Управление персоналом в условиях рыночной экономики

68

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

«Управление персоналом в условиях рыночной экономики»

Введение

Управление персоналом - это область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счет выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Творческий потенциал персонала может раскрыться только там, где для этого созданы необходимые для этого условия. Создание таких условий - задача руководства. Их формирование возможно только в атмосфере единого ценностного поля и климата доверия. Выработка единой системы ценностей, корпоративные приоритеты, ориентация на улучшение во всех областях деятельности - вот идеалы совершенствования в бизнесе и в управлении персоналом. Поведение персонала должно отвечать ценностям организации, ее политики и стратегии.

Целью курсовой работы является характеристика персонала организации и работы с ним, анализ данных анкет руководителя и специалистов для выявления их управленческого потенциала, и оценка эффективности использования трудовых ресурсов.

Объектом анализа является СПК «Заболотновский» Сокольского района Нижегородской области.

Источниками цифровых данных послужили годовые отчетности хозяйства СПК «Заболотновский» за период с 2007 года по 2009 год.

Экономико-статистические методы: аналитический, графический, выравнивание динамических рядов, расчёт средних, относительных величин и темпов роста; анкетирование.

1. Теоретические основы управления персоналом в современных условиях

1.1 Характеристика персонала

Персонал - это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами.

Под воздействием НТР роль людей в производстве изменилась. Из его рядового фактора, такого же, как сырье и машины, на Западе они превратились в человеческий капитал (человеческие ресурсы) фирмы, вложения в который (охрану здоровья, отдых, повышение квалификации, улучшение условий труда и проч.) рассматриваются не как досадные затраты, а как инвестиции, приносящие немалую прибыль.

Обычно персонал формируется целенаправленно. Это позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.

Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период) определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент (в том числе и временно отсутствуют). В их составе выделяют три категории: постоянные, временные и сезонные работники.

В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной.

Поскольку не все работники ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Процесс его движения называется оборотом. Различают оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по организованному набору, в порядке перевода из других организаций, по направлению органов трудоустройства, по приглашению ее самой и проч.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации заданный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (текучесть).

Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, семейные обстоятельства, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные (возраст), а поэтому неизбежен.

Его можно спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (призыв в армию или уход на пенсию).

Текучесть обусловлена субъективными причинами и в большей мере характерна для молодых сотрудников. Она бывает активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно после трех лет работы текучесть существенно снижается. Считается, что нормальная величина составляет до 5 процентов в год.

Степень интенсивности выбытия обусловлена следующими факторами:

1) настоятельностью смены работы вследствие, например, неудовлетворенности заработной платой, условиями труда и др.;

2) возможностью существенно улучшить свое положение на новом месте;

3) произведенными вложениями и потенциальными потерями (наличие своего дома, хозяйства, большие затраты времени и средств на получение профессии);

4) легкостью адаптации в новых условиях (она обычно прямо пропорциональна квалификации и опыту и обратно пропорциональна возрасту);

5) обладанием достоверной информацией о вакансиях (если люди хорошо осведомлены о потребности в кадрах в другом месте и уверены в том, что эти сведения точны, им легче покинуть свою должность).

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Уходящие лица приобретают более перспективную или оплачиваемую работу, но теряют прежнюю квалификацию, заработок, непрерывный стаж и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места. Для остающихся работников появляются дополнительные возможности продвижения, роста заработков, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные партнеры, может ухудшиться социально-психологический климат. Организация избавляется от неподходящих работников (хотя часто бывает и наоборот), проводит омоложение кадров, привлекает людей с новыми взглядами. В то же время возникают дополнительные расходы, связанные с их поиском и набором, обучением, нарушением привычных взаимосвязей в коллективе, падением дисциплины и производительности, ростом брака и проч.

Движение персонала отражается в балансе, который составляется за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям.

Структура персонала

Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден, и это понятно, поскольку даже в самой маленькой нужно выполнять множество видов деятельности, а для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура.

В ее разрезе выделяется:

1) персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов);

2) персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного хозяйства).

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта. Вторые работают во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. Выделяют рабочих механизированного и ручного труда, в том числе, например, работающих при помощи автоматов; выполняющих работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; выполняющих работы вручную; выполняющих работы по ремонту и наладке машин и механизмов и т.д. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ. Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп. Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции управления. К руководителям относят также и заместителей главных специалистов (например, главного инженера, главного бухгалтера), государственных инспекторов.

В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, например сотрудников кадровых служб, юрисконсультов.

Другой (наиболее многочисленной) подгруппой служащих являются специалисты - экономисты, инженерно-технические работники. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний (в форме теоретических и прикладных разработок), а также подготовкой вариантов решения отдельных технических, хозяйственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входят в компетенцию руководителей.

Различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями работ. Специалисты по должности могут быть главными, ведущими, старшими или

иметь категорию, характеризуемую номером.

Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Это, например, кассиры, делопроизводители, коменданты. Основой отнесения людей к одной из перечисленных групп (категории) персонала является занимаемая ими должность.

Оптимальная статистическая структура персонала предполагает соответствие численности работников различных должностных групп существующим объемам работ. Структура персонала с точки зрения профессии, образования, стажа работы получила названия аналитической. Она может быть общей и частной, отражающей соотношение отдельных категорий работников в ее рамках.

Под профессией следует понимать комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области.

В пределах каждой профессии выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное право и проч.

Опыт, навыки, знания формируют квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимой для выполнения данных трудовых функций.

Различаются квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять, вторая - совокупностью профессиональных качеств человека. Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность на необходимом уровне выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к меняющимся условиям. В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность, т.е. совокупность психических и психофизиологических особенностей, которыми человек обладает для осуществления эффективной деятельности. Профессиональная пригодность бывает потенциальной, имеющей вид задатков, и реальной, складывающейся на их основе в результате освоения новых знаний и навыков.

Выделяют следующие элементы профессиональной пригодности: физические данные и состояние здоровья; квалификация, опыт; личные качества (энергичность, самообладание, адаптивность); активность; психические особенности; направленность личности; характер трудового поведения; соответствие требованиям, предъявляемым законодательством, и т.д.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко - в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда, а стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров. Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное образование. [4]

потенциал персонал управление система

1.2 Кадровая политика

Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует Таблица 1.1.

Таблица 1.1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый	Тип кадровой политики
процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [4]

1.3 Методы управления персоналом

Методы управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово метод греческого происхождения, означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

· Направленность методов управления ориентирована систему (объект) управления (фирма, подразделение, компания).

· Содержание - это специфика приемов и способов воздействия.

· Организационная форма - воздействие на конкретно
сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий воздействия).

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.; это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата.

Различают: экономические, организационно-административные и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Основой данной классификации являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы, определяющие поведение людей.

Экономические методы

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации; основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира, природы, общества и мышления. Они опираются на систему экономических интересов личности, коллектива и общества. Экономические методы управления - это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.

Применение экономических методов управления необходимо для сознательного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития. Центральной проблемой коллективной организации труда является овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Для обеспечения эффективности экономических методов необходимо, как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Следовательно, экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный период, когда изменяется система материального стимулирования, основанная на учете экономических интересов.

Экономико-математические методы - это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели «вход-выход» или «эффект-затраты»). Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.

Центральное место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы.

Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку, через них посредство реализуется ода из важнейших функций управления - функция организации; задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Административные действия обеспечивают четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов. Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так: как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему, административных средств поддержания трудовой дисциплины, и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства. Организационно-распорядительные методы основаны на организационных отношениях, существующих в любом обществе, социально-экономической системе. На их базе формируются организационные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, власти и компетентности. Анализ содержания управления организацией показал то, что вся система так или иначе пронизана организационно-распорядительной деятельностью.

Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты

· виды и типы воздействия;

· адресат;

· постановка задания и определение критерия его выполнения;

· установление ответственности- инструктаж подчиненных и т.д.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно - административных методов:

1. Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

2. Согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3. Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы, отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу эти методы - методы принуждения. В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями). Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Наибольший интерес для нас представляет организационное воздействие руководителя на процесс управления (2-й элемент). По сути это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Необходимость в таком распорядительстве возникает в связи с отклонениями в системе управления от ранее заданных или желаемых режимов работы, неизбежно возникающими под воздействием как субъективных, так и объективных факторов.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый
благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами. В практике управленческой деятельности. Административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1) вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

2) пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3) осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распорядительной деятельностью.

Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных и т.д.

В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства товаров и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решения общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом - прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Социально-психологические методы

Построены на формировании и развитии общественного мнения относительно таких общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей, как добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т.д. Они представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Социально-психологические методы - это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях:

· на уровне всего общества (государства);

· на уровне коллектива (организации);

· на уровне рабочей группы;

· на уровне индивида (личности).

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:

· демографические факторы;

· возраст;

· пол;

· этническая принадлежность;

· уровень образования и квалификация;

· размер рабочей группы;

· психологический климат.

Для менеджера очень важно:

· правильно оценить индивидуальные качества работника;

· правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;

· создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Групповые методы работы с персоналом

Группу принято считать важной единицей социологического анализа при изучении организационного поведения. Групповая динамика изучает взаимосвязи и силы, действующие между членами группы в рамках социальной ситуации. При изучении организационного поведения, исходя из этого представления, акцент делается на динамике членов формальных и неформальных рабочих групп, а теперь и команд в организации.

Так же, как и во многих других областях организационного поведения, изучение групп и использование этого понятия сталкивается с противоречиями и изменениями. Исследования, практика и обучение, относящиеся к групповой динамике, в настоящий момент находятся в состоянии брожения. В мире бизнеса мы слушаем лидеров, которые произносят речи, чтобы вдохновить людей на работу в команде, поддержать наделение их полномочиями и создать организационную культуру, которая способствовала бы внедрению комплексного управления качеством. Каждое из этих начинаний зависит от хорошего понимания групп и эффективности проводимой с ними работы. Тем не менее, до сих пор коллективное поведение, которое является следствием призывов лидеров, часто свидетельствует о недостатке глубокого понимания групп и неспособности к компетентным действиям.

Термин «группа» можно трактовать по-разному, в зависимости от точки зрения. Одно из наиболее глубоких определений утверждает, что если в организации существует группа, то ее члены

1. имеют мотивацию для присоединения к группе;

2. воспринимают группу как единый союз взаимодействия;

3. в разной степени участвуют в групповых процессах (т.е. одни люди отдают группе больше времени и энергии, чем другие);

4. достигают соглашений и выявляют разногласия, осуществляя различные формы взаимодействия.

Как не существует единого определения для понятия «группа», так нет и общего согласия относительно того, что означает термин «групповая динамика» (group dynamics). С одной нормативной точки зрения групповая динамика описывает, как должна быть организована группа и как ею управлять. Упор делается на демократическое лидерство, участие членов, всеобъемлющее сотрудничество. Представители другой точки зрения на групповую динамику считают, что она состоит из набора техник, или методик. Здесь под групповой динамикой понимают ролевой тренинг, «мозговой штурм», группы без лидера, групповую терапию, построение команд, трансактный анализ, «окно Джохари». Некоторые из этих методик описаны в следующей главе. Третья точка зрения ближе всего к исходной концепции Левина. Групповая динамика рассматривается с точки зрения внутренней природы групп. Для данной концепции важны формирование групп, структура, происходящие в них процессы, функционирование и влияние на отдельных членов, а также на другие группы и организацию в целом. [4]

2. Организационно-экономическая характеристика СПК «Заболотновский»

2.1 Краткая природно-экономическая характеристика

СПК Заболотновский Сокольского района Нижегородской области (ранее Ивановской) был организован в 1965 году на базе четырех экономически слабых колхозов: Им. Мичурина, Знамя труда, Красный Пахарь, и Красное Знамя. Низкие показатели производственной деятельности колхозов, на базе которых был создан совхоз, во многом были обусловлены бедными дерново-подзолистыми почвами, недостаточной материально-технической базой, низкой продуктивностью животных, и недостаточной урожайностью с.-х. культур.

По размеру земельной площади СПК Заболотновский в Сокольском районе является одним из самых крупных хозяйств. В 2009 году сократилась общая земельная площадь, площадь с.-х. угодий, и в результате улучшилась структура землепользования.

Землепользование хозяйства представляет собой расположенный земельный массив на берегу реки Волги. На данной территории хозяйства расположено 3 отделения с центрами в деревнях Заболотное, Молчаново и Ловыгино.

Пункты сдачи продукции СПК Заболотновский расположены в районном центре Сокольское, расстояние до которого 35 км.

Основная дорога, связывающая центральную усадьбу в д. Заболотное с трассой благоустроена, внутрихозяйственные дороги обустроены слабо, в весенний и осенний период из-за избыточного увлажнения грунта, а зимой после снежных заносов они становятся труднопроезжаемыми. В настоящее время ведутся работы по их асфальтированию, на что хозяйство планирует потратить 800 тыс. руб.

Климат района размещения СПК Заболотновский умеренно континентальный, с холодной многоснежной зимой и умеренно жарким коротким летом. Среднегодовая температура 2,6 °С. Самый холодный месяц - январь (ср. темп -12,6 °С), самый теплый - июль (+18 °С).

Продолжительность периода со снежными покровами 150-155 дней, безморозного периода - 130-135 дней. Сумма положительных температур выше 10 °С =2005. Осадков за год в среднем выпадает 520-580 мм, из них 385 мм приходится на теплый период (апрель-октябрь).

Влагообеспеченность с.-х. культур при правильной агротехнике вполне достаточная. Естественная растительность представлена лесной и луговой формациями. Лесов на территории СПК Заболотновский мало, и по составу пород, они в основном, смешанные. Почвы пашни СПК преимущественно дерново-подзолистые (98,9%).

Механический состав почв следующий: легкосуглинистые почвы 69,8%, супесчаные 30,2%. Окультуренность большинства почв слабая. Большинство из них, по данным обследования, сильнокислые и среднекислые и имеют низкое содержание подвижного фосфора.

Обеспеченность калием несколько лучше. В почвенном покрове сенокосов и пастбищ также как и на пашне, преобладают дерново-подзолистые, глееватые почвы, но их очень немного.

Рельеф территории СПК Заболотновский равнинный, пересеченный ложбинами и лощинами. Преобладают пологие и слабопологие склоны различных экспозиций.

Водоснабжение представлено шахтными колодцами, буровыми скважинами, с прудами и протекающей рекой Ширмакшой. Запрудную границу СПК Заболотновский омывает Горьковское водохранилище. В весенний период и до середины лета по балкам протекают ручьи. Вода из имеющихся водоисточников используется для водопоя скота и иных нужд в быту.

Население обеспечивается питьевой водой из шахтных колодцев и буровых скважин, на центральной усадьбе СПК Заболотновский система водоснабжения централизованная на территории хозяйства находится 20 населенных пунктов, в которых проживает 749 человек, в том числе 315 человек трудоспособного населения. Наиболее крупными населенными пунктами являются деревни Заболотное, Молчаново, Ловыгино, Таратыщево.

Основные производственные направления СПК Заболотновский - производство молока и мяса, сопутствующее дополнительное производство кормов и картофеля (на нужды членов кооператива). В последние годы основные рынки сбыта зерна (ржи) для хозяйства является ООО «Мельник» п. Сокольское. Объем закупок ржи этим предприятием составляют 500-700 т в год, но цена за одну тонну падает.

В современных условиях для того, чтобы показать направления формирования менеджмента, нужно рассмотреть размеры хозяйства и размеры производства, которые представлены в Таблице 2.1

Показатели	Единицы измерения	Годы	Темп роста, %
		2007	2008	2009
Размер хозяйства:
Площадь с.-х. угодий	га	4840	4840	4594	94,92
в т.ч. пашни	га	4232	4232	3988	94,23
Среднегодовая стоимость основных средств	тыс. руб.	61917	77403	87901	141,97
Потребленные оборотные средства (материальные затраты)	тыс. руб.	25863	32689	42894	165,85
Среднегодовая численность работников, занятых в сельском хозяйстве	чел.	135	127	132	97,78
Размер производства (концентрация):
Валовая продукция (в сопоставимых ценах)	тыс. руб.	237279,8	262174,8	282343,1	119,00
Денежная выручка от реализации продукции, работ и услуг	тыс. руб.	34434	44319	46513	135,08
Произведено:
зерна	ц	41860	41900	46790	111,78
молока	ц	29244	31092	34037	116,39
прироста кр. рог. ск.	ц	1295	1283	1425	110,04

Проанализировав размер хозяйства и размер производства, можно сделать вывод, что в динамике за три года незначительно снизилась площадь с.-х. угодий и площадь пашни - на 5%, что связано с продажей земель, находящихся далеко от центральной усадьбы хозяйства в 2009 году. Выросли такие статьи как стоимость основных средств - на 41,97% в связи с обновлением тракторного парка; материальные затраты - на 65,85% - это скорее всего связано с повышением уровня инфляции, увеличением затрат на противопаводковые мероприятия, мелиорацию земель и покупку дополнительного посадочного материала; стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах - на 19% выручка - на 35,08%, а также объемы производства зерна, молока и мяса. Незначительно колеблется в динамике численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве.

СПК «Заболотновский» специализируется на производстве и реализации животноводческой продукции, в основном акцент ставится на молоко. Также для поддержания животноводства в хозяйстве выращивают зерно. Рассмотрим в Таблице 2.2 объемы производства и реализации продукции растениеводства и животноводства.

Вид продукции и отрасль	Объемы производства продукции, ц	Продажа продукции в ценах базисного года, тыс. руб.
	2007 г.	2009 г.	отклонение, (+,-)	2007 г.	2009 г.	отклонение, (+,-)
Растениеводство
1. Зерно	41860	46790	4930	2773	1251	-1522
Животноводство
1. Молоко	29244	34037	4793	28553	38684	10131
2. Крупный рогатый скот в живом весе	1295	1425	130	2324	3644	1320

В 2009 году по сравнению с 2007 годом выросли объемы производства продукции и растениеводства, и животноводства, наиболее заметно по зерну и по молоку. А вот ситуация с продажей выглядит несколько иначе. Сократилась выручка от продажи зерна на 1522 тыс. руб., так как основная его часть идет на личные цели хозяйства, но значительно увеличилась выручка по молоку - на 10131 тыс. руб.

Руководство предприятия планирует в будущем и дальше специализироваться на животноводстве, так как заниматься растениеводством невыгодно в силу низкой урожайности сельскохозяйственных культур.

Показатели	Единицы измерения	Годы	Темп роста, %
		2007	2008	2009
Среднегодовой надой молока на 1 голову	ц	58,5	62,2	68,1	116,41
Среднегодовой прирост 1 головы крупного рогатого скота	кг	153,8	147,6	171,1	111,25
Урожайность зерновых и зернобобовых	ц/га	28,9	24,2	27	93,43

В динамике наблюдается рост продуктивности сельскохозяйственных животных, а именно:

- среднегодовой надой молока на 1 голову увеличился на 16,41%

- среднегодовой прирост 1 головы кр. рог. ск. - на 11,25%

Но снижается урожайность зерновых и зернобобовых, это связано с неблагоприятными условиями климата северной зоны, а также недостаточным внесением удобрений, которые вносятся исходя из наличия, без соблюдения норм.

По экономическим показателям СПК «Заболотновский» является самым «успешным» хозяйством в Сокольском районе, которое работает с прибылью.

Показатели	Единицы измерения	Годы	Темп роста, %
		2007	2008	2009
Выручка от реализации товаров, работ, услуг	тыс. руб.	34434	44319	46513	135,08
Коммерческая себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	тыс. руб.	24857	35036	42313	170,23
Прибыль (убыток) от продаж - всего, в т.ч.	тыс. руб.	9200	9283	4200	45,65
от растениеводческой продукции	тыс. руб.	-104	-152	-256	246,15
от животноводческой продукции	тыс. руб.	9304	9435	4456	47,89
Рентабельность (убыточность) производства - в целом по предприятию	%	37,01	26,5	9,93	26,83
в растениеводстве	%	х	х	х	х
в животноводстве	%	42,4	29,5	11,61	27,38
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода	тыс. руб.	9154	12820	8091	88,39

Растет в динамике выручка от реализации товаров, работ, услуг - на 35,08% в 2009 г. по сравнению с 2007 г. Но еще более быстрыми темпами растет себестоимость. Она увеличилась на 70,23%. В результате чего прибыль в 2009 году составила 4200 тыс. руб., в более чем в 2 раза меньше уровня 2007 года. Является рентабельной только продукция животноводства. Растениеводство приносит предприятию лишь убытки.

В динамике за 5 лет прибыль колеблется, и в 2009 году ее значение является самым низким, даже по сравнению с 2005 годом.

После проведения выравнивания по полиному третьей степени получили следующее уравнение прибыли:

у = - 955,83х? + 6Е + 06х? - 1Е + 10х + 8Е + 12



Для изменения ситуации руководству нужно принять меры по снижению себестоимости, найти оптимальный вариант объемов производства продукции растениеводства, чтобы имела место хотя бы минимальный уровень прибыли.

Финансовые возможности предприятия можно оценить, исследуя его финансовую деятельность (Таблица 2.5).

Показатели	Нормативы	Годы	Темп роста, %
		2007	2008	2009
Коэффициент абсолютной ликвидности	?0,5	0,5	0,3	0,4	80,00
Коэффициент текущей ликвидности	?2	16	21,2	18,3	114,38
Коэффициент финансовой независимости	>0,6	0,82	0,77	0,72	87,80
Коэффициент финансовой устойчивости	>0,8	0,96	0,97	0,98	102,08
Коэффициент привлечения заемных средств	<0,4	0,18	0,23	0,28	155,56
Коэффициент менеджмента	-	0,28	0,21	0,09	32,14
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдачи)	-	0,61	0,61	0,49	80,33
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	-	21,52	28,91	27,9	129,65
Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах	-	34,54	22,68	20,12	58,25

Коэффициент абсолютной ликвидности соответствует нормативу только в 2007 году, далее идет его снижение. Коэффициент текущей ликвидности в несколько раз больше норматива. Коэффициенты финансовой независимости, финансовой устойчивости и коэффициент привлечения заемных средств оптимальны, первый снизился в динамике на 12,2%, а другие выросли соответственно на 2,08% и 55,56%. Исходя из этого можно сказать, что предприятие является финансово устойчивым. Снизился коэффициент ресурсоотдачи на 19,67%, вырос коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, а коэффициент оборачиваемости средств в расчетах снизился на 41,75%.