Модели организационного поведения

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

1.1Классификация моделей и их характеристика

1.2Авторитарная модель

1.3Коллегиальная модель

1.4Модель опеки

1.5Модель поддержки

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ ОБЩЕСТВЕННОГО ТРЕСПОРТА

2.1Общая характеристика отрасли общественного транспорта Краснодарского края

2.2 Анализ и оценка моделей организационного поведения работников общественного транспорта

2.3 Анализ, оценка и выводы эффективности организационного поведения работников общественного транспорта

3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ

3.1 Анализ и оценка психологических особенностей работников

3.2Методоы улучшения организационного поведения работников

3.3 Анализ и оценка методов улучшения организационного поведения работников и их экономическая эффективность

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В организации складываются устойчивые формы поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи либо, напротив, неудачи. Существует много разных подходов к данной проблеме.

В настоящее время требуются новые подходы к управлению организаций, так как происходит увеличение изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и политических процессов, их глобальное воздействие на экономику.

В том числе и управлению персоналом. Поэтому управление организацией - это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития. Также изучение управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками нужно для начала изучить стили и модели их поведения.

Существует четыре модели организационного поведения: авторитарная, опекунская, поддерживающая и коллегиальная, основные черты которых мы и изучим в данной работе.

Актуальность темы обусловлена необходимостью постоянного изучения и обобщения материалов исследований в области организационного поведения и работы с персоналом для совершенствования их работы, что в последствии приведет к более эффективному функционированию организаций. Практическая значимость работы продиктована потребностью знания руководителями всех уровней основ организационного поведения для своевременного и грамотного координирования процессов поведения, возникающих при управлении в организации.

Объект исследования - процесс формирования моделей организационного поведения у работников общественного транспорта.

Предмет исследования - теоретические основы дисциплины «организационное поведение» и аналитические данные, опросы по теме модели организационного «поведения».

Цель работы состоит в исследовании сущности и основных категорий моделей организационного поведения и изучения влияния их на работу персонала и организации в целом

Задачи работы: выявить основные проблемы, изучаемые в рамках данной темы, рассмотреть все четыре модели организационного поведения, если возможно, выявить наиболее оптимальную, определить основные факторы, влияющие на поведение в организации, изучить теоретические основы на практике, выявить проблемы, связанные с организационным поведением и предложить пути их решения.

В данной работе были использованы такие методы исследования как метод обобщения и метод анализа.

Данная тема изучалась такими авторами как Ньюстром, Дэвис, Д. Макгрегором, Д. Уотсоном, В.Д. Дорофеевым, А.Н. Шмелевой, но тем не менее осталась до конца не изученной, чем и вызвала мой интерес и обосновала выбор именно этой темы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

1.1Классификация моделей и их характеристика

Существуют четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить подчиненного выполнять свои распоряжения. Сотрудники ориентированы на подчинение и весьма зависимы от непосредственного начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Иначе говоря, сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Принципиально слабая сторона этой модели - большие человеческие издержки. Отсутствие у сотрудников «права голоса» порождает разочарование, неуверенность, иногда - агрессию по отношению к руководству. Эта модель не плоха и не хороша, но в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

Другая, на наш взгляд, весьма распространенная модель - опеки. В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью, а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая и личные проблемы, руководитель порой вторгается в его жизнь. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию - слово «должен».

Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Уровень трудовых усилий работников находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. Во что обходится эта модель? Уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна и эффективна только в условиях недостаточности ресурсов.[11, c. 220-222]

Модель поддержки. Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т.п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения - стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, не лучших выборов и т.п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит, сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Осмелюсь высказать совсем уж крамольную мысль о том, что ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок - основное условие профессионального роста (а их отсутствие - причина неуспеха). Таким образом, переход к модели поддержки сопровождается необходимостью пересмотра отношения к ошибкам.

Данная модель опирается на руководство, которое ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.

Что касается четвертой - «коллегиальной» - модели организационного поведения, то она, несмотря на свою привлекательность (посмотрите ее признаки в таблице 1), не может быть реализована в настоящих условиях, поскольку осуществима только в условиях избытка ресурсов, а это представляется абсолютно нереальным. Эта модель является, скорее, теоретической, потому, что ее реализация на практике крайне редка даже в более благополучной Европе.

Таблица 1 - Модели организационного поведения (по Ньюстрому и Девису)

Показатель	Модели организационного поведения
	Авторитарная	Опеки	Поддерживающая	Коллегиальная
Модель опирается на	Власть	Экономические ресурсы	На человеческие ресурсы	Партнерство
Ориентация руководства на	Полномочия	Ресурсы, деньги	Поддержку	Работу в команде
Ориентация педагогов на	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение конкретных рабочих заданий	Ответственное поведение
Психологический результат	Зависимость от руководителя	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодисциплина
Удовлетворение потребностей педагога	В существовании	В безопасности	В статусе и признании	В самореализации
Участие педагогов в процессе труда	Минимальное	Пассивное сотрудничество	Реагирование на внутренние стимулы	Умеренный энтузиазм

Выводы: классифицировав и рассмотрев в общем, все четыре модели организационного поведения можно сделать вывод, что в одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой -- он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека[7, c.152-164].

1.2Авторитарная модель

Авторитарная, основывающаяся на власти, модель организационного поведения доминировала в эпоху промышленной революции. В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом.

В условиях автократии работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника. Уровень зарплаты в организации находится на низком уровне в силу того, что и результаты труда работников минимальны. Данное обстоятельство связано с тем, что наемные работники стремятся удовлетворить, прежде всего, свои основные потребности и основные потребности своих семей.

Авторитарная модель оценивалась как приемлемая при отсутствии альтернативных подходов и до сих пор адекватна определенным условиям (например, для находящейся в кризисе организации). Новые знания о потребностях работников и изменяющаяся система социальных ценностей предопределили дальнейший поиск методов управления организационными системами.

Основана на власти. Для того, чтобы заставить подчиненного выполнять определенную работу, руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями позволяющими подвергнуть штрафным санкциям работника, не подчиняющегося приказам.

Особенности модели:

- руководители ориентированы на официально предоставленные им полномочия отдавать приказы подчиненным;

- знания руководителя «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении его распоряжений;

- жесткий контроль руководителя над трудовым процессом;

- отсутствие внимания к работнику как к человеку; унижения, угрозы;

- подавление потенциальных лидеров;

- дефицит ресурсов из-за неизбежной централизации;

- негибкость модели ОП;

- подавление инициативы и возникающих очагов изменений в организации;

- скорость принятия решений выше, чем в других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия коллегиального метода принятия решений;

- неравномерное распределение ответственности и полномочий в организации: полномочия представлены управляющим, ответственность несут (по идее) исполнители, но она распыляется и фактически вообще отсутствует;

- психологическая зависимость от начальника, право которого нанять, уволить и «загонять до седьмого пота» подчиненного почти неоспоримо;

- авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником;

- неуверенность и разочарование в руководстве, агрессивность по отношению к нему;

- стремление системы закрыться[12, c.223-227].

Уровень зарплаты в организации низкий в силу того, что результаты- труда минимальны. Наемные работники стремятся удовлетворить прежде всего свои основные потребности и основные потребности своих семей. Некоторые из них достигают более высоких результатов в силу внутренних стимулов (испытывают симпатию к руководителю, босс является «прирожденным лидером»), однако основная масса рабочих имеет низкие производственные показатели. Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие темпы износа людей.

Авторитарная модель обладает высокой эффективностью во время кризиса, в отсутствие альтернативных подходов, при наличии руководителя -- сильного и мудрого лидера, в бизнесе, которому внутренне присуща бюрократическая форма существования (банк).

Выводы: проанализировав теоретические аспекты авторитарной модели организационного поведения, выявили, что она полезна и не заменима, не смотря на ее жесткость, в определенных условия. Имеет на ряду с минусами, еще и ряд плюсов[2 c. 187-189].

1.3Коллегиальная модель

На полпути от авторитаризма к современным формам управления компанией лежит коллегиальная модель. Однако путь этот пролегает через пропасть, которую нужно преодолеть одним прыжком. Остановка на половине пути приводит к неизбежному падению. Хотя с первого взгляда «авторитаризм с человеческим лицом» может показаться довольно привлекательным для менеджмента.

Коллегиальная модель организационного поведения очень хорошо описывается формулой: «Мы тут посоветовались, и я решил». Участвуют в выработке решения многие, принимает его один. Для продвинутого и развитого (я бы даже сказала -- духовно развитого) менеджмента коллегиальная модель может оказаться своего рода обучающей площадкой между авторитаризмом и демократией, на которой люди опять привыкают принимать решения, где им выдается свобода. Однако практически всегда реализуется негативный сценарий, поскольку для менеджмента обычного эта модель открывает простор для спекуляций. Не случайно на Востоке ее называют «улыбкой тигра». С одной стороны, это тот же самый авторитаризм. С другой, у него появляются более мягкие, человеческие черты. Он очень похож на хрущевскую «оттепель» после Сталина. Но впечатление мягкости, так же как в случае с «оттепелью», обманчиво. Бедные люди, попадая в смысловую ловушку коллегиальной модели, оказываются на прямом пути к эксплуатации. Кончается это всегда плохо. Компании и коллективы, где долго существовала коллегиальная модель, как правило, психологически раздавлены. Достоинство сотрудников там разрушено: «Обобрали, не оплатили -- ну, ладно, надо дальше работать…» Чтобы начать какое-то развитие, полгода-год приходится заниматься психотерапией, возвращая людям самосознание, самоценность, превращая их снова в людей. Увы, это получается не всегда. Грустную ситуацию мы наблюдали, например, на ряде предприятий нефтегазовой отрасли. Развитие людей не принесло плодов, они так и не захотели брать на себя ответственность.

В компании, где долго существовала коллегиальная модель, практически невозможно ввести антикризисное управление с опорой на внутренние ресурсы. Выходить из кризиса не с кем -- у людей моральная установка на то, что лучше уже не будет, все равно, «что воля, что неволя». Это наблюдается в государственных унитарных предприятиях, которые застряли между авторитарной и развивающей моделью. Коллегиальную модель можно увидеть также во многих научно-исследовательских институтах -- посмотрите на бедных их сотрудников, которые, кажется, не в силах возвысить голос и потребовать то, что причитается им за труд. Хорошо иллюстрирует это следующий пример.

Один из руководителей программы MBA набирал себе в деканат кандидатов наук. Вначале было непонятно, зачем. Казалось бы, для той работы, на которую их нанимали, совершенно не требуется наличие ученой степени. Потом выяснилось -- он эксплуатировал специфические личностные характеристики научных работников. Людей заставляли моделировать стратегию компании, описывать и строить процессинг, выполнять другую дополнительную по отношению к линейным обязанностям работу, не добавляя ни рубля к зарплате. И все, кроме одной сотрудницы, это стерпели. На резонное предложение этой дамы оплатить работу, руководитель выдал что-то, напоминающее детскую проверку «на вшивость»: «Ну, вы же Ученый, вы должны доказать себе…» Будучи человеком нормальным, та повернулась и ушла.

Почему же коллегиальная модель приводит к такой трансформации людей? Ведь кажется, что у нее есть привлекательные стороны. Она, как будто, снимает нагрузку с лидера, чтобы тот не изнашивался так сильно и быстро, как это обычно бывает при авторитаризме. С другой стороны, сохраняет порядок и другие преимущества авторитарного строя. С третьей -- использует интеллектуальный багаж коллектива, но только интеллектуальный и никакой другой. Отличие от демократии, характерной для поддерживающей модели, здесь огромное. Там задействован полный потенциал -- эмоциональный, энергетический, личностный, духовный (интеллектуальный тоже, но лишь среди прочего). Коллегиальная же модель фактически эксплуатирует людей как ходячую базу данных, не более того. Люди, ловясь на красивые фразы «участие в управлении», «участие в принятии решений» и прочую ерунду, бесплатно выполняют большую дополнительную работу.

Для российского менеджмента, увы, характерно массовое искажение параметров -- здесь и патологическая жадность, и неправильное понимание целей, и стремление скорее вывести деньги, и нежелание создавать долгосрочные конкурентные преимущества… продолжать можно долго. В силу этого клубка искажений у менеджмента возникает искушение эксплуатировать сотрудников -- создать у них видимость, что они вовлечены в управление, пользоваться их ресурсами, но до решений не допускать. Спекуляция заключается в том, что подменяется мотивационный ряд: «Я не буду вам платить дополнительные деньги, потому что у вас и так есть нематериальное вознаграждение -- участие в управлении системой. Вы разве сами не хотели этой свободы?» В такой формуле открываются еще две возможности для эксплуатации: можно навсегда переложить ответственность вниз и этим еще сильнее задавить людей.

Получается порочный круг, рождающий болезненную садомазохистскую зависимость, -- людей заставляют проявлять инициативу, потом наказывают за то, что они не справляются со своими обязанностями, и опять принуждают. У человека в этой модели активизируется совесть, ему все время на нее давят, рассказывают мифы о самореализации, творчестве и подобную чушь. При этом вечно обирают, присваивают результаты труда -- а вместо того, чтобы отстоять свои права, он постоянно сдается. Происходит это следующим образом.

Для использования ментального потенциала работников в компании возникают классические коллегиальные формы -- большие советы, фокус-группы и т. П. У людей образуется матричное пространство, в котором сочетаются линейная и проектная деятельность, дополнительная активность по выработке решений. Именно выработке, подготовке -- о принятии решений речь не идет. Их угнетают по всем трем направлениям, они не могут ранжировать задачи -- это центральный изъян матричной системы. Естественно, по какому-то направлению сотрудники обязательно срывают задания. А раз срывают, то внутренне согласны с тем, что вознаграждать их не за что. С чем, естественно, соглашается также и менеджмент. Таким образом, мотивация меняет свою сущность и превращается в демотивацию. Людям перестают платить, при этом они слышат одни упреки и придирки. Классика жанра: зарплата, пока работники еще нормальные и способны выдвигать требования, на первом этапе растет. Затем она стагнирует, потом начинает относительно снижаться (по сравнению с ростом вознаграждений в других компаниях) и, наконец, падать в абсолютном значении. «Вы, может быть, и выполнили проект, -- объясняет менеджмент, -- но отчет сорвали, решение не подготовили и виноваты еще по нескольким статьям, поэтому денег не получите». Возьмите любую компанию, где зарплаты не доходят до среднеотраслевого уровня, копните поглубже -- и вы, скорее всего, обнаружите там именно такой сценарий. Это самая вредная, наиболее ретроградная модель. Сколько уже компаний погибло и сколько еще пропадет, пока она не покинет управленческое пространство!

Коллегиальная модель родилась в 50-е годы, когда в компании пришел технический прогресс. На фоне массового линейного производства людей начали еще немного привлекать к творчеству. Для них это оказалось разгрузкой и развитием, уберегающими от деградации на конвейере. Но тогда темпы роста производства были таковы, что никаких трудностей эта система не вызывала. Ни сложных механизмов, ни серьезных технологий, никакого организационного перегруза. Сегодня мы живем в другом мире, и в нынешнем пространстве люди мало того, что деградируют организационно, они разрушаются еще физически и психически. Из них просто выкачиваются все соки, обвально нарастает износ. Адаптация возникает крайне редко, и почти никогда -- без специальных искусственных тренировок. Для того чтобы самому справиться с хаосом и темпами этого мира, не хватает ни физических, ни душевных сил. В такой ситуации чувство самосохранения требует либо ухода, либо халтуры. Первыми, через год-полтора после начала матричного управления, уходят талантливые и сильные, в результате чего катастрофически падает эффективность системы. Остальные будут раздавлены и превращены в слизнеобразную массу не-личностей. Меланхоликов, если брать классификацию Гиппократа. Коллегиальная модель организационного поведения приводит к возникновению матрицы практически всегда, поскольку добавляет к линейным обязанностям, по крайней мере, еще одну ячейку -- участие в управлении. Люди тратят на него время и силы, ничего не получая взамен[6, c.56-57].

Выводы: таким образом, коллегиальную модель нужно исключить из эволюции бизнеса. Задачу развития компании в организационном плане нужно решать, переходя с авторитарной модели тотчас к поддерживающей, а затем к развивающей, если того требует бизнес. Или сразу перепрыгивая к развивающей, поскольку во многих своих аспектах она близка к авторитарной, а поддерживающая находится от нее довольно далеко. Можно построить гибрид, когда в компании изолированно сосуществуют две и более моделей. Но коллегиальной следует избегать, она деградирует быстрее всего, продуцируя слабых людей -- меланхоликов и иждивенцев. Они могут быть умными. Но у них нет энергии, нет сил и нет желания нести ответственность. «Зажечь» не получается: эти «дрова» не просто сырые, они -- трухлявые.

1.4 Модель опеки

Модель опеки. Изучение трудовых отношений показало, что хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, «мысленная обратная связь», безусловно, существует.

Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации, сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Основным достоинством модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится на грани их потенциальных возможностей, у сотрудников отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

В ее рамках руководитель, пусть подсознательно, рассматривает свою организацию как семью (в российском понимании этого слова), а себя как главу этой семьи со всеми вытекающими отсюда последствиями. Какими? А с такими же, какие возникают у отцов и детей [14, c. 200-204].

Отцы, естественно, стараются иметь как можно больше информации обо всем, что происходит с детьми, обо всех их личных проблемах и даже решение их часто берут на себя. Они берегут своих чад от ошибок, стараясь по мере сил страховать их от всего пагубного и нежелательного. Они без основания полагают, что дети в ответ на заботу и опеку бесконечно должны им. Отсюда и частые сетования на их неблагодарность (словосочетание «ты должен» или «должна» - самое частое в нашем лексиконе). Отцовские благие, продиктованные искренними родительскими чувствами намерения приводят к тому, что дети, случается, манипулируют ими. Отцы вдруг обнаруживают, что им не хватает инициативы и ответственности. Будучи чрезмерно зависимыми от старших, они в качестве ведущей стратегии взаимодействия с родителями выбирают путь «избегания» ошибок и наказаний, и наиболее действенными для них часто оказываются внешние стимулы (иногда совсем не педагогического характера).

Что происходит в организации при подобном поведении руководителя? Стараясь иметь подробнейшую информацию обо всем, что происходит с конкретным подчиненным, включая и личные проблемы, руководитель порой вторгается в его жизнь. А как же иначе, дело-то семейное, стало быть, я ответствен за все и вся! Казалось бы, мы делаем все для того, чтобы профессиональная жизнь подчиненного протекала как можно более успешно, страхуем его от возможных ошибок (к ним относятся как к факту, который не должен иметь место). Однако результат получается несколько отличным от запланированного.

Руководство сталкивается с недостатком инициативы и ответственности. Плохо работают внутренние стимулы, а основной побудитель к действию - слово «должен». Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем-то, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество[16, c. 151-152].

Выводы: уютная на первый взгляд для сотрудников, она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, а для руководителя чрезвычайно затратна, поскольку требует от него больших нервных усилий и не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

1.5 Модель поддержки

Сегодня в ряде организаций становится актуальным внедрение модели поддержки. В определенных обстоятельствах она, безусловно, имеет ряд преимуществ по сравнению с рассмотренными выше. Но переход этот прост лишь на бумаге, поскольку сопровождается изменением некоторых важных установок руководителя (управленческой группы).

Попробуем рассмотреть ситуацию с позиции подчиненного. Что сдерживает его профессиональный рост? Вероятнее всего, страх показаться некомпетентным, оказаться в незнакомой ситуации, потерять авторитет, вступить в конфликт с коллегами и руководством и т.п. Отсюда часто следует и ведущий мотив профессионального поведения - стремление избегать ошибок. Однако если мы посмотрим на свою профессиональную карьеру, то, возможно, окажется, что вся она состояла из цепи более или менее серьезных ошибок, неверных, неточных решений, не лучших выборов и т.п. Но раз мы к сегодняшнему дню все-таки добились каких-то успехов, значит, сумели сделать верные выводы, научиться на собственных промахах. Ошибки и заблуждения являются едва ли не основным источником конструктивного опыта, а совершение ошибок - основное условие профессионального роста (а их отсутствие - причина неуспеха)[5, c. 104-110].

Однако все это справедливо лишь для людей, которые способны учиться на ошибках, извлекать из них полезный опыт. Если быть честными, то следует признать, что такие ошибки в организациях совершаются ежедневно и ежечасно. Вопрос, собственно, заключается в том, как научить работников делать из них правильные, конструктивные выводы. Таким образом, переход к модели поддержки сопровождается необходимостью пересмотра отношения к ошибкам (ошибкам, а не должностным преступлениям).

Выводы: данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя[4, c. 118-119].

Выводы: в настоящее время признается, что организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник.

В управлении организацией и персоналом в настоящее время необходим новый подход, который должен был обобщить исследования в области поведения отдельных людей и групп в организации. В результате организационное поведение сегодня объединило в себе отдельные области психологии, социологии, педагогики и других наук

Существует определенная специфика менеджмента в широком смысле этого слова и организационного поведения в частности в разных странах и культурах. Выделяют специфические черты американского, европейского, японского менеджмента. Говоря о российском менеджменте, можно отметить, что он носит черты разных моделей, является смешанным. Отсюда вытекает большое значение изучения как практики собственного менеджмента и организационного поведения, так и зарубежного[10, c. 213-214]

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ ОБЩЕСТВЕННОГО ТРЕСПОРТА

2.1Общая характеристика отрасли общественного транспорта Краснодарского края

Наиболее широко распространённым видом транспорта является автомобильный. Он занимает лидирующее положение по объёму перевозок как грузов, так и пассажиров. Автомобильный парк Краснодарского края - это свыше 32 тысяч автобусов, более 170 тысяч грузовых автомобилей и более 1 млн. 300 тыс. легковых автомобилей.

Уникальное географическое положение Краснодарского края обуславливает появление большого количества иногороднего автомобильного транспорта, в летнее время года увеличение пассажиропотока. Посезонно наблюдается цикличность при перевозке сельскохозяйственной продукции автомобильным транспортом.

Как и по всей стране, в Краснодарском крае отмечается резкий рост количества автомобилей на душу населения. Введение очередной второй серии номерных знаков на вновь приобретаемые автотранспортные средства («23» регион ранее, «93» - в настоящее время) свидетельствует о достаточном высоком уровне автомобилизации в Краснодарском крае, намного превышающей общероссийский показатель.

Анализ интенсивности движения транспортных средств на автодорогах общего пользования Краснодарского края и численности автопарка показывает, что высокие темпы роста численности автопарка обусловлены интенсивным насыщением населения края индивидуальными транспортными средствами. На 1000 жителей краевого центра приходится более 329 транспортных средств, в среднем по России показатель уровня автомобилизации около 200.

Федеральным законом от 8 ноября 2007 года №259-ФЗ принят Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта, который вступил в силу в мае 2008 года. Постановлением Правительства РФ от 14 февраля 2009 года №112 утверждены Правила перевозок пассажиров и багажа автомобильным транспортом и городским наземным электрическим транспортом.

В условиях отставания федеральной нормативной базы от изменившихся условий хозяйствования вопросы организации и осуществления пассажирских автомобильных перевозок решались и решаются также в соответствии с краевыми нормативными правовыми документами.

Краснодарский край одним из первых субъектов РФ принял Закон Краснодарского края от 7 июля 1999 года № 193-КЗ «О пассажирских перевозках автомобильным транспортом в Краснодарском крае», упорядочивающий деятельность хозяйствующих субъектов в сфере организации перевозок пассажиров и транспортного обслуживания населения. Закон, в соответствии с Федеральным законом от 10 декабря 1995 года № 196-ФЗ «О безопасности дорожного движения» в рыночных условиях устанавливает порядок и условия организации и осуществления автомобильных пассажирских перевозок, определяет обязанности и права перевозчиков и пассажиров в Краснодарском крае. В Закон своевременно вносятся необходимые изменения.

В условиях отставания федеральной нормативно-правовой базы от изменившихся условий хозяйствования принят Закон Краснодарского края от 27.03.2007 № 1217-КЗ «Об организации транспортного обслуживания населения таксомоторами индивидуального пользования в Краснодарском крае», реализация основных положений которого направлена на повышение безопасности и качества таксомоторных перевозок.

Приказом департамента по транспорту и связи Краснодарского края от 8 октября 2009 года №156 внесены изменения в приказ департамента по транспорту и связи Краснодарского края от 18 апреля 2009 г. № 46 «Об исполнении Закона Краснодарского края от 27.03.2007 № 1217-КЗ «Об организации транспортного обслуживания населения таксомоторами индивидуального пользования в Краснодарском крае».

В рамках реализации постановления главы администрации Краснодарского края от 17 июня 2008 года № 559 «Об организации пассажирских перевозок автомобильным транспортом в Краснодарском крае» приказами департамента утверждены:

- Положение о конкурсе на право заключения договоров на осуществление пассажирских перевозок на межмуниципальных пригородных и межмуниципальных междугородных маршрутах регулярного сообщения в Краснодарском крае;

- состав и регламент работы конкурсной комиссии по определению перевозчиков для заключения с ними договоров на осуществление пассажирских перевозок по межмуниципальным маршрутам регулярного сообщения, проходящим по территории Краснодарского края;

- форма договора на осуществление пассажирских перевозок по межмуниципальным маршрутам регулярного сообщения на территории края;

Таким образом, в настоящее время приняты необходимые нормативные правовые акты, определяющие правовые основания и порядок реализации функций департамента как органа государственной власти Краснодарского края в части вопросов организации транспортного обслуживания населения автомобильным транспортом (пригородное и межмуниципальное сообщение).

Также утверждены формы конкурсной документации при организации открытых конкурсов на право заключения договоров на осуществление пассажирских перевозок на межмуниципальных маршрутах регулярного сообщения в Краснодарском крае.

В соответствии с Законом Краснодарского края от 23.07.2009 № 1819-КЗ «О внесении изменений в Закон Краснодарского края «О пассажирских перевозках автомобильным транспортом в Краснодарском крае», приказом департамента по транспорту и связи Краснодарского края от 24 сентября 2009 года № 138 утвержден Реестр маршрутов регулярного сообщения.

Кроме того, приказом департамента по транспорту и связи Краснодарского края от 24 сентября 2009 года № 140 установлены образцы форменной одежды водителя автобуса, выполняющего регулярные пассажирские перевозки по межмуниципальным маршрутам в Краснодарском крае.

Извещения о проведении конкурсов на право заключения договоров на осуществление пассажирских перевозок на межмуниципальных маршрутах регулярного сообщения в Краснодарском крае публикуются на официальном сайте департамента по транспорту и связи Краснодарского края и в средствах массовой информации.

В 2008 году в соответствии с постановлением главы администрации (губернатора) Краснодарского края от № 263 обеспечено развертывание на территории края региональной системы мониторинга транспортных средств на основе спутниковой навигации ГЛОНАСС/GPS.

На базе государственного учреждения Краснодарского края «Кубаньтрансавто» создана круглосуточная дежурная диспетчерская служба контроля междугородных пассажирских перевозок.

Система мониторинга позволяет определить местоположение транспортных средств на маршрутной сети, в том числе немедленно реагировать на экстренные сообщения водителей при возникновении чрезвычайных ситуаций не только на территории края, но и на территории Южного Федерального округа. При использовании современных технологий спутниковой навигации и мобильной связи обеспечивается безопасность и антитеррористическая защищенность пассажиров, а также автоматизированный учет качества организации и предоставления услуг по перевозке пассажиров.

Органы местного самоуправления согласно федеральному закону от 06.09.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» создают условия для предоставления транспортных услуг населению и организуют транспортное обслуживание населения в границах муниципального образования.

Таким образом, организация работы городских, пригородных и междугородных автобусных маршрутов, проходящих в границах муниципальных образований относится к полномочиям органов местного самоуправления, а организация работы межмуниципальных пригородных и междугородных маршрутов относится к полномочиям департамента по транспорту и связи Краснодарского края.

Следует отметить, что в связи со вступлением в силу Федерального Закона от 22.08.2004 № 122-ФЗ и переходом от натуральных льгот к адресной социальной поддержке отдельных категорий населения сложились благоприятные условия для увеличения доходов предприятий и предпринимателей, осуществляющих перевозку пассажиров автомобильным транспортом.

За 2009 г. предприятиями специализированного автомобильного и городского электрического транспорта предоставлено услуг на сумму 8 млрд.руб. с темпом роста 106,7%. Объем перевозок грузов составил 15,7 млн.тонн (97,2% к 2008г.), при этом грузооборот вырос на 1,6% и составил 3,8 млрд.тонно-км.

За 8 месяцев 2010 года специализированными предприятиями автомобильного транспорта перевезено 7,8 млн. тонн грузов (106,1% к аналогичному периоду 2009 года), выполнен грузооборот 2,9 млрд. тонно-км или 130,2% к аналогичному периоду 2009 года.

В пассажирском секторе автомобильного транспорта объем перевозок пассажиров транспортом общего пользования за 8 месяцев 2010 года незначительно увеличился по отношению к прошлому году на 1,0 %, предприятиями городского электрического транспорта уменьшился на 8% соответственно.

Пассажирооборот предприятий транспорта общего пользования уменьшился на 3,3%, а городского электрического транспорта - на 8% соответственно. Снижение данных показателей является следствием уменьшения спроса населения на перевозки автомобильным транспортом.

Автомобильный транспорт используется в деятельности всех сфер промышленности и торговли, поэтому объемы перевозок напрямую зависят от активности экономически-хозяйственной деятельности производителей товаров и торгующих предприятий.

Большой удельный вес пассажирского транспорта, имеющего длительные сроки эксплуатации, в том числе за пределами установленного моторесурса, не может отвечать в полном объеме международным требованиям по техническому уровню и безопасности конструкции, кроме того, такие транспортные средства имеют низкую техническую надежность. В указанных транспортных средствах не применяются современные конструктивные решения, направленные на снижение тяжести последствий дорожно-транспортных происшествий, такие как антиблокировочные системы, электронные системы управления, системы встроенной диагностики и другие средства защиты водителя и пассажиров.

В условиях рыночной экономики и значительной конкуренции среди перевозчиков, осуществляющих перевозки пассажиров по междугородным автобусным маршрутам регулярного сообщения, администрацией Краснодарского края и Законодательным Собранием Краснодарского края взят курс на сохранение государственного транспорта, как основного средства перевозки населения и обновление его подвижного состава, влияющего на обеспечение безопасности дорожного движения, снижение аварийности.

В связи с высокой капиталоемкостью обновления подвижного состава приобретение новых автобусов, троллейбусов и трамваев в настоящее время осуществляется на условиях софинансирования бюджетов всех уровней в рамках программы поддержки отечественных автопроизводителей.

В соответствии с постановлением Правительства РФ от 24 марта 2009 г. №253 «Об утверждении Правил распределения и предоставления в 2009 году из федерального бюджета субсидий бюджетам Российской Федерации и г. Байконура на закупку автотранспортных средств и коммунальной техники» заключено Соглашение от 20 мая 2009 г. №184/09 о предоставлении субсидии из федерального бюджета бюджету Краснодарского края, в соответствии с которым в 2009 году приобретено 174 транспортных средства, в том числе для обеспечения проезда маломобильных граждан 41 низкопольный автобус НЕФАЗ и 4 низкопольных автобуса ТРОЛЗА-ЭкоБУС.

Для увеличения пропускной способности автомобильных дорог, уменьшения предпосылок к созданию аварийных ситуаций на автодорогах края в условиях ограниченной пропускной способности автомобильных дорог разработаны предложения по организации управления движением грузового автотранспорта на основе использования сети пунктов мониторинга и транспортно-логистических терминалов на основных «магистральных» въездах в Краснодарский край и в крупных транспортных узлах региона с центральной информационно-аналитической службой автомобильных перевозок в Краснодаре.

В транспортно-логистических терминалах предусматривается наличие комфортных социально-бытовых условий для отдыха водителей, позволяющих снизить негативное влияние человеческого фактора (усталости водителей) на безопасность перевозок.

В настоящее время совместно с муниципальными образованиями продолжается выбор и оформление земельных участков, подходящих для размещения терминалов. На текущий момент около 30 участков находятся в различных стадиях оформления, разработаны 14 инвестиционных проектов и типовые эскизные проекты транспортно-логических терминалов.

В рамках реализации постановления Правительства РФ от 31 декабря 2009 г. №1184 «Об утверждении Правил распределения и предоставления в 2010 году из федерального бюджета субсидий бюджетам субъектов Российской Федерации и бюджету г. Байконура на закупку автотранспортных средств и коммунальной техники» проводится работа по дальнейшему обновлению подвижному состава.

В 2010 году запланировано приобретение 83 современных автобусов и 26 троллейбусов, для транспортного обслуживания населения муниципальных образований, а также коммунальной техники и автомобилей для обеспечения деятельности учреждений здравоохранения и подразделений милиции, включая органы ГИБДД.

Вывод: проанализировав общее положение общественного транспорта в Краснодарском крае, можно прийти к мнению, что данная отрасль хоть и не в плачевном состоянии, но требует детального изучения. А затем и реконструкции.[17]

управление организационный поведение персонал

2.2 Анализ и оценка моделей организационного поведения работников общественного транспорта

Повседневная жизнь россиян, вынужденных пользоваться общественным транспортом, является постоянной темой телевизионных программ и предметом обсуждений представителей местных органов власти, а также и предметом научно-практического интереса психологов.

Накопившиеся в нашей стране социальные и экономические проблемы оказывают существенное влияние на стили поведения и характер межличностных отношений во всех сферах жизнедеятельности общества. Практика показывает, что достаточно распространённой и вполне привычной становится модель взаимодействия, которая препятствует достижению сторонами своих потребностей, вызывая у обеих сторон раздражение, формируя чувство ненависти, зависть, неуважение или пренебрежение к себе и окружающим.

Проблема, на наш взгляд, не только в «житейском» интересе, связанном с решением транспортной проблемы, которое в основном рассматривается как увеличение количества транспортных средств, но в эффективности работы сотрудников, обслуживающих транспорт, работающих на транспорте, особенно тех, кто непосредственно взаимодействует с пассажирами.

Трудности, связанные с организацией и проведением исследований в естественных условиях работы общественного транспорта, определили цель программы, методы и этапы исследования.

Здесь будут представлены результаты первого этапа исследования. Цель исследования: эмпирическое изучение особенностей поведения работников общественного транспорта в условиях кратковременного ситуативного контакта с пассажирами.

Основным методом, использованным на данном этапе, был метод наблюдения, связанный с целенаправленным прямым восприятием ситуаций и их чёткой регистрацией.

Как показал анализ научной литературы, это весьма плодотворный метод при изучении и вербальной, и невербальной коммуникации. Остановимся лишь на особенностях применения наблюдения в нашем исследовании.

Известно, что наблюдение может варьировать между двумя методическими приёмами: фактологически-строгим и экспертно-оценочным. В проведённом исследовании, как и в большинстве практических исследований, использовался вариант наблюдения, соединяющий в себе элементы строгой и оценочной методик.(К данному типу наблюдений относится, например, известная методика Р. Бейлза, методика анализа речевого взаимодействия Н. Фландерса.)

Кроме того, важно отметить, что, по мнению ряда отечественных и зарубежных специалистов, на практике происходит сближение, почти слияние методов наблюдения и естественного эксперимента, поэтому разные авторы относят одни и те же исследования к различным методологиям. В нашем случае, с одной стороны, наблюдение является элементом полевого эксперимента, а с другой стороны, большую часть эксперимента составляет метод наблюдения.

Субъектами наблюдения (наблюдателями) были студенты психологического факультета Краснодарского ВУЗа.

Объект наблюдения -- кондукторы маршрутных такси Краснодара. Для изучения интересующих нас особенностей поведения нами была модифицирована ситуация взаимодействия кондуктора и пассажира: в автобус входили два человека (участники исследования), один из которых, покупая билет, подавал кондуктору мелкие монеты, второй фиксировал наблюдаемую ситуацию, т.е. контакт между кондуктором и пассажиром, по разработанной нами схеме наблюдения.

Таким образом, в салоне маршрутного такси наблюдалось взаимодействие пассажира и кондуктора во время оплаты проезда. Бланк наблюдения содержал перечень видов и форм словесных и несловесных воздействий из модифицированной нами методики Л.А. Регуш.

Бланк включал в себя таблицу, состоящую из трех блоков: в первом фиксировались высказывания работников общественного транспорта, во втором -- пассажиров, в третьем -- поведение пассажиров в салоне после диалога кондуктор - пассажир.

Исследование проводилось в октябре - декабре 2007 года. Были изучены особенности поведения работников общественного транспорта в 84 маршрутных такси г. Краснодар

Результаты исследования и их обсуждение

Исследование выявило, что в 44,0% случаев наблюдатели оценивали поведение кондукторов как агрессивное: в том числе в 21,4% поведение кондуктора носило агрессивный характер, вызывая возмущение пассажиров салона, в 22,6 % -- наблюдалось негативное отношение кондуктора к пассажирам, но без угроз и прямых оскорблений.

В 20,2% случаев кондукторы старались свести свое общение с пассажирами к минимуму, демонстрируя нейтральную реакцию на происходящее.

Такому поведению наблюдатели давали удовлетворительную оценку. Принятие кондуктором позиции пассажира отмечалось наблюдателями в 35,7% случаев, причем в 27,4% случаев кондукторы спокойно принимали мелкую монету в качестве платы за проезд, а в 8,3% -- относились к пассажирам благожелательно.

Отмеченные результаты исследования представлены в таблице 2. Различия в формах реагирования кондуктора на возникшую ситуацию при их доброжелательном и негативном отношении к пассажирам являются статистически значимыми.

Таблица 2- Реакция кондукторов и пассажиров маршрутных такси на экспериментальную ситуацию (* - p<0,05; ** - p<0.01)

Оценка наблюдателей поведения кондуктора	Демонстрируемые кондук- торами модели поведения (в % от всех наблюдаемых случаев)	Реакция пассажиров салона при разных моделях реагирования кондуктора на ситуацию (в % по каждой модели)
Поведение кондуктора оценивается как агрес- сивное: агрессивно-авторитарная модель авторитарная модель Поведение кондуктора оценивается удовлетворительно: попустительская модель Поведение кондуктора оценивается как благо- желательное (принятие позиции пассажира): добродушно- попустительская модель диалогическая модель	44,0** 21,4 22,6 20,2** 20,2 5,7** 27,4 8,3	56,7 100,0 15,7

В качестве критериев выделения названных форм реагирования мы использовали наблюдаемые и регистрируемые виды вербальных и невербальных воздействий кондуктора (таблица 3).

Таблица 3- Использование кондукторами вербальных и невербальных видов воздействий в интервале от резко негативного отношения до полного принятия позиции собеседника

Виды вербальных и Невербальных воздействий (коммуникаций)

Подобные документы

• Модели организационного поведения

  Определение природы и изучение структуры основных моделей организационного поведения. Преимущества и недостатки опеки, поддержки, авторитарной и коллегиальной модели поведения в организации. Ориентация на руководство и участие педагога в процессе труда.
  
  контрольная работа [31,3 K], добавлен 29.01.2013
  

• Развитие теории организационного поведения на современном этапе

  Теоретические основы организационного поведения: возникновение и развитие теории, особенности ее современного состояния, основные направления. Доминирующие подходы в организационных науках. Перспективы развития теории организационного поведения.
  
  реферат [30,4 K], добавлен 20.07.2012
  

• Влияние саморегуляции индивида на построение системы собственного организационного поведения команды

  Понятия, уровни, модели организационного поведения. Изучение и анализ поведения индивида, группы, организации с целью понимания, предсказания и усовершенствования индивидуального поведения каждого работника. Способы влияния на организационное поведение.
  
  контрольная работа [21,7 K], добавлен 10.03.2013
  

• Исследование моделей организационного поведения

  Разработка анкет-опросников для проведения диагностики моделей организационного поведения, их содержание и методы исследования результатов. Методика диагностики данных моделей, принципы их проектирования, направления и основные этапы корректировки.
  
  курсовая работа [486,1 K], добавлен 16.04.2014
  

• Исследование факторов, влияющих на поведение человека в организации

  Развитие и виды теорий организационного поведения, его типология и модели. Анализ факторов, влияющих на эффективность организационного поведения сотрудников предприятия. Разработка системы нематериального стимулирования и мер по улучшению условий труда.
  
  дипломная работа [367,0 K], добавлен 07.09.2013
  

• Законы и модели организационного поведения

  Рассмотрение теорий и подходов к организационному поведению работников. Изучение иерархических законов поляризации. Определение механизмов достижительной мотивации. Характеристика видов служебной карьеры. Анализ ролевых моделей поведения в организации.
  
  реферат [69,5 K], добавлен 17.03.2010
  

• Диагностика организационного поведения персонала

  Теории поведения личности. Личностные характеристики персонала, влияющие на его поведение. Эмпирическое исследование организационного поведения персонала "Бизнес-Альянс". Рекомендации по учету индивидуально-психологических особенностей сотрудников.
  
  дипломная работа [63,0 K], добавлен 11.01.2013
  

• Этика и организационное поведение

  Понятие организационного поведения и этики, их взаимоотношения, социальные и психологические закономерности. Трудовая этика как внутренний регулятор организационного поведения. Исследование этических ценностей организации, принципы делового общения.
  
  курсовая работа [172,1 K], добавлен 12.05.2013
  

• Повышение уровня корпоративной культуры как инструмент совершенствования деятельности предприятия

  Понятие организационной корпоративной культуры. Анализ организационного поведения в современном менеджменте. Особенности этапов формирования команды как основа организационного поведения. Совершенствование корпоративной культуры в ООО "Ривьера-Сочи".
  
  курсовая работа [186,2 K], добавлен 19.12.2014
  

• Сущность организационного поведения

  Дисциплина, изучающая поведение людей в организациях. Роль и место организационного поведения в практике управления, формы и аспекты его проявления. Три вида живых систем в хозяйственной организации: взаимодействие друг с другом и с окружающей средой.
  
  контрольная работа [15,8 K], добавлен 20.05.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам