Формализованный стратегический анализ рыночной ситуации и возможностей фирмы

Эффект «кривой опыта» в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш по отношению к доле рынка. Конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влияние на разработку стратегий.

После того как мы уяснили сущность матрицы «роста \ доля» ( БКГ), рассмотрим положение всех направлений деятельности, входящих в портфель компании.

«Вопросительными знаками», или «трудными детьми», БКГ называет компании (СХП), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы. ( В некоторых учебниках по менеджменту данный квадрант называется «дикие кошки»). Высокие темпы роста делают их привлекательными с точки зрения развития отрасли. Однако низкая относительная доля рынка и, как результат, ограниченные возможности использования эффекта «кривой опыта», поднимают вопрос о том, смогут ли эти СХП успешно конкурировать с крупными более эффективно действующими соперниками (а именно таково предназначение «вопросительных знаков» или «трудных детей»). Бизнес на стадии «вопросительных знаков» называют часто «захватчиком ресурсов», поскольку потребности финансирования высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта «кривой опыта» и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии «вопросительный знак / захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли. Он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли.

Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, что существует две стратегические возможности для СХП на стадии «вопросительного знака»:

- агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли;

- свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного «вопросительного знака» в отрасли, характеризующейся сильным эффектом «кривой опыта». В этом случае наблюдается наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что даёт возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки, значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка.

Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее преимущество по издержкам.

Следовательно, как утверждает БКГ, пока «вопросительный знак» не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам по сравнению с фирмами, имеющими большие объемы реализации и продвинувшимися по «кривой опыта». Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой.

Стратегия корпорации в управлении СХП на стадии «вопросительных знаков» следующая:

закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения;

догнать лидеров по кривой опыта;

усиленно инвестировать «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».

Звездами в матрице БКГ названы компании (СХП) с высокой относительной долей рынка в быстро растущих отраслях, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-«звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Они так же сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

«Звезды» различаются по их потребностям в инвестициях:

некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности;

другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли.

Таким образом, молодые компании-«звезды» обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и потому являются захватчиками ресурсов.

Дойными коровами в матрице БКГ названы компании (СХП), имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях. Компании-«дойные коровы» зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестирование.

Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой:

в связи с тем, что относительная доля рынка этого СХП велика, и она занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы;

поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Многие из «дойных коров» - это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

Хотя «дойные коровы» и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован:

на выплату дивидендов;

финансирование приобретений;

обеспечение инвестирования в развивающиеся «звезды» и в «трудных детей», из которых могут вырасти будущие «звезды».

Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притоков финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления защиты рыночных позиций «дойных коров» в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направлены на развитие других подразделений.

Однако слабеющие «дойные коровы», которые перемещаются в нижний правый угол квадранта , могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное «сокращение», если жесткая конкуренция или возрастная потребность в капиталовложениях, вызванная, например новой технологией, приведет к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.

В матрице БКГ компании (СХП) с низкой отрицательной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на «кривой опыта» ограничивает размер их прибыли.

Слабеющие «собаки» (они располагаются в нижнем правом углу квадранта) зачастую не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая.

Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим «собакам» БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Главными достоинствами матрицы «рост \ доля» является то, что она:

заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса;

отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации.

В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения доли рынка «захватчиков ресурсов» - молодых «звезд», неспособных пока обходиться собственными средствами для роста, и «трудных детей», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды».

В случае успеха «захватчики ресурсов» становятся «звездами», полностью покрывающими свои потребности в финансировании.

Затем, когда темп роста рынков «звезд» замедляется, и рынки переходят в ситуацию зрелости, «звезды» становятся «дойными коровами».

Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути «трудный ребенок» («вопросительный знак») - новая «звезда» («захватчик ресурсов») - «звезда», обеспечивающая собственные потребности - «дойная корова».

Более слабые, менее привлекательные «вопросительные знаки», которым вряд ли подходит стратегия инвестирования и расширения, зачастую являются обузой для диверсифицированной компании, поскольку высокие затраты на них сочетаются с их низкой относительной долей рынка и их натура «захватчиков ресурсов» требует от корпорации, их породившей, поддерживать высокий уровень капиталовложений в данный бизнес, чтобы тот не отставал от высоких темпов роста рынка.

БКГ считает, что эти «вопросительные знаки» должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если:

они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств;

требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное.

Однако не каждый «вопросительный знак» является «захватчиком ресурсов» или безнадежным конкурентом.

Те из них, которые относятся к отраслям, не требующим больших затрат капитала, где невелика экономия на масштабах производства и есть лишь слабый эффект «кривой опыта», зачастую могут на равных конкурировать с лидером отрасли и приносить доходы, достаточные для того, чтобы оправдать свое существование. Очевидно, что слабеющие «вопросительные знаки» менее приоритетны для вложений ресурсов корпорации, и их роль в составе портфеля компании незначительна.

«Вопросительные знаки», не способные стать «звездами», обречены на сползание в нижнюю клетку матрицы (вертикально вниз), превращаясь в «собак» по мере замедления роста отрасли и перехода рыночного спроса в стадию зрелости.

«Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные «собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее «собака» оказывается в матрице БГГ, тем более очевидно, что она связывает активы корпорации, которые можно было бы разместить более выгодно. В отношении таких «собак» БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая. Если применение такой стратегии более не оправдано, то слабая «собака» должна быть удалена из состава портфеля.

Матрица БКГ включает два случая тяжелых последствий для компании:

когда позиции «звезды» ослабевают, она становится «трудным ребенком» и по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку»;

когда «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей «собакой»

К другим стратегическим ошибкам БКГ относит следующие:

чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

недовложения в «вопросительные знаки», в результате которых они вместо того, что бы стать «звездами», опускаются в категорию «собак»;

распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в «звезды».

В целом преимущества матрицы «рост \ доля» заключается в следующем:

матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса);

взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребностей в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной стратегии;

матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных СХП;

матрица БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации.

Тем не менее, по мнению специалистов, данная матрица имеет существенные недостатки:

Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий - высокий», не отражает того, что многие СХП работают на рынке со средними темпами роста, и их относительная доля рынка не является ни высокой ни низкой, а находится где-то посередине.

Возникает вопрос, в какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?

Рассматривая СХП как «звезды», «дойные коровы», «собаки» и «вопросительные знаки», приходится делить их лишь на четыре группы, что является довольно упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были «звездами» с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются «собаками» или «вопросительными знаками». Играя вторые роли в фирме, они имеют стабильные темпы роста, прибыльны и готовы успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров.

Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании: укрепляет или теряет свои позиции компания и почему?

Ряд исследователей, например А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, считают, что этот недостаток можно преодолеть, указав направления движения (рис.23).



Рис. 23. Матрица существующего и будущего состояния портфеля

3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между СХП.

Например, инвестирование в «звезду» не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль «дойную корову».

Матрица не дает ответа на вопрос, кем является «вопросительный знак» - потенциальным победителем или вероятным неудачником?

Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса «дойной коровы», поскольку:

во-первых, инвестиционные потребности стратегии укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства;

во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости, конкуренция зачастую ужесточается, и дальнейшая борьба за увеличение продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.

Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы СХП, руководству компании необходимо проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка. Связь относительной доли рынка с доходностью не так сильна, как с эффектом «кривой опыта».

Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли, иногда большая доля рынка превращается в преимущество за счет себестоимости.

Следовательно, нужно быть осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что эффект «кривой опыта» является достаточно сильным фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества.

В нашей стране пока нет широкой практики использования матрицы БКГ в силу ряда причин: еще не сложился рынок, нет достаточной стратегической информации. Но опытные расчеты подтверждают целесообразность ее применения, особенно в крупных, многоотраслевых организациях, производящих продукцию различного назначения и поэтому работающих на различных рынках.

Матрица «привлекательность отрасли (позиция в конкуренции)»

Данная матрица, предложенная компанией General Electric (GE), является альтернативным подходом, устраняющим часть недостатков матрицы «рост/доля» БКГ.

Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой компании McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица (рис.24) расположена в двухмерной системе координат:

отраслевая привлекательность;

сила (позиции в конкуренции конкретного бизнеса).

Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом показателей.

Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя:

емкость рынка и темп его роста;

технологические требования;

напряженность конкуренции;

входные и выходные барьеры;

сезонные и циклические колебания;

потребности в капиталовложениях;

угрозы и возможности развивающихся отраслей;

исторически сложившуюся и перспективную прибыльность отрасли;

воздействия социального и экологического факторов;

государственное регулирование.

Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, необходимо определить вес каждого показателя соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2.0 (табл.7).

Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.

Таблица 12. Процедура оценки привлекательности отрасли

Показатели отраслевой привлекательности	Вес	Оценка	Взвешенная оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост	0,15	5	0,75
Сезонные и циклические колебания	0,10	8	0,80
Технологическое состояние	0,10	1	0,10
Интенсивность конкуренции	0,25	4	1,00
Появляющиеся возможности и угрозы	0,15	1	0,15
Потребности в капитале	0,05	2	0,10
Доходность отрасли	0,10	3	0,30
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	0,10	7	0,70
Оценка привлекательности отрасли	1,00		3,90

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации.

Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали .

Чтобы получить количественную оценку показателя «сила / конкурентная позиция» каждого СХП, используется подход, аналогичный рассмотренному при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы (конкурентной позиции), относятся:

доля рыка;

относительный уровень издержек;

возможность превзойти конкурентов по качеству товара;

знание потребителей и рынков;

адекватность технологических ноу-хау;

наличие желаемых главных достоинств;

уровень менеджмента;

уровень прибыльности относительно конкурентов и др.

Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое СХП либо на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях).

Оценка силы (позиции) в конкуренции каждого СХП определяет его положение по горизонтали матрицы (добилось ли оно сильной, слабой или средней позиции).

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице GE площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Под размером отрасли в матрице GE подразумевается объем реализуемой на рынке продукции данной отрасли.

В матрице GE каждый вид бизнеса фактически относится к одному из следующих:

бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвестиционный приоритет;

стабильный бизнес, требующий постоянного реинвестирования для поддержки позиций;

поддерживающий бизнес, который следует периодически инвестировать;

вид бизнеса, предназначенный для сокращения или восстановления и заслуживающий сокращенных объемов инвестиций;

подразделения с высокой степенью риска, требующие значительных инвестирований на исследование и разработки.

Каким образом результаты анализа матрицы GE используются для разработки корпоративной стратегии?

Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы «привлекательность \ позиция в конкуренции» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании:

виды бизнеса в трех клетках левой верхней части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для СХП, попадающих в эти три клетки, - «расти и строить», при этом бизнес, попадающий в клетку, «высокий - сильная» (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций;

далее по приоритету стоят виды бизнеса, размещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого нижнего в правый верхний угол матрицы. Они обычно имеют средний приоритет, и они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защищать свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь наиболее высокий инвестиционный прирост и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода;

рекомендуемые стратегии для СХП, расположенные в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно «сбор урожая» или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, - это может быть «обдумывание и пересмотр», использующий некоторые типы стратегии «разворота»).

Девятиклеточная матрица «привлекательность/позиция конкуренции» имеет следующие достоинства:

во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «слабая/сильная»;

во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции СХП;

в-третьих, указывает направления движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.

Однако матрица GE, так же как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. Максимум, что может дать анализ матрицы «привлекательность/позиция в конкуренции» - это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне СХП.

Другим недостатком данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

6. Матрица жизненного цикла

Данная матрица была разработана Артуром Д. Литтлом для компании Hofer.

Аналитики могут использовать эту матрицу (рис.25), положение СХП в которой зависит от стадии развития отрасли и силы конкурентных позиций, чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме.

Как и в матрице «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции», в данной матрице площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга - долю рынка конкурентного бизнеса.

На рис.25 бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес С - как потенциально проигравший, бизнес Е - сегодняшний победитель, бизнес F - «дойная корова», бизнес G - проигравший, или “собака”.Сила матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различных СХП диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

Специалисты считают, что при анализе портфеля компании нецелесообразно ограничиваться только одним типом рассмотренных нами матриц. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает резкую информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны менеджерам, то должны быть построены все три матрицы.

Использование всех трех матриц для изучения диверсифицированного портфеля обеспечивает менеджерам компании понимание:

набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения;

потенциальных возможностей развития портфеля;

стратегического положения каждого вида бизнеса в конкурентной отрасли;

вариантов решения по распределению финансов и ресурсов.

7. Разработка стратегии фирмы с использованием бенчмаркетинга

Данный подход получил распространение в Российской Федерации. , сравнительно недавно. В Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов доцентом И.А.Аренковым разработан и читается курс «Бенчмаркетинг». В 1997 г. им в соавторстве с доктором экон. наук, проф. Г.Л. Багиевым [2] было издано учебное пособие «Бенчмаркетинг и маркетинговые решения».

Термин «Бенчмаркетинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова “benchmark”, которое означает отметку на фиксированном объекте, например отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря.

В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркетинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Можно также сказать, что бенчмаркетинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас, изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

На первый взгляд может показаться, что речь идет о старом методе: организация всегда подвергалась шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалась. Однако на рубеже 70-х годов некоторые крупные компании начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться квантифицировать различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.

Впервые термин «бенчмаркетинг», появился в 1972 году в институте стратегического планирования Кембриджа (США). Эта исследовательская и консалтинговая организация, которая в Европе известна как Pims (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), показала, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо изучать, знать и использовать опыт лучших компаний, добивавшихся уже успехов в различных видах деятельности.

В 1979 г. американская компания «Ксерокс» приступила к проекту «бенчмаркетинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.

Бурное развитие бенчмаркетинга происходит, начиная с середины 80-х годов. В 1989г. Pims проводит форум - совет по бенчмаркетингу, на котором коллективно разрабатывается методология бенчмаркетинга и основы его применения в компаниях. Специалисты начинают писать о типах бенчмаркетинга, разрабатывают различные модели. В настоящее время бенчмаркетинг считается самым эффективным направлением консалтинга.

Процесс эволюции бенчмаркетинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке» (рис.26).

Первое поколение бенчмаркетинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе - бенчмаркетинг конкурентоспособности - развивается как наука (1976 - 1986гг.) благодаря деятельности фирмы «Ксерокс».

Рис. 26. Развитие бенчмаркетинга

Третье связано с деятельностью по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с характеристиками предприятий, которые являются совершенными в аналогичных процессах.

Четвертое -стратегический бенчмаркетинг - рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров (рис.27).



Рис. 27. Применение стратегического бенчмаркетинга

Имеется опыт использования бенчмаркетинга для установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся такие вопросы:

Кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

Почему собственное предприятие не является лучшим?

Что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?

Как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Пятое поколение - глобальный бенчмаркетинг - рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных традиций.

Определив основное содержание бенчмаркетинга, рассмотрим более подробно его основные принципы.

Взаимность. Бенчмаркетинг является деятельностью, основанной на взаимном соблюдении и обмене данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон, для чего необходимо сначала согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркетинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других, и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат.

Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своей фирмы. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркетингу является тем, от чего зависит успех деятельности.

Измерения. Бенчмаркетинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких фирмах. Целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить их на основе изучения процесса.

Достоверность. Бенчмаркетинг проводится на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

При проведении бенчмаркетинга можно выделить несколько этапов.

Определение объекта бенчмаркетинга. На этом этапе:

устанавливаются потребности предприятия в изменениях и улучшении;

проводится оценка эффективности деятельности предприятия;

выделяются и изучаются основные операции, влияющие на результат деятельности предприятия, а также способ количественного изменения характеристик;

устанавливается, насколько глубоким должен быть бенчмаркетинг.

Выбор партнера по бенчмаркетингу:

определиться, каким будет бенчмаркетинг - внешним или внутренним?

проводится поиск предприятий, которые являются эталонными;

устанавливаются контакты с этими предприятиями;

формулируются критерии, по которым будут производиться оценка и анализ.

Поиск информации

Необходимо собрать информацию о своем предприятии и партнерах по бенчмаркетингу, для чего используются как первичные, так и вторичные данные. Полученная информация должна быть всесторонне проверена.

Анализ:

полученная информация классифицируется и систематизируется;

выбирается метод анализа;

оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. метод анализ фирма конкурентный

Внедрение:

разрабатывается план внедрения и процедуры контроля;

оценивается и анализируется процесс внедрения.

Необходимо добиваться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.

Таким образом, бенчмаркетинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений «стратегически ориентированных маркетинговых исследований» (табл.8) (И.А. Аренков и Г.А. Багиев считают термин «стратегическое ориентированное маркетинговое исследование» более удачным чем «исследование бизнеса», так как классическое определение маркетингового исследования дополняется теперь необходимостью использования внешних факторов, которые влияют или могут оказывать влияние на поведение фирмы и ее продукцию на рынке, на ее взаимодействие с партнерами и конкурентами [2]).

Таблица 8. Сравнительная характеристика значения бенчмаркетинга в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

Характеристика процесса исследования	Исследования	Анализ	Бенчмаркетинг
	рынка	Конкурентов
Общая цель	Анализ рынков, рыночных сегментов или признание товаров	Анализ стратегий конкурентов	Анализ того, что, почему и как хорошо делают конкуренты или лидирующие предприятия
Предмет изучения	Потребности покупателей	Стратегия конкурентов	Методы ведения бизнеса, удовлетворяющие потребности покупателей
Объект изучения	Товары и услуги	Рынки товаров	Методы ведения дел, а также товары
Основные ограничения	Степень удовлетворенности покупателей	Деятельность их рынка	Не ограничен
Значение для принятия решения	Незначительное	Анализ конкурентов	Очень большое
Основные источники информации	Покупатели	Отраслевые эксперты и аналитики	Лидирующие предприятия отрасли, а также конкуренты

Процесс маркетингового планирования, устанавливающий стратегии направления развития бизнеса, является важнейшей сферой, для которой бенчмаркетинг имеет решающее значение. Цели и руководящие принципы, зависящие от миссии предприятия, во многом определяются результатами бенчмаркетинга. Применение бенчмаркетинга в процессе стратегического маркетингового планирования позволяет рассматривать требования, предъявляемые внешней средой и покупателями, рассматриваются на основе релевантных данных.

В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны, так как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует распределению ограниченных ресурсов. Знание методов ра боты лучших фирм и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркетинга, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности (рис.28).

Рис. 28. Разработка стратегии маркетинга на базе бенчмаркетингового подхода(по Аренкову)

В процессе подобных преобразований маркетинг - менеджер должен изучить и проанализировать, насколько его предприятие адаптировано к требованиям рынка, как и за счет чего можно улучшить его деятельность, что для этого необходимо сделать и т.д. То есть изначальной проблемой является преобразование деятельности внутри предприятия в соответствии с требованиями рынка.

Нами уже было отмечено, что успех бенчмаркетинга во многом зависит от того, насколько успешно подобраны кандидаты на проведение бенч-маркетинга. Возможно, этому поможет учет ряда факторов:

Требование покупателей:

товары ;

услуги.

Производимая продукция:

копировальные аппараты;

запасные части.

Предлагаемые услуги:

услуги по ремонту;

кредитование.

Приобретаемая продукция:

компоненты;

система материальных потоков.

Используемые процессы:

поступление заказов;

запросы покупателей;

урегулирование проблем;

поставка со склада.

Критически важные для успеха факторы:

степень удовлетворенности покупателей;

соблюдение сроков поставки;

издержки на единицу продукции;

загрузка мощностей.

Естественно этот перечень можно было бы продолжить.

Мы неоднократно подчеркивали необходимость наличия в бенчмаркетинге релевантной информации, а для этого необходимы соответствующие источники информации. Ими могут быть внутренние источники: базы данных источников (алфавитные каталоги); внутренние исследования, подготовленные и проведенные специалистами фирмы; внутренние публикации.

К внешним источникам можно отнести: отраслевые публикации и специальные отраслевые отчеты, бюллетени; управленческие издания общего характера и специализированные журналы; семинары; отраслевую статистику и отраслевых экспертов; поставщиков аппаратного и программного обеспечения; университеты (в зависимости от предмета исследований); наблюдательные советы; рекламные объявления; газеты (в зависимости от предмета исследований).

К источникам информации следует относить и собственные исследования, такие как опросы покупателей (целевые сегменты); специально разработанные телефонные опросы; информационные службы и сети (компьютерные, локальные и внешние); консалтинговые фирмы.

Важная роль в диагностике отводится формализованным инструментам. Для более детального анализа бенчмаркетингового процесса из десяти шагов И.А. Аренковым разработан контрольный лист (табл.9).

Таблица 9. Контрольный лист для анализа бенчмаркетингового процесса

Шаг процесса	Контрольные вопросы
Шаг 1. Выбор показателя работы	Соответствовала ли тема бенчмаркетингового исследования миссии данной функции и ряду показателей, характеризующих результаты ее деятельности? Является ли выбранный для сравнения показатель критически важным для успеха данной функции?
Шаг 1. Выбор показателя работы	Приводил ли бенчмаркетинг к новым методам и способам работы? Спрашивали ли одобрения функциональных менеджеров и покупателей по поводу предмета и цели бенчмаркетингового исследования?
Шаг 2. Выявление сравнимых предприятий	Были ли выбранные сравнимые предприятия лучшими среди конкурентов или лидирующими фирмами (в отношении рассматриваемой функции)? Были ли рассмотрены все виды бенчмаркетинга при выявлении лидера отрасли, лучшего в осуществлении данной функции?
Шаг 3. Определение метода сбора данных	Был ли перед сбором данных подготовлен опросный лист? Проверили ли заранее вопросы тем, что на них ответили в собственном подразделении? Были ли всесторонне изучены внутренние источники по вопросу получения из них данных и информации? Был ли проведен поиск среди источников данных и информации с открытым допуском? Принимались ли во внимание как оригиналиные источники, так и собственные исследования, включая непосредственное посещение фирм? Было ли проведено основательное сопоставление всех методов поиска перед тем, как начать бенчмаркетинговое
	исследование? Была ли еще раз критически пересмотрена база информационного обмена перед тем, как начать исследования?
Шаг 4. Определение актуальных недотатков в работе	Дали ли знания, полученные в ходе бенчмаркетинга, возможность выявить различия между приемами работы? Проявились ли причины, которые вызывают различия в методах работы? Были ли найдены пробелы? Играют ли они негативную роль? Равноценную? Положительную?
Шаг 5. Планирование будущих уровней достигаемых результатов	Рассматривалась ли информация о лучших тенденциях в отрасли при планировании устранения планирования в работе? Понятны ли последствия ликвидации пробелов в форме тактических и стратегических действий?
Шаг 6. Установление производственных целей	Были ли полученные знания сообщены подразделениям? Были ли рассмотрены все методы достижения признания? Проявили ли затрагиваемые подразделения или покупатели согласие и приверженность к результатам бенчмаркетинга?
Шаг 7. Разработка производственных планов действий	Были ли пересмотрены производственные цели, чтобы учесть знания, полученные в ходе бенчмаркетинга? Четко и ясно ли были описаны эталонные приемы работы, чтобы показать, как лидер отрасли добивается своих наивысших достижений?
Шаг 8. Выполнение разработанных действий	Четко ли показывают планы действий, как будут ликвидированы недостатки в работе? Был ли выполнен план действий?
Шаг 9. Контроль и документирование успехов	Были ли внедрены эталоны работы в процессы управления и финансирования? Проводился ли процесс контроля?
Шаг 10. Пересмотр эталонов и зрелость

В заключении следует заметить, что для большинства компаний бенчмаркетинг не является чем-то новым, так как он осуществляется в рамках конкурентного анализа, хотя и является более детализированной, формализованной упорядоченной функцией. Это необходимая функция успеха любой организации.

Рассмотренные нами методы не ограничивают число подходов к формулированию стратегии. В приложении приведены ряд инструментов, рассмотренных на семинарах TACIS «Стратегический менеджмент» и «Стратегический маркетинг», которые также могут быть использованы при диагностики стратегии фирмы и выборе стратегических альтернатив.

8. Управление фирмой по слабым сигналам

Проблемы, выявленные в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку значимости и принять соответствующие меры для решения. Назовем их проблемами, определенным и по сильным сигналам.

О других проблемах известно лишь по слабым сигналам - ранним и неточным признакам поступления важных событий. Например, в конце 1989 г. было выявлено, что в течение следующих 5 лет Ближний Восток будет очагом серьезных политических конфликтов, что актуально и в наше время, но нельзя с уверенностью сказать, где и когда они возникнут и какую примут конкретную форму.

Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3,5-4, фирма еще может позволить себе достигать более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет.

Но при значениях нестабильности порядка 4 - 5, когда ситуация меняется быстро, фирма, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы фирмы под удар. Поэтому при высоких уровнях появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.

Порядок действия в такой ситуации показан в табл. 10. В первой графе перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим, как сигналы становятся все сильнее. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5 известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыль и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже фирма еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые (уровень а) заключаются в обследовании той области, в которой возникает нестабильность. На другом краю (уровень f) представлены самые сильные, прямые, контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решения об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точками, слева направо, возрастает не только конкретность контрмер, но и также их цена и необратимость.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того, как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер. К тому времени, когда будут точно известны опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость фирмы и придаст ее действиям необходимую гибкость.

Подход, показанный в табл.10, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получила информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общее управление и другие подразделения должны выработать у себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый накопленный опыт.

Было установлено, что для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует фирма.

Первым шагом к получению такого представления являются упрощение и описание внешней среды и последующее разделение ее на самостоятельные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ).

Второй шаг состоит в том, чтобы определить перспективы роста, прибыльности и возможности развития каждой из этих стратегических зон хозяйствования.

Вскоре после появления стратегического планирования было обнаружено, что с помощью информационных систем, позволяющих получить экстраполяцию на основе данных отчетности, нельзя анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом. Применение такого рода данных приводит к неверным выводам. В результате были разработаны многочисленные методы прогнозирования и анализа внешней среды, рассчитанные на то, чтобы получить представление о будущем характере внешней среды, несмотря на нелинейность многих ее параметров, сложность структуры и непредсказуемость поведения (табл.11).

Методы прогнозирования предназначены для разработки будущих тенденций (трендов) или выявления существенных вероятных будущих переменных (при использовании анализа конкурентоспособности) и событий (при использовании метода «Дельфы»). В настоящее время в стратегическом планировании популярны сценарии, анализ возможных перемен и анализ конкурентоспособности.

Таблица 10. Действия фирм при слабых сигналах о возникновении проблем [1]

Сила сигналов от внешней среды (условия)	Характер мер (решения) по нарастанию их действительности
	Наблюдение за внешней средой a	Определение относительной силы или слабости b	Снижение внешней стратегической уязвимости c	Повышение гибкости внутри Фирмы d	Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер e	Планы практических мероприятий и их осуществление f
1.Опасность (риск потерь) или новая возможность (шанс успеха) осознаются	1a	1b
2.Источники опасности или новой возможности становятся ясны	2a	2b	2c	2d
3.Масштабы опасности или новой возможности принимают конкретные очертания	3a	3b	3c	3d	3e
4.Пути решения проблемы определяются	4a	4b	4c	4d	4e	4f
5.Результаты намеченных контрмер предсказуемы	5a	5b	5c	5d	5e	5f

Методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая дает возможность специалисту по планированию получать различные варианты будущего, изменяя входные параметры и функции переменных в рамках этой модели. Получившая широкую известность кибернетическая модель была использована для предсказания вероятных вариантов будущего мировой экологической обстановки в книге Д. Медоуза «Пределы роста».

После получения данных о будущем внешней среды на основе прогноза или модели необходимо оценить возможное воздействие полученных результатов на фирму.

Анализ воздействия, позволяет последовательно оценить последствия влияния возможных трендов и событий на результаты деятельности фирмы, а анализ перекрестного воздействия дает возможность определить степень и вероятность совпадения нескольких событий.

Возможности и границы применения некоторых методов показаны в гр.2-4, где отмечены условия, при которых тот или иной метод позволит получить точное описание окружающей фирму среды. Так, экстраполяция (и также близкие - множественная регрессия и выбор кривой тренда) позволяет точно описать поддающуюся экстраполяции среду, в которой можно ожидать, что переменные значимые в прошлом и зависимости между ними сохранятся и в будущем.

Таблица 11. Методы оценки внешней среды фирмы

Группа методов	Уровень динамизма внешней среды
	2	3	4
Прогнозирование конъюнктуры, темпов экономического роста, демографической ситуации, НТП; социологическое прогнозирование:
Экстраполяция	+
Множественная регрессия	+
выбор кривой тренда	+
Сценарии	+	+	+
анализ конкурентоспособности	+	+	+
метод «Дельфа»			+
асимптотический анализ		+
анализ угроз и возможностей		+	+
Моделирование внешней среды:
модель «затраты - выпуск»	+
эконометрическое	+
кибернетическое	+	+
стохастическое		+	+
Оценка последствий решений
оценка воздействий			+
анализ перекрестного воздействия			+
дедуктивный анализ (оценка нового ассортимента)		+
анализ баланса сил заинтересованных групп		+	+

Однако методы экстраполяции (о чем свидетельствует отсутствие плюсов в гр.3,4 табл.11) дадут неверное представление о среде при замене одних значений переменных на другие или характера зависимостей между ними.

Таким образом, методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить на фирму. Если этот фильтр открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительности. Если же фильтр слишком много отсеивает, данные, которые получает фирма, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде. Например, во время нефтяного кризиса, когда производящие нефть страны объединились и внезапно резко изменили мировые цены, множество фирм во всем мире применяло для прогнозирования будущего метод долгосрочного планирования, в основе которого лежала экстраполяция. Понятно, что в прогнозах, полученых этими фирмами, не содержалось никаких предварительных признаков предстоящего кризиса.

Выбор метода изучения внешней среды представляет собой решение огромной важности. Ошибка может стать причиной стратегической близорукости фирмы и привести к отсроченным реакциям на изменения во внешней среде, характерным для реактивного поведения.

На практике выбор метода нередко поручают штатному специалисту по изучению внешней среды. С одной стороны, этому специалисту недостает той широты взгляда, которой обладает руководитель фирмы, с другой - он может применять только тот метод, пользоваться которым он обучен. Таким образом, можно сказать, перефразируя Клемансо, что «выбор метода прогнозирования слишком важен, чтобы поручать его тем, кто занимается прогнозированием». Выбор должен делать руководитель, ответственный за развитие хозяйственного стратегического центра.

Чтобы сделать такой выбор, он вовсе не должен, да и не может подробно изучать соответствующие методы и способы их применения. Однако он должен быть знаком с этими методами, для того чтобы понимать, каким образом соответствующие фильтры ограничивают представление фирмы об окружающей ее действительности. Осведомленность о возможностях, но не о подробностях применения различных методов изучения внешней среды представляет собой пример компетентности в подборе специалистов.

9. Трехшаговая процедура уточнения формулировок цели в CIP

Ш аг 1	Формулировка цели (задачи)
	Достижению какой цели служит решение данной задачи
	Условия решения (цели нижестоящего уровня)
Ш аг 2	Проверьте формулировку цели	Альтернатива
	Конкретна ли цель?	Да	Нет	?
	Измерима ли цель?	Да	Нет	?
	Достижима и указаны ли пути достижения?

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Формализованный стратегический анализ рыночной ситуации и возможностей фирмы" скачать

Подобные документы

• Оценка сильных и слабых сторон фирмы методом SWOT-анализа

  История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.
  
  реферат [30,8 K], добавлен 17.04.2006
  

• Оценка конкурентного статуса фирмы

  Сущность целей организации, оценка и анализ внешней среды. Проведение SWOT-анализа, обследование сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и факторов угроз. Оценка конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты.
  
  курсовая работа [112,7 K], добавлен 11.04.2012
  

• Стратегический анализ фирмы "Харбелл"

  Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.
  
  контрольная работа [36,9 K], добавлен 09.12.2009
  

• Выбор стратегии фирмы методом SPACE

  Диагностика положения фирмы в рыночном пространстве с помощью методики SPACE, оценка стратегических позиций и стратегические линии компании. Факторы, определяющие направления стратегического движения предприятия на рынке, правила их использования.
  
  курсовая работа [121,7 K], добавлен 16.05.2009
  

• Стратегический анализ диверсифицированных компаний

  Характеристика и определение текущей стратегии компании. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа. Сравнение привлекательности отраслей. Анализ стратегического соответствия. Особенности разработки корпоративной стратегии.
  
  реферат [17,1 K], добавлен 31.03.2010
  

• Разработка стратегии фирмы на примере "Сталепромышленной компании"

  Общая характеристика внешней среды предприятия и основных факторов, влияющих на нее. Анализ внутренней среды: описание фирмы, анализ ассортимента, оценка финансового состояния и кадрового потенциала. SWOT-анализ. Разработка стратегических альтернатив.
  
  курсовая работа [2,9 M], добавлен 22.10.2013
  

• SWOT-анализ фирмы "Аркада"

  Использование SWOT-анализа как общего инструмента на предварительных стадиях принятия решений. Методика внутреннего и внешнего анализа сильных и слабых сторон фирмы, возможностей, которые несет окружающая деловая среда. Формирование стратегии управления.
  
  контрольная работа [26,7 K], добавлен 14.09.2010
  

• Стратегический менеджмент

  Построение дерева целей стратегий фирмы с временным диапазоном не менее года. Примеры компромиссных формулировок несовпадающих целей. SWOT-анализ фирмы и предложения по совершенствованию. Разработка портфеля фирмы и предложения по совершенствованию.
  
  контрольная работа [519,0 K], добавлен 23.03.2008
  

• Стратегическое планирование: анализ влияния внутренней и внешней среды на деятельность предприятия. Эффективность педагогического менеджмента

  Анализ внешнего окружения фирмы: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории. Анализ и оценка внутренней среды организации. Теория педагогического менеджмента, его специфика и особенности.
  
  контрольная работа [50,1 K], добавлен 10.01.2016
  

• Стратегический анализ и диагностика. Анализ микросреды предприятия

  Характеристика этапов SWOT-анализа предприятий. Анализ потребителей и поставщиков фирмы. Профиль макросреды предприятия. Оценка состояния конкурентной борьбы и силы конкурентного давления. Перечень возможностей и опасностей в макросреде предприятия.
  
  лекция [29,6 K], добавлен 11.06.2010
  

Другие документы, подобные "Формализованный стратегический анализ рыночной ситуации и возможностей фирмы"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам