаточно для динамично развивающейся компании стремящейся устойчиво работать в рыночных условиях хозяйствования.

Возрастной ценз работающих (в % от общей численности персонала):

в возрасте до 30 лет- 16,50

лет и более - 17,00

по стажу работы - до 1 года - 02,96

1 - 5 лет - 11,70

5 - 10 лет - 34,50

10 - 20 лет - 31,00

более 20 лет - 23,00

Приведенные данные по стажу работы характеризуют стабильность персонала предприятия.

Таблица 2.4 Состав работников ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» по уровню образования на 01.01.2006г. (чел.)

	Высшее	Среднее специаль-ное	Среднее, в том числе профес-сиональное	Канди-дат наук
Всего	1545	1696	4346	6
Рабочие	518	1377	4143	-
Руководители, специалисты и служащие	1027	319	203	6

Таблица 2.5 Уровень образования работников (% от общей численности персонала)

Образование	Годы
		2004	2005
Высшее		20,32	20,38
Среднее специальное		24,95	22,37

Данные по численности работающих по возрастной категории на 01.01.2006 года в ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» приведены в таблице 2.6. и приложение 5).

Таблица 2.6.

Численность по возрастной категории

Категории работников	Общее число работников	До 30 лет	От 30 до 50 лет	50 лет и старше
Из них:	7587	1188	4883	1516
Рабочих	6038	996	3934	1108
Руководителей, специалистов и служащих	1549	192	943	408

Основная возрастная группа работников от 30 до 50 лет - 64 % от общей численности. Проведенный анализ по возрастному цензу персонала позволяет сделать вывод о естественном старении коллектива:

2005 год 2004 год

40,67 лет 40,4 года

Прием на предприятие осуществляется согласно Положению о приеме на работу в ОАО (Порядок проведения процедуры приема персонала смотрите в Приложении 5).

При комплектовании структурных подразделений предпочтение отдается:

- рабочим высокой квалификации, имеющим базовое образование и опыт работы по требуемым профессиям;

- лучшим молодым специалистам, получившим профессиональную подготовку в промышленно-экономическом колледже, химико-механическом техникуме, высших учебных заведениях и положительно зарекомендовавших себя на производственной практике в подразделениях ОАО «Сибнефть-ОНПЗ»;

- кандидатам на трудоустройство, имеющим возраст до 40 лет.

Специалистами службы были разработаны, а затем внедрены новые методы оценки персонала, включая методики психологического тестирования. Процесс отбора стал более профессиональным и качественным. Применение всей совокупности методов оценки кандидатов позволяет выявить уже на первом этапе работы с персоналом необходимые профессиональные качества.

Далее рассмотрим движение персонала :

Принято в ОАО "Сибнефть-ОНПЗ" в 2005 году - 390 человек.

В том числе:

- на постоянную работу - 318 человек;

- на временную работу и студентов ОГПЭК (Омский государственный промышленно-экономический колледж) для прохождения производственной практики на рабочих местах - 72 человек.

Принято:

Рабочих и служащих - 276 чел.

Руководителей - 10 чел.

Специалистов - 32 чел.

Источники поступления:

- из Российской Армии 33 чел

- из учебных заведений (всего) 83 чел.

в том числе:

- Омский государственный промышленно-экономический колледж - 43чел.

- Омский государственный технический университет 18 чел.

- Омский химико-механический техникум 7 чел.

- Тюменский государственный университет 3 чел.

- Омский государственный аграрный университет 4 чел.

- другие Вузы 26 чел.

- переводом с других предприятий 17 чел.

- по вольному найму -185 чел.

Принято:

по возрастному критерию:

20 - 30 лет - 192 чел.

30 - 40 лет - 65 чел.

40 - 50 лет - 61 чел.

по профессиям:

Операторы - 48 чел.

Машинисты - 30 чел.

Ремонтный персонал - 64 чел.

Руководители, специалисты - 42 чел.

Прочие профессии - 134 чел.

по образованию:

высшее - 127 чел.

среднее специальное - 39 чел.

среднее, в том числе училище, лицей, колледж - 152 чел.

40 % из вновь принятых работников имеют высшее образование, что повышает квалификационный потенциал персонала.

Укомплектованность подразделений кадрами на 01.01.2006 год составила - 97,8 %, в том числе по профессиям (%):

Операторы 98,5

Машинисты 97,4

Слесари РТО 95,7

Слесари КИПиА 97,0

Эл. монтеры 97,9

Лаборанты 102,2

Эл. сварщики 99

Токари 96,4

Водители 97,3

Товарные операторы 99,1

Комплектование персоналом подразделений ОАО проводилось за счет молодежи, получившей профессиональную подготовку в высших, средних специальных учебных заведениях, колледжах. Небольшая доля приема пришлась на рабочих со стороны с большим опытом работы по требуемым профессиям. Следует отметить, что для учета квалифицированного персонала и рабочих, имеющих дефицитные специальности, разработана компьютерная программа.

Прием велся с учетом потребностей в персонале на замену выбывших.

В результате проведения мероприятий по оптимизации численности, списочная численность работающих уменьшилась на 505 человек (уволено 895 человек, принято 390).

Уволено переводом в службы дочерних предприятий - 462 человека.

Уволено из ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» по причинам:

- по собственному желанию - 156 чел.

- за нарушения - 15 чел.

- по сокращению штатов - 24 чел.

- в Российскую Армию - 2 чел.

- на пенсию по возрасту - 114 чел.

- в связи со смертью - 12 чел.

Основные причины увольнения по собственному желанию в перечисленных подразделениях - низкая заработная плата, выезд в районы Крайнего Севера, тяжелая работа.

Текучесть кадров по ОАО составила - 2,25 % (2004 г. - 2,89%)

Озабоченность вызывает рост текучести персонала на 01.01.2006г в следующих цехах:

Цех № 11 - 3,28 %

Цех № 9 - 3,52 %

Цех № 44 - 3,8 %

Работающих пенсионеров в ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» по состоянию на 01.01.2006г. насчитывается -872 человека, в том числе - пенсионеров в возрасте 55 лет и старше (женщин) - 35 человек, 60 лет и старше (мужчин) - 36 человек.

Оформлено на пенсию 2005г.:

Всего 203 чел.

На общих основаниях 53 чел.

По льготному списку № 1 85 чел.

По льготному списку № 2 37 чел.

По потери кормильца 9 чел.

На инвалидность 18 чел.

В связи с тем, что Компанией в целях социальной защиты лиц пенсионного возраста и для формирования преемственности, были выделены деньги для стимулирования увольнения работников, достигших пенсионного возраста (женщин 55 лет и мужчин 60 лет), увольнение пенсионеров в 2005 году составило 94 % от их общего количества.

Развитие персонала - один из важнейших факторов успешной деятельности предприятия. В 2005 году были проведены мероприятия, направленные на повышение квалификации персонала. Проведен анализ состава кадров (по образованию, возрасту, опыту работы, личностным качествам). Совместно с руководителями подразделений определены категории работников, которым требуется обучение и направления обучения этих работников.

Подбор и подготовка кадрового резерва является одной из основных задач службы. Цель подготовки кадрового резерва - обеспечение высокого уровня управления предприятием, улучшение качественного состава руководителей, достижение оптимальной расстановки и рациональной ротации руководящих кадров.

В 2005 году разработан и утвержден Резерв на замещение вакантных должностей на 2005 -2006 год. В Резерв на выдвижение включаются наиболее перспективные специалисты и рабочие, инициативные, способные принимать правильные самостоятельные решения, обладающие организаторскими способностями.

Кроме того, сформирована обширная база внешнего кадрового резерва, которая постоянно обновляется и позволяет оперативно подбирать кандидатов на вакантные места. Для масштабов нашего предприятия иметь такой внешний резерв важно, особенно по массовым профессиям. В этот резерв включаются также наши бывшие практиканты, которые уже как-то зарекомендовали себя в подразделениях завода и, можно сказать, прошли первую адаптацию на предприятии. При приме на работу новых работников оценочные процедуры предполагаются на разных этапах, начиная с отбора на должность и включая оценку адаптации.

