Мотивація праці персоналу в менеджменті підприємтсва

Директор або менеджер ПП „Ювента-тур”, кожний по своєму напряму посилає оператору заявку на бронювання і протягом 3-денного терміну одержує підтвердження туру.

Гроші за тур відправляються оператору після підтвердження туру, за ціною, представленою в прайс-листі, за мінусом відсотка комісійних.

Присилається конверт, що містить ваучер на мешкання, авіаквитки (ж/д квитки, залежно від вибраного туру), медична страховка. Конверт можна також одержати перед відправленням. У такому разі представник від туроператора приходить в призначений час в призначене місце (наприклад: перед вильотом з аеропорту (всі представники фірм тур операторів зустрічають туристів під табло в аеропорту).

Також видається путівка, полягає договір між туристичним агентством ПП „Ювента-тур” і клієнтом.

Заявку, як правило, роблять наперед, але безпосередньо перед подорожжю проводитися інструктаж, якщо клієнт в цьому має (митні формальності, візові формальності) потребу, пропонується придбати спеціальну літературу (карти місцевості, путівники, розмовники, словники і т.д.).

Для характеристики позиції ПП „Ювента-тур” на ринку туристичних послуг України необхідно проаналізувати ринок даних послуг.

Найбільш пріоритетними напрямами внутрішнього туризму стали середня смуга і південь України. Тури, що розробляються, в основному відрізнялися невибагливістю: відпочинок в курортних місцях Україні і України (Сочі, Ялта і ін.).

Пріоритетні напрями виїзного туризму: пізнавальний, екологічний, сафарі-тури (рибалка, полювання), відпочинок, морські круїзи.

Незважаючи на широку “географію” туристів, які приїжджають до нашої країни, їх переважну частину (78%) складають туристи з колишнього СРСР, і в першу чергу - з Росії, Бєларусі та Молдови. Щодо інших країн, то найбільше Україну відвідують туристи з Угорщини, Словаччини та Польщі (табл.2.5).

При цьому частина іноземних туристів, які подорожували в туристичних групах, є досить незначною - лише 1.2%. Більшість громадян, які, за існуючою класифікацією, розглядаються як іноземні туристи, фактично такими не є, а відвідують Україну зі службовими або приватними цілями (і в тому числі - для ведення приватного бізнесу). Це водночас є яскравим свідченням недостатності розвитку в Україні організованого туризму.

Хоча практично вся територія нашої країни має достатній потенціал для розвитку туризму, все ж інтенсивність відвідувань іноземними туристами її окремих регіонів дуже різниться.

При досить значних, а часом і унікальних природно-лікувальних ресурсах України , лікувальний туризм (поряд із спеціалізованим та зеленим) ще не дістав тут достатнього розвитку. Такі види туризму приваблюють лише менш як 2% туристів.

Як свідчить здійснений порівняльний аналіз, в Україні туристична інфраструктура є недостатньо розвинутою і водночас раціональною, що в поєднанні з низькою якістю сервісу зумовлює її низьку привабливість, і, відповідно, прибутковість на фоні аналогічних показників по інших країнах Європи.

Нажаль, на сьогодні можемо лише констатувати. що на фоні зростаючої конкуренції на світовому ринку туристичних послуг і внаслідок дії ряду факторів, про які, йтиметься нижче, відрив України від провідних туристичних країн збільшується, переміщуючи її на “периферію” туристичних потоків (у 2004 р. її відвідали в 20 разів менше туристів, ніж Францію - найближчу до України за розмірами території та чисельністю населення).

Тому іноземний туризм і досі не відіграє належної ролі в господарському житті України. Аналіз офіційної статистичної інформації свідчить про негативні риси в розвитку іноземного туризму в нашій країні в останні роки. Потік іноземних туристів до неї зменшується. Лише за 2002-2004 рр. вдвічі скоротилася кількість організованих туристів, майже втричі - приватні відвідування України іноземцями і вчетверо - прибуття іноземного обслуговуючого персоналу. Таке скорочення відбувається на фоні збільшення (вп'ятеро) транзиту іноземних туристів українською територією (табл.2.8). Усе це дає підстави стверджувати про втрату Україною привабливості як місця міжнародного туризму.

Недоліки, гальмуючі розвиток в'їзного і внутрішнього туризму:

- нестабільність внутрішньої політики;

- невідповідність дорожньо-транспортної інфраструктури міжнародним стандартам. Мало будується і реконструюється старих аеропортів, авто- і залізничних вокзалів, автостоянок з високим сервісом обслуговування (заправка, ремонт і миття машин);

- невідповідність готельної бази світовим стандартам, зокрема, класності готелів і рівню сервісу в них;

- завищені ціни на готельні і ресторанні послуги в містах;

- недосконалість законодавчого і економічного стимулювання вітчизняного в'їзного і внутрішнього туризму на державному і місцевому рівні;

- недостатньо кваліфікована організація обслуговування туристів, що створює негативний імідж, як конкретному туристському центру, так і країні в цілому;

Проте останніми роками (2000-і р.р.) спостерігається тенденція поліпшення розвитку туризму в Україні: збільшується потік охочих відвідати не тільки зарубіжні країни, ні і визначні вітчизняні місця, поліпшується якість обслуговування, розвивається дитячий туризм (пропонуються всілякі дитячі поїздки на морські курорти, в різні табори (від палаткових до комфортабельних) і зарубіжні країни з пізнавальною метою і т.д.), розробляються нові маршрути турів.

Географічне зосередження міжнародних туристських обмінів відповідає географічній концентрації торгівлі, проте, має дві важливі відмінності.

По-перше, країни з позитивним балансом по надходженнях від туризму, наприклад США, Іспанія, Португалія, Греція, часто мають негативний баланс в торгівлі. Країни з негативним балансом по туристських обмінах мають позитивний торговий баланс, наприклад Німеччина, Японія.

По-друге, обмін туристськими послугами між індустріальними країнами з аналогічними зразками попиту не обов'язково є обміном продуктами подібних типів, як в торгівлі товарами.

Загальна мета дослідження ринку полягає у визначенні умов, при яких забезпечується якнайповніше задоволення попиту населення в туристських послугах і створюються передумови для ефективного їх збуту. Відповідно до цього першочерговим завданням вивчення ринку є оцінка поточного співвідношення попиту і пропозиції на туристські послуги, тобто кон'юнктура ринку. Поточне спостереження за розвитком кон'юнктури припускає збір, зберігання, перевірку, коректування, систематизацію і первинну обробку отримуваних даних про стан ринку, що вивчається.

У туристсько-екскурсійні послуги ПП „Ювента-тур” включається вартість путівок на туристичні маршрути і екскурсійне обслуговування, яке включає:

- послуги пасажирського транспорту;

- проживання та харчування в туристичних готельних комплексах, готелях, турбазах, кемпінгах;

- мешкання в орендованих засобах розміщення інших відомств і індивідуальному житлі громадян;

- екскурсійне, туристсько-оздоровче обслуговування;

- культурно-масове обслуговування і т.п.

У об'ємі туристський-екскурсійних послуг ПП „Ювента-тур” враховуються послуги, що надаються туристам і екскурсантам понад вартість путівок і оплачуваних ними додатково:

- прокат туристського інвентаря і спорядження, послуги фотоательє, перукарень, бань, саун - що враховуються у складі побутових послуг;

- дискотек, ігрових автоматів - установ культури, що враховуються у складі послуг;

- спортивних споруд - що враховуються у складі послуг фізичної культури і спорту;

- масажних, стоматологічних і інших лікувальних кабінетів - що враховуються у складі медичних послуг;

- грошова виручка ресторанів, кафе, їдалень, буфетів, отримана від додаткового обслуговування екскурсантів і туристів, а також іншого населення - що враховується у складі товарообігу громадського харчування.

Здійснення міжнародних туристичних операцій припускає певні відносини між туристами - споживачами туристичних послуг і туристичними фірмами - їх виробниками і реалізаторами, а також відносини останніх з різними організаціями(банками, транспортними і страховими компаніями і т.п.), що забезпечують виконання цього виду міжнародних послуг.

Робота ПП „Ювента-тур” з туристами включає:

- пропозиція туристові або групі туристів певного набору туристичний-екскурсійних послуг;

- отримання від клієнта грошових коштів за путівку (тур);

- перерахування грошових коштів певним організаціям за розміщення, мешкання, екскурсійне обслуговування.

Договірні відносини туриста і ПП „Ювента-тур” складаються як відносини покупця (замовника) і продавця (виконавця). При цьому слід підкреслити особливий характер “продукт”, що набуває у туристичної фірми ПП „Ювента-тур”. Вступаючи з нею у договірні відносини, турист розраховує отримати зрештою необхідний йому набір послуг. Фірма ж надає йому, як правило, ще не самі послуги. а права (гарантії) отримання в певний час, у визначеному місці послуг, безпосередньо здійснюваних іншими фірмами, що не мають прямих договірних відношень з даним туристом, але що полягають в договірних відносинах з направляючою туристичною фірмою. Турист набуває також і гарантії надання певних видів послуг і самою направляючою фірмою. Сукупність цих прав відображається в путівці, яка є кінцевим “продуктом” діяльності туристичної фірми і відповідно предметом її реалізації.

Турагентська діяльність - діяльність по просуванню і реалізації туристичного продукту, здійснювана на підставі ліцензії юридичною особою або індивідуальним підприємцем (турагентом).

Взаємини між турагентом і туристом найчастіше будуються на підставі агентського договору про надання першим другому права на реалізацію туристичного продукту, сформованого туроператором.

Саме тому при організації турів туристичні фірми співробітничають із страховими компаніями. Страховий внесок входить у вартість путівки. Його величина залежить від тарифу. В діяльності ПП „Ювента-тур” існують

чотири різновиди тарифів, які ґрунтуються на:

- умовах посольств, які можуть визначити мінімальну величину страхової суми, наприклад, для Західної Європи це приблизно 30 доларів США;

- терміні поїздки;

- кількості чоловік в групі (можливі знижки від 5 до 20%);

- віці (старше 60 років страхова сума може бути збільшена в два рази).

Система взаємин між основними суб'єктами операцій міжнародного туризму в ПП „Ювента-тур” юридично оформляється різними договорами (контрактами).

Договір між ПП „Ювента-тур” і туристом, як правило, містить наступні типові умови:

- предмет договору (придбання туристом прав(гарантій) на тур, оформлених у вигляді путівки);

- вартість послуг фірми і форма їх оплати (готівкою або переказ грошей на розрахунковий рахунок фірми);

- обов'язки туристичної фірми (за поданням туристичного продукту в повному об'ємі і якісно; по медичному страхуванню туристів; по оформленню для них посольських віз);

- відповідальність і звільнення від відповідальності сторін (у випадках форс - мажорних обставин, зміни якості послуг, що надаються, термінів їх надання, відмови сторін від туру);

- обов'язки туриста (по оплаті, наданні необхідних документів для оформлення віз і т.п.). У договорі з клієнтом доцільно відобразити наступні відомості: дату укладення договору, терміни надання послуг, вид транспорту до місця відпочинку і назад, клас готелю, його найменування і місце розташування.

2.3 Оцінка стану персоналу ПП «Ювента-тур»

Кадри - це постійний штатний склад кваліфікованих працівників підприємств, установ, організацій. Кадри насамперед характеризуються чисельністю та структурою, які розглядаються як у статиці, так і у динаміці, та професіональною принадністю, компетентністю.

Чисельність персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації та автоматизації, комп'ютеризації. Ці фактори задають її нормативну (планову) величину. Але на практиці персонал більш характеризується величиною за списком (фактичною), тобто чисельністю працівників, які офіційно працюють зараз на організацію. До складу кількості за списком входять як постійні (прийняті на роботу безстрокового чи на строк обумовлений контрактом чи договором), так і тимчасові (прийняті на строк до 2 місяців, чи для заміни тимчасово відсутньої особи - на 4 місяці) та сезонна (прийняті на роботу, що носить сезонний характер) працівники. По характеру виконуваної роботи персонал поділяється на робочих та службовців (кадри управління).

До робочих відносять молодший обслуговуючий персонал - кур'єри, прибиральники, водії.

До кадрів управління відносяться працівники, які виконують чи сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони займаються діяльністю з приводу управління діяльністю турфірми, а також виконують адміністративно-господарчі, фінансово-бухгалтерські, постачальницькі, юридичні, та інші функції та розділяються на три основних групи:

керівники, які направляють, координують, стимулюють діяльність учасників надання послуг;

спеціалісти - ті, хто надає кваліфіковану допомогу керівникам при аналізі та вирішенні питань розвитку діяльності (юристи, фінансисти, економісти, психологи), або ті, хто самостійно керує планово-економічними, соціальним та іншими функціональними службами (це так звані функціональні керівники - начальники відділів, головні спеціалісти, керівники бюро, груп, секторів, тощо);

допоміжні працівники, що виконують технічне та інформаційне обслуговування апарату управління - збирання, первинна обробка, зберігання, передання інформації (архіваріуси, діловоди, тощо).

За рівнем управління керівники поділяються на керівників низової (майстри, начальники ділянок, бюро, груп на підприємстві), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) та вищої ланки (керівники підприємств та об'єднань, їх замістителі).

Структура служби управління персоналом залежить від характеру та розмірів організації, особливостей послуг, які вона надає. Служби управління персоналом великих організацій, як правило, складаються з відділу кадрів, відділу навчання, оцінки персоналу та оплати праці, відділу соціального захисту, відділу охорони праці та техніки безпеки, юридичного відділу, відділу організації праці. В малих підприємствах відділ кадрів може не створюватись, а його функції виконує менеджер з персоналу, як це є на ПП „Ювента-тур”.

Мета відділу кадрів - зберігання кваліфікованих працівників та найом кадрів. Відділ кадрів виконує наступні функції :

- забезпечення кадрами організаційної структури підприємства (прийняття, розташування, звільнення),

- кадрове діловодство,

- аналіз текучості кадрів та дисципліни праці,

- підготування приказів по кадрам.

До функцій підготовки і навчання персоналу ПП „Ювента-тур” належать: навчання керівників, спеціалістів, основам ринкової економіки; організація процесу навчання та атестації керівників, спеціалістів, робочих на знання правил техніки безпеки, охорони праці; підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів, робочих шляхом навчання в вищих та середніх навчальних закладах; підготовка викладачів з числа керівників та спеціалістів організації; вивчення і узагальнення досвіду найкращих працівників, організація виробничої практики студентів.

Мета функції оцінки персоналу та оплати праці - об'єктивно оцінити результати діяльності кожного працівника для підтримки ефективності мотивації його праці: вдосконалення організаційних структур управління; організація роботи по створенню посадових інструкцій персоналу; розробка штатного розкладу та змін до нього на основі затвердженої структури, узгодження штатних розкладів різних підрозділів; введення сучасної системи оплати праці, що орієнтується на кінцевий результат праці, розробка систем оцінки праці персоналу, формування та введення системи преміювання як мотиваційного фактору; введення контрактної форми прийняття на роботу; контроль за виконанням трудового законодавства в області оплати праці, нормування; організація роботи по атестації робочих місць; складання статистичного звіту за показниками праці.

Мета функції соціального захисту ПП „Ювента-тур” - виконання прав та гарантій соціального захисту для кожного працівника: розробка форм соціального захисту працівників; планування та використання засобів соціального страхування; організація фонду матеріальної допомоги; оформлення пенсійних справ та праця з ветеранами праці; медичне та інші види соціального страхування робітників; організація виплати позик, всіх видів соціальних допомог, забезпечення санітарно-курортними путівками; організація соціального захисту молоді; тощо.

Робота менеджера з управління персоналом ПП „Ювента-тур” має два напрямки - тактичний та стратегічний. Стратегічний напрямок роботи менеджера з управління кадрами орієнтується на формування кадрової політики організації, в рамках якої виконується поточна кадрова робота, яка складається з: аналізу робочих місць та умов праці; планування та прогнозу потреби в кадрах; організації набору кадрів; регулювання заробітної плати; надання пільг та послуг; адаптації кадрів; оцінки кадрів; професійного навчання та підвищення кваліфікації на основі оцінки праці; планування кар'єри; переміщення та звільнення працівників; ведення кадрової документації.

Умови праці - це сукупність елементів сфери діяльності ПП „Ювента-тур”, що впливають на здоров'я та працездатність робітника, задоволеність працею, а отже його результативністю. Показниками загальних умов праці вважаються кількість буфетів, кімнат відпочинку, лікувально-профілактичних заходів.

Стан персоналу відбивається в 5 розділі Звіту про основні показники діяльності підприємства (форма №1). Дані даного розділу за 2005 та 2006 роки по ПП „Ювента-тур” наведено в табл. 2.9.

Таблиця 2.9 - Кількість працівників та оплата їх праці

Показник	2005 рік	2006 рік	Відхи-лення, +/-
Середньо облікова кількість штатних працівників облікового складу, осіб	10	11	1
Середня кількість позаштатних працівників (працюючі за договорами та зовнішні сумісники), осіб	-	-	-
Кількість неоплачуваних працівників (власники, засновники підприємства та члени їх сімей), осіб	2	2	0
Відпрацьовано штатними працівниками облікового складу, людино-годин	20296	22568	2272
Кількість штатних працівників, які працюють на умовах неповного робочого часу (дня, тижня), осіб	-	-	-
З них за власним бажанням	-	-	-
Фонд оплати праці - всього, тис.грн.	77243,4	84960	7716,6
З них: - позаштатних працівників	-	-	-
- працівників, які протягом року працювали на інших підприємствах	-	-	-

З даних табл. 2.9 видно, що корисний фонд робочого часу зріс в 2006 році 2272 людино-годин. Це пов'язано із деяким збільшенням штату працівників, скороченням відгулів і пропусків за лікарняними листами.

Фонд оплати праці збільшився на 7716,6 грн. із прийомом на роботу нового працівника. Для характеристики персоналу підприємства ПП «Ювента-тур» доцільно навести штатний розклад на 2006 рік (табл..2.10). В штатному розкладі відображено структуру персоналу підприємства, розраховано на основі місячної ставки штатної одиниці та кількості одиниць місячний та річний фонди оплати праці персоналу. Схему організаційно-економічної структури ПП „Ювента-тур” наведено на рис.2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Блок-схема організаційно-економічної структури ПП „Ювента-тур”

Таким чином, річний фонд оплати праці в 2006 році по ПП „Ювента-тур” склав 84960 грн. Слід зазначити, що в 2006 році кадрового складу підприємства додано другого менеджера туристичного відділу. Така міра була необхідною, оскільки один працівник даного відділу не був спроможний у зв'язку із розширенням діяльності підприємства виконувати обов'язки, покладені на нього посадовою інструкцією в повній мірі.

Для характеристики кадрового складу ПП „Ювента-тур” персонал підприємства аналізується в розрізі поділу на адміністративно-управлінський, основний та допоміжний, що дозволяє проаналізувати структуру і співвідношення даних категорій персоналу з виявленням доцільності пропорцій між категоріями.

Таблиця 2.10 - Штатний розклад ПП „Ювента-тур” на 2006 рік

Штатна одиниця	Кількість одиниць	Посадовий оклад, грн.	Місячний ФОП, грн.	Річний ФОП, грн.
Директор	1	940	940	11280
Юрист	1	590	590	7080
Бухгалтер	1	520	520	6240
Системний адміністратор	1	630	630	7560
Менеджер з персоналу	1	660	660	7920
Менеджер туристичного відділу	2	660	1320	15840
Менеджер чартерного відділу	1	660	660	7920
Менеджер візового відділу	1	610	610	7320
Менеджер відділу з роботи з корпоративними клієнтами	1	690	690	8280
Прибиральниця	1	460	460	5520
ВСЬОГО:	11	-	7080	84960

В кадровому складі підприємства за два звітні роки не відбулось суттєвих змін (табл.. 2.11). Позитивний зсув спостерігається в 2006 році в пропорційному зрівнянні категорій „адміністративно-управлінський персонал” та „основний персонал”. В 2005 році кількість працівників першої групи перевищувала кількість працівників другої, що вочевидь призводило до певної неузгодженості, що виражалася в перевищенні кількості управлінців, над кількістю виконавців.

Персонал підприємства є кваліфікованим, роботу виконує згідно прописаних посадових інструкцій. Існує певна розбіжність між функціями, фактично виконуваними персоналом, тими функціями, які закладені од виконання посадовими інструкціями. Рівень розбіжності можна дослідити шляхом розрахунку коефіцієнта повноти охоплення функцій персоналом ПП „Ювента-тур”. Для розрахунку коефіцієнта використані дані опитувань персоналу підприємства, тобто значення отримані шляхом експертної оцінки, де експертами виступили самі працівники ПП „Ювента-тур” (табл..2.12).

Таблиця 2.11 - Кадровий склад підприємства ПП «Ювента-тур»

Категорія персоналу	2005 рік	2006 рік	Відхилення (+,-)
	осіб	%	осіб	%	осіб	%
Адміністративно-управлінський персонал	5	50,00%	5	45,45%	0	-4,55%
Основний персонал	4	40,00%	5	45,45%	1	5,45%
Допоміжний персонал	1	10,00%	1	9,09%	0	-0,91%
Разом	10	100,00%	11	100,00%	1	0,00%

Коефіцієнт розраховується як відношення кількості фактично виконуваних працівником відділу функцій до кількості функцій, закладених до посадової інструкції.

Таблиця 2.12 - Коефіцієнти повноти охоплення функцій працівниками функціональних відділів ПП „Ювента-тур”

Назва відділу	Значення коефіцієнта
Менеджер туристичного відділу	0,99
Менеджер чартерного відділу	0,78
Менеджер візового відділу	0,83
Менеджер відділу з роботи з корпоративними клієнтами	0,68

З табл. 2.12 можна зробити наступні висновки. Туристичний відділ працює майже в повній відповідності до посадових інструкцій, оскільки проблему неспроможності виконання повного обсягу функцій відділу одним працівником було своєчасно усунено.

Чартерний відділ і візовий відділ працюють майже на однаковому рівні, і зазначається, що причиною неповного виконання обсягу робіт є недосконала система мотивації і стимулювання праці на підприємстві.

Найнижче значення коефіцієнта повноти охоплення функцій спостерігається у відділі з роботи з корпоративними клієнтами. Очевидно, що в даному випадку недостатнім буде застосування економічної мотивації праці до менеджера даного відділу. Необхідною мірою є розподіл виконуваних функцій між двома працівниками. Альтернативним варіантом є поєднання функцій туристичного відділу і відділу роботи з корпоративними клієнтами в особі нового менеджера туристичного відділу, що дозволить не вводити до штатного розкладу нову штатну одиницю, а менеджер зможе працювати в обох відділах напівставки.

Іншою характеристикою персоналу ПП „Ювента-тур” є рівень освіти працівників (табл. 2.13).

Таблиця 2.13 - Характеристика рівня освіти персоналу ПП „Ювента-тур”

Рівень освіти	2005 рік	2006 рік	Відхилення (+,-)
	осіб	%	осіб	%	осіб	%
Вища	7	70	7	64	0	-6
Середня спеціальна	2	20	3	27	1	7
Загальна середня	1	10	1	9	0	-1
Неповна середня	-	-	-	-	-	-
Разом	10	100	11	100	-	-

За даними 2005 року 7 із 10 працівників ПП „Ювента-тур” мають вищу

освіту. Це складає відповідно 70% і характеризує кадровий склад підприємства як висококваліфікований. Але вже в 2006 році значення зменшується до 64%, це пов'язане із прийняттям до роботи працівника із загальною спеціальною освітою.

Загальну середню освіту має лише один працівник підприємства - прибиральниця.

2.4 Оцінка використання робочого часу на ПП „Ювента-тур”

Оцінка використання робочого часу на підприємстві робиться на основі аналізу показників річної державної статистичної звітності форми №3-ПВ „Звіт про використання робочого часу”.

В рамках проведення аналізу досліджуються:

- розділ 1 - використання робочого часу;

- розділ 2 - рух робочої сили;

- розділ 3 - інформація про укладення колективних договорів.

Дані про використання робочого часу на ПП „Ювента-тур” наведено в табл. 2.14.

Робочий день на підприємстві складає 8 годин з 9.00 до 17.00. Тиждень є 5-ти денним.

Фонд робочого часу в 2006 р. Збільшився на 2160 годин у зв'язку із збільшенням кількості робочих днів в році та збільшення штату працівників на 1 одиницю.

Кількість відпрацьованих людино-годин також зросла в 2006 році у порівнянні із 2005 на 2272, що свідчить про більш ефективне використання фонду робочого часу в 2006 р. Зменшилась на 1 день кількість прогулів.

Також зменшилась в 2006 році кількість неявок з дозволу адміністрації.

Щорічних відпусток в 2005 році взято 4, в 2006 році відпустками скористались 2 особи, що позитивно вплинуло на використання фонду робочого часу.

Таблиця 2.14 - Використання робочого часу ПП „Ювента-тур” в 2005, 2006 рр., людино-годин

Назва показника	Код рядка	2005 р.	2006 р.	Відхилення, +/-
Фонд робочого часу, всього	301	20720	22880	2160
Відпрацьовано всього	302	20296	22568	2272
З них надурочно	303	432	218	-214
Не відпрацьовано всього	304	424	312	-112
У тому числі:	305			0
Щорічні відпустки	306	288	192	-96
Тимчасова непрацездатність	307	-	-	-
Навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законодавством	308	-	-	-
Неявки у зв'язку з тимчасовим переведенням для роботи на іншому підприємстві	309	-	-	-
Неявки з дозволу адміністрації	310	264	176	-88
Відпустки за ініціативою адміністрації	311	-	-	-
З них тривалістю понад три місяці підряд	312	-	-	-
Неявки у зв'язку з переведенням на скорочений робочий день	313	-	-	-
простої	314	-	-	-
Масові невиходи на роботу (страйки)	315	-	-	-
Прогули)	316	24	16	-8
Довідково: середньо облікова чисельність штатних працівників облікового складу, осіб		10	11	1

Наступним кроком є аналіз руху робочої сили (табл..2.15).

На підприємстві ПП „Ювента-тур” не спостерігається значної плинності кадрів в обох звітних періодах (табл.. 2.15).

Коефіцієнт прийому склав 0,1 та 0,09 відповідно в 2005 та 2006 роках. В обох роках прийнято по одному працівнику, розбіжність значень коефіцієнту полягає в загальному збільшенні кількості працівників підприємства на 1 особу.

Таблиця 2.15 - Характеристика динаміки кадрів ПП «Ювента-тур»

№	Показники	Формула	2005 рік	2006 рік	Відхилення (+,-)
1	Середньооблікова чисельність працівників	-	10	11	1
2	Прийнято працівників	-	1	1	0
3	Вибуло працівників, у тому числі:
3.1	За власним бажанням	-	1	-	-1
3.2	За порушення трудової дисципліни	-	-	-	-
3.3	По скороченню штатів	-	-	-	-
4	Коефіцієнт прийому	2 / 1	0,1	0,09	-0,01
5	Коефіцієнт звільнення	3 / 1	0,1	0	-0,1
6	Коефіцієнт скорочення	3.3 / 1	0	0	0
7	Коефіцієнт плинності кадрів	(3.1 + 3.2) / 1	0,1	0	-0,1
8	Коефіцієнт загального обороту кадрів	(2 +3) / 1	0,2	0,09	-1,01

В 2005 році 1 особу звільнено за власним бажанням, значення коефіцієнта звільнення становило 0,1. В 2006 році значення коефіцієнта дорівнює 0, оскільки не звільнено жодного працівника.

З причини скорочення кадрів не звільнено жодного працівника, тому коефіцієнт скорочення в обох звітних періодах складає 0 пунктів.

Коефіцієнт плинності кадрів в 2005 та 2006 роках складає відповідно 0,1 та 0 пунктів. В 2006 році явище плинності кадрів відсутнє.

Коефіцієнт загального обороту кадрів в 2005 та 2006 роках складав 0,2 та 0,09 відповідно. Зменшення значення коефіцієнта в 2006 році є позитивною тенденцією, і характеризує стан персоналу ПП „Ювента-тур” як стабільний.

Для зменшення плинності кадрів і їх пристосування до нових робочих

місць використовується поняття адаптації персоналу.

Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Цей період дуже важливий для любого робітника, бо саме в цей період робітник починає вливатися в колектив, вчиться виконувати свої функції, тощо. На ПП „Ювента-тур” цьому процесу приділяється велика увага, бо саме тоді формується образ єдиної дружньої команди в голові майбутнього працівника. Якщо цей образ на стадії адаптації не був сформований належним чином, то про результативну роботу цього підлеглого практично можна не розраховувати. В останньому випадки не які мотиватори не будуть мати належної їм дії.

Після зарахування в ПП „Ювента-тур” співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком у адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт з співробітниками. Введення на посаду починається з забезпечення нового працівника потрібною інформацією загального характеру у вигляді брошур, каталогів, розповіді про організацію. Розповідають про організацію в цілому, про оплату праці, про режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праці та техніку безпеки, про питання, пов'язані з управлінням персоналом, про вирішення побутових проблем, про економічний стан підприємства.

Розрізняють наступні види адаптації [12]:

- професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях);

- психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку;

- соціально-психологічна адаптація - це адаптація до колективу, керівництва та колегам.

ПП „Ювента-тур” приділяє значну увагу всім трьом видам адаптації. Для того щоб новий робітник легше адоптувався до нового колективу, тут часто проводять різноманітні зустрічі в неробочий час (святкування державних свят, банкети тощо.). Цей фактор оказує позитивну дію не тільки на нових робітників, але й на весь персонал в цілому.

Третій етап - аналіз інформації про укладення колективних договорів (табл. 2.16).

Таблиця 2.16 - Інформація про укладення колективних договорів в 2005 та 2006 рр.

Назва показників	2005 рік	2006 рік
	Всього	З них виконано	Всього	З них виконано
Кількість укладених колективних договорів, одиниць	1	-	1	-
З них зареєстрованих	1	-	1	-
Чисельність працівників, які охоплені колективними договорами, осіб	10	-	11	-
Сума витрачених коштів на запровадження непередбачених законодавством пільг та виплат працівникам та членам їх сімей, тис.грн.	1,2	-	0,8	-
Розмір установленої мінімальної місячної тарифної ставки, грн. У галузевій угоді	390	-	435	-
У колективному договорі	390	-	405	-
Кількість зобов'язань у колективному договорі, що підлягали виконанню на момент складання звіту, з питань: Зайнятості	19	19	19	19
Оплати праці	30	30	30	30
Охорони праці	23	23	23	23

Таким чином, з табл. 2.16 видно, що ПП „Ювента-тур” укладає щорічно колективний договір із своїми працівниками, умови якого справно виконуються як з боку підприємства як юридичної особи, так і з боку трудового колективу ПП „Ювента-тур”.

2.5 Аналіз системи оплати праці на ПП „Ювента-тур”

менеджмент підприємство мотивація персонал

В управлінні персоналом ПП „Ювента-тур” застосовуються наступні групи методів:

1 Адміністративно - організаційні методи управління:

- Регулювання взаємостосунків співробітників за допомогою положень про структурні підрозділи і посадових інструкцій

- Використання владної мотивації (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок) при управлінні поточною діяльністю підприємства.

2 Економічні методи управління:

- Матеріальне стимулювання праці працівників: преміальні за наслідками праці, використовування для окремих категорій працівників відрядної форми оплати праці.

3 Соціально-психологічні методи управління:

Розвиток у співробітників відчуття приналежності до організації за допомогою формування стандартів обслуговування, ведення корпоративної реклами, широкого використовування логотипів компанії, забезпечення співробітників фірмовим робочим одягом і т.п.

Стимулювання праці працівників за допомогою гарантованого надання соціальних гарантій (лікарняні листи, виплати допомог і т.п.), організації організаційних свят для співробітників і їх дітей.

Серед методів соціально-психологічного стимулювання, що використовуються на підприємстві слід також назвати оптимізацію організації робочого місця, створення кімнат відпочинку, організація загальнофірмових свят і ін.

Таким чином, управління персоналом ПП „Ювента-тур” здійснюється за допомогою поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Соціально-психологічні методи ефективно здійснюють духовне стимулювