Программа тренинга включает в себя изучение следующих аспектов деятельности фирмы ООО «Крошка-картошка»:

1) миссия организации и ее ценности, как составляющая часть корпоративной культуры;

2) Корпоративный Кодекс и правила поведения работников, как форма, механизм и продвижение корпоративной культуры;

3) роль руководства в формировании корпоративной культуры.

В корпоративном тренинге может участвовать минимально 8 - 10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть две-пять команд.

Разделение участников на определенные команды должно полностью соответствовать структуре компании, поэтому команды должны отражать ведущие подразделения.

Регламент корпоративного тренинга рассчитан на три дня.

Каждый день тренинга организуется так, что с утра и до обеда (с 10.00 до 13.00) команды занимаются решением группового задания в отдельных помещениях.

После обеденного перерыва все команды собираются вместе. До вечера (с 14.00 - 17.00) проводится общее обсуждение вариантов решений, предложенных командами. Поочередно выступает каждая команда, а участники из других команд анализируют и оценивают их решения.

Следовательно, каждая команда пройдет через групповой анализ, критики и оценки. Каждый участник, как руководитель, так и исполнитель любого уровня подчинения, сможет высказать свое мнение по обсуждающимся вопросам.

Вечернее время (с 17.00 - 18.00) желательно потратить на фиксацию того, что получено в течение дня тренинга, то есть записать основные идеи, формулировки, мысли, рассуждения.

Мероприятия по обучению и повышению квалификации

Управление персоналом компании должно быть направлено на развитие работников ООО «Крошка-картошка», поскольку очень важное значение в ресторанном бизнесе приобретают профессиональные качества (знания, навыки и умения) и система обучения персонала.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Оно требует значительных усилий от работника, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желания поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, стать более независимым от работодателя.

Процесс обучения и повышения квалификации, как приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Особенность программы обучения и повышения квалификации производственного персонала ООО «Крошка-картошка» заключается в контингенте работающих, которых она охватывает. В первую очередь, это новички и сотрудники ресторана, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.

Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников ООО «Крошка-картошка» состоит в том, что:

1. По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.

2. Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.

Достижение целей обучения и реализация содержания учебных программ осуществляется посредством разнообразных методов. В настоящее время в компаниях заметное предпочтение отдается индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль за его реализацией. Отправной точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения в сочетании с анализом культуры организации. Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу.

В компании могут быть использованы следующие методы: тренинг, передача опыта, разработка рабочих процедур и стандартов, ролевые игры, индивидуальное обучение, изучение практических ситуаций, дискуссии и обсуждения, адаптация вновь назначенных сотрудников и др.

Методы профессионального обучения, которые могут быть применены в ООО «Крошка-картошка», характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися производственной деятельности. Наиболее эффективными методами обучения в ресторане являются наставничество и обучение на рабочем месте, поскольку оно значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым, повышает производительность труда, а также способствует формированию корпоративной культуры ресторана.

В ООО «Крошка-картошка» необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. В ходе разработки данных мероприятий рекомендована базовая программа построения системы наставничества в ООО «Крошка-картошка», которая представлена в приложении 2.

В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.

Менторинг. Менторинг - это опекунство, забота об условиях работы, ввод в организационную культуру и т.п. Самый простой алгоритм действий менторинга, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать; показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.

Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого - к сложному».

Некоторые наставники считают, что их функция - только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.

Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в ООО «Крошка-картошка» может производиться из средств бюджета подразделения в форме доплаты к основной заработной плате. Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для ООО «Крошка-картошка». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора, чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Также весьма интересна программа сервиса «YES I CAN», разработанная для гостиничного и ресторанного бизнеса. Само название несет положительный заряд, дает очень мощный старт: не просто «Я попробую, я постараюсь», а «Да, я могу!». Человек, если он хотя бы про себя произносит эту фразу, становится приверженным тому, что он обещал. Существует уже четвертое поколение этой программы и каждый раз, когда разрабатывается ее новый вариант, ее переводят на русский язык, адаптируют к нашим условиям. Последний вариант этой программы называется «Искреннее гостеприимство». В русском языке это немного звучит как «масло масленое», но гостеприимство здесь имеется в виду как качество обслуживания клиентов.

Оценка эффективности обучения является завершающим этапом всего процесса обучения. В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Такими общими целями могут быть следующие:

1) повышение эффективности управления рестораном;

2) повышение производительности труда и снижение текучести кадров;

3) осуществление изменений;

4) совершенствование коллективной работы;

5) разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Изменения при начислении заработной платы

Пытаясь разрешить «кадровый вопрос» работодатели прибегают к различным методам. Одни предоставляют менеджерам дополнительные материальные блага, такие как выплата премий, оплата обучения, предоставление в пользование мобильного телефона с оплатой услуг мобильной связи, служебный автомобиль и т.д. Однако в итоге, такие льготы по эффективности фактически равноценны повышению оклада и не смогут обеспечить лояльность и мотивацию сотрудников в долгосрочной перспективе.

Другие руководители, стремясь удержать ценных кадров, практикуют выдачу им долгосрочных кредитов, например, под покупку жилья. Выход неплох, однако «привязав» таким образом специалиста, работодатель тем самым практически лишает себя возможности уволить его в случае необходимости пока тот не вернет кредит.

Экономические методы управления персоналом ООО «Крошка-картошка» должны строиться с учетом тех целей и задач, на достижение которых ориентируется компания и ее работники:

1) сочетание патернализма и коммерческого подхода, фиксированных форм оплаты с гибкой системой вознаграждений;

2) зависимость материального стимулирования всех работников от экономических результатов деятельности ресторана;

3) соответствие критериев, лежащих в основе материального стимулирования, характеру и содержанию выполняемой работы;

4) обеспечение четкого контроля за количеством и качеством выполняемой сотрудниками работы;

5) поощрение персонала как за количественные, так и за качественные показатели.

Экономические методы управления персоналом в ООО «Крошка-картошка» должны включать в себя следующие элементы:

1) твердые должностные оклады;

2) надбавки и доплаты;

3) премии за конкретные результаты;

4) льготы и социальные пакеты;

5) бонусы и участие в получении прибыли.

Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Работники ООО «Крошка-картошка» должны понимать ответы хотя бы на три важнейших вопроса: Кто им платит деньги? Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет? Второй важный вопрос: За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии? Третий вопрос: Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.

Предлагается следующая методика для расчета заработной платы каждого работника ООО «Крошка-картошка». Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда персонала оказалась более тесно связана с результатами его работы:

3_пл = Б_тар + П_над * К₁ * К₂

где: 3_пл - размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;

Б_тар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;

П_над - персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;

К₁ - фактическое обслуживание клиентов ресторана;

К₂ - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку уровня и качества обслуживания.

Базовый оклад или тариф является страховочной базой для сотрудника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник ООО «Крошка-Картошка» получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20 - 40 % от заработной платы, которую получал работник до введения новой системы оплаты труда. Для работников ресторана это может быть часовая ставка.

Размер персональной надбавки может составлять 50 - 60 % от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в ресторане или количество клиентов.

Показатель К₁ отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам работников ресторана.

Для продавцов этот коэффициент вычисляется по формуле:

К₁ = 1 + А,

где: А - процент реально обслуженных клиентов.

К₂ - этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает личные качества человека, а также его профессиональные способности, оцененные субъективно его коллегами.

Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами, клиентами и руководством.

Все больше предприятий начинают пользоваться таким методом управления персоналом как предоставление сотрудникам социальных пакетов. Наиболее распространенный путь - заключение договоров добровольного медицинского страхования работников (ДМС). Однако, несмотря на безусловный положительный момент наличия ДМС в компенсационном пакете предприятия, и данный путь зачастую не помогает достичь желаемого эффекта. Во-первых, оплачивать полисы ДМС приходится опять-таки из прибыли, а цены на такое страхование повышаются практически ежегодно. Во-вторых, предоставляя сотрудникам возможность бесплатно лечиться, работодатель невольно создает для них стимул болеть, что может негативно сказаться на результатах деятельности предприятия. Наибольшую выгоду от такой страховки получают работники, которые наиболее часто берут «больничные», в то время как остальные фактически не получают никаких льгот.

Но самое главное - все эти меры не дают своей эффективности предприятию на долгосрочный период. Ведь, имея такой пакет, каждый сотрудник ценит его только до того момента, пока ему не предлагается такая же (или похожая) мотивация на другом предприятии, а каждому HR-менеджеру важно создавать на предприятии долгосрочные программы управления персоналом.

Эффективная система управления персоналом «Крошка-картошка» должна привязывать личные устремления сотрудников к цели компании в целом. В этом состоит ее основное назначение. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу в компанию, имеет совсем не те цели, которые ставит перед собой ресторан в целом. К ним относится повышение уровня оплаты труда, получение более престижной работы, расширение собственной области полномочий и принятия решений, рост численности работников и т.д.

С другой стороны, компания заинтересована в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач - в первую очередь в повышении прибыльности предприятия. Поэтому в любой фирме общественного питания должна существовать система управления персоналом, основным назначением которой является увязка, балансирование интересов компании и работников. Понятно, что материальное вознаграждение работников, являются факторами, снижающими прибыльность ООО «Крошки-картошки». Поэтому основной задачей системы управления персоналом является достижение максимальной (или требуемой) эффективности труда за минимальные деньги. Человек (сотрудник) является главной движущей силой любого предприятия, поэтому залогом коммерческого успеха ООО «Крошки-картошки» является качественный и продуктивный труд персонала. Особенно важна самоотдача и инициативность работников в условиях жесткой конкуренции, когда многое определяется эффективностью низового звена - оперативных сотрудников компании, а также гибкостью системы тактического (оперативного) управления.

Без этого невозможно обеспечить быстрое предоставление качественных и разнообразных услуг, определяющих коммерческий успех ООО «Крошка-картошка». Опыт показывает, что получить высококачественный и инициативный труд с высокой самоотдачей невозможно, если персонал трудится «из под палки». Это известно еще со времен Древнего Рима, мощь которого подтачивала неэффективность рабского труда. Уже в те времена рабовладельцы создавали систему стимулирования роста производительности, основным элементом являлась личная заинтересованность работника в результате его деятельности.

Для того, чтобы труд был эффективным, его оплата и иные неденежные методы стимулирования должны замыкаться на окончательный результат или проекцию окончательного результата на деятельность данного подразделения. С другой стороны, в системе стимулирования необходимо учитывать возможность влияния сотрудника и на финансовый результат компании в целом: так, если оплата труда уборщицы будет полностью поставлена в зависимость от сбора премии каким-либо филиалом компании, никакого повышения эффективности достигнуто не будет, скорее наоборот.

Такая система оплаты труда без возможности влияния на результат создает положение неопределенности и снижает мотивацию сотрудников: стоит ли ударно трудиться, если все равно повлиять на уровень оплаты не представляется возможным? Однако здесь есть и противоположная сторона. Иногда система премий оказывается нецелесообразной даже в ситуациях, где она вроде бы должна срабатывать - когда конечный результат бизнеса явно зависит от деятельности сотрудника.

Поскольку ООО «Крошка-картошка» - это коммерческая организация, то главными стимулами, мотивирующими сотрудников на достижение целей организации, являются экономические. Если система качественного обслуживания клиентов приносит ресторану большие доходы, то должно расти и материальное благополучие всех участников этого процесса (сотрудников компании).

Должностные оклады штатных сотрудников ООО «Крошка-картошка» устанавливаются исходя из характера, содержания и объема функциональных обязанностей персонала. Доплаты к должностным окладам осуществляются за работу в выходные дни, сверхурочное время и т.п. Надбавки могут осуществляться за определенный стаж работы в должности, а также за исполнение выборных должностей. Построение эффективно премиальной системы компании зависит от многих факторов.

Однако независимо от выбранного варианта премиальная система должна включать следующие позиции: условия и показатели премирования, источник и шкала премирования, контингент премируемых, размеры депремирования (штрафных санкций).

Общими принципами премирования являются вознаграждение за успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменениями условий деятельности компании и ее экономического положения. Во-первых, важнейшая задача ООО «Крошка-картошка» заключается в выборе показателей и определение условий, а также экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы организации (объем премий, рентабельность, расходы на ведение дела и пр.). При этом центральное место на этом этапе занимает определение показателей и условий премирования, зависящих, в первую очередь, от тех целей и задач, которые стоят перед различными подразделениями.

Качество обслуживания клиентов в конечном итоге выражается в росте объемов премий. Поэтому для продающих подразделений основной показатель, за достижение которого могут вознаграждаться сотрудники является объем услуг. Однако выплачивать премии в процентном отношении от объемов услуг - стимул хороший, но не совсем корректный, так как при этом не учитываются затраты компании. Целесообразнее выстроить такую систему премирования, при которой работники будут поощряться за выполнение и перевыполнение бизнес-плана. При этом сами показатели бизнес-плана рассчитываются исходя из величины расходов на ведение дела, необходимых для содержания ресторана.

Например, все затраты компании в очередном году составят 25 тыс. рублей. Основная доходная часть компании состоит из суммы расходов на ведение дела от полученных взносов, инвестиционного дохода и сумм возврата резервов, сформированных в предыдущие периоды. Если общая величина инвестиционного дохода и сумм возврата резервов составит 5 тыс. рублей, то компания должна заработать 20 тыс. рублей «расходов на ведение дела», что при их в структуре тарифной ставки равной 30% соответствует 66 тыс. рублей взносов.

Затраты на содержание компании отражаются в ее бюджете. На очередной год. Если при расходах на ведение дела в размере 30% от полученной премии бюджет компании будет составлен исходя из того, что все ее затраты составят 25% от полученных взносов, то при прочих равных условиях сумма премирования всей компании может составлять до 5% от общей премии.

Таким образом, источником экономического стимулирования может быть либо часть расходов на ведение дела либо прибыль ресторана ООО «Крошка-картошка». Определив источник и объем премий, подлежащих выплате, необходимо четко разработать систему показателей, за выполнение которых будет поощряться персонал.

В разработке специальных критериев, по которым определяется эффективность работы обслуживающих подразделений, важная роль принадлежит эконометрическим методам. Рассмотрим применение этого метода на примере ООО «Крошка-картошка».

Путем хронометрирования устанавливается средняя продолжительность времени на подготовку соответствующей продукции. Допустим, что среднее время подготовки одного вида услуги составит 5 минут. Следовательно, в течение одного рабочего дня один повар может подготовить более 71 вида продукции. Такие же нормативы и показатели могут быть разработаны и для других обслуживающих подразделений. Сделать это не просто, но возможно и нужно.

Таким образом, разрабатывается система показателей и нормативов, за выполнение которых премируются подразделения и конкретные сотрудники, объединенные в один бизнес-процесс. Сумма премии, определенная в соответствии с указанными выше требованиями будет распределена между структурами и сотрудниками, участвующими в бизнес-процессе. Очень важно отметить, что система премирования должна носить прогрессивный характер. Это означает, что за выполнение бизнес-плана может быть один размер вознаграждения, а за перевыполнение другой. Например, за выполнение бизнес-плана персонал будет поощряться в размере 1% от собранной премии, за перевыполнение на 50% в размере 1,5% от объема услуг и т.д.

Логично предположить, что стимулирование персонала может быть осуществлено как через поощрение (премии), так и через наказание (штрафные санкции). Поскольку план услуг формируется исходя из определенных расходов, его невыполнение влечет уменьшение бюджета компании. Следовательно, в этих условиях доходы персонала должны быть сокращены. Поэтому необходимо четко определить показатели, невыполнение которых влечет за собой депремирование, то есть уменьшение доходов сотрудников. Кроме того, целесообразно определить критерии, на основании которых могут быть введены штрафные санкции для определенных категорий персонала.

Определив источники и размеры премирования, а также систему показателей, за выполнение которых вознаграждается персонал, необходимо формально определить нормы и процедуры премирования, т.е. разработать и утвердить положение о порядке премирования сотрудников. В указанном документе должны быть четко прописаны:

1) цели премирования;

2) показатели, за выполнение которых поощряется персонал;

3) размеры премирования;

4) порядок использования премиального фонда по уровням управления (права менеджеров по премированию подчиненных сотрудников);

5) система депремирования и штрафных санкций.

Социальный пакет позволяет дополнительно компенсировать затраты труда персонала и создать дополнительные материальные стимулы для работы в ресторане. Социальный пакет компании может включать: различные виды страхования (медицинское, от несчастного случая, пенсионное) для сотрудников и членов их семей как за счет компании, так и по льготным тарифам; дополнительные выплаты к отпуску, на санаторно-курортное лечение и т.д.

Будет разумно, если размер взносов, уплачиваемых компанией за своих сотрудников по различным видам добровольного страхования, будет прямо пропорционален их стажу работы. К льготам можно отнести материальную помощь, ссуды, выданные работникам ресторана. Порядок их выдачи должен быть четко прописан в соответствующих корпоративных документах, в которых определяются размеры ссуд, условия, на которых они выдаются, порядок погашения и т.д.

Бонусы и участие в прибыли предполагают выплату определенных денежных сумм в зависимости от конкретных результатов работы по итогам, как правило, года. Это новый стимул для сотрудников российских компаний. Участие в прибыли имеет не только материальный смысл, но и важное идеологическое значение, способствуя пониманию персоналом того факта, что все работают в одной команде на конечный результат, от которого зависит благополучие каждого. Воспитание командного духа у персонала имеет существенное значение для деятельности ресторана, так как в основе ее успеха лежит слаженная работа именно процессных команд.

Предлагаем в ООО «Крошке-картошке» использовать способы поощрения специалистов, которые одинаково выгодны как для работодателей, так и для сотрудников. Один из наиболее популярных и уже широко используемых на Западе - корпоративное страхование жизни сотрудников. Именно заключение такого договора может стать мультифункциональным управленческим инструментом, который может использоваться для удержания ценных сотрудников, сокращения текучести кадров, создания гибкой системы вознаграждения персонала, и что немаловажно - повышения лояльности специалистов и производительности их труда. Кроме того, правильно спланированные корпоративные страховые программы позволяют предприятию решить и целый комплекс своих собственных финансовых проблем, эффективно проводя затраты на социальное обеспечение.

Суть таких программ сводится к следующему. Работодатель определяет сотрудников ресторана, которых планирует застраховать. Для каждого из них определяется страховая сумма по риску «Смерть по любой причине» и страховая сумма по риску «Дожитие до срока», которая будет выплачена работнику по истечении определенного срока. После этого на «депозит» для каждого сотрудника ежегодно перечисляется определенная сумма, дополнительно к его заработной плате.

Как правило, договор заключается на период, на который собственник компании заинтересован удержать специалиста. В то же время работник уверен, что, отработав в ООО «Крошка-картошка» оговоренное контрактом количество лет, он получит дополнительно довольно значительный капитал. Чем дольше сотрудник работает, чем опытнее и ценнее для компании он становится, тем больше его накопительный счет и тем сильнее он «привязан» к ресторану. Если же он все же решит податься к конкурентам, работодатель может оговаривать в этом случае различные выходы из ситуации: он может принять решение о выплате застрахованному сотруднику какой-либо части накопленной суммы, либо передать право страхователя другому юридическому лицу, т.е. компании, в которую уходит сотрудник, либо оставить накопленную сумму на своем предприятии.

Например, если условием получения суммы (накопленного капитала) для сотрудника было его обязательство проработать в ООО «Крошка-картошка» оговоренный срок, и это условие сотрудником было нарушено, то распорядиться накопленной суммой работодатель может по своему усмотрению. Работодатель может вернуть ее на свой расчетный счет и потратить по своему усмотрению, например на подбор и обучение новых кадров, может перераспределить ее между другими застрахованными или переоформить на имя нового сотрудника.

Кроме того, условия договора могут включать выплату значительных компенсаций при наступлении несчастного случая, инвалидности, причем эта компенсация может реально возместить расходы на лечение, реабилитацию, приобретение человеком новой специальности. Программы могут также предусматривать страхование риска критических заболеваний, таких как рак, инфаркт, инсульт и многие другие. Такая компоновка программы позволит сотруднику не остаться наедине со своей бедой в случае наступления кризисной ситуации.

Если же произойдет смертельный случай (по любой причине, в том числе, в результате несчастного случая, дорожно-транспортного происшествия), родственники погибшего получат компенсацию, которая позволит им на какое-то время решить материальные проблемы в семье даже при потере кормильца. Причем, необходимо учесть, что в страховании жизни в «лайфовой» компании, исключений из страхового покрытия практически нет.

По окончании срока договора застрахованный работник ресторана получит накопленные на его счету средства с гарантированной прибылью, что может служить весомым пенсионным пособием. Таким образом, подписав договор с «лайфовой» компанией, руководитель может достичь сразу нескольких целей: закрепить в ресторане наиболее ценных руководителей и специалистов, решить пенсионный вопрос для своих работников, предоставить им и их семьям социальную защиту.

Поскольку руководство ООО «Крошка-картошка» должно быть заинтересовано не только в удержании сотрудника, но и повышении эффективности его работы, корпоративное страхование легко справится и с этой задачей. В частности, размер суммы и промежуточных взносов может варьироваться в соответствии с пожеланиями работодателя. Это значит, что он может по своему усмотрению увеличивать или уменьшать сумму отложенного бонуса, в зависимости от его вклада в развитие ресторана. С другой стороны, если план недовыполняется, руководитель может пропорционально сокращать суммы отчислений для неудачливого менеджера.

Однако «плюсы» корпоративных (групповых) договоров страхования не ограничиваются вышеперечисленным. Разрешив с помощью страхования проблему текучести кадров и получив мощный финансовый стимул для мотивации персонала, само предприятие «Крошка-картошка» получает превосходный инструмент для эффективного использования своих финансов. Так, если ресторан заключает с компанией 10-летний и более договор, он получает возможность накапливать фонды для сотрудников не из прибыли, а относить такие расходы на валовые затраты.

Согласно Закону «О налогообложении прибыли предприятий», юридические лица могут относить на затраты платежи по долгосрочным (10 и более лет) договорам накопительного страхования жизни своих сотрудников в пределах 15% от фонда заработной платы, но не более 6 тыс. руб. в год на одного человека. В результате предприятие сразу уменьшает свою налогооблагаемую базу, экономя на уплате налога на прибыль, различных начислений на зарплату, а также разовых материальных выплатах для сотрудников, которые теперь возьмет на себя страховщик.

Таким образом, работодатель получает возможность создания необлагаемого налогом денежного резерва, на сумму которого ежегодно начисляется прибыль. Кроме того, если у ООО «Крошка-картошка» возникнет необходимость оформить банковский кредит, «лайфовая» компания может выступить в качестве гаранта, предоставив в качестве залога накопленные на страховом депозите средства. Еще одно важное преимущество состоит в том, что перечисляя деньги страховщику, клиент не «замораживает» капитал, как это происходит в случае открытия депозита в банке. После того как на страховом счету будет накоплена определенная сумма, «лайфовая» компания может вернуть их в оборот в виде кредита, причем без всякого залогового обеспечения. Саккумулированные средства могут быть инвестированы на развитие предприятия, реализацию долгосрочных проектов, ту же покупку служебных квартир для работников ресторана. Только в этом случае недвижимость будет оформлена на компанию ООО «Крошка-картошка», и лишь постепенно передаваться в собственность сотрудников при условии выполнения ими оговоренных контрактом обязательств.

Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Необходимо выяснить, будут ли экономически эффективны предложенные мероприятия в системе управления организации ООО «Крошка-картошка». Произведем расчет основных технико-экономических показателей, который позволит ответить на данный вопрос (табл. 8, табл. 9, табл. 10).

Таблица 8 Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по совершенствованию оплаты труда

№	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	тыс. руб.	60217	60418,6	+ 201,6	100,3
2	Себестоимость	тыс. руб.	47880	45742,5	- 2137,5	95,5
3	Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	5799	5799	-	-
4	Численность работников	чел.	76	76	-	-
5	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	6460	6464,8	+ 4,8	100,1
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тыс. руб.	12337	14676,1	+ 2339,1	119,0
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	25,77	32,08	+ 6,31	Х
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	20,49	24,29	+ 3,8	Х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел	792,3	795	+ 2,7	100,3
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб	10,38	10,42	+ 0,04	100,4
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тыс. руб./чел	85	85,1	+ 0,1	100,1

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Выручка с учетом внедрения системы оплаты труда составит: 60217 + 201,6 = 60418,6 тыс.р.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость составила 47880 тыс.р., в том числе постоянные затраты 33641 тыс.р. (70,3%) и переменные затраты 14239 тыс.р. (29,7%).

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними - 33641 тыс.р., а переменные затраты необходимо рассчитать:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 14239 / 60217 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 60418,6 = 12083,7 тыс.р.;

затраты на проведение мероприятия 17,788 тыс.р.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 33641 + 12083,7 + 17,788 = 45742,5 тыс.р.

3. Внедрение системы оплаты труда не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, численности работников.

4. Вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда и составит 6464,8 тыс.р. (6460 / 60217 * 100% = 10,7%; 60418,6 * 10,7 / 100% = 6464,8 тыс.р.).

5. Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки и снижения себестоимости, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 19%, рентабельность производства на 6,31%, рентабельность продаж на 3,8%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 0,3% и фондоотдачи на 0,4%.

Размер средней заработной платы увеличился незначительно на 0,1%, но повышение заработной платы и не было целью данного мероприятия. Его необходимость обоснована, прежде всего, тем, что сотруднику важно показать свой личный результат и, тем самым увеличить размер заработной платы.

В целом, внедрение системы оплаты труда будет экономически эффективным мероприятием.

Таблица 9 Технико-экономические показатели эффективности предоставления сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации

№	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	Выручка(без НДС)	тыс. руб.	60217	60985	+ 768	101,3
2	Себестоимость	тыс. руб.	47880	45963,6	-1916,4	96,0
3	Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	5799	5799	-	-
4	Численность работников	чел.	76	76	-	-
5	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	6460	6525,4	+ 65,4	101,0
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тыс. руб.	12337	15021,4	+ 2684,4	121,8
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	25,77	32,68	+ 6,91	Х
8	Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100%	%	20,49	24,63	+ 4,14	Х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел	792,3	802,4	+ 10,1	101,3
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб	10,38	10,52	+ 0,14	101,3
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тыс. руб./чел	85	85,9	+ 0,9	101,1

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Выручка с учетом внедрения мероприятия по предоставлению сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации составит: 60217 + 768 = 60985 тыс.р.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость составила 47880 тыс.р., в том числе постоянные затраты 33641 тыс.р. (70,3%) и переменные затраты 14239 тыс.р. (29,7%).

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними - 33641 тыс.р., а переменные затраты необходимо рассчитать:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 14239 / 60217 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 60985 = 12197 тыс.р.;

затраты на проведение мероприятия 125,588 тыс.р.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 33641 + 12197 + 125,588 = 45963,6 тыс.р.

3. Предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, численности работников.

4. Вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда и составит 6525,4 тыс.р. (6460 / 60217 * 100% = 10,7%;60985 * 10,7 / 100% = 6525,4 тыс.р.).

5. Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки и снижения себестоимости, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 21,8%, рентабельность производства на 6,91%, рентабельность продаж на 4,14%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 1,3% и фондоотдачи на 1,3%. Размер средней заработной платы увеличился на 1,1%.

Наличие положительных изменений показывает, что мероприятие по предоставлению сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации будет экономически эффективным.

Таблица 10 Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по повышению мотивации

№	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	Выручка(без НДС)	тыс. руб.	60217	60541	+ 324	100,5
2	Себестоимость	тыс. руб.	47880	45966,1	- 1913,9	96,0
3	Стоимость основных производственных фондов	тыс. руб.	5799	5950	+ 151	102,6
4	Численность работников	чел.	76	76	-	-
5	Фонд оплаты труда	тыс. руб.	6460	6477,9	+ 17,9	100,3
6	Балансовая прибыль (с.1 - с.2)	тыс. руб.	12337	14574,9	+ 2237,9	118,1
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%	%	25,77	31,71	+ 5,94	Х
8	Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%	%	20,49	24,07	+ 3,58	Х
9	Производительность труда (с.1/c.4)	руб./чел	792,3	796,6	+ 4,3	100,5
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб	10,38	10,17	- 0,21	98,0
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	тыс. руб./чел	85	85,2	+ 0,2	100,2

Методика расчета технико-экономических показателей

1. Выручка с учетом внедрения мероприятия по повышению мотивации: 60217 + 324 = 60541 тыс.р.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость составила 47880 тыс.р., в том числе постоянные затраты 33641 тыс.р. (70,3%) и переменные затраты 14239 тыс.р. (29,7%).

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 14239 / 60217 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 60541 = 12108,2 тыс.р.;

затраты на проведение мероприятия 198,788 тыс.р.

Так как данное мероприятие требует приобретение дополнительных основных средств (персональных компьютеров и оборудования для создания локальной сети), то постоянные затраты будут увеличиваться вследствие увеличения амортизации основных фондов:

стоимость оборудования - 151т.р.;

нормативный срок службы - 10 лет;

норма амортизации - 12% в год, т.е. постоянные затраты возрастут на 18,12 тыс.р. (151 * 0,12).

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит:

33641 + 18,12 + 12108,2 + 198,788 = 45966,1 тыс.р.

3. Стоимость основных производственных фондов увеличится на 151 тыс.р. и составит 5950 тыс.р.

4. Численность работников остается неизменной.

5. Вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда и составит 6477,9 тыс.р. (6460 / 60217 * 100% = 10,7%; 60541 * 10,7 / 100% = 6477,9 тыс.р.).

6. Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки и снижения себестоимости, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль - на 18,1%, рентабельность производства на 5,94%, рентабельность продаж на 3,58%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 0,5%. Показатель фондоотдачи уменьшился на 2% в связи с увеличением стоимости основных средств. Размер средней заработной платы увеличился на 0,2%.

В целом, мероприятие по улучшению условий организации труда будет экономически эффективным.

Таким образом, вследствие внедрения мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала «Крошки-Картошки», выручка предприятия возрастет на 2,1%, себестоимость товаров снизится на 12,5%. Эти изменения повлияют на увеличение балансовой прибыли на 58,9%.

Увеличение балансовой прибыли, в свою очередь, приведет к росту рентабельности производства на 20,99% и рентабельности продаж на 11,37%.

Увеличение выручки повлияет также на рост производительности труда на 2,2%. Фонд оплаты труда увеличится на 1,4%, что повлечет за собой незначительный рост заработной платы на 1,4%.

Увеличение стоимости основных средств на 2,6% повлияет на снижение фондоотдачи на 0,4%.

В целом, внедрение системы оплаты труда, предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации, а также улучшение условий организации труда являются экономически эффективными мероприятиями.

Заключение

Экономическую основу социального развития организации (предприятия), в структуру которой входят десятки конкретных проблем и вопросов (оплата, охрана, нормирование, условия труда, социальная защита и социальная поддержка работников, социальное страхование, подготовка кадров и т.д.), обеспечивает, прежде всего, само предприятие в ходе своей хозяйственной деятельности и получения конечных финансово-экономических результатов (производство товаров и услуг, прибыль, доход).

Именно за счет полученной выручки от реализации продукции (услуг), формирования дохода и прибыли предприятия оно имеет возможность начислять работникам заработную плату, обеспечивать достойные условия и требующую охрану труда, их социальную поддержку и т.д.

Совершенствование системы мотивации персонала предприятия подразумевает перестройку структуры мотивирующих факторов - процесс долгий и трудно предсказуемый. Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов (расширение полномочий определенных групп сотрудников, изменение системы контроля).

В качестве базы исследования было выбрано ООО «Крошка-картошка».

В основе правового обеспечения кадровой политики предприятия лежит конституционное право РФ, которое регулирует трудовые отношения. Основными документами в этой области являются: Кодекс законов о труде РФ, Закон о коллективных договорах и соглашениях, Основы законодательства РФ об охране труда.

Комплексный экономический анализ деятельности ООО «Крошка-картошка» показал, что предприятие в целом является платежеспособным, кредитоспособным, рентабельным и финансово устойчивым, его основные и оборотные фонды используются эффективно. Главная проблема в структурных подразделениях предприятия - человеческий фактор. В связи с этим был проведен анализ системы мотивации и стимулирования персонала, который показал, что управление персоналом осуществляется неэффективно, система мотивации к труду является слабой: наблюдается текучесть кадров среди продавцов в связи с невысокой заработной платой, неполное удовлетворение сотрудников по направлениям социальной защищенности, отсутствие возможности обучения и повышения квалификации.

В связи с выявленными проблемами были предложены следующие организационно-технические мероприятия: обучение и повышение квалификации персонала (раскрывает перед работниками перспективы карьерного роста, улучшает качество обслуживания покупателей); улучшение условий организации труда сотрудников (содействует улучшению психологического климата в коллективе, повышает производительность труда).

В ходе проведенного исследования были решены следующие задачи:

1. Дана характеристика понятию, цели и функциям системы управления персоналом, а также основным этапам ее разработки.

2. Выявлены особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации.

3. Определены основные направления совершенствования системы управления персоналом.

3. Проанализированы деятельность и структура управления персоналом в ООО «Крошка-Картошка».

4. Выявлены проблемы в системе управления персоналом ресторана.

5. Разработаны меры по организации аттестации персонала ресторана и комплексная программа обучения и повышения квалификации работников ООО «Крошка-Картошка».

6. Проведены мероприятия по формированию корпоративной культуры ООО «Крошка-картошка».

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие выводы.

Система управления персоналом - это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

В настоящее время основными факторами конкурентоспособности организаций стали следующие:

1) обеспеченность рабочей силой;

2) степень мотивации персонала;

3) организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

В ходе выполнения данной дипломной работы дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о подходе к управлению персоналом российских предприятий.

Проведен всесторонний анализ основных направлений деятельности и системы управления персоналом предприятия общественного питания ООО «Крошка-картошка». В результате проведенного исследования были выявлены следующие проблемы в управлении персоналом ресторана:

1. Высокая текучесть кадров.

2. Неэффективный процесс подбора персонала.

3. Отсутствие программы по адаптации новых работников.

4. Отсутствие комплексной оценки работников предприятия.

5. Неудовлетворенность работников ресторана существующей системой оплаты труда.

6. Отсутствие выраженной системы поощрения и роста работников ресторана.

7. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе ресторана.

В рамках нашего исследования по совершенствованию управления персоналом ООО «Крошка-Картошка» определены основные принципы управления развитием работников, а также разработана комплексная методика по реализации кадровой политики компании, которая, в первую очередь, позволяет повысить технологичность кадровой работы с персоналом ресторана, а именно:

1. Предложенная методика оплаты труда работников ООО «Крошка-картошка» позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей компании. Отличительные особенности данной формулы:

1) заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел работник ресторана, следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными переживаниями для сотрудников;

2) расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда работников ресторана, например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях, умение работать в команде, другими словами - психологический облик человека.

2. Несмотря на очевидный рост затрат на страхование и социальный пакет сотрудникам, в ООО «Крошка-картошка» данная статья расходов может расцениваться как ресурс, используемый для стимулирования труда, повышения лояльности к организации, а также в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда.

3. Мероприятия по реализации социальной программы позволяют устранять или компенсировать демотивирующие факторы, активизации трудового участия работников в деятельности компании, а также создать основы для формирования и развития корпоративной культуры ООО «Крошка-картошка».

4. Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам ООО «Крошка-картошка». Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно.

5. Необходимо также отметить, что комплексная программа внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала ресторана позволит повысить приверженность ее сотрудников к организации, создаст основы корпоративной культуры и снизит текучесть кадров.

6. Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности ООО «Крошка-картошка» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования. Поэтому одной из важнейших экономических проблем в управлении предприятием является правильное обоснование критериев эффективности корпоративной культуры с целью позитивного воздействия на его конечные производственно-хозяйственные результаты.

7. Построение системной модели корпоративной культуры ООО «Крошка-картошка» обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для выявления приоритетов мер по совершенствованию системы управления персоналом на предприятиях общественного питания г. Санкт-Петербурга.