На многих рабочих местах, да и на должностях специалистов, для успешной адаптации необходим грамотный наставник. Потребность возрождения на заводе наставничества есть, она обсуждалась на производственных совещаниях. С руководителями подразделений согласованы списки наставников, и сейчас Служба по управлению персоналом занимается их тренингом, поскольку эти люди кроме высоких человеческих качеств должны иметь необходимые для наставничества педагогические и психологические навыки.

Далее рассмотрим данные об обучении в компании.

Служба по управлению персоналом считает своей задачей не только обучение персонала для выполнения текущих функциональных обязанностей, но и развитие персонала с целью его большей мотивированности, лояльности, готовности к выполнению новых задач в условиях изменений. Обусловлено это тем, что окружающая действительность быстро меняется, при этом не только устаревают знания, меняются также и потребности, запросы, ожидания людей.

Поэтому стремление к внедрению и развитию на заводе элементов опережающего обучения, к использованию всех персонал-технологий. Это и профессиональная оценка персонала на всех этапах работы, и повышение квалификации, и внутрифирменное обучение по актуальным направлениям, и работа с кадровым резервом, мониторинг социально-психологической ситуации, информационное обеспечение работников. Создан постоянный корпус преподавателей внутрифирменной системы профессионального обучения персонала из числа высококвалифицированных специалистов и бывших сотрудников ОАО «Сибнефть-ОНПЗ». Совершенствуются учебные программы. На базе отдела развития персонала организована работа компьютерного класса для дистанционного обучения, которое позволяет работникам предприятия изучать нормативно-техническую документацию, необходимую для текущей работы, а также проводить тестирование знаний, повышать квалификацию в отделе развития персонала. В рамках курсов дистанционного обучения, которых на данный момент -18, проведено тестирование операторов ряда технологических установок, что дало возможность всесторонне оценить профессиональный уровень работников, учесть это при ежегодной оценки знаний.

Далее рассмотрим работу по социальному развитию персонала.

Службой по управлению персоналом совместно с руководством ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» и компанией «Сибнефть» в 2000 году были определены основные направления, способствующие формированию организационной культуры и обеспечению социологических исследований, позволяющих:

- изучить настроение, взгляды и морально-психологическую атмосферу в трудовых коллективах предприятия;

- определить приоритет информационных источников работников ОАО «Сибнефть-ОНПЗ»;

- изучить степень информационности коллектива о процессах реструктуризации компании;

- провести комплексное изучение социальных проблем молодых работников ОАО, имеющих высшее образование.

Проведенные социологические исследования позволили выявить проблемы и передать их руководству предприятия для принятия решений.

На предприятии работает 1188 человек в возрасте до 30 лет.

В настоящее время, в период реструктуризации предприятия, потребности в омоложении коллектива, возникла необходимость создания единой организации молодежи, способной активизировать работу по выявлению наиболее инициативных, способных, наиболее перспективных и склонных к научной деятельности молодых людей.

Создана организация молодых специалистов, в состав которой вошли молодые работники с высшим образованием. Избран совет молодых специалистов, который разработал программу работы организации в соответствии с программами служб предприятия.

Немаловажна для организации трудовая и производственная дисциплина.

Укрепление трудовой дисциплины в подразделениях уделяется большое внимание. Важным направлением в работе службы остается работа по неукоснительному соблюдению «Правил внутреннего трудового распорядка».

При общем снижении появлений на работе в нетрезвом состоянии, произошло увеличение потерь рабочего времени, мелких хищений. Это объясняется тем, что в усилена работа по поддержанию трудовой дисциплины. Руководители структурных подразделений, Служба по режиму и охране стали жестче и с полной ответственностью подходить ко всякого рода нарушениям, фиксировать имеющиеся факты. Ни один из нарушителей не остался безнаказанным и, как следствие, произошел некоторый рост случаев нарушений. К нарушителям применялись различные меры воздействия и наказания, предусмотренные Трудовым кодексом и коллективным договором: выговор, лишение премий, увольнение.

