Данные явления относятся к числу «субъективных ценностей». Их следует отличать от «предметных ценностей» (объектов оценивания).

Каждой политической системе присуща своя система и иерархия ценностей, объективно обусловленные основами бытия государства и интересами общества. Система ценностей есть плод коллективного исторического творчества данного сообщества людей, отражающая результат взаимодействия политического сообщества со средой, а также социальных взаимоотношений между его членами. Система ценностей конкретного политического союза (государства) не охватывает все их многообразие, существующее в социальном мире (например, моральных, эстетических, научных, да и политических). Она слагается из тех, наиболее значащих для существования и функционирования политического союза ценностей, которые зафиксированы в конституционных основах государственного строя, в идеологии, политических принципах и целях государства, воплощаются в политической стратегии, а также в принципах, концепциях и целях деятельности управляющего субъекта.

Базовые ценности современного Российского государства - это политическая демократия (народовластие), суверенитет государства, его целостность и безопасность, правовой закон, политические и социальные права и свободы человека, свободный труд, основанный на многообразии собственности на средства производства, плюрализм и др. Известно, что миллионами россиян признаются многие другие, традиционные ценности. К примеру, социальная справедливость, соборность (коллективизм), православные ценности.

Все они заложены в критериях определения эффективности главных направлений деятельности государства, принимаемых правящим субъектом решений. Формулируемые правящими элитами и политическими лидерами, проверенные историческим опытом и закрепленные правом базовые ценности обретают общезначимый, объективный характер по отношению к членам общества и к управляющим субъектам. Чем меньше разрыв между официально провозглашенными ценностями и действующими правилами «игры» управляющих, тем реальней эффективность управления.

В основе критериев эффективности - принципы государственного управления, поскольку они являются объективно обусловленными нормативными требованиями, выработанными практикой социального и государственного управления, и средствами регулирования связи между целями и результатами управленческой деятельности. Принципы выражают требования объективных законов управления; их действие связано с реализацией функций системы управления и стимулирует инициативу и самодеятельность управляемых масс. Какой бы из рассмотренных ранее принципов управления мы ни взяли, будь то принцип экономии энтропии или ограниченной рациональности, единства централизации и децентрализации власти и управления, демократизма и легитимности решений, каждый может выступать критериальным признаком оценивания эффективности.

Критерии эффективности государственного управления формируются на базе системы субъективных ценностей, выраженных в идеологии общественно-государственного строя, в стратегических целях правящего субъекта - политическом курсе, в концепциях, политических установках и нормах системы управления, за которыми стоят общие национально-государственные интересы. Зачастую за таковые выдаются интересы господствующих классов или доминирующих национально-этнических групп. Сказанное объясняет относительность оценочных критериев эффективности, зависимость их прежде всего от типа политической системы, а также конкретно-исторических условий, в которых она функционирует. Ценности, цели, концепции, принципы государственного управления, нормативная база системы управления, наконец, общественные потребности и интересы - все эти элементы критериев эффективности государственного управления представляют собою переменные, обусловленные общественно-государственным строем, политическим режимом и конкретной средой (исторической и природной), в которой живет данное политическое сообщество. В совокупности они составляют механизм реагирования поведения государства как сообщества людей на изменения внешней среды и внутреннего его состояния, систему контроля над внешними и внутренними процессами изменений. Чем шире сфера контроля, т.е. рационального влияния, тем выше эффективность управления. Но контроль, рациональное управление обществом и средой не может расширяться до бесконечности. Предел ему - естественная самоорганизация общества. Об этом мы уже писали в предшествующих главах. Способность государственного субъекта сочетать целенаправленное воздействие на социум с реализацией его свойства к самоорганизации - один из универсальных показателей эффективности управления.

Оценка эффективности государственного управления в теоретическом аспекте есть процедура сравнения результатов тех или иных решений с критериальными признаками, воплощающими официально признанные ценности, интересы, цели и нормы. Процедура оценивания - это одновременно процесс выявления противоречия между субъективным и объективным факторами управления. Такие противоречия вполне естественны: невозможно (да и нет необходимости) полностью учесть в целях и стратегиях, проектах и планах всего многообразия объективных тенденций и потребностей, интересов и запросов общества, а также предусмотреть влияние постоянно меняющихся ситуаций. Решения фиксируют определенную дистанцию. Между сущим и должным, действительным и желаемым, реализованными и потенциальными возможностями государства и общества. Противоречия между достигнутыми результатами и нереализованными возможностями, между использованными и невостребованными ресурсами, между показателями на входе и на выходе управляющей системы детерминируются неадекватностью целей и средств масштабу реальных возможностей и объективных потребностей, а также объему запасов ресурсов.

Соответствие результатов решений ценностям и целям системы, общественным потребностям, интересам и потенциальным возможностям их удовлетворения не наступает спонтанно. Оно достигается повышением уровня функционирования всей системы управления, адекватностью принципов, форм, методов и стиля принятия и реализации решений объективному фактору и нормативно-ценностной базе управления.

Описанная процедура оценки эффективности управления позволяет понять ее отличие от реализации контрольной функции. Включая элемент контроля (установление соответствия результата исполнения решения намеченным целям), процесс оценивания им не исчерпывается, ибо главное здесь - показатель того, насколько решение соответствовало миссии, функциям и целям данного государственного органа, а также интересам государства и общества, их возможностям и объективным потребностям; в какой мере затраченные усилия реализованы в осуществленных изменениях управляемого объекта.

В зависимости от того, что признается за основной признак эффективности, различаются три группы критериев: ценностно-рациональный, целерациональный и прагматический. Использована терминология М. Вебера. Определение эффективности управления по признаку соответствия результатов решений и их последствий признанным государством ценностям, выраженным в политической стратегии, мы называем ценностно-рациональным критерием. Если в качестве показателя эффективности управления принимается соответствие результатов исполнения решения поставленным целям, практическим задачам, выраженным в государственных программах и планах, то такой критерий называется целерациональным. Измерение эффективности управления по типу - «затраты-выпуск» или «затраты-результат» характеризует прагматический критерий.

Таблица 1 Критерии государственного управления

Вид критерия	Объекты оценивания (предметные ценности)	Признаки эффективности	Критерии оценки
Ценностно-рациональный	политическая стратегия, государственные программы, планы, социально-политические и экономические концепции, принципы, методы управления.	уровень осуществления основных функций государственного управления (сохранение системы, обеспечение целостности общества, прав и свобод граждан и др.) уровень рациональности решений, их легитимности, демократизм, свобода выбора.	соответствие результатов и последствий решений государственным ценностям, принципам, общественным интересам.
Целерациональный	государственные программы, планы, принципы деятельности управления, организационные структуры, формы, методы, нормы и стиль управленческой деятельности, правовое и информационное обеспечение, способы артикуляции интересов государства и граждан, защиты их, объем и виды услуг и т.д.	полнота осуществления поставленных целей, уровень рациональности решений, легитимность, демократизм, законность, компетентность, информационное обеспечение, методы стимулирования участия граждан в управлении, степень свободы выбора, общественная цена выбора, рациональность использования всех видов капитала, инновационность решений.	соответствие решений функциональным целям и задачам государственного субъекта, его статусу и полномочиям, правовому порядку, общественным потребностям и интересам, достижение оптимальных результатов в рамках регулируемых государственных ресурсов; соответствие решений ожиданиям конкурирующих социальных групп.
Прагматический	непосредственные результаты изменения управляемых объектов.	общественная полезность, экономическая, социально-политическая выгода, рациональность использования ресурсов, инновационность решений, их оперативность, простота, созидательность методов управления.	получение оптимальных результатов при минимальных затратах ресурсов, оценка по модели «затраты-выгода».

Рассмотренные критерии эффективности государственного управления являются общими, в том смысле, что могут применяться при оценке решений, относящихся к деятельности управляющего субъекта в любой сфере общественной жизни. Вместе с тем каждый из видов критериев приложим к анализу решений различных уровней, масштабов и значимости для государства и общества. Ценностно-рациональный критерий поможет политику и теоретику оценить эффективность глобальных, общесистемных решений органов власти и управления высшего уровня, результаты и последствия которых проявляются в глубоких изменениях всего общества или во многих его сферах. Об эффективности таких решений некорректно судить по отдельным положительным результатам, равно как и по выявленным потерям. То и другое ощущается и осмысливается правящим субъектом и управляемыми постепенно, нередко в течение длительного периода. Тем более невозможно выразить эти результаты и ожидаемые последствия в каких-либо точных числовых величинах. Только рассматривая происшедшее, совершающиеся и возможные результаты через призму системы ценностей, аналитик сможет определить позитивную или негативную эффективность данных масштабных управленческих акций государственного субъекта.

Целерациональный критерий - также общий, комплексный, но он ориентирован на оценку эффективности управления по достаточно конкретным показателям, характеризующим непосредственные результаты осуществленных целей, решенных задач, реализованных стратегий и программ, с учетом использованных государственных ресурсов. Интегральный показатель - соответствие результатов интересам государства и общества также более конкретен, чем «соответствие ценностям». Хотя понимание государственных интересов - тоже проблема. Отмеченные показатели оценивания могут фиксироваться количественными методами и качественными характеристиками. Например, показатели уровня и качества жизни, политической активности граждан - избирателей, состояния здоровья. Эффективность многих государственных решений высшего и регионального уровня не поддается количественным измерениям, однако и в таких ситуациях последние могут выполнять вспомогательную роль. К примеру, действенность реформы российской системы образования, конечно, не измеряется количеством преобразованных средних школ и техникумов в энное число гимназии, колледжей и лицеев. Главное - в оценке качества новой, вариативной, системы образовательных учреждений, в том, стало это качество выше советского уровня или же нет. Тем не менее, учитывать количественные данные при проведении итогов реформы следует.

Относительно прагматического критерия эффективности. Оценка действенности отдельных конкретных решений органов управления разных уровней вполне целесообразна. Опасен лишь примитивный прагматизм, мотивированный так называемым здравым смыслом и вездесущим дефицитом ресурсов. Подобный подход властей к системе высшего образования и к науке поставил последние перед опасностью деградации, привел к потере ранее завоеванных приоритетов. По некоторым данным печати, в настоящее время 80% российских математиков и 50% физиков работают за рубежом. Затраты государства на образование и науку, как известно, окупаются в течение длительного времени, это - база для прогресса в настоящем и будущем, вклад в потенциал государства. Прагматизм в образовательной и научной политике противоположен коренным интересам народа.

Проблема факторов эффективности государственного управления многоплановая. Подходы к ее изучению могут быть различными. Соответственно и решения - разновариантными. Рассмотрение проблемы в аспекте анализа общесистемных факторов эффективности предполагает подход, учитывающий роль общегосударственных идейно-политических и стратегических факторов. На уровне подсистем - экономической, социальной, политической, правовой - и субъектов Федерации общегосударственные факторы будут рассматриваться в качестве отправных посылок и рамочных условий в анализе эффективности управления. Непосредственным предметом анализа окажутся факторы, связанные со спецификой целей, стратегий и структурных форм организации власти и управления соответствующих подсистем и уровней. При анализе эффективности управления организациями (корпоративный уровень) акцент исследования сместится в плоскость объяснения влияния на эффективность конкретных способов, методов и средств управленческой деятельности. Роль общесистемных и региональных факторов будет выявляться опосредованно - через анализ условий и механизмов управления корпоративного масштаба.

Попытаемся сформулировать общесистемные факторы эффективности государственного управления. Ее определяют четыре группы факторов:

- базовые ценности, стратегические цели государства, легитимные концепции и модели развития общественной системы; политический курс

- организация системы государственной власти и управления и ее функционирование как единого организма; единые политическое и правовое пространства

- состояние государственного аппарата, его приоритетные формы, методы и стиль управляющей деятельности; профессионализм; уровень доверия населения к властям и участия в управлении государством

- экономическая, политическая, социальная стабильность (или нестабильность) общества.

Рассмотрим названные факторы. Выше отмечалось, что каждой политической системе присуща своя система ценностей. Ценности - это обобщенные цели государства: они составляют духовную основу общегосударственных интересов и политической стратегии, воплощаются в идеологии и концепциях системы государственного управления. Это - целевые ценности. В систему базовых входят и инструментальные ценности, выражающие одобряемые обществом средства достижения целей. Лапин Н. Модернизация ценностей России // Социс. 2003. № 5. Определенность базовых ценностей и признание их обществом (или его большинством) в качестве основополагающих регулятивов поведения и деятельности - необходимое условие эффективного функционирования институтов власти и управления, включая нормативно-правовые механизмы. Советскому государству и обществу были свойственны идейно-политические и нравственные ценности, отражающие до определенного периода интересы большинства населения и принимаемые им. Они обеспечивали относительную эффективность общественно-политического строя в условиях борьбы общества за свое выживание в самые критические моменты истории (индустриализация страны, Великая Отечественная война, период восстановления бывших под оккупацией районов и городов). По мере дискредитации советских социалистических ценностей, декларируемых правящей партией, стала разрушаться духовная основа советского режима.

Другим главным фактором эффективности государственного управления является организация системы власти и управления, ее функционирование как единого организма. Этот фактор играет определяющую роль в любом современном развитом государстве. Независимо от национальных форм государственного устройства и политических режимов эффективность управления обеспечивается, во-первых, реальной целостностью систем государственного управления, единством правил «игры» всех задействованных в них управляющих субъектов; во-вторых, правовой стабильностью и достаточно высокой правовой культурой; наконец, в-третьих, высокой дееспособностью государственной власти на всех уровнях, а также местного самоуправления. Естественно, что в нашем государстве, где до основания разрушены все прошлые системообразующие организационные связи и формы управления, но не завершен процесс становления новой системы, потенциал анализируемого фактора эффективности остается нереализованным.

Состояние государственного аппарата, качество его деятельности, уровень доверия населения к властям - не менее важный комплекс факторов, непосредственно влияющих на решение проблемы эффективности государственного управления. Понятие «государственный аппарат» в настоящем контексте используется в узком смысле в отличие от широкого, идентичного категории механизма государства. Государственный аппарат - это аппарат государственного управления; совокупность исполнительно-распорядительных управленческих органов. Теория государства и права. М., 2006. с. 99. Он часть механизма государства, обеспечивающая вместе с другими государственными органами реализацию его функций управления. Государственный аппарат - рациональная организация, состоящая из государственных служащих, наделенная властными полномочиями и необходимыми средствами (включая материальные) для осуществления в пределах своей компетенции определенных функций и задач. Ему, по определению, присущи признаки рациональной бюрократии (по Веберу), охарактеризованные при анализе стилей управления.

персонал управление квалификация

Глава 2. Анализ системы управления персоналом организации ООО «Крошка-картошка»

§ 1. Анализ деятельности ООО «Крошка-картошка»

В 1998 году Андрей Леонидович Конончук и Виталий Петрович Науменко зарегистрировали компанию «Технология и питание» и взялись создавать в Москве сеть автокафе компании ООО «Крошка-картошка».

Первая точка открылась в августе 1998 года, и о прогрессивном опыте предпринимателей сразу стала писать деловая пресса - «как соотечественники борются с кризисом». Тем временем Андрей Леонидович и Виталий Петрович занимались поставками - искали и отбирали на московских рынках картофель соответствующих размеров.

Российскому рынку концепция сети понравилась своей новизной: печёный картофель с начинкой.

В 2003 году компания ООО «Крошка-картошка», начала успешнее всех из «мобильных» сетей фаст-фуда обзаводиться стационарными кафе в торговых центрах и павильонах подстраивая концепцию под совершенно другой формат ведения бизнеса.

Компания ООО «Крошка-картошка» разрослась. За восемь лет компания открыла более 200 точек автобуфетов, павильонов и стационарных кафе, причём не только в столице, но и в Санкт-Петербурге, Сергиев посаде, Сургуте, Тюмени, Екатеринбурге, Киеве. В конце 2007 года «Крошка картошка» открыла первое кафе в Новосибирске.

Как всяким первопроходцам, предпринимателям пришлось по ходу дела решать специфические «картофельные» проблемы: подбор оптимального оборудования для запекания картофеля, поиск достаточного количества калиброванных клубней (250 - 300 г) и т.д. Открытие цехов по приготовлению наполнителей, аренда овощехранилища и прямые договоры с фермерскими хозяйствами позволили создать прочную основу для существования сети и её роста за счёт франчайзинга.

И именно это сдерживает развитие подражателей-конкурентов, которые появляются у «Крошки» в столице, и в регионах.

Организационная структура ООО «Крошка-картошка»

Для анализа организационной структуры управления рассмотрим структуру одного кафе ООО «Крошка-картошка» в торговом центре «Капитолий».

Организационная схема управления кафе рис. 4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 Организационная схема управления

Подбор персонала планируется осуществить перед пуском производства с учетом следующих требований:

- наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности;

- наличие опыта работы на аналогичных предприятиях общественного питания;

- коммуникабельность, умение работать с клиентами;

- добросовестность, дисциплинированность, честность.

Для обеспечения производственного процесса предусмотрено следующее штатное расписание:



Таблица 2 Штатное расписание

Должность	Количество (чел.)	Зарплата (руб.)
Генеральный директор	1	30000
Бухгалтер	1	7000
Менеджер	1	5000
Водитель	1	4000
Повар	1	4000
Продавец-кассир	2	3000*2
Уборщица	1	2000
Посудомойщица	1	2000
Итого	9	55000

В зависимости от прибыли сотрудникам ежеквартально выдается премия.

Обязанности работников:

Генеральный директор - в его обязанности входит общее руководство предприятием, контроль финансовой деятельности предприятия, заключение договоров, ведение переговоров, организация производственной деятельности, подбор кадров.

Главный бухгалтер - ведет всю финансовую деятельность фирмы, ведет полный учет поступающих денежных средств, учет исполнения смет расходов, реализации услуг, составление экономически обоснованных отчетов о результатах оборотов финансовых средств. Главный бухгалтер обязан обеспечить правильное начисление и своевременное перечисление налогов и других платежей в государственный бюджет, сохранность бухгалтерских документов.

Менеджер - обеспечивает координацию работы непосредственно в кафе, занимается кадрами, маркетингом, обеспечивает регулярную поставку сырья и бесперебойную работу.

Водитель - осуществляет доставку сырья, выполняет другие работы, связанные с транспортировкой.

Повар - готовит ингредиенты для теста, готовит начинки, вторые блюда десерты, обеспечивает хранение сырья.

Продавец - кассир (№1 и №2) - обслуживает посетителей за прилавком, готовит напитки, расплачивается с покупателем, работает с кассовым аппаратом, в конце рабочего дня сдает деньги и менеджеру смены.

Уборщица - обеспечивает чистоту в зале и на кухне, убирает грязную посуду, протирает столы, в конце рабочего дня убирает зал.

Участники российского рынка фаст-фуда уверены, что рынок быстрой еды в России имеет огромный потенциал для роста. Они продолжают насыщать столицу, но всё больший интерес для них представляют регионы. Пока столичные фаст-фудовские сети присматриваются, регионы как могут, кормят себя сами.

В российской столице проблема быстрого обеда если ещё не сошла на нет, то стремительно это делает. По оценкам правительства Санкт-Петербурга, годовая стоимость рынка фаст-фуда колеблется от $500 до 600 млн. и в ближайшее время может увеличиться вдвое.

По данным исследовательской компании Interactive Research Group (IRG), сегодня в Санкт-Петербурге действует 71 ресторанная сеть быстрого питания, включающая 168 брендов (среди них - 9 новых сетей, 25 новых брендов). С конца прошлого года, отмечают в IRG, количество заведений «быстрой еды» выросло на 17%.

Развиваются не только сетевые рестораны, которые, кстати, не любят, когда их называют фаст-фудами, они предпочитают называться ресторанами быстрого обслуживания. Ресторанам наступают на пятки уличные «кормильцы». По данным IRG, в Санкт-Петербурге действует около 4000 уличных точек, 340 из них - сетевые бренды, остальные - шаурма, гриль, хот-доги. Представители ресторанов, надо отметить, конкуренции со стороны уличных сетей особенно не опасаются. «Они работают в совершенно ином формате бизнеса», - говорит пресс-секретарь компании «Ростик Групп» Валерия Силина. - «Но этот формат рынку тоже нужен, и уличные сети будут развиваться и дальше».

Развитие уличных фаст-фудов уже не ограничивается только улицей. Они все активнее занимают места там, где более - менее уже обосновались рестораны быстрого обслуживания: на фуд-кортах, ресторанных площадках больших торговых центров. Первой из уличных сетей на «едальные дворы» вышла «Крошка-картошка».

На фуд-кортах хотя и конкуренты на максимально близком расстоянии, но эффективность высока. «Проходимость одной точки на фуд-корте - около 50 тысяч человек в месяц», - говорят в «Ростик Групп». - «Кроме того присутствие на фуд-корте - это лишняя реклама, популяризация твоего бренда».

Фуд-корты всё больше представляют собой некий кухонный интернационал. В ресторанном дворике торговых центров можно встретить «Ростик'c», итальянский «Sbarro», рядом с ними - рестораны восточной и русской кухни.

Осваивают рынок и западные гиганты. Впрочем, необязательно они добьются успеха, сравнимого с достижениями в России «Макдоналдса», первый московский ресторан которого в начале своей работы давал самый большой оборот среди всех восточноевропейских ресторанов сети. Летом этого года свой десант в Москве для изучения рынка высадила американская сеть кофеен «Старбакс». По некоторым данным, вероятнее всего, в Санкт-Петербурге она вскоре заработает совместно с одной из крупнейших ресторанных сетей столицы. С одной стороны, появление на рынке сетевых кофеен - это конкуренция», но, с другой - они стимулируют потребление вообще. Когда появляется много форматов, люди начинают выбирать. А «Старбакс» может достаточно сильно заявить о себе - у него для этого ресурсов хватит».

В настоящий момент в Санкт-Петербурге приобрели наибольшую популярность следующие фаст-фуды: Мак-Дональдс, Ростикс, Крошка-картошка, Подорожник, Grill Master, KFC, Subway, Восточный базар, Мастер-Кебаб, Микс, Елки-Палки, Грабли, Му-Му, Меленка, Теремок, Робин Сдобин, Огород, Шуры-Муры, Мак Пик, Мак Кинг, Папа Джон'c, Пышка, Фанни Пицца, Рикша и Ван, Обжорный ряд, Чайная Ложка.

Рассмотрим характеристики пяти конкурентных сил по России и по Санкт-Петербургу, которые приведены в таблице 3 и таблице 4 соответственно.

Таблица 3 Характеристика пяти конкурентных сил Российского рынка

Конкурентная сила	Характеристика
Конкурентное давление, создаваемое предприятиями из других отраслей (товары-заменители).	Очень существенное
Конкурентное давление со стороны новых конкурентов.	Сила конкурентного давления умеренная (высокие барьеры при входе на рынок).
Конкурентное давление со стороны покупателей.	Сильное (стоимость переключения покупателей на продукцию основных конкурентов значительна).
Конкурентное давление со стороны поставщиков.	Сильное. Качество сырья поставщиков определяет качество продукции. В некоторых регионах наблюдается недостаток сырьевой базы, низкое качество поставляемого сырья.
Конкурентное давление, создаваемое соперничеством присутствующих на рынке предприятий отрасли.	Высокое. Число конкурентов растет, в основном предпринимаются меры по увеличению рыночной доли.

Таблица 4 Характеристика пяти конкурентных сил по Санкт-Петербургу

Конкурентная сила	Характеристика
Конкурентное давление, создаваемое предприятиями из других отраслей (товары-заменители).	Сильное, появляются новые виды продукции
Конкурентное давление со стороны новых конкурентов.	Сила конкурентного давления умеренная (высокие барьеры при входе на рынок).
Конкурентное давление со стороны покупателей.	Сильное (стоимость переключения покупателей на продукцию основных конкурентов значительна).
Конкурентное давление со стороны поставщиков.	Слабое. В Санкт-Петербурге наблюдается большое количество поставщиков, предлагающих продукцию разного качества и по различной цене
Конкурентное давление, создаваемое соперничеством присутствующих на рынке предприятий отрасли.	Умеренное. Число конкурентов растет, но значительно отличаются их размеры и возможности. Конкуренты предпринимают меры по увеличению своей рыночной доли, но это наблюдается лишь у крупных предприятий.

SWOT-анализ ООО «Крошки-картошки», в таблице 5

Таблица 5 SWOT-анализ компании

ВНЕШНЯЯ СРЕДА	ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Возможности (Opportunities)	Сильные стороны (Strengths)
а) Краткосрочные возможности - Себестоимость покупаемой продукции снизилась б) Среднесрочные возможности -Возможен товарный дефицит по товарам с разрушенными каналами поставки -Возможно получение новых линий дистрибуции в связи с уходом с рынка других фаст-фудов -Сильно пострадают крупные местные, в результате чего вероятно появление ниш на рынке -Издержки на услуги (аренда, перевозки, связь) уменьшатся из-за падения спроса на них -Возможно увеличение федеральных расходов, дотируемых инфляционно из госбюджета (бюджетники и силовые структуры) в) Долгосрочные возможности -За сильным кризисом может последовать новый подъем (оптимистично через 2-3 года) -Розничный рынок после падения снова начнет расти -Отсутствие естественных монополий в бизнесе в результате чего рынок будет оставаться свободным, хотя фискальный контроль и ограничения возрастут -Отсутствие отечественных производителей и отсутствие импортозамещающей продукции как поставщиков продукции	а) Краткосрочные сильные стороны - Наличие большого склада для хранения сырья -Хорошее кризисное управление финансовыми потоками б) Среднесрочные сильные стороны -Достаточная капитализация и кредитная история, чтобы восстановить деятельность после окончания острого кризиса -Наличие кредитной истории на внутреннем рынке при отсутствии финансовой поддержки внутри страны -После кризиса компания не потеряла источники финансирования в) Долгосрочные сильные стороны -Наличие квалифицированного персонала для розницы и сетевой интеграции -Развитая клиентская сеть -Эффективная организация финансовых потоков -Присутствие ясной миссии, стратегии, задач и показателей
Угрозы (Treats)	Слабые стороны (Weakness)
а) Краткосрочные угрозы -Потеря средств в падающих банках -Потеря части дебиторской задолженности из-за банкротства должников (предприятий работающих по франчайзингу) и из-за отсутствия возможности заплатить или вернуть товар -Отсутствие продаж и покупок при остром кризисе в результате чего - потери на поддержание инфраструктуры в этих условиях -Нестабильность рубля, затрудняющая, импорт б) Среднесрочные угрозы -Возрастание рисков из-за нестабильности в правилах игры (законодательство, курс, экспорт - импорт) -Сокращение возможностей клиентов, покупателей -Значительное сокращение розничного рынка общественного питания -Ужесточение конкуренции из-за борьбы компаний не за прибыль, а за выживание. Падение доходности -Слабая банковская система -Изменение продуктовой структуры рынка (например, возможна ориентация на более дешевые товары) следовательно - рынок станет работать на более коротких деньгах в) Долгосрочные угрозы -Угроза основам рыночной экономики в связи с изменением курса страны -Угроза политического или экономического коллапса -Угроза потери страной экономической самостоятельности	а) Краткосрочные слабые стороны -Большая низко ликвидная дебиторская задолженность, распыленная по стране -Большие текущие издержки -Большой низко ликвидный и постепенно разбалансирующийся склад с падающей ценой -Большое количество слабо ликвидных избыточных основных средств -Избыточный объем привлеченных средств при собственных средствах, сильно связанных в бизнесах, низко ликвидных и низко рентабельных в условиях кризиса б) Среднесрочные сильные стороны -Устаревший и узкий продуктовый ряд ассортимент -Ограниченный и неоптимальный продуктовый ряд - новый рынок потребует новых продуктов/услуг -Сложившийся «кредитный» алгоритм работы с клиентами

Рассмотрим стратегический анализ внутренней среды в таблице 6 (на основе шкалирования факторов).

Таблица 6 Стратегический анализ внутренней среды

	Фактор	Значение фактора по шкале от -10 до 10
Бизнес-направления
1.	Широкий ассортимент продукции	+ 9
2.	Высокое качество представляемой на рынок продукции	+ 8
3.	Умеренная цена	+ 7
4.	Трудности подтверждения и обоснования качественных характеристик продукции	+3
5.	Недиверсифицированная деятельность	- 5
Основные бизнес-процессы
1.	Большой опыт работы на рынке	+ 10
2.	Устойчивые связи с большим числом клиентов	+ 8
3.	Известность торговой марки	+ 9
4.	Ориентация в основном на зарубежных поставщиков	- 3
Управленческие бизнес-процессы
1.	Понимание руководством значения и необходимости «регулярного менеджмента»	+ 10
2.	Хорошая постановка и компьютеризация бухгалтерского учета	+ 4
3.	Присутствие целенаправленной стратегии	+4
4.	Недостаточная степень «регуляризации» управления при росте объемов и сложности задач	- 2
5.	Не использование нестандартных финансовых инструментов	- 2
6.	Слабая ответственность и мотивация менеджеров направлений за результаты	- 3
7.	Налаженные механизмы поиска и управления персоналом	+5
Ресурсы
1.	Достаточный оборотный капитал из-за льготных условий основного поставщика	+ 10
2.	Наличие квалифицированного сбытового персонала	+ 8
3.	Наличие хорошей производственной базы - производственные и офисные площади	+ 6
4.	Недостаток продавцов требуемой квалификации	- 1
5.	Интегрированная корпоративная информационная система	+ 3

Продукты и услуги ООО «Крошка-картошка»

Проведем анализ структуры выручки «Крошки-картошки» (таблица 8). Анализ таблицы позволяет сделать выводы, что акценты при реализации позиций из меню теперь делаются на нетрадиционные для обычных фаст-фудов - картошка с наполнителями (именно на этих позициях получен максимальный прирост выручки).

Таблица 7 Анализ структуры выручки по ассортиментным группам

Ассортиментная группа	2008	2009	Изменение
	тыс. руб.	% от выручки	тыс. руб.	% от выручки	тыс. руб.	% изменения
Крошка-картошка	2832	9,60	3962,4	7,80	1130,4	39,92
наполнители	1268,5	4,30	1371,6	2,70	103,1	8,13
бутерброды	2507,5	8,50	4470,4	8,80	1962,9	78,28
закуски	1003	3,40	1879,6	3,70	876,6	87,40
супы	1504,5	5,10	2844,8	5,60	1340,3	89,09
десерты	855,5	2,90	1473,2	2,90	617,7	72,20
салаты	1593	5,40	2946,4	5,80	1353,4	84,96
напитки	678,5	2,30	1270	2,50	591,5	87,18
соусы	619,5	2,10	812,8	1,60	193,3	31,20
Горячие блюда	973,5	3,30	1727,2	3,40	753,7	77,42
вареники	1652	5,60	2895,6	5,70	1243,6	75,28
Итого	29500	100,00	50800	100,00	21300	72,20

«Крошка-картошка» предлагает услуги по франшизе.

Проанализируем данное предложение

Требуемый объем инвестиций для франчайзинга: от 100 000 y.e. до 350 000 y.e.

Описание инвестиций франчайзинга: Первоначальный взнос за франшизу, строительно-отделочные работы, проектная документация, рекламные вывески, кухонное оборудование и др.

Количество франшизных точек: 30

Количество корпоративных точек: 30

Требования по квалификации франчайзинга: Опыт предпринимательства в России.

Информация по обучению франчайзинга: Учебный центр в Москве, обучение проводится в течение 1 - 3 месяцев.

Предлагаемый «пакет услуг» состоит из объектов интеллектуальной собственности и оказываемых услуг. К объектам интеллектуальной собственности принадлежат - «ноу-хау», меню, рецептуры и технологии приготовления «фирменных» блюд и коктейлей, а также стандарты управления и обслуживания гостей.

Оказываемые услуги включают в себя:

· предоставление критериев выбора помещений и консультирование по оптимальному выбору месторасположения и пригодности выбранного помещения для организации точки;

· консультации по вопросам строительства и оформления разрешительной документации;

· консультации по оформлению (дизайну) точки, мебели и декоративным элементам;

· консультации по бизнес-планированию и бухучету;

· консультации при подборе менеджерского состава, обучение персонала.

· рекомендации при подборе основных поставщиков; консультации по организации маркетинговых мероприятий.

Условия получения франшизы.

Чтобы стать пользователем (франчайзинга), необходимо купить у франчайзера - управляющей компании ООО «Крошка-картошка» - лицензию на право использования торговой марки, ноу-хау и технологий ведения бизнеса.

Этапы сотрудничества.

1. Знакомство и обмен исходной информацией, обсуждение условий сотрудничества.

2. Экспертная оценка места под точку (выезд специалистов ООО «Крошка-картошка).

3. Заключение Лицензионного Соглашения и Договора Коммерческой Концессии.

4. Оплата пользователем вступительного взноса. Регистрация Договора в МНС РФ и Роспатенте.

5. Составление и согласование сторонами плана работ по строительству, проектной документации, материалов и оборудования.

6. Строительство кафе, обучение персонала с участием специалистов ООО «Крошка-картошка».

7. Открытие кафе с участием специалистов ООО «Крошка-картошка».

8. Оперативная поддержка и консультирование работающей точки специалистами ООО «Крошка-картошка».

Оплата вступительного взноса по договору коммерческой концессии за комплекс исключительных прав включает права на коммерческое обозначение, товарный знак, а также коммерческую информацию, охватывающую опыт организации соответствующей предпринимательской деятельности.

Коммерческая включает информация и опыт, предоставляемые пользователю по договору, включают:

- технологию приготовления фирменных блюд;

-рецептуры;

-обучение в соответствие со стандартами принятыми в сети «Крошка-картошка»;

-пособия по обучению и управлению;

-ориентировочные расчеты ожидаемой прибыли;

-консультирование по технологическому проекту (расстановка оборудования);

-консультирование по подбору оборудования;

-консультирование по подбору поставщиков;

- консультирование по подбору персонала;

- консультирование по подбору и расстановке мебели;

- подбор кассовой программы;

- консультирование по использованию строительных и отделочных материалов.

В течение всего периода действия договора проводится инструктаж по различным аспектам организации хозяйственной деятельности: управление, создание бытовой сети, эксплуатация оборудования, обслуживание гостей, приготовление фирменных блюд и т.п., а также осуществляется информационная поддержка в издаваемых корпоративных изданиях и буклетах.

С момента начала функционирования предприятия Пользователь ежемесячно выплачивает лицензионное вознаграждение (роялти). Лицензионное вознаграждение (роялти) отчисляется в пользу Правообладателя за использование торговой марки и технологий ведения бизнеса.

Существующая система управления ООО «Крошка-картошка»

При проведении диагностики системы управления были проведены интервью с должностными лицами ООО «Крошки-картошки», рассмотрены документы, описывающие распределение функций и полномочий между подразделениями и должностными лицами группы.

Существующая система управления ООО «Крошки-картошки» является двухуровневой, на первом уровне расположены отдельные кафе и точки, на втором уровне находится сеть ООО «Крошки-картошки».

Аппарат управления ООО «Крошки-картошки» является достаточно компактным, реализующий все функции управления за исключением управления финансами.

Основные подразделения ООО «Крошки-картошки» находятся в подчинении Директора, функциональные подразделения административно подчиняются Директору, а функционально Главным специалистам Сети по соответствующим направлениям.

В ООО «Крошке-картошке» действуют правила, в соответствии с которыми, все прямые указания Директора и Главных специалистов, являются приоритетными для соответствующих функциональных подразделений.

Вместе с тем нужно отметить, что утверждение, часто звучавшее в ходе интервью с должностными лицами о том, что управление функциями централизовано и выполнением соответствующих функций руководят Главные специалисты, является не верным. Данное положение не зафиксировано, ни в каких организационных документах (таких как положения, должностные инструкции и пр.) и не всегда действует на практике.

В целом можно сказать, что подразделения аппаратов управления ООО «Крошки-картошки» работают достаточно автономно и воспринимают Главных специалистов сети скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей.

В ООО «Крошке-картошке» проводится большая работа по описанию основных бизнес-процессов, их оптимизации и повышению эффективности, однако необходимо отметить, что в то же время из поля зрения выпали управленческие процессы, посредством которых Сеть управляет подчиненными ему предприятиями.

Основной проблемой в данной области является то, что сложившиеся на сегодняшний день распределение управленческих функций между Сетью и непосредственно точками и кафе является, во многом, наследием периода антикризисного менеджмента. Как следствие процессы управления ООО «Крошки-картошки» характеризуются высокой степенью централизации принятия решений, большим количеством согласований, носят фрагментарный и не систематический характер.

В качестве примера можно привести процедуру согласования договоров, заключаемых ООО «Крошкой - картошкой». Данная процедура предусматривает упрощенный порядок согласования договоров на сумму до 10 000 единиц (так называемый малый круг согласований), и более сложную процедуру согласования договоров на сумму свыше 10 000 единиц (большой круг согласований), в ходе последней требуется согласование со следующими должностными лицами Сети:

1. Главный бухгалтер.

2. Директор по персоналу и безопасности.

3. Исполнительный директор;

4. Главный экономист;

5. Главный юрист;

6. Финансовый директор.

7. Кроме того, договор утверждается Генеральным директором компании.

В 2009 г. чуть более 50% договоров были согласованы по малому кругу согласований, и около 50% по большому кругу согласований, т.е. за год около 500 документов было рассмотрено указанными должностными лицами, таким образом, всего было выполнено порядка 3 500 только положительных согласований. Иными словами данная процедура является достаточно дорогой для предприятия (не говоря о том, что она снижает оперативность принятия решений), в то же время попыток оценить стоимость реализации данной процедуры, необходимость такого состава согласующих лиц и наличия возможностей по ее оптимизации сделано не было.

§ 2. Совершенствование системы обучения, корпоративной культуры и предложения по изменению мотивации персонала ООО «Крошка-картошка»

В компании ООО «Крошка-картошка» одним из важных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией развития человеческих ресурсов.

Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании ООО «Крошка-картошка» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.

В рамках реализации мероприятий предлагается модель формирования корпоративной культуры предприятия ООО «Крошка-Картошка», представленная в приложении 1.

Предложенная модель представляет алгоритм действий, который обеспечит адаптацию руководства предприятия и его сотрудников к требованиям внешнего окружения и внутренней среды организации.

Необходимо отметить, что любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды.

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе ООО «Крошка-картошка». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, управляющему точкой ООО «Крошка-картошка» необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования полномочий.

Здесь следует напомнить, что формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного обмена информацией в «Крошка-Картошка» составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим одной из главных задач в компании является создание системы коммуникаций, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.

Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства ООО «Крошка-картошка», что помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между начальниками и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе. Данный подход возможен при переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда сотрудников постоянно информируют обо всех успехах и проблемах, а работники участвуют в решении ключевых проблем своей компании, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.

Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам корпоративной культуры, из всего многообразия характеристик мы принимали в расчет шесть измерений.

1. Стратегические направления развития предприятия ООО «Крошка-картошка».

2. Организационная структура компании, отражающая распределение функциональных обязанностей подразделений организации и субординацию между ними.

3. Реализация кадровых технологий в работе с персоналом.

4. Стиль управления, который характеризует отношение руководства к работникам, подходы к принятию управленческих решений.

5. Коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями предприятия, формирование команды.

6. Система мотивации и стимулирования труда работников кафе ООО «Крошка-картошка».

Конечно, список из этих измерений не является исчерпывающим, но, по нашему мнению, данная комбинация отражает фундаментальные культурные ценности компании, а также принципы и методы выполнения руководством организации своих функций как по отношению к своим сотрудникам, так и на рынке общественного питания.

Поэтому для снижения текучести кадров в ООО «Крошке-картошке» и улучшения социально-психологического климата в коллективе, приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:

1. Доведение до работников миссии, стратегических целей и программ. Также необходимо разработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: свой кодекс корпоративного управления и правила поведения сотрудников.

2. Установление более четкого взаимодействия между работниками. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у персонала ощущение сопричастности к проблемам и успехам ООО «Крошка-картошка».

3. Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом. Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора новых сотрудников, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников.

4. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству точками необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в культуры, поэтому они должны быть обоснованы.

5. Необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между работниками, а также для создания доброжелательного социально-психологического климата в коллективе компании.

6. На корпоративную культуру ООО «Крошка-картошка» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для в целом. Поэтому необходимо создание системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Также рекомендуется проведение мероприятий, главной задачей которых должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. Для этого первоначально необходимо:

1. Четкий ритуал организации приема в ООО «Крошка-картошка» новых сотрудников (представление и знакомство, вручение в день приема на работу рекламных материалов, справочных телефонов и т.д.).

2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников, работающих в, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года». Главное здесь - система публичного поощрения, может быть, даже с приглашением членов семьи.

3. Установление Дня рождения ООО «Крошка-картошка», который можно отмечать вместе с постоянными посетителями.

4. Брэнд ООО «Крошка-картошка» можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и посетителей.

Некоторые из предложенных мероприятий уже рассмотрены в ходе выполнения данной дипломной работы, поэтому более подробно остановимся на обосновании необходимости и реализации программы проведения корпоративного тренинга для работников фирмы «Крошка-картошка».

Разумеется, только сформулировав миссию, ценности, цели и правила и корпоративные мероприятия компании недостаточно. Необходимо их регулярно утверждать и реализовывать в реальных производственных отношениях. Поэтому необходимо проведение тренинга, который будет направлен на ознакомление, разъяснение и в случаи необходимости корректировке корпоративного кодекса работникам ООО «Крошки-картошки». Основными целями тренинга являются:

1) обсуждение и понимание документа «Корпоративный кодекс картошки;

2) консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;

3) усиление влияния руководителей на атмосферу и отношения с работниками;

4) открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе;

5) получение руководством разносторонней обратной связи от работников, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства его сотрудников.

6) выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в ООО «Крошка-картошка».