Формализованный стратегический анализ рыночной ситуации и возможностей фирмы

Да

Нет

?

Существенна ли цель?

Да

Нет

?

Указаны ли сроки достижения цели?

Да

Нет

?

Предусмотрена ли проверка достижения цели?

Да

Нет

?

Ш аг 3

Исправленная, формулировка,

цели (задачи)

Терминологический словарь

Анализ SWOT (анализ ССУВ) - анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новую продукцию, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Бенчмаркетинг - систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и учебу на лучших примерах организаций независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения.

Бизнес (Business) - дело, занятие, приносящее доход; предпринимательская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направление деятельности.

Вертикальная интеграция - стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция - «назад») направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний - поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой (интеграция «вперед») вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи).

Видение - это картина того, о чем можно мечтать; состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельцев и руководства фирмы.

Входные барьеры (барьеры входа, вхождения) - факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за приобретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило, возможность создания входных барьеров обусловлена высоким уровнем капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена окупаемость инвестируемых капиталов. Входные барьеры фактически существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или увеличить риск для новичков в большинстве стратегических ситуаций. Крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные барьеры.

Выходные барьеры (барьеры выхода) - факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуаций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес, невзирая на значительные потери. Однако такие случаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие выходные барьеры.

Главные достоинства - термин, определяющий все, что компания или ее подразделения делают лучше других. Главные достоинства создают устойчивую основу для обеспечения конкурентного преимущества, однако не получают стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства.

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения (СХП - самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу или какой-нибудь товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке). Идея диверсификации состоит в том, что компании, располагая большими капиталами, получаемыми в больших сферах бизнеса, рассматривают ее как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма:

либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и(или) коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация);

либо охватывает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

Застрявшие на полпути - фирмы, не сумевшие направить свою стратегию по одному из трех путей (лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование) и завязшие посредине. Такие фирмы оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций. Фирмам, застрявшим на полпути, точно гарантирована низкая норма прибыли.

Кривая опыта (обучения) - графическое отображение закона опыта, который гласит: «издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции». Кривая опыта может быть описана следующей формулой: Ср =Св QE1 ,где Ср - плановые издержки на единицу продукции, Св - базовые издержки на единицу продукции, QЕ1 - суммарный объем продукции, зависит от эластичности издержек на единицу продукции (константа).

Ключевые факторы успеха в отрасли - параметры, описывающие отраслевые организации и оказывающие наибольшее влияние на их конкурентные преимущества.

Миссия - основная общая цель организации, ее предназначение. Формулируется, прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребностей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Метод SPACE - в английской аббревиатуре Space- Strategic Position and Action Evoluation (стратегическая оценка положений и действий). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы; финансовое положение фирмы; привлекательность (сила) отрасли; стабильность экономической среды.

Метод ключевых вопросов - это метод систематического решения проблем, встающих перед менеджерами и организацией в целом. Вопросы являются вопросом в прямом понимании слова и требуют ответа ДА или НЕТ. Метод предусматривает разбивку первичных вопросов на вторичные, что развивает логическую структуру вопросов и указывает на рабочие задачи в качестве ответа.

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)- сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Матрица Дженерал Электрик(GE)- разработана при участии консалтинговой фирмы МакКинзи, определяет положение каждого хозяйственного подразделения на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли, силы и позиции подразделения в конкуренции.

Матрица жизненного цикла (матрица Хоуфера), разработанная А.Д. Литтлом, показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли.

Отрасль - в стратегическом менеджменте совокупность всех производителей какого-либо продукта или продавцов, предлагающих какой-либо продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.

Портфель - ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу - наиболее распространенное значение понятия, употребляемое по отношению к бизнесу. В расширенном толковании это слово также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений, что вытекает из понятия портфеля акций, которые означают инвестиции в ценные бумаги, в том числе акции целого ряда компаний. Понятие портфель по аналогии с его значением в бизнесе стали использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельная стратегия - стратегия комплектования важнейших зон хозяйствования, назначение которой - эффективное балансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж.

Профильная диверсификация (связанная, в родственные отрасли) - вид диверсификации, при котором компания расширяет сферы своей деятельности в отрасли, обладающие «стратегическим соответствием», т.е. имеющие схожие с данной компанией цепочки ценностей, что создает возможность объединения различных производств в единую систему и максимального использования эффекта кривой опыта для снижения издержек производства. В противоположность профильной диверсификации существует непрофильная диверсификация (не связанная, диверсификация в новые отрасли).

Рентабельность инвестиций - данный показатель эффективности инвестиционной деятельности компании устанавливает желательность инвестиций в терминах доходности к первоначальному вложению, другими словами, это перевернутая формула окупаемости. Рассчитывается показатель как отношение среднегодовой прибыли после налогов к чистым инвестициям.

Синергизм (синергия) - стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства, то есть эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Термин “синергия” в биологии означает сотрудничество с различными методами. Был введен в обиход И. Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании. Преимущества синергизма определяются как 2+2=5. Иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия- есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Стратегия корпоративная - это общий план управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности группы предприятий, в которую диверсифицировалась компания.

Стратегия деловая - план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес- стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью получения наилучших показателей работы в данной конкретной сфере деятельности. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Стратегия функциональная - относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Стратегия операционная - определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные компании).

Стратегия восстановления (разворота) - характерна для фирм, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации фирма может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке.

Стратегия дифференциации - в стратегическом менеджменте одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стратегии компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большей доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть несклонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом менеджменте одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с эффектом «кривой опыта». Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта «кривой опыта», тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками - нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукции цена должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) - в стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирм, направленных на создание конкурентных преимуществ. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Стратегия инноваций - одна из общих стратегий фирмы, направленная на создание конкурентных преимуществ посредством создания радикально новых товаров и (или) технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Организация, осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

Стратегия оперативного реагирования - в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ посредством особенно быстрого реагирования на изменение конъюнктуры и получение временного статуса монопольного производителя(продавца). Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового(модифицированного) товара(услуги).

Стратегия «захвата незанятых пространств» - связана с отказом компании от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого компания проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться сильные стороны компании.

Стратегия интернационализации - освоение новых зарубежных рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие на местах, в бывших странах- импортерах, товары, минуя ограничительные входные барьеры и используя соответствующие преимущества (например, дешевую рабочую силу, местное сырье и т.д.)

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия наступления (наступательная стратегия) - предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) компания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; 4) фирмы- конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах. Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации.

Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) - предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сокращение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для слабого бизнеса данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

Стратегия оптимальных издержек - ориентируется на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продукции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребителей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

Стратегия ответного удара - состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. компания готова защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.

Стратегия отступления - обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия партизанской войны - предполагает осуществление фирмой торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках. Тем самым компания как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желания атаковать ее позиции. Так же действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию торговых действий, разделение рынков сбыта и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным, однако А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд рассматривают ее в качестве наступательной.

Стратегия сбора (снятия) урожая - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия сокращения (свертывания) - предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частичное владение подразделением).

Стратегия сфокусированной дифференциации - один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Стратегия упреждающего удара (первоначального преимущества) - состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копировать стратегию компании конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттиснуть компанию на вторые роли.

Стратегия экспорта - предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей. Данная стратегия направлена на расширение экспортной деятельности и предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития этой деятельности и снизить до минимума возможные риски, увеличивая выгоды. Стратегия экспорта определяет принципы осуществления экспортных операций с учетом действующего в стране законодательства. При выборе данной стратегии фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе законов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую продукцию и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегическое хозяйственное подразделение - основная, первичная ячейка, для которой вырабатывается деловая стратегия. Это обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности.

Стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или может получить выход.

Сценарий - это описание картины будущего, состоящее из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному результату (образу организации в целом).

Точка безубыточности - выручка и объем производства фирмы, которые обеспечивают покрытие всех ее затрат и нулевую прибыль. Выручка, соответствующая точке безубыточности, называется пороговой выручкой, а объем производства (продаж) в этой точке - пороговым объмом производства (продаж).

Тренд - направленность изменения показателей, определяемая путем обработки отчетных, статистических данных и установления на этой основе тенденций их изменения.

Управление по слабым сигналам - позволяет при высоких уровнях нестабильности внешней среды готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы (слабые сигналы - это ранние и неточные сигналы, по которым руководству фирмы трудно дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения).

Цепочка ценностей - понятие введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкуренции Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Цепочка ценностей для отраслевой фирмы показана на следующей диаграмме:

Цепочка ценностей иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

Экономия на масштабах деятельности - экономическая закономерность, согласно которой компания, выпускающая широкий ассортимент товаров и(или) занимающаяся различными видами деятельности, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся условиям рынка.

Экономия на масштабах производства - экономическая закономерность, согласно которой суммарные издержки производства единицы продукции на длительном интервале времени падают по мере роста объема выпуска продукции.

Размещено на Allbest.ru