Формализованный стратегический анализ рыночной ситуации и возможностей фирмы

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Практика стратегического менеджмента предложила ряд процедур формализованного анализа рыночной ситуации и возможностей фирмы.

Среди основных подходов к формулированию стратегии можно отметить:

метод SPACE;

метод ССУВ (SWOT- анализа);

метод ключевых вопросов;

метод сценариев;

оценку диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа;

разработку стратегии фирмы с использованием бенчмаркетинга;

управление фирмой по слабым сигналам.

Фактически это некоторый набор формул, схем, графиков и их интерпретаций. Как относится к этому инструментарию в наших российских весьма нестандартных условиях? С одной стороны, эти инструменты являются предметом изучения в курсе менеджмента и входят в «арсенал» любого профессионально подготовленного менеджера на Западе. С другой - именно формализм этих процедур создает опасность получения заведомо нерелевантных результатов при их «механическом» применении. Вероятно, здесь, как и во многих других случаях, следует полагаться на здравый смысл и не впадать в крайности.

Да, формализованные процедуры стратегического анализа достаточно грубы, но именно поэтому:

не следует гнаться за математическим изяществом и сложностью графических построений;

следует помнить, что на практике лучше всего работают наиболее простые инструменты;

стоит их (формализованные процедуры стратегического анализа) попробовать, а затем дополнять и совершенствовать в соответствии с задачами конкретной фирмы;

следует учитывать при использовании соответствующей процедуры временной и экономический факторы;

одновременно необходимо учитывать изменения в парадигме менеджмента, которые происходят сегодня и ждут нас завтра.

Прежде чем приступить к рассмотрению основных методов формирования стратегии, представим схематически процесс стратегического менеджмента:

На данной схеме процесс стратегического менеджмента представлен пятью этапами:

анализ текущего состояния;

обзор будущих перспектив;

установление будущего курса;

внедрение стратегии (введение ее в действие);

оценка и контроль стратегии.

На первом этапе определяется миссия фирмы. При этом, как видно из схемы, одновременно осуществляется оценка (определение) настоящей и прошлой стратегий, диагностика настоящих и прошлых действий. Все действия данного этапа взаимосвязаны между собой.

На втором этапе осуществляется анализ долгосрочных целей, для чего постоянно осуществляются оценка внешней среды и анализ внутренних ресурсов. Следует отметить, что как и на предыдущем этапе все действия взаимосвязаны по месту и времени между собой.

На третьем этапе происходит сравнение стратегических альтернатив, для чего формулируются и обосновываются корпоративные и бизнес-альтернативы (последние могут выполнять в недиверсифицированных компаниях и роль общекорпоративных стратегий).

На четвертом этапе при введении стратегии в действие, формулируются функциональные стратегии и формируются организационные факторы введения избранной стратегии в действие (формулируются операционные стратегии и осуществляется оперативное руководство внедрением стратегии - проводится комплекс тактических мероприятий).

Заключительный этап - оценка и контроль стратегии. Из схемы видно, что на данном этапе, по сути, осуществляется мониторинг и контроль реализации стратегии.

1. Метод Space

Данный метод является одним из интересных инструментов диагностики положения фирмы в рыночном «пространстве» [8].

В английской аббревиатуре данная методика называется SPACE - Strategic Position and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий).

В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырём координатам:

конкурентное преимущество фирмы;

финансовое положение фирмы;

привлекательность (сила) отрасли;

стабильность экономической среды.

Рассмотрим подробнее показатели, характеризующие каждую из вышеназванных координат.

Конкурентное положение фирмы (CA) определяют следующие показатели:

1. Доля рынка - относительная экспертная оценка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж ведущего конкурента рассматриваемой фирмы;

2. Качество продукта - относительная экспертная оценка качества продукта фирмы в сравнении с продукцией конкурентов;

3. Стадия жизненного цикла продукта - широко используемое в стратегическом планировании понятие.

Принято выделять четыре стадии: введение на рынок (называемая также эмбриональной); роста; зрелости; упадка (старения).

Стадия введения продукта на рынок прежде всего характеризуется:

- распространением среди потенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта;

- малой дифференциацией продукта;

- неэластичным спросом по цене;

- незначительной экономией на масштабах производства;

- как правило, относительно малым отношением постоянных затрат на производство продукта к переменным.

Главная задача организации на этой стадии - создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и готовности покупателя приобрести его.

Стадия роста характеризуется:

быстрым ростом объемов продаж;

ростом дифференциации продуктов конкурентов;

ростом экономии на масштабах производства и отношением постоянных затрат к переменным;

все более эластичным спросом по цене.

Главная задача организации на данной стадии - укрепить позиции фирмы и расширить сбыт.

Стадия зрелости характеризуется:

высокой степенью дифференциации продукта;

выраженной сегментацией рынка;

значительной экономией на масштабах производства;

высоким значением отношения постоянных затрат к переменным;

высокой эластичностью спроса по цене.

Главная задача организации - сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции.

Стадия упадка характеризуется:

интенсификацией ценовой конкуренции;

исключительно высокой эластичностью спроса по цене;

уменьшающимся отношением постоянных затрат к переменным, при сохранении значительной экономии на масштабах производства.

На стадии упадка у организации имеются 3 альтернативы:

прекратить выпуск продукции и покинуть рынок;

ограничить маркетинговые усилия постепенно, снижая объемы продаж и производства, уменьшить численность торгового персонала. При этом в перспективе - уход с рынка;

попытаться оживить продукт, изменив его упаковку и положение на рынке, сбывая его по новому, найти функциональную сферу примения или специальные рынки.

Цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла).

Приверженность потребителей - характеристика степени верности клиентов торговой марке. Следует отметить, что верность марке может достигаться разными способами.

Использование производственных мощностей у конкурентов.

Технологическое ноу-хау - характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной компании.

Степень вертикальной интеграции. Под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках одной фирмы звеньев одной и той же производственной цепи. Вертикальная интеграция бывает двух видов:

обратная (назад) например, когда производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес;

прямая (вперед), например, когда производитель мебели приобретает мебельный магазин.

Финансовое положение фирмы (FS) определяют следующие показатели:

отдача на вложение (ROI) - отношение среднегодового дохода до уплаты процентов и налогов к средней стоимости активов;

финансовый рычаг - соотношение собственных и заемных средств;

ликвидность (можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной ликвидности);

Необходимо отметить, что как и в случае финансового рычага, следует исходить из тезиса о том, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо, а можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне.

степень удовлетворения потребностей фирмы в капитале - это качественная оценка; может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому;

поток платежей -разница между притоком денежных средств и оттоком денежных средств за период;

простота выхода с рынка - финансовые потери, связанные с уходом с рынка и перепрофилированием компании;

рискованность бизнеса - данная оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска в деятельности компании;

оборачиваемость запасов.

Привлекательность (силу) отрасли (IS) характеризуют:

потенциал роста - оценка общей емкости рынка и наличия соответствующих производственных ресурсов;

потенциальная прибыльность - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли;

финансовая стабильность - условия функционирования среднего, типичного предприятия данной отрасли;

технологическое ноу-хау - качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли;

использование ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли в сравнении с другими отраслями;

капиталоемкость;

легкость вхождения на рынок - качественная оценка, включающая весь комплекс действий, который должен быть предпринят для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.д.;

производительность, использование ресурсов.

Стабильность экономической среды (ES) характеризуют:

технологические изменения - качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений;

темп инфляции;

вариация спроса - характеристика стабильности спроса;

разброс цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции;

барьеры (ограничения) для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации; исключительные права, уже предоставленные другим фирмам и т.п.;

давление конкурентов - общая характеристика уровня конкуренции в отрасли;

эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

Следует иметь в виду, что анализ положения фирмы и условий ее функционирования не ограничивается приведенными показателями. При необходимости они могут быть дополнены.

Рассмотренные показатели оцениваются по шестибалльной шкале , что дает возможность более точно оценивать положение фирмы в рассматриваемом измерении. Н.Б.Филиппов, декан Международной школы бизнеса, предлагает использовать табл.1-4.

Таблица 1. Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Фактор	Границы	Контактикума
Доля рынка	Малая	0123456	Большая
Качество продукта	Низкое	0123456	Высокое
Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	0123456	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	0123456	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	0123456	Высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	Минимальное	0123456	Максимальное
Технологическое ноу-хау	Малое	0123456	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	0123456	Высокая
Прочие		0123456

Среднее значение: -6.

Следует обратить внимание на то, что среднее значение, выводимое с помощью данной таблицы, будет со знаком «-» (чем больше «значение» фактора, тем меньше конкурентное преимущество рассматриваемой фирмы).

Таблица 2. Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Фактор	Границы	контактикума
Отдача на вложения (ROI)	Низкая	0123456	Высокая
Финансовый рычаг	Несбалансированный	0123456	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	0123456	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	0123456	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	0123456	Большой
Простота выхода с рынка	Трудно	0123456	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	0123456	Низкая
		Продолжение табл.2
Фактор	Границы	контактикума
Оборачиваемость запасов	Медленная	0123456	Быстрая
Прочие		0123456

Среднее значение: 6.

Таблица 3. Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли

Фактор	Границы	контактикума
Потенциал роста	Низкий	0123456	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	0123456	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	0123456	Высокая
Технологическое ноу-хау	Простое	0123456	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	0123456	Эффективное
Капиталоёмкость	Высокая	0123456	Низкая
Вхождение на рынок	Легко	0123456	Трудно
Производительность, (использование ресурсов)	Низкая	0123456	Высокая
Прочие		0123456

Среднее значение: 6.

Таблица 4.Факторы, определяющие стабильность экономической среды

Фактор	Границы	контактикума
Технологические изменения	Много	0123456	Мало
Темп инфляции	Высокий	0123456	Низкий
Вариация спроса	Большая	0123456	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	0123456	Малый
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	Мало	0123456	Много
Давление конкурентов	Высокое	0123456	Малое
Эластичность спроса	Эластичный	0123456	Не эластичный
Прочие		0123456

Среднее значение: -6.

Среднее значение по табл.4 как и по табл.1, будет со значением «-» (чем больше «значение» фактора, тем менее стабильна среда).

После того как факторы, характеризующие положение фирмы и условия ее функционирования, оценены с помощью табл.1-4, полученные по четырем обобщенным координатам измерения наносятся на график (рис.1).

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Положение фирмы в рыночном «пространстве»

После нанесения измерений на график переходят к его анализу и интерпретации.

Полученные по четырем обобщенным координатам измерения, нанесенные на график, характеризуют позицию фирмы в рыночном «пространстве» (рис.2).

Согласно методу SPACE позиции фирмы, занимаемые в рыночном «пространстве», интерпретируются следующим образом.

Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении.

Анализируемая фирма:

имеет несомненное конкурентное преимущество;

может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор данной позиции - способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии:

поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

увеличение доли рынка;

концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение фирмы, занимающей данную позицию, это поведение разведчика, стремящегося исследовать как можно больше альтернатив, осуществляющего нежесткий, децентрализованный контроль и не всегда полное использование ресурсов.

Конкурентная позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном положении. Критический фактор данной позиции - способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Рекомендуемые стратегии:

аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

укрепление службы реализации (продаж);

расширение и (или) корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

инвестирование в повышение производительности;

сокращение издержек;

мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;

слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы, занимающей эту позицию, - это линия гибкого реагирования и, как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

Консервативная позиция характерна для стабильных, медленно растущих рынков. Критический фактор данной позиции - конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии:

сокращение ассортимента;

сокращение издержек;

концентрация на управлении потоком платежей (cash-flow);

дополнительная защита конкурентоспособных продуктов;

разработка новых продуктов;

попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы, занимающей такую позицию,- это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Защитная позиция характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов. Критический фактор данной позиции - конкурентоспособность фирмы в целом.

Рекомендуемые стратегии:

уход с рынка;

прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;

агрессивное сокращение издержек;

сокращение излишних производственных мощностей;

воздерживание от инвестиций или минимизирование их.

Поведение фирмы, занимающей данную позицию, - это поведение защитника, стремящегося выделить узкую область своих интересов и защитить ее. Отсюда - коцентрация ресурсов, централизация управления.

2. Метод ССУВ (SWOT-анализа)

Оценку внутренней среды фирмы - ее сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон, а также внешних возможностей (Opportunitios) и угроз (Thieats) называют методом ССУВ(SWOT - анализа).

Этот сравнительно легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании подробно рассмотрен А.А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом [6].

SWOT-анализ показывает, что стратегия должна как можно лучше сочетать:

внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны);

внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

В табл. 5 приведены факторы, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы, а также факторы, на которые следует обратить внимание при определении важных угроз и возможностей фирмы [6].

Таблица 5. SWOT - анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

Внутренняя среда	Внешняя среда
Потенциальные внутренние сильные стороны: Полная компетентность в ключевых вопросах; адекватные финансовые ресурсы; хорошее впечатление о компании, сложившееся у покупателей; признанный лидер рынка; хорошо проработанная функциональная стратегия; экономия на масштабах производства; умение избежать сильного давления со стороны конкурентов; собственная технология; более низкие издержки (преимущество по издержкам); лучшие рекламные компании; опыт в разработке новых товаров; проверенный менеджмент; большой опыт (опережение по кривой опыта); лучшие возможности производства; превосходные технологические навыки; другое.	Потенциальные внешние возможности фирмы: cпособность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов; способность использовать навыки и технологически ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; вертикальная интеграция (вперед или назад); снижение торговых барьеров на привлекательных международных рынках; ослабление позиций фирм конкурентов; возможность быстрого роста в связи с резким ростом спроса на рынке; появление новых технологий; другое.
Потенциальные внутренние слабые Стороны: нет четкого стратегического направления развития; устарелое оборудование; низкая прибыльность ; недостаток управленческого таланта и умения; отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании; внутренние производственные проблемы; отставание в области исследований и разработок; слишком узкий ассортимент продукции; недостаточный имидж на рынке; плохая сбытовая сеть; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии; себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов; другое	Потенциальные внешние угрозы: выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; рост продажи товаров - субститутов; медленный рост рынка; неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств; дорогостоящие законодательные требования; высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; растущая требовательность покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографические изменения; другое

Определение сильных сильных и слабых сторон организации

Сила организации - это то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Сила может заключаться в:

навыках;

значительном опыте;

ценных организационных ресурсах;

конкурентных возможностях, дающих фирме преимущества на рынке (более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов и т.д.)

Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим возможности для усиления конкурентоспособности фирмы [6].

Слабость организации - это или отсутствие каких-то важных рычагов в ее функционировании, или то, что ей не удается в сравнении с другими организациями, или нечто иное, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать организацию уязвимой [6].

После того, как внутренние сильные и слабые стороны организации выявлены, составляются соответствующие таблицы, которые должны быть тщательно изучены и оценены, потому что:

некоторые сильные стороны организации могут быть более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии;

аналогично некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для фирмы, в то время как другие легко могут быть исправлены.

SWOT- анализ очень похож на составление стратегического баланса:

сильные стороны - это активы фирмы в конкурентной борьбе;

слабые стороны - пассивы.

При этом очень важно учитывать:

на сколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) - соотношение 50:50 нежелательно;

как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны фирмы важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для формирования успешной стратегии, то руководство фирмы должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон организации, которые: делают ее уязвимой; мешают ее деятельности; не дают ей использовать привлекательные возможности.

Организационная стратегия должна полностью учитывать:

сильные стороны организации;

ее слабые стороны;

конкурентные возможности.

Как правило, менеджеры должны строить стратегию фирмы на том, что лучше всего получается у нее в сравнении с конкурентами, и избегать стратегий, успех которых в большей степени зависит от сфер деятельности, в которых фирма слаба или ее возможности не проверены.

Главными достоинствами фирмы могут быть:

высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества;

ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов;

возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание;

уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров;

особые возможности по разработке новой продукции;

лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров;

владение в совершенстве высокими технологиями;

глубокое понимание нужд и вкусов потребителей;

изучение нужд и вкусов потребителей и оценка новых тенденций развития рынка;

необычайно эффективная сбытовая система;

выдающаяся способность в работе с клиентом в области новых применений продукта;

опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров [6].

Но главное достоинство заключается не в статьях активов баланса фирмы, а в ее сотрудниках.

Важность главного достоинства фирмы для разработки стратегии определяется тем, что:

.усиливает способность фирмы находить определенные рыночные возможности;

.может обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке;

.может стать основой стратегии [6].

Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей организации

В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных до почти не представляющих для фирмы интереса.

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы фирмы это не всегда одно и то же, так как:

1) не каждая фирма имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут вообще выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью;

2) слабые и сильные стороны фирмы, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие;

3) наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли компании, способствуют ее конкурентоспособности, а также являются привлекательными для нее в финансовом отношении;

4) возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией [6].

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Кроме факторов перечисленных в табл.5, угрозу могут представлять:

появление более дешевых технологий;

внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта;

выход на рынок, являющийся оплотом фирмы, новых фирм с низкими издержками;

новые правила, наносящие компании больший ущерб, чем другим;

уязвимость при повышении процентных ставок;

возможность поглощения более крупной фирмой.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Чтобы соответствовать положению фирмы, стратегия должна:

быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям фирмы;

обеспечивать защиту от внешних угроз.

Таким образом, SWOT-анализ - это не упражнение по заполнению таблицы, а профессионально исполненная работа по оценке сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и угроз ей с целью определения положения компании и необходимости стратегических изменений. Поэтому после составления таблицы SWOT-анализа менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

1. Имеет ли фирма сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

2. Делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и (или) лишают ли они фирму возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

3. Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на успех? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

Следует помнить, что возможности, которые невозможно реализовать - иллюзия!

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Необходимо четко представлять, что, если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах (к сожалению, это часто встречается в нашей действительности), оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы.

Профессора государственного университета управления В.П. Баранчеев и Б.Н. Киселев предлагают осуществлять осмысливание возможных ситуаций по матрице SWOT - анализа (рис.3 и рис.4) [7].

	Внешняя среда фирмы
	Возможности (О)	Угрозы (Т)
Внутренняя среда фирмы Оценка потенциала	Сила (S)	1. Поле SO	2. Поле ST
	Слабость (W)	4. Поле WO	3. Поле WT

Рис.3 Общий вид матрицы SWOT - анализа

Матрица SWOT - анализа строится на двух векторах:

- состояние внешней среды (горизонтальная ось);

- состояние внутренней среды (вертикальная ось).

Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния):

- возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды;

- сила и слабость потенциала фирмы.

На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадрата). Складываются следующие группы ситуаций:

		Возможности (О)	Угрозы (Т)
		1. Повышение спроса на наукоемкую продукцию	2. Льготы предприятиям, осуществляющим инновационную деятельность	1. Повышение таможенных тарифов	2. Усиление требований к качеству продукции со стороны потребителей
Сила (S)	1. Позиция технологического лидера в отрасли	Возможна разработка новых наукоемких товаров и высоких технологий	Вероятность использования ситуации высока	Усиливать позиции на внутреннем рынке. Создавать СП с зарубежным партнером	Разработка новых наукоемких продуктов повышенного качества
	2. Высокий научно технический инновационный потенциал	Освоение новых методов НИР и ОКР, сокращение их длительности и затрат	Вероятность использования ситуации высока	Вероятность использования ситуации снижается	Вероятность использования ситуации высока
Слабость (W)	1. Ограниченные мощности серийного производства	Рассмотреть стратегию ценообразования «снятие сливок»	Необходимо развивать собственную базу или создавать СП	Усиливать позиции на внутреннем рынке, создавать СП с зарубежным партнером	Необходимо развивать собственную базу или создавать СП
	2. Сбытовая сеть фирмы совершенно не развита	Приобрести фирму с хорошей сбытовой сетью или образовать СП	Приобрести фирму с хорошей сбытовой сетью или образовать СП	Создавать СП с зарубежным партнером	Приобрести фирму с хорошей сбытовой сетью или образовать СП

Рис.4. Фрагмент матрицы SWOT - анализа

1. Поле SO - «сила - возможности».

Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2. Поле ST - «сила - угроза».

Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT - «слабость - угрозы».

Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. Поле WO - «слабость - возможности».

Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии слабых сторон состояния организации и целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

В начале нашей работы было отмечено, что формализованные процедуры стратегического анализа достаточно грубы, но именно по этому их стоит попробовать, а затем дополнять и совершенствовать в соответствии с задачами конкретной фирмы.

С этой точки зрения несомненный интерес представляют подготовленные заведующим кафедрой «Международный бизнес» Государственного университета управления, генеральным директором консультационной компании «Эккон» профессором В.С.Ефремовым, контрольные листы «Ваши стратегии исходя из оценки сильных, слабых сторон и условий бизнеса»:

Напоминая о необходимости дополнять и совершенствовать методику диагностики стратегии фирмы в соответствии с задачами конкретного бизнеса, сделаем еще один шаг в этом направлении.

Составляя SWOT-анализ, возможно применить отдельные элементы метода SPACE: как и в SPACE-анализе по каждой “координате” таблицы SWOT-анализа (потенциальные внутренние сильные стороны, потенциальные внутренние слабые стороны, потенциальные внешние возможности фирмы, потенциальные внешние угрозы) можно вывести среднее значение и нанести полученные результаты на внутренние грани пересечения сводной таблицы SWOT-анализа(S,W,O,T,).

Последние интерпретации SWOT - анализа (контрольные листы В.С. Ефремова и использование при составлении SWOT - анализа элементов методики SPACE) наиболее эффективны для частных предпринимателей без образования юридического лица и руководителей малого и среднего бизнеса, так как сравнительно просты при составлении и не требуют больших финансовых затрат (нет необходимости проводить дорогостоящие исследования).

3. Метод ключевых вопросов

Метод ключевых вопросов - это метод систематического решения проблем, встающих перед менеджерами и организацией в целом.

Прежде чем рассмотреть подробно данный метод, остановимся на двух ключевых проблемах.

тематическое предложение;

структурная логика.

Тематическое предложение. Многим менеджерам на пути к вершине служебной карьеры приходится готовить массу документов, значительная часть которых уходит в «корзину». Понимание того, что такое тематическое предложение, может помочь менеджеру готовить документы с обоснованием необходимости принятия того или иного решения.

Понять, что такое тематическое предложение (а это, по сути, докладная записка) несложно, гораздо труднее применить полученные знания на практике (всегда следует помнить, что менеджмент - это и искусство).

Прием тематического предложения в особенности эффективен для коммуникации идей как внутреннего управления, так и внешних клиентов.

Отметим два основных преимущества тематического предложения:

может быть сравнительно легко подготовлено;

стимулирует логическое мышление.

Правила применения тематического предложения относительно просты:

1. Изложение одной главной идеи на каждой странице;

2. «Верхняя строка» или «тематическое предложение» должно «схватывать» идею, то есть тематическое предложение освещает ключевую мысль в первой строке как полное предложение.

Это предложение должно:

быть досконально продумано;

интегрировать рассматриваемый раздел;

иметь смысл без поддержки контекста.

3. Тематическое предложение поддерживается или расширяется доказательством, содержащимся на рассматриваемой странице.

При подготовке и написании доказательства необходимо учесть, что:

главная мысль должна быть в «заглавии»;

на каждое «тематическое предложение» должно быть не более пяти поддерживающих мыслей, так называемых крупных точек;

доказательство должно носить «убеждающий» характер;

мысли, данные фрагментарно, должны передавать идею;

«наилучшие» из мыслей должны подтверждаться диаграммами, графиками.

4. Последовательность тематических предложений должна передавать наши идеи логическим путем.

5. Завершающее предложение может быть использовано для ощущения перехода или для завершения главной мысли.

В качестве примера проиллюстрируем «пятиступенчатый» подход разработанный Артуром Д. Литтлом, с целью помочь компании «Стерлинг» в нахождении наилучшего решения:

Структурная логика. По сути дела, рассматривая тематическое предложение, мы уже ознакомились со структурной логикой. Вместе с тем, необходимо остановиться на правилах структурной логики, которые занимают важное место в методе ключевых вопросов.

Правила структурной логики хорошо иллюстрирует рис.5.



Рис. 5. Рамки для логического мышления и коммуникации (пирамидная структура)

«Введение» должно напомнить читателю о вопросах, ответ на которые он надеется найти в документе.

Мысль на вершине пирамиды должна отвечать на эти вопросы.

Ответ должен суммировать все мысли, сгруппированные ниже.

Мысли, сгруппированные внизу, должны быть логически последовательны, т. е. логически похожи и обладать логическим порядком.

Эта же самая модель должна применяться к каждому из нижних уровней пирамиды.

Структурно-логическая модель (рис.6) позволяет менеджерам не только «видеть» аргумент, но так же и то, где надлежит расставить соответствующие акценты:

сфера критической важности;

надлежащий уровень деталей.

Рис. 6. Структурно-логическая модель

Рассмотрим структурно - логическую модель на примере выбора решения о начале нового бизнеса (рис.7).

Рис. 7. Пример структурной логики в принятии решения о начале нового бизнеса

Правила структурной логики применимы и к методу ключевых вопросов:

Вопросы являются вопросами в прямом понимании слова.

Вопросы должны задаваться таким образом, чтобы получить ответ ДА или НЕТ. (Ответов типа: может быть, наверное не должно быть.)

Разбивка первичных вопросов на вторичные:

создает иерархию вопросов;

развивает логическую структуру внутри вопросов;

указывает на рабочие задачи в качестве ответа.

Перечень вопросов ограничивает сферу обсуждения:

обходит стороной менее важные вопросы;

достаточен для ответов на важные вопросы.

По горизонтали ответы на все вторичные вопросы должны служить ответами на первичные вопросы.

По вертикали необходимо стремиться к анализу до тех пор, пока вторичные проблемы не станут решимы.



Рис. 8. Пример метода ключевых вопросов

Таким образом, хорошими вопросами являются не только те, на которые существуют ответы ДА или НЕТ, но и те, которые:

относятся к делу;

наводят на анализ;

предоставляют рамки для действий менеджмента.

Примеры хороших вопросов:

Должны ли мы реорганизовывать себя в целях большей прибыли?

Должны ли мы изменить нашу систему планирования в целях улучшения результатов сбыта?

Следует ли нам приобрести новый станок?

Структура вопросов требует выбора применения индуктивного или дедуктивного выводов (рис. 12-15).

Индуктивные выводы:

идеи единохарактерны - единая тема и тот же предикат.

все их можно обозначить тем же самым существительным во множественном числе.

Дедуктивные выводы:

вторая мысль является комментарием темы или предиката первой;

третья мысль утверждает последствия первых двух, имеющих место в одно и то же самое время;

суммирование выделяет последующую мысль, ставит ее выше остальных и добавляет «так как», в целях покрытия двух предыдущих мыслей.

Структура ключевых вопросов должна допускать применение гипотез в разрешении различных ситуаций ( рис.16).

Следует заметить, что гипотеза служит для дальнейшей разбивки вопросов (рис.17).

Рис. 17.Пример гипотезы, которая служит ориентацией к поиску свидетельства

Проблемные вопросы должны сами наталкивать на гипотезу (табл.6)

Таблица 6. Пример предложения гипотезы в методе ключевых вопросов

Вопрос и вторичный вопрос	Гипотеза	Необходимое свидетельство
Хорошее ли это техническое решение? Будет ли новый станок работать лучше?	Да, из-за: Более высокой производительности. Большей гибкости. Большей надежности.	Сравнимость производительности. Сравнимость надежности. Список того, на что способен станок. Данные о времени простоя. Опыт других пользователей
Хорошее ли это техническое решение? Соответствует ли старый станок количественным и качественным показателям?	Да, из-за того, что: Возврат от клиентов растет. Растет исправление от брака, на основе вопросов и ответов от клиентов. Растут задолженные заказы. Снижается дневная производительность	Временной ряд возврата товара. Временной ряд ремонта. Процент задолженности заказов в сбыте. Дневные производственные данные
Выгодно ли экономически? Вернет ли новый станок затраты?	Да, из-за того, что: Новый станок сэкономит средства. Сэкономленные средства позволят покрыть издержки вследствие «задолженных» заказов за 4 месяца. Станок будет надежен и долговечен	Прогноз производственного учета. Сравнение ежемесячной экономии с покупной ценой. Опыт других компаний.
Имеем ли мы средства? Имеем ли мы достаточно наличности? Свободны ли наличные средства? Имеются ли привлекательные условия?	Да! Имеем деньги на счете в банке. Имеется избыток свободных средств. Предлагается льготное кредитование	Проверить балансовый отсчет Получить от руководства гарантию по финансированию. В случае приобретения станка по лизингу получить соответствующее подтверждение. Получить подтверждение о льготном займе

Как видно из примера: пласты вторичных вопросов отвечают на главный, а гипотеза нацеливает на совершение работы.

Завершая разговор о методе ключевых вопросов, следует отметить, что, несмотря на кажущуюся простоту, он довольно сложен в практическом использовании, так как требует от менеджера не только практического опыта, но и знания и понимания законов формальной логики.

4. Метод сценариев

Человеку изначально присуще желание предвидеть будущее и представить его в форме картины.

Определение «сценарий» заимствовано из театрального языка. Как на театральной сцене присутствуют декорации, в рамках и на фоне которых развертываются театральные действия, так и при планировании должны быть определены сценарии, ограничивающие условия, для которых могут проигрываться различные стратегии.

Другими словами: сценарии из настоящей ситуации должны развить картины будущего.

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем) [4].

Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Большой вклад в разработку техники сценариев внес известный специалист в области менеджмента Арнольд Вайсман. В 1995 году издательство "Экономика" (Москва) издало на русском языке в одном томе две его популярные работы: "Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху" и "Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха", в которых техника сценариев освещена достаточно подробно.

По мнению А. Вайсмана, разработанная им обобщенная модель изображения сценариев может помочь представить идею и функциональность сценариев (рис.18).



Рис. 18. Обобщенная модель для изображения сценариев

Согласно модели Вайсмана, которая имеет вид открытой воронки:

если развитие идет по тенденции (штриховая линия), тогда на основе воздействующих факторов и их развития достигается определенная картина будущего (сценарий А, сценарий тренда);

если же учитываются противодействующие факторы, то соответственно результаты противодействия влияют на ожидаемое развитие и может возникнуть совершенно новая картина будущего.

Таким образом, техника сценариев дает возможность своевременно реагировать на изменения тенденций и принимать соответствующие меры. Целью техники сценариев является демонстрация множества альтернативных картин будущего и широкий диапазон вариантов развития.

Воронка ограничена двумя экстремальными сценариями. А. Вайсман утверждает, что можно развивать оба эти сценария и одновременно с этим показывать возможности двух противоположных альтернативных путей развития.

Сценарии развития разрабатываются для:

отраслей;

организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений;

функциональных зон деятельности;

важнейших факторов окружающей среды;

рынков.

Этот метод весьма полезен при:

выборе миссии и целей организации;

определении стратегии развития;

прогнозировании на длительный период (10-20 лет), когда теряют свое значение многие сегодняшние достижения организации и возрастает спектр новых возможностей.

Алгоритм разработки сценариев включает 8 этапов (рис.19).

Рис. 18. Восемь этапов техники сценариев.

Рассмотрим указанные этапы подробнее:

1-й этап. Установление предмета исследования и его структурирование:

установление предмета исследования (например,производство плавающих буровых платформ на Севмаше);

получение необходимой дополнительной информации;

определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования;

анализ фактического состояния предмета (поля) исследования.

2-й этап. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование:

отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, "мозговой атаки" и т.д.);

определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние);

определение структуры влияющих факторов на предмет исследования;

графическое представление взаимосвязей.

3-й этап. Определение тенденций развития:

прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, экономических, научно-технических и др.);

выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития;

определение и обоснование альтернатив развития для областей с неявным развитием.

4-й этап. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего:

разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость;

отбор двух - трех вариантов по выбранному критерию;

проверка отобранных вариантов на разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности.

5-й этап. Интерпретация выбранных сценариев развития:

прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов - до 2005 г.; 2015 г. и т.д.);

разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев.

6-й этап. Учет возможных противодействующих событий:

определение результатов противодействия событий, которые могут оказать влияние на ход прогнозирования (например, новая технология, смена правительства и т.д.);

анализ воздействий относительно их влияния на прогнозируемое развитие;

создание новой картины будущего с учетом противодействующих событий.

7-й этап. Разработка окончательного варианта сценария и снижения степени риска возможных потерь:

формулирование "сценария будущего" с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий;

оценка влияния отклонений от основной идеи сценария;

оценка возможных отклонений от первоначального образа организации.

8-й этап. Перенос сценария на практическую основу:

формулирование стратегии развития организации;

разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты).

Возможна разработка двух типов сценариев:

первый содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс;

второй содержит описание возможных последствий для организации, если она достигает прогнозируемого желаемого образа.

Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения:

Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики действующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину.

При этом должно соблюдаться обязательное условие - альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, то есть взаимоисключающих шагов и событий.

До последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации. В настоящее время сценариям уделяется все больше внимания, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

Возможности использования техники сценариев в рамках стратегического планирования показаны на рис. 20.

Преимущество техники сценариев состоит в том, что возникает необходимость думать об альтернативах, своевременно определять изменения в тенденции и планировать реакцию. Однако необходимо принимать во внимание высокие финансовые затраты этого метода.

5. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа

Матрица хозяйственного портфеля - двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) диверсифицированной компании.

Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются:

темп роста отрасли;

доля рынка;

долгосрочная привлекательность отрасли;

конкурентоспособность;

стадия развития данного продукта или рынка;

Обычно одна координата матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая - положение конкретных видов деятельности в ней.

Три типа матриц хозяйственного портфеля принимаются наиболее часто [6]:

матрица «рост/доля» разработанная компанией Boston Consulting Group (БКГ);

матрица «привлекательность отрасли в конкуренции» созданная компанией General Electric;

матрица жизненного цикла отрасли Hofer/ A.D. Little (матрица Хоуфера).

Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа широко освещена в переводной и отечественной литературе по менеджменту.

Матрица "рост \ доля"

Эта наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности состоит из четырех квадрантов (рис.21).

Рис. 21. Матрица бостонской консультационной группы "рост \ доля" хозяйственного портфеля компании

Данная матрица является удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работают стратегические хозяйственные подразделения (СХП).

СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, в который организация имеет или желает получить выход.

Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решение по ним потеряет полноту и осуществимость.

Помимо перспектив роста и рентабельности, ожидаемого уровня нестабильности, главных факторов успешной конкуренции, в основе методов отбора СЗХ лежит критерий объема капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ.

СХП - основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности.

По осям матрицы фиксируют темпы роста отрасли и относительные доли рынка.

Каждое СХП представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Первоначально БКГ произвольно делил темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темп инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, 10% и т.д.), который считают приемлемым менеджеры.

СХП, действующие в быстро растущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, СХП, действующие в медленно растущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленно растущие отрасли - это те, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада).

Относительной долей рынка в матрице БКГ считает отношение доли рынка данного СХП к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных, а не в денежных единицах.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Доля рынка, составляющая 10% является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае контроля 50%. Использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу.

Важно и то, что доля рынка отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия.

Феномен снижения издержек зависит не только от масштаба производства. Согласно БКГ при увеличении объема производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводит к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Была установлена взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет эффекта “кривой опыта” (обучения) (рис.22).

Рис. 22 Кривая опыта

Следует заметить, что более низкий уровень себестоимости достигается по мере увеличения накопления объема производства, т.е. многократное изготовление одного и того же вида продукции приводит к нахождению более эффективного метода производства.