Управление персоналом в условиях рыночной экономики

2.2. Оценка обеспеченности и эффективности использования производственного потенциала

В современных условиях сельское хозяйство может частично решить проблему обеспечения его кадрами за счет притока лиц, которые в данное время являются безработными, и частичного возвращения в сельскохозяйственное производство трудоспособного населения, занятого в личных подсобных хозяйствах.

Для эффективной работы хозяйства важно, насколько оно обеспечено рабочей силой. Рассмотрим в таблице 2.6 численность работников в СПК «Заболотновский» по категориям в динамике за три года и определим степень обеспеченности хозяйства работниками по категориям.

Категории работников	Годы
	2007	2008	2009
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Всего работников по сельскохозяйственному предприятию	135	100	127	100	132	100
Работники, занятые в с.-х. производстве	135	100	127	100	132	100
в т.ч. постоянные работники	107	80	106	83	110	83
из них трактористы-машинисты	24	22	21	20	21	19
операторы машинного доения, дояры	27	25	26	25	25	23
скотники крупного рогатого скота	21	20	21	20	21	19
прочие
рабочие сезонные и временные	6	6
служащие	22	21	21	20	22	20
из них руководители	6	27	6	29	6	27
специалисты	14	64	13	62	14	63

Структура численности работников в СПК «Заболотновский» в динамике изменилась незначительно. Работники остаются в хозяйстве, так как они обеспечены стабильной заработной платой выше минимального уровня, и условия работы являются благоприятными - современная техника (тракторы и комбайны, оснащенные кондиционерами); новое доильное оборудование и транспортеры для уборки навоза.

Эффективное использование трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Будучи основным источником дохода трудящихся, заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Основные категории работников	Годы	Темп роста, %
	2007	2008	2009
Трактористы-машинисты	6809,03	10972,22	14523,81	213,30
Операторы машинного доения	8212,96	10195,51	11166,67	135,96
Скотники крупного рогатого скота	5853,17	7626,98	9444,44	161,36
Руководители	12569,44	19194,44	20208,33	160,77
Специалисты	6291,67	9038,46	9273,81	147,40

В СПК «Заболотновский» среднемесячная оплата труда в динамике за 3 года выросла на 113%, при этом превышая прожиточный минимум примерно в 2 раза. Почти в 2 раза увеличилась заработная плата всех работников. Это можно объяснить увеличением выручки, но большее влияние оказал рост инфляции, которая составила в 2009 году 8,1%.

Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции (Таблица 2.8).

Виды продукции	Базисный год(2007)	Отчетный год(2009)
	произведено, ц	прямые затраты труда, чел.-час.	произведено продукции за 1 чел. - час., ц	произведено, ц	прямые затраты труда, чел.-час.	произведено продукции за 1 чел. - час., ц
зерно	41860	23000	1,82	46790	18000	2,6
прирост крупного рогатого скота	1295	30000	0,043	1425	26000	0,055
молоко	29244	110000	0,266	34037	110000	0,309

В 2009 году по сравнению с 2007 годом выросла производительность труда на производстве зерна на 42,9%, на производстве прироста на 27,9%, на производстве молока - на 16,2%., так как снижаются затраты труда в связи с автоматизацией производственных процессов.

Обеспеченность сельскохозяйственных предприятий основными средствами производства и эффективность их использования являются важными факторами, от которых зависят результаты хозяйственной деятельности, в частности качество, полнота и своевременность выполнения сельскохозяйственных работ, следовательно, и объём производства продукции, её себестоимость, финансовое состояние предприятия.

Показатели	Единицы измерения	Годы	Темп роста, %
		2007	2008	2009
Среднегодовая стоимость основных средств - всего	тыс. руб.	61916,5	77403	87900,5	141,97
в т.ч. на 100 га с.-х. угодий (фондообеспеченность)	тыс. руб.	1279,3	1599,2	1820,3	142,29
на 1 среднегодового работника (фондовооруженность)	тыс. руб.	458,6	609,5	665,9	145,20
Среднегодовая стоимость оборотных средств на 100 руб. основных средств	руб.	43	107,7	110,8	257,67
Энергетические мощности - всего	л.с.	12726	12786	12576	98,82
Энергообеспеченность организации	л.с.	3,007	3,021	3,153	104,86
Энерговооруженность труда	л.с.	94,3	100,7	95,3	101,06
Отпущено электроэнергии	тыс. кВт.ч	896	730	886	98,88

В динамике наблюдается стабильный рост стоимости основных средств, а также увеличение фондообеспеченности и фондовооруженности более чем на 40%, что является положительным моментом. Менее заметен рост энергообеспеченности организации и энерговооруженности труда. А энергетические мощности и количество отпущенной электроэнергии снижаются так как хозяйство перестает использовать устаревшую технику и оборудование.

Рассмотрим движение основных средств предприятия в динамике.

Показатели	Единицы измерения	Годы	Темп роста, %
		2007	2008	2009
Наличие основных средств на начало года - всего	тыс. руб.	54994	68839	85967	156,32
Поступило в отчетном году	тыс. руб.	15752	18851	5728	36,36
Выбыло в отчетном году	тыс. руб.	1907	1723	1861	97,59
Наличие основных средств на конец года - всего	тыс. руб.	68839	85967	89834	130,50
Коэффициент выбытия	%	3,47	2,5	2,16	62,25
Коэффициент обновления	%	22,88	18,32	6,37	27,84

В 2009 году по сравнению с 2007 годом на 56,32% выросла стоимость основных средств на начало года, а на конец года - на 30,5%. По поступлению и выбытию наблюдается отрицательная динамика. Коэффициент выбытия и коэффициент обновления снижаются.

При проведении выравнивания динамических рядов выбытия (обновления) основных средств были получены следующие результаты:

- уравнение изменения коэффициента обновления y= - 8,255x+16592; ежегодно в среднем коэффициент обновления уменьшается на 8,255%.

- уравнение изменения коэффициента выбытия у= - 0,655+1318; ежегодно в среднем коэффициент выбытия снижается на 0,655%. (Рис. 2.2)

2.3 Анализ среды функционирования организации

Анализ среды организации предполагает наличие соответствующих методов и инструментов, позволяющих выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны предприятия. Для этого мы использовали методы SWOT-анализа, и STEP-анализа.

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе состояние предприятия, является SWOT-анализ. Состояние хозяйства зависит от того, насколько успешно оно способно реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями предприятия позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии.

SWOT-анализ предполагает оценку:

1) сильных сторон, то есть внутренних факторов, которые могут способствовать эффективной работе организации (высококачественная продукция, выгодное месторасположение предприятия, хорошо подготовленный персонал и т.д.)

2) слабых сторон, то есть внутренних факторов, которые могут препятствовать эффективной работе организации (убыточность деятельности, недостаток квалифицированных специалистов, устаревшее оборудование и т.д.)

3) возможности - внешние факторы, которые положительно влияют или будут влиять на организацию, например выход на новые рынки сбыта, уменьшение налогов, банкротство конкурентов и т.д.

4) угрозы - внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации, например появление новой продукции на рынке, укрепление внутренней валюты сделает импорт более дешевым, а экспорт - более дорогим.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным

подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды.

Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присуши организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. [5]

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. В первую очередь составляется исходная таблица данных: выясняются основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, влияющие в целом на организацию или на производство какой-либо продукции. При заполнении таблицы исходных данных выбираются факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на конечные результаты. Для определения влияния каждого отдельного фактора в процентном измерении были рассчитаны матрицы парных сравнений сильных сторон, слабых сторон, возможностей, угроз (Прил. 1).

			Таблица 2.11
Сбор данных для SWOT-анализа внутренней среды организации
Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
1. Хорошо построенная организационная структура (8,89%)	1. Не достаточно развита система стратегического планирования (7, 2%)	1. Поиск поставщиков более дешевого сырья (6,24%)	1. Банкротство прежнего поставщика (4,01%)
2. Благоприятный организационный климат на предприятии (6,22%)	2. Процедуры не полностью систематизированы (7,73%)	2. Увеличение конкурентоспособности (6,95%)	2. Появление на рынке с.-х. продукции опасного конкурента (7,44%)
3. Талантливый руководитель (7,56%)	3. Не до конца организована система коммуникаций между сотрудниками (6,49%)	3. Увеличение спроса на продукцию (6,06%)	3. Ухудшение демографической ситуации на селе (7,44%)
4. Надежные поставщики (7,11%)	4. Высокая стоимость ресурсов (5,96%)	4. Привлечение молодых специалистов (5,88%)	4. Массовые увольнения в связи с кризисом (8,21%)
5. Удобное расположение производственных помещений (7,11%)	5. Предприятие находится далеко от областного центра (7,56%)	5. Сбыт продукции в другие районы и области (6,06%)	5. Исчезновение стабильного сбыта (6,11%)
6. Отлаженная технология производства (4,44%)	6. Высокие затраты в растениеводстве (5,78%)	6. Рост ликвидности (8,37%)	6. Инфляция (6,49%)
7. Продукция высокого качества (7, 56%)	7. Отсутствует реклама продукции (5,24%)	7. Обновление устаревшей техники (6,77%)	7. Износ техники (5,73%)
8. Экологичность продукции (6,22%)	8. Малый ассортимент продукции (5,6%)	8. Получение гранда в рамках закона о поддержке сельского хозяйства (6,6%)	8. Проблемы с налогами (6,49%)
9. Эффективно организован сбыт (7,56%)	9. Продукция плохо известна в области (6,67%)	9. Снижение процента по кредиту (7,66%)	9. Забастовки (6,3%)
10. Возможность получения кредитов (5,78)	10. Высокая производственная себестоимость (7,91%)	10. Строительство жилья для молодых специалистов (6,95%)	10. Низкая платежеспособность населения (6,68%)
11. Прибыльность предприятия (2,22%)	11. Низкая ликвидность (6,67%)	11. Реклама продукции (6,95%)	11. Текучесть кадров (6,68%)
12. Высокая выручка от животноводства (4,89%)	12. Убыточность растениеводства (6,67%)	12. Увеличение рентабельности (7,31%)	12. Банкротство предприятия (7,63%)
13. Высококвалифицированный персонал с опытом работы (3,56%)	13. Не высокая достаточно высокая производительность труда (6,31%)	13. Повышение производительности труда (6,77%)	13. Снижение качества продукции (7,44%)
14. Отсутствует текучесть кадров (6,22%)	14. Нехватка талантливых кадров (6,67%)	14. Снижение затрат в растениеводстве (4,99%)	14. Увеличение налоговой ставки (6,68%)
15. Исключены прогулы (9,33%)	15. Нехватка молодых специалистов (7,56%)	15. Увеличение ассортимента (6,06%)	15. Повышение цен на электроэнергию (6,68%)

Результаты заносятся в матрицу. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся выявленные возможности и угрозы (Прил. 2).

Проведем расчеты.

(223%/200)*100=111,5% Организационно-технический потенциал изучаемого предприятия и предоставляемые ему возможности используются высокоэффективно.

((120,32/200)*100)/5=12,032 Эффективность деятельности изучаемой организации в течение последующих пяти лет повысится на 60,16%, т.е. ежегодный прирост составит 12,032%. Основными слабыми сторонами и угрозами, которые не были нейтрализованы, являются следующие:

1) высокая себестоимость производства;

2) нехватка молодых специалистов

3) предприятие находится далеко от областного центра.

Нужно привлекать молодых специалистов, предоставлять им жилье и другие жизненно необходимые удобства. Это во многом зависит от политики государства - оно должно поддерживать молодежь, предоставлять возможность участия в программах поддержки молодых специалистов, и разрабатывать соответствующие законы. Высокую себестоимость производства можно снизить посредством многих факторов - снижение главным образом затрат в растениеводстве, устранение затрат на амортизацию картофелехранилищ путем их продажи, ведь картофель в хозяйстве давно не выращивают, так как это невыгодно; внедрение новых низкозатратных технологий производства кормов, зерна и молока.

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга. (Приложение 3 и 4).

Вероятность использования возможностей в СПК «Заболотновский» составляет 55,6%, что соответствует норме. Руководству необходимо обратить внимание на использование таких возможностей как увеличение конкурентоспособности и снижение процента по кредиту. Второе можно реализовать при помощи политики государства, а увеличить конкурентоспособность - значит наращивать прибыль, снижать себестоимость производства.

Вероятность нейтрализации угроз является достаточной (>50%). Основными угрозами, которые не были нейтрализованы являются: ухудшение демографической ситуации на селе, инфляция и низкая платежеспособность населения. Нужно снижать расценки населения для населения в сфере ЖКХ, снижать цены на продукты, строительство жилья для работников - это во многом зависит от политики государства.

Следующим этапом является анализ внешней среды организации на основе использования методики PEST-анализа.

1) Определяются основные компоненты, оказывающие влияние на деятельность изучаемого предприятия. Данные заносятся в таблицу, при условии четкого прослеживания отрицательного или положительного влияния на деятельность предприятия.

2) Сбор данных для анализа внешней оперативной среды организации (Приложение 5)

3) Рассчитываются матрицы парных сравнений: конкуренты и поставщики, рабочая сила и потребители (Приложение 6)

4) Сбор данных для анализа общей внешней среды организации (Приложение 7)

5) Рассчитываются матрицы парных сравнений: экономический и технологический фактор, политический и социальный фактор (Приложение 8)

6) Проводится оценка воздействия факторов на деятельность организации (Приложение 9). Компонент конкурента - значимость - «3» балла, влияние на предприятие невысокое, т. к. СПК «Заболотновский» - единственное стабильное предприятие Сокольского района с эффективно организованным сбытом (ООО Сокольский молокозавод, ООО «Мельник». Технологическая значимость - «4» балла, этот компонент является важным для предприятия. Обновляется устаревшая техника, приобретаются новые молокопроводы, разрабатываются новые технологии приготовления силоса. Проведенный анализ показал, что влияние факторов внешней среды близко к нулю (2,38%). Результаты деятельности хозяйства в течение последующих пяти лет могут повыситься на 0,5%.

2.4 Управленческое обследование организации

СПК Заболотновский - это коммерческое предприятие, созданное добровольным объединением граждан, работающее с целью получения прибыли, и обеспечения жителей села работой.

Основными направлениями деятельности являются производство и реализация продукции сельского хозяйства, выполнение автотранспортных работ членам кооператива, и другие услуги.

Членом кооперативы может быть физическое лицо, принимающее личное трудовой участие в его деятельности.

Управление кооперативом осуществляется общим собранием членов кооператива, председателем, и наблюдательным советом.

Полномочия структурных органов управления кооператива, порядок избрания и отзыва членов правления, а также созыв и проведение общего собрания устанавливается законом о сельскохозяйственной кооперации и уставом.

Председатель является членом правления и возглавляет его. Заседание правления кооператива проводится председателем, который подписывает от правления кооператива принятые решения. Председатель действует без доверенности на основе решений общего собрания, наблюдательного совета и правления по вопросам, отнесенных к компетенции этих органов, и по остальным вопросам от имени кооператива.

Структурой управления - совокупность управленческих звеньев и отдельных работников, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали.

В зависимости от того, насколько грамотно и эффективно построена работа людей, входящих в структуру управления, зависит эффективность управления организацией (Таблица 2.17)

Динамика оценочных показателей руководителя и специалистов
Должность	Оценочный показатель	Годы
		2007 г.	2008 г.	2009 г.
Руководитель предприятия	Валовая продукция в сопоставимых ценах, тыс. руб.	237279,8	262174,8	282343,1
	Объем произведенной продукции, составляющей специализацию хозяйства, ц: 1. Молоко 2. Прирост кр. рог. ск.	29244 1295	31092 1283	34037 1425
Главный экономист	Затраты на основное производство, тыс. руб.	44090	63629	76859
	Производственная себестоимость продукции, составляющей специализацию хозяйства, руб. 1. Молоко 2. Мясо кр. рог. ск.	16280 6682	23319 9428	28591 11585
Главный бухгалтер	Чистая прибыль(убыток), тыс. руб.	9154	6761	8091
	Соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей	3,01	0,91	0,80
Главный ветврач	Валовое производство прироста, ц	1295	1283	1425
Главный зоотехник	Валовое производство молока, ц	29244	31092	34037

Можно сказать, что в целом управление предприятием в динамике за 3 года можно оценить как достаточно эффективное. Большинство показателей, характеризующих эффективность управления руководителя и ряда главных специалистов, в динамике растут. Так за 3 года произошло увеличение валового производства молока с 29244 до 34037 ц, что характеризует эффективную работу, как руководителя, так и главного зоотехника предприятия. Растет и стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах. Каждый год увеличиваются затраты на основное производство и производственная себестоимость молока и мяса. Главный экономист работает стабильно, а рост затрат связан с удорожанием сырья и ресурсов. Чистая прибыль колеблется, из-за роста себестоимости продажи продукции, уменьшается также и сумма кредиторской задолженности, что характеризует достаточно эффективную работу главного бухгалтера.

Проведя исследование эффективности управления предприятием руководителем и главными специалистами, выяснили, что предприятие развивается достаточно эффективно, в чем не малая заслуга управленческого персонала. Но на деятельность предприятия оказывают влияние различные факторы внешней и внутренней среды, степень влияния сильных и слабых сторон представлена в следующей таблице.



Результаты управленческого обследования основных слабых и сильных сторон хозяйства
Факторы	Оценка в баллах	Общая оценка
	1	2	3	4	5
1. Общее руководство предприятием
Стиль руководства					х	5
Профессиональная квалификация				х		4
Мотивация сотрудников				х		4
2. Финансы
Ликвидность				х		4
Динамика прибыли			х			3
Инвестиционная политика			х			3
3. Организация
Система внутреннего контроля					х	5
Степень автоматизации			х			3
Структурная организация			х			3
Организация процессов				х		4
4. Персонал
Профессиональная квалификация				х		4
Обучение и повышение квалификации				х		4
5. Научные исследования и разработки
Ноу-хау		х				2
Потенциальные возможности разработки новой продукции	х					1
6. Снабжение сырьем и материалами
Источники снабжения				х		4
Зависимость от поставщиков					х	5
Контроль качества				х		4
Логистика			х			3
7. Производство
Производственное оборудование				х		4
Производственные методы				х		4
Загрузка мощностей				х		4
Соблюдение сроков					х	5
8. Маркетинг и сбыт
Структура клиентов				х		4
Распределение			х			3
Обслуживание клиентов			х			3
Состояние с заказами			х			3
Соблюдение сроков					х	5
Реламная политика			х			3
Гибкость в установлении цен			х			3
Представители по сбыту			х			3
Сумма						86
Средняя оценка						3

Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия показало, что уровень управления в хозяйстве можно оценить на «удовлетворительно».

Основными сильными сторонами являются: стиль руководства, система внутреннего контроля, соблюдение сроков, и независимость от поставщиков. Но нужно повышать уровень научных исследований и разработок на предприятии, а также уровень рекламы и динамику прибыли. Для этого предприятию необходимо привлекать к работе научных сотрудников, и совместно с ними разрабатывать, к примеру, рационы кормления животных. Рекламировать предприятие можно разными способами: статьи в газетах, вывеска рекламного транспаранта на здании конторы и т.д.

2.5 Анализ условий внедрения системы стратегического менеджмента

В условиях рыночной экономики эффективная работа предприятия зависит не только от стараний руководства и благоприятных условий производства, но и от государственной политики. Чтобы проанализировать цели стоящие перед СПК «Заболотновский», было проведено анкетирование председателя кооператива, главного экономиста и главного агронома. (Приложение….)

В результате анализа были получены следующие данные:

Сравнение мнений экспертов

Виды целей	Эксперты
	Руководитель	Гл. экономист	Гл. агроном
Стратегические	32	35	25
Производственно-финансовые	54	60	48
Социальные	34	25	47

Основными целями, стоящими перед руководством организации, исходя из сравнений мнений председателя, главного экономиста и главного агронома, являются производственно-финансовые цели. Примерно на одинаковом уровне находятся стратегические и социальные цели.

Предприятие не участвует в программе развития отраслей сельского хозяйства, по словам руководителя, на данный момент оно в таком содействии не нуждается, так как финансово-экономическое положение является не достаточно стабильным.

Исходя из мнений руководителя, главного экономиста, все работники предприятия твердо знают, зачем существует организация, и чем они должны заниматься. Руководство знает, какие виды продукции нужно производить, а от производства каких необходимо отказаться в настоящее время; какая специализация является оптимальной при имеющихся условиях хозяйства и ценовых тенденциях на рынке. Есть соответствующие расчеты, позволяющие сделать вывод о размерах отраслей производства и их соотношении между собой в зависимости от различных каналов сбыта продукции.

Большинство из специалистов считают так: стратегическое планирование целесообразно, поскольку в условиях рыночной экономики цены на все постоянно изменяются

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и в то же время, не привлекать работников других типов. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Руководитель и специалисты предприятий считают, что имеющаяся на данный момент структура управления предприятием является рациональной, а руководство обладает необходимыми знаниями о современных методах руководства. Но не достаточно трудовых ресурсов и квалифицированных кадров для изучения внешней среды функционирования и прогнозирования основных тенденций. Для этого требуется повышение квалификации действующих работников, либо привлечение к работе специалистов из этой области. Несмотря на то, что на данный момент предприятие не участвует в программе поддержки сельского хозяйства, руководитель гл. экономист считают, стратегическое управление должно производиться в рамках разработки и внедрения в практику работы хозяйств целевых программ развития отраслей, составляющих их специализацию, которые будут приниматься Правительством Нижегородской области, а вот главный агроном считает иначе. Также положительный ответ у руководителя и главного экономиста на то, что необходимо использование регулирующей функции со стороны государственных органов, в т.ч. для решения таких задач как оптимальное производство определенной продукции с учетом получения возможной максимальной прибыли, недопущения кризиса перепроизводства в рамках региона, установления отношений между производителями продукции, переработчиками и финансовыми структурами.

Основным плановым документом, который разрабатывается в хозяйстве является годовой финансово-хозяйственный план, и по мнению экспертов, в настоящее время не существует принципиальных отличий в разработке плана от подобной работы в дореформенный период. Главной задачей планирования в рыночных условиях ведения хозяйства является планирование рациональных объемов производства и реализации продукции. Ни один опрошенный специалист не согласен с тем, что планирование и рынок несовместимы. При планировании и прогнозировании различных показателей используются нормативный и балансовый методы, некоторые статистические методы. Планируемые показатели не всегда совпадают с фактическими, например урожайность может быть ниже или выше в связи с погодными условиями и качеством уборки.

Для участия в отраслевых программах необходимо правильно отобрать сельскохозяйственные предприятия. Эти сельскохозяйственные предприятия должны быть более конкурентоспособными по сравнению с остальными. Конкурентоспособность предприятия - это возможность ведения эффективной хозяйственной деятельности и ее прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный и трудовой потенциалы. При определении показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия, опрашиваемые специалисты, дали следующие ответы. Руководитель предприятия наиболее важными показателями, определяющими конкурентоспособность предприятия назвал: прибыль (убыток) от реализации на 100 га с.-х. угодий, прибыль (убыток) от реализации продукции, работ, услуг, рентабельность производства (продаж), выручка на 100 га с.-х. угодий, стоимость валовой продукции в фактических (сопоставимых) ценах. Мнение главного агронома практически идентично. А вот главный экономист добавляет к этим показателям обеспеченность активной частью основных фондов и энерговооруженность одного работника.

При определении показателей, характеризующих конкурентоспособность отдельных видов продукции (на примере зерна) руководитель предприятия отметил следующие наиболее значимые показатели: урожайность, прибыль от реализации и цена 1 центнера. Главный агроном добавляет к ним нагрузку пашни на 1 трактор, а главный экономист - производственную себестоимость.

Расширенное воспроизводство в аграрном секторе не может начаться без качественного совершенствования механизмов управления. Эффективность деятельности предприятия не менее чем на 50% определяются качеством управления. Эффективность деятельности предприятия во многом определяется качеством управления, которое в свою очередь зависит от профессиональных и личностных качеств руководителя предприятия.

При оценке качеств руководителя и сам руководитель, и специалисты дали практически единодушные оценки. Выяснилось, что руководитель имеет высокую результативность труда и качество работы, отличные знания теории и практики, правильно планирует, организует и координирует работу коллектива, очень инициативен.

В ходе оценки профессиональных знаний высокие результаты наблюдаются по планированию работы, организации производства, бухгалтерскому учету, работе с персоналом, материально-техническому снабжению, ведению переговоров с партнерами, финансам, юриспруденции. Опыт работы руководителя - более 10 лет на данном предприятии.

При оценке его деловых и моральных качеств сам руководитель низко оценил свое умение видеть перспективу, справедливость, авторитарность и компетентность. Главный агроном низко оценил выдержанность и тактичность, а главный экономист - гибкость в общении с людьми и авторитарность.

От профессиональных качеств руководителя зависит эффективность управления производством - рациональное использование всех ресурсов, улучшение финансовых результатов, правильное планирование деятельности, и в конечном итоге достижение поставленных целей.

Экспресс-оценка управленческого потенциала руководителя

№ вопроса	Эксперты
	Руководитель	Гл.экономист	Агроном
1	+	+	-
2	-	-	-
3	-	-	+
4	-	+	-
5	+	+	+
6	+	+	+
7	+	+	+
8	-	-	+
9	-	-	+
10	+	+	+
11	-	-	-
12	-	-	-
13	+	+	+
14	+	-	-
? баллов	19	13	11

Управленческий потенциал руководителя СПК «Заболотновский является высоким, а главного и экономиста и главного агронома - средним. Главному агроному следует более охотно браться за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения, избегать конфликтов с подчиненными, и предоставлять подчиненным, которые являются более сильными руководителями, значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым. Последнее касается и главного экономиста.

3. Анализ и совершенствование существующей системы управления персоналом

3.1 Управление кадровой работой на предприятии

Развитие персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже говорилось, привел к принципиальному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, что выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала. Оно бывает общим и профессиональным.

Общее развитие сводится к мероприятиям по формированию у людей широкого кругозора, понимания окружающей действительности, новых ценностей, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации.

Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами реальных людей.

На потребность в профессиональном развитии работника влияют динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологий, необходимость освоения дополнительных видов деятельности и т.п.

Развитие персонала имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (которые обязаны, с одной стороны, быть образцами для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть нацеленными на постоянное самосовершенствование. Развитие требует значительных усилий, поэтому оно невозможно без заинтересованности с их стороны. Мотивами здесь могут быть: желание поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимыми от работодателей и конкурентоспособными на рынке труда.

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение. Основными его видами считаются:

* первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями предстоящей работы;

* обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент;

* обучение с целью повышения общей квалификации;

* обучение для работы по новым направлениям деятельности организации;

* обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Для вновь принятых работников обучение сводится к профессиональной подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.

Считается, что на момент окончания учебного заведения полученные в нем знания уже отстают от реальных требований работы на 5-6 лет, а через 10 лет полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения), обучения вторым специальностям, повышения квалификации.

Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии, а также теми, кто желает ее сменить с учетом потребности производства.

Для организации это выгодно, поскольку по расчетам затраты, например, на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового. Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.

Повышение квалификации - это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности. Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, приведении в соответствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить людей самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и вызывают желание учиться дальше.

Горизонтальные перемещения сотрудников

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры. Она предполагает овладение ими новыми сферами деятельности, что способствует поддержанию интереса к работе.

Можно выделить следующие формы горизонтальной карьеры:

1) «карусель» - временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять иные функции. Это позволяет встряхнуться, получить новые знания и навыки, расширить кругозор и впоследствии работать более эффективно (что компенсирует фирме потери, связанные с перемещениями). Иногда он может найти себя вновь и начать новую вертикальную карьеру;

2) «обогащение труда», разновидностями которого являются:

* участие в работе комитетов и специальных творческих групп;

* чередование видов деятельности, выполняемых на одном месте;

* временное назначение на более высокую должность;

* предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру;

* участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

Перечисленные выше меры, а также обучение в рамках курсов, семинаров, стажировка и проч., также являющиеся формами повышения квалификации работников (при которой профессиональная подготовка увязывается с теоретическим обучением), и объединяются понятием развитие персонала.

Способы рационализации персонала

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает, если организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Сегодня рационализацию пытаются осуществить так, чтобы избежать высвобождения работников, особенно массового, ибо это крайне болезненная в социальном отношении мера. Ее последствия могут ощущаться достаточно долго в виде демотивации остающихся сотрудников, их недоверия руководству, снижения производительности, увеличения доли брака, падения интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентеизма (отсутствия на месте), повышенной текучести и проч. К массовым увольнениям западные фирмы прибегают только в крайнем случае (тем более, что это связано с сопротивлением профсоюзов), предпочитая проводить гибкую политику занятости, что предполагает следующие шаги.

Во-первых, прекращение найма. При этом освобождаемые места либо вообще сокращаются, либо на них переводятся работники с других должностей, подлежащих сокращению. Таким образом уменьшается общая численность персонала, но работающих это не затрагивает (либо затрагивает в минимальной степени).

Во-вторых, сокращение рабочего времени. Это достигается за счет снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены (уменьшения) масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей между двумя и более работниками (последнее делает возможной интенсификацию труда, но приводит к росту управленческих затрат вследствие роста числа фактически работающих лиц) и др.

Не следует путать с этой мерой работу неполный день или неполную неделю, которая покрывает «пиковые» потребности в рабочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок) или потребности, связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный резерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В-третьих, прекращение выдачи заказов на сторону. Это позволяет полностью занять «своих».

В-четвертых, направление на учебу с отрывом от основной работы и предоставление неоплачиваемых отпусков.

В-пятых, стимулирование создания внутренних венчуров (англ. venture - рискованное предприятие) - групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих самостоятельно их разрабатывать и внедрять в производство (на рынок) при организационной, финансовой поддержке со стороны фирмы.

В-шестых, поощрение ухода по собственному желанию, разновидностями которого являются:

* добровольное увольнение в обмен на денежные компенсации («золотое рукопожатие»);

* досрочный уход на пенсию (принцип «зеленых окон»).

В-седьмых, аутплейсмент. Его суть состоит в том, что кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяются стратегия и тактика поиска новой работы.

Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают к этому процессу, контролируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения проблемы.

В-восьмых, увольнение отдельных работников за различные нарушения (таких обычно набирается 1-2 процента численности персонала). Но при этом не допускается излишняя жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

В-девятых, массовые увольнения, являющиеся последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий. При этом руководство должно объяснить масштабы и причины увольнений, общую ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений. [11]

3.2 Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

Одной их главных задач в руководства предприятия на сегодняшний день и на перспективу является более эффективное использование трудовых ресурсов; при этом должны быть обеспечены: увеличение объема функционирующего рабочего времени, равномерное его использование в течение года и уменьшение простоев.

Основной причиной, снижающей эффективность использования трудовых ресурсов, является сезонность труда, вызываемая сезонностью производства, несовпадением периода производства и рабочего периода.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов в СПК «Заболотновский»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Занятость одного работника в течение года, чел. - дн. Продолжительность рабочего дня, ч. Коэффициент использования календарного фонда времени Коэффициент использования табельного фонда времени Коэффициент использования максимально возможного фонда времени	284 7 0,80 0,80 1,30	289 7 0,80 0,80 1,31	299 7 0,82 0,90 1,40

В СПК «Заболотновский» в динамике за 3 года занятость 1 работника в течение года увеличилась на 15 дней. Коэффициент использования максимально возможного фонда рабочего времени характеризует степень использования максимального количества времени, которое может быть отработано в соответствии с трудовым законодательством. Переработанное время в 2009 г. по сравнению с 2007 г. выросло на 10%, следовательно, рабочее время стало использоваться работниками менее эффективно.

Фонд времени, его структура и показатели его использования влияют на организацию производственного процесса и производительность труда.

Рабочее время лиц, работающих по найму, регулируется трудовым законодательством, в соответствии с которым продолжительность нормальной рабочей недели составляет 40 ч, а для несовершеннолетних и лиц, работающих в тяжелых условиях, - 36 ч в неделю. Для некоторых категорий работников, занятых на особо тяжелых работах, устанавливается менее продолжительная рабочая неделя.

Пути повышения производительности труда:

1. Механизация и автоматизация производственных процессов.

Это прямо высвобождает численность, а значит, повышает производительность труда.

4. Масштабное внедрение ресурсосберегающих, безотходных и малоотходных технологий. При этом растет объем выпускаемой продукции, а значит и повышается производительность труда.

5. Использование трудосберегающей техники и технологии. Снижая трудозатраты, это также прямо повышает производительность труда.

6. Увеличение масштабов производства, концентрация производства. Производительность труда растет за счет условно-постоянной численности, то есть тех категорий работников, число которых мало зависит от роста объема производства.

7. Рост до оптимального размера уровня специализации животноводства.

8. Совершенствование организации управления, труда и производства.

9. Экономическое, материальное и моральное стимулирование повышения производительности труда.

10. Внедрение научно-обоснованного нормирования труда и научной организации труда.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

Таблица 3.2. Динамика показателей производительности труда в СПК Заболотновский

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. в % к 2007 г.
Произведено центнер на 1 чел. - ч. в растениеводстве в животноводстве в целом по хозяйству Затраты труда, тыс. чел. - ч. - на одну корову - на 1 га посевной площади - на 1 чел. - день - на 1 ц. молока - на 1 ц. зерна - на 1 кг. мяса Затраты труда по растениеводству и животноводству в целом, чел. - ч. Выручка: на 1 работника, тыс. руб. на 1 человеко-день, руб. Число коров на одну доярку, гол. Стоимость валовой продукции, руб. - по растениеводству - по животноводству	1983,5 2465,5 4449,0 0,23 16,5 7,4 4,2 0,7 27,9 1102,6 255,1 648,2 16 4407671,04 2739493,6	2411,2 3418,4 5829,6 0,22 13,2 7,2 3,8 0,6 24,2 999,4 349,0 882,9 19 4989863,04 3348674,3	3151,5 4596,1 7747,6 0,21 10,5 7,0 3,4 0,4 23,2 904,9 352,4 1166,3 19 5511284,5 3715961,0	160 190 170 90 64 95 80 60 80 82 138 180 120 125 136

Показатели производительности труда в СПК «Заболотновский» имеют тенденцию к улучшению: растет производство продукции на 1 чел.-ч., снижаются затраты труда, увеличивается выручка на 1 работника и на 1 человеко-день, стоимость валовой продукции. На одну доярку в 2007 году приходилось 16 коров, а в 2009 году - 19.

Эффективность использования трудовых ресурсов в СПК «Заболотновский» находится на хорошем уровне. Но руководству необходимо обратить внимание на следующие направления улучшения эффективности использования рабочей силы:

- последовательная интенсификация сельскохозяйственного производства, расширяющая фронт работы на селе;

- вовлечение в сельскохозяйственное производство всего трудового населения;

- совершенствование организации оплаты труда, развитие форм морального и материального поощрения;

- повышение трудовой активности работников, укрепление и соблюдение дисциплины труда, повышение ответственности за результаты работы;

- развитие подсобных и промышленных предприятий путем организации переработки и хранения продукции;

- совершенствование разделения труда, предоставление возможностей приобретения новых профессий и их использование на селе;

- улучшение условий работы в сельском хозяйстве, повышение его престижности, решение проблем благоустройства, культурного и транспортного обслуживания.

3.3 Совершенствование работы с персоналом

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Если мы заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.