Таблица 2.7

Нарушения трудовой дисциплины

	01.01.2005г.	01.01.2004г.
	Случаи	Чел.дни	Случаи	Чел.дни
Прогулы	54	75	51	74
Появление на работе в нетрезвом виде	96	-	105	-
Нарушение пропускного режима	164	-	142	-
Хищения	142	-	112	-

В 2005 году уволено за появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии 15 человек.

В ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» разработана система поощрения добросовестных работников, внесших значительный вклад в развитие предприятия и нефтеперерабатывающей отрасли: премирование к юбилейным датам, присвоение звания «Заслуженный ветеран ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» представление к награждению отраслевыми и правительственными наградами.

В 2005 году по ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» награждено:

Всего - 904 человек.

Отраслевыми наградами Минтопэнерго - 16 чел.

Почетными грамотами Минтопэнерго - 39 чел.

Юбилейными медалями АО «Сибнефть» - 803 чел.

Присвоено почетное звание

«Заслуженный ветеран ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» - 46 чел.

2.3 Основные направления кадровой политики

Для корректировки кадровой политики, уточнения задач по управлению персоналом необходим регулярный мониторинг проблем персонала. Планируется проводить ежегодно такой мониторинг в виде опроса (возможно, через электронную почту) об удовлетворенности персонала различными сторонами трудовой деятельности. Проведенное исследование - одна из попыток выяснить мнение персонала о их трудовой деятельности. Как оказалось, работники завода недостаточно хорошо осведомлены о применяемой в ОАО «Сибнефть-ОНПЗ» системе оплаты. Показателей премирования слишком много, и не все их знают. Работники завода получили возможность высказаться об эффективности применяемых методов стимулирования. В целом заводчане чувствуют недостаточное внимание со стороны руководителей при оценке их работы. Это касается не только морального удовлетворения от похвалы, одобрения, поддержки. С помощью исследования получили усредненный портрет работника завода. В большинстве своем сотрудники предприятия относятся к работе ответственно, они исполнительны, но при этом не проявляют инициативы. Полученные результаты исследования являются материалом для нашего анализа и планирования различных программ.

На основе анализа можно поставить задачи, которые необходимо решать в дальнейшем:

Формирование стратегического управления персоналом;

Внедрение комплексной системы поиска, отбора, найма и развития персонала (SAP);

Проведение периодической оценки знаний (аттестации);

Разработка пакета документов для работы в области поиска, оценки и отбора персонала;

Разработка совместно с юридическим отделом порядка оформления трудовых отношений, включающего создание форм трудовых договоров;

Разработка процедуры адаптации в коллективе новых работников;

Проведение кардинальных изменений деятельности службы по управлению персоналом, комплектование специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия;

Перераспределение функций между сотрудниками;

Информированность всего персонала о работе Службы.

Основные пути решения поставленных задач могут быть выражены в следующем.

1. Стратегическое управление человеческими ресурсами предусматривает деятельность по следующим направлениям:

ежегодная оценка имеющихся человеческих ресурсов;

оценка потребностей в персонале в соответствии с целями, задачами и выбранной стратегией на ближайший период совместно с руководителями подразделений и служб;

определение качественной и количественной потребности в персонале для реализации задач предприятия;

сопоставление ресурсов предприятия с потребностями в персонале;

разработка программы удовлетворения потребности в персонале подразделений.

2. Формирование оптимального состава персонала компании предполагает:

осуществление комплексного подхода к поиску, отбору и набору персонала в компанию;

определение внешних источников набора персонала и систематизация имеющегося банка данных кандидатов на рабочие места и должности;

разработка программы долгосрочного сотрудничества с высшими учебными заведениями с целью выявления талантливых студентов, способных работать в компании;

дальнейшее развитие сотрудничества с нефтехимическими колледжами с целью отбора лучших рабочих;

анализ внутренних источников персонала: 1) за счет внутренних перемещений работников и их ротации; 2) выявление перспективных молодых работников с помощью Совета молодых специалистов;

выбор наиболее перспективных методов отбора персонала (анкетирование, собеседование, тестирование и т.д.) для создания стандартной технологии, позволяющей объективно оценить претендента на должность.

3. Внедрение комплексной системы развития персонала является основой формирования высокой компетенции персонала и предполагает:

анализ состава кадров по всем важнейшим аспектам (образование, в том числе - в разных, но смежных областях, опыт работы в различных ключевых отраслях, личные качества отдельных работников, которые выделяют их из коллектива);

выделение отдельных групп работников по принципу потенциального их применения на важнейших участках и формирование индивидуальных планов работы с каждой такой группой;

разработка графиков ротации отдельных руководителей. Эти графики должны иметь осмысленный характер. Каждое перемещение должно оформляться программой роста квалификации;

создание резерва, повышение значения резерва кадров на выдвижение. По каждому работнику, зачисленному в резерв должна быть своя схема "движения" к той должности, к которой его готовят. Она должна содержать не только перемещения, но и обучение в той или иной системе. Назначение в случае освобождения должности - исключительно лицо, находящееся в резерве по этой должности.

разработка системы развития персонала, которая должна включать стимулирование профессионального роста. Совместно со службой по организации труда и заработной плате разработать действенную систему стимулирования профессионального мастерства и профессионального роста.

обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, потребность в которых определяется:

- перемещением и ротацией персонала;

- проведением ежегодной оценки результатов работы руководителей и специалистов (аттестации);

- прогнозированием изменений в штатном расписании;

- необходимостью переобучения персонала в связи с реструктуризацией предприятия;

- вводом в эксплуатацию новых мощностей;

- поддержанием требуемой квалификации персонала и развитием компетенции в соответствии с ростом и развитием компании;

4. Основными мероприятиями в области профессионального развития персонала являются:

- определение потребности в обучении и повышении квалификации по уровням управления компанией (первый уровень - руководящие работники компании, преемники на руководящие должности, руководители, впервые назначенные на должность; второй уровень - руководители и специалисты среднего звена, и молодые специалисты; третий уровень - рабочие и служащие);

- планирование и организация процесса обучения, включающего цели обучения, содержания учебных программ, выбор методов обучения;

- реализация учебных программ (собственно обучение);

- оценка эффективности обучения.

5. Управление карьерой персонала представляет собой планирование, организацию, мотивацию и контроль служебного роста работника исходя из его потребностей, возможностей, способностей с учетом целей развития компании.

Программа развития карьеры предусматривает:

- повышение уровня заинтересованности работников;

- выявление лиц с высоким кадровым потенциалом с мотивацией продвижения по службе;

- перемещение по горизонтали и вертикали с учетом образования и возраста;

- организация обучения кадрового резерва;

Планирование карьеры является долгосрочной программой. Состоит из нескольких этапов, которые совпадают с возрастными рамками от 20 до 60 лет.

6. Внедрение системы оценки персонала включает проведение следующих мероприятий:

достичь более высокого уровня удовлетворенности трудом работников, даст видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты личной жизни, повышать конкурентоспособность на рынке труда;

снизить текучесть персонала;

использовать планы карьеры для оценки потребности в обучении;

готовить резерв для замещения на управленческие должности;

обеспечить формирование организационной культуры и совершенствование социального обеспечения.

воспитывать корпоративную культуру у сотрудников компании;

повысить производительность труда персонала

Вывод: Проанализировав деятельность ОАО «Сибнефть-ОНПЗ», выявив плюсы и минусы, в общем виде можно сделать вывод, что компания работает стабильно, постоянно повышая свой уровень для достижения поставленных целей. Но несмотря на положительные показатели в целом, на отдельных участках работы компании наблюдается неэффективное использование человеческих ресурсов, что в последствии приводит к снижению производительности труда.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

В условиях рыночных отношений задача повышения производительности труда как источника реального экономического прогресса становится жизненно важной для дальнейшего развития экономики. Как показывает мировой опыт последних десятилетий, именно страны с самой высокой производительностью труда, а не с самыми большими ресурсами становятся экономическими лидерами [11].

3.1 Поэтапное внедрение программы «SAP» модулей «Управление персоналом, расчет заработной платы»

Для быстрого дистанционного получения всей полезной информации между различными подразделениями существует компьютерная программа «SAP» модулей «Управление персоналом, расчет заработной платы», которая позволяет отделам черпать требуемую информацию из единого банка данных и является фактором роста производительности труда персонала.

Далее дадим характеристику SAP HR

Система SAP R3 состоит из нескольких различных, но тесно взаимосвязанных модулей. Полная интеграция этих модулей позволяет различным отделам предприятия осуществлять совместный доступ к информации.

Модуль Персонал (HR) - совокупность компонентов программных средств системы SAP, позволяющих управлять всеми современными задачами администрирования персонала. Компонент Администрирования персонала освобождает от ежедневных рутинных административных операций, и одновременно оказывает поддержку в требующих планирования операциях.

С использованием данного компонента можно ввести и обработать данные сотрудника в пределах компании. Компонент Администрирования персонала автоматически проверяет все данные при вводе для обеспечения их правдоподобия. Все данные сотрудника регистрируются с точной датой. Данные остаются прозрачными в любой момент времени и создают базу для принятия правильных решений по персоналу.

Общая терминология

Инфо-тип

Запись данных сотрудника для администрирования, регистрации времени и расчета заработной платы имеет первостепенное значение применительно к управлению основными данными в управлении персоналом. В системе SAP HR информационные записи, используемые для ввода основных данных, называется инфо-типами.

Помимо доступа отдельно к каждому инфо-типу и ввода в него данных, система может также объединять только наиболее важные инфо-типы, позволяя тем самым обрабатывать информацию сотрудника.

Инфо-типы используются для группирования связанных между собой полей данных. Они обеспечивают структурирование данных, упрощают их ввод и позволяет сохранять данные для определенных периодов.

Инфо-типы представляют собой экраны ввода данных. Они содержат целые последовательности данных (например, имя, фамилия, дата рождения), которые вводятся в поля данных. Поля данных, касающиеся одинаковых или сходных тем, объединяются в группы данных или в информационные единицы. Как база данных инфо-тип представляет собой структуру данных или набор связанных записей данных. При обновлении инфо-типа старые данные не утрачиваются, а сохраняются в системе для выполнения анализа прошлых данных. При обновлении персональных данных сотрудника старые данные автоматически ограничиваются по времени. Система создает период действия для каждой записи инфо-типа. В результате каждый инфо-тип сотрудника имеет несколько записей данных, которые отличаются друг от друга периодом действия.

Группа сотрудников

Весь персонал предприятия подразделяется на группы сотрудников.

Группы сотрудников представляют собой первичное подразделение персонала. Группа сотрудников определяет степень предоставления труда сотрудников в распоряжении предприятия. В системе каждая группа сотрудников определяется, состоящим из одного символа, цифровым кодом.

Категория сотрудников

Категории сотрудников входят в состав групп сотрудников и представляют собой детальную классификацию групп сотрудников в зависимости от их статуса.

Единица расчета

Единица расчета - это часть персонала, расчет заработной платы, которых производится одновременно. В системе единица расчета определяется двух-символьным буквенно-цифровым кодом.

Ключ организации Ключ организации - состоит из 14-значного символьно-цифрового кода. Служит для разграничения полномочий в администрировании персонала и организационном менеджменте, облегчает расширение проверки полномочий.

Должность

Должность является общей классификацией областей задач (например, руководитель отдела). Должность - стандартное описание деятельности, которая может быть выполнена одним лицом.

Штатная должность

Штатная должность является индивидуальным присвоением сотрудника предприятия (например, руководитель отдела кадров). Штатная должность - организационное объединение работы, которая может быть выполнена одним сотрудником.

Организационная единица

Организационная единица - представляет собой организационное объединение сотрудников (например, отдел, установка).

Ведение основных данных персонала

HR-операция. Изменение, удаление, создание, просмотр инфо-тип

Функция ведения позволяет исправлять записи сотрудников или создавать новые. Предусмотрено также создание истории изменений данных и продвижение по службе сотрудника за время его работы на предприятии.

HR-операция. Мероприятия.

Каждый из инфо-типов Основных данных сотрудников можно просмотреть, внести изменения в отдельные записи, создать новые записи, удалить неправильные. Возможность просмотра, изменений, создания или удаления определенных записей ограничивается администратором системы при распределении полномочий доступа.

HR-операция. Организационное присвоение

Последовательность экранов всех передвижений сотрудника (должность, место, работы) произошедших за время его работы на предприятии.

HR-операция. Персональные данные:

· Удостоверения;

· Адреса;

· Семья;

· Образование;

· Определение дат.

HR-операция. Нормативное рабочее время

При использовании на предприятии нескольких различных графиков работы, необходимо назначать правильный график работы каждому сотруднику.

HR-операция. Отсутствия. Больничные листы

HR-операция. Присутствия

HR-операция. Сверхурочные работы

HR-операция. Расчет табеля (оценка времени)

HR-операция. Печать табеля

Схема SAP-документооборота представлена на рисунке 3.1, а более подробный SAP-документооборот показан в таблице 3.1.

Рис. 3.1. Схема SAP-документооборота

Таблица 3.1

SAP-документооборот

Документ	Входные документы	Источник поступления	Направление передачи	Ответственный исполнитель	Выходные документы	Направле-ние передачи
Трудовой договор (проект)	Заявление Штатное расписание	Руководи -тель подразделе - ния ООТиЗ	Отдел администри- рования персонала (ОАП)	Руководитель, экономист по труду, специалист по приему, перемещению, увольнен.	Трудовой договор, Записка о приеме	ОАП, через 2 года - архив, Бухгалтерия
Приказ (распоря- жение) о приеме на работу Т-1	Трудовой договор Заявление Штатное расписание	Руководи- тель подразделе- ния ООТиЗ	ОАП через 2 года - архив	Специалист по приему 1 категории	Записка о приеме	Бухгалтерия
Личная карточка Т-2	Трудовой договор Индиви - дуальные данные работника	Заполняет специалист по приему	ОАП, После увольнения работника - архив	Специалист по приему	Личная карточка Т-2	ОАП, через 2 года после увольнения работника - архив
Приказ (распоря- жение) о переводе работни- ка Т-5	Заявление Штатное расписание Список вакансий	Заполняет техник, экономист по труду	ОАП Бюро пропусков Бухгалтерия	Специалист по оформлению отпусков	Приказ (распоря- жение) Т-5	Бухгалтерия- Копия, ОАО, через 2 года- архив
Приказ о прекращении трудового договора Т-8	Заявление работника	От работника, виза руково- дителя производст- ва, начальник ОАП	ОАП	Специалист по приему, перемещению, увольнению	Приказ (распоря- жение) Т-8	ОАП, через 2 года -архив Бухгалтерия
Заявление о выплате материаль- ной помощи к отпуску	Произволь-ная форма	Визирует руководи- тель подразделе- ния	ОАП	Специалист по отпускам проставляет стаж в ОА	Заявление	Бухгалтерия
Приказ (распоряже- ние) о предоставле- нии отпуска Т-6	Табель учета рабочего времени График отпусков	Техник	ОАП	Техник, руководитель подразделения, экономист по труду, специалист по оформлению отпусков	Приказ (распоряже-ние) Т-6	Бухгалтерия
Записка-расчет о предостав-лении отпуска Т-60	Табель учета рабочего времени График отпусков	Техник	ОАП	Техник, специалист по оформлению отпусков	Записка - расчет Т-60	Бухгалтерия
Отпуск-ной лист	Больнич- ный лист, учебный отпуск, повестка РВК	Техник	ОАП	Специалист по оформлению отпусков	Отпускной лист	Бухгалтерия
Больнич-ный лист	Табель учета рабочего времени, трудовая книжка (стаж)	Техник	ОАП	Техник, представитель профсоюза, специалист по приему, перемещению, увольнению	Больнич-ный лист	Бухгалтерия
Учет рабочего времени	График работы Табель учета рабочего времени Больничный лист Приказы об отпуске Т-6, Повестки РВК Приказы о замещениях

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Аспекты производительности труда" скачать

Подобные документы

• Статистика производительности труда

  Задачи статистики производительности труда. Понятие "производительность труда". Показатели производительности труда. Анализ динамики производительности труда. Факторы, влияющие на производительность труда. Методы изучения производительности труда.
  
  курсовая работа [216,8 K], добавлен 25.03.2008
  

• Анализ производительности труда на предприятии и в основных отраслях производства

  Определение, методика и показатели проведения анализа производительности труда и факторы, влияющие на его рост. Индексный анализ и анализ производительности труда с помощью рядов динамики. Пути повышения производительности труда в СПК "Колхоз "Искра".
  
  курсовая работа [129,8 K], добавлен 25.01.2009
  

• Теоретические и практические аспекты анализа производительности труда организации (на примере ЗАО "Строймеханизация")

  Понятие трудовых ресурсов и их классификация. Цель и задачи анализа производительности труда. Разработка рекомендаций по совершенствованию использования трудовых ресурсов в ЗАО "Строймеханизация". Проблемы и пути повышения производительности труда.
  
  курсовая работа [417,3 K], добавлен 14.01.2015
  

• Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии

  Теоретические аспекты анализа трудовых ресурсов предприятия. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Анализ использования фонда рабочего времени. Анализ производительности труда. Анализ производительности труда. Трудовые факторы.
  
  курсовая работа [34,9 K], добавлен 28.08.2003
  

• Анализ производительности труда

  Значение и факторы роста производительности труда. Методы и проблемы оценки производительности труда. Анализ производительности труда, динамики и оценка влияния отдельных факторов на производительность труда. Планирование.
  
  курсовая работа [28,4 K], добавлен 04.06.2003
  

• Разработка мероприятий по повышению производительности за счет повышения квалификации кадров предприятия

  Организация переподготовки и повышения квалификации персонала – один из факторов повышения производительности труда. Расчет показателей производительности труда работников РУП "ГСЗ им. С.М. Кирова". Предложения по повышению производительности труда.
  
  курсовая работа [51,9 K], добавлен 21.12.2011
  

• Организация труда на производстве

  Теоретические аспекты организации труда на предприятии и трудового процесса, как основного его звена. Требования к оснащенности рабочего места, укомплектования его средствами оснащения. Санитарно-гигиенические и социологические факторы условий труда.
  
  реферат [40,2 K], добавлен 30.09.2010
  

• Мотивация персонала – эффективный метод управления производительностью труда

  Показатели и методы расчета производительности труда на предприятии. Факторы и основные направления повышения производительности труда. Сущность, содержание и структура процесса мотивации. Роль персональных мотивов в повышении результатов труда.
  
  курсовая работа [787,6 K], добавлен 01.02.2012
  

• Мотивация и стимулирование персонала

  Теоретические аспекты систем мотивации, стимулирования персонала. Управление человеческими ресурсами в государстве. Уровень развития отношений в организации. Сущность понятий "мотив труда", "стимул труда". Обучение как один из методов мотивирования людей.
  
  курсовая работа [67,2 K], добавлен 10.02.2014
  

• Организация, нормирование и оплата труда на предприятии

  Компоненты трудового потенциала и производительности труда. Определение прироста производительности труда в условно-натуральных показателях. Фотография рабочего времени. Оценка уровня условий труда. Расчет заработной платы по прямой сдельной системе.
  
  контрольная работа [24,2 K], добавлен 28.06.2010
  

Другие документы, подобные "Аспекты производительности труда"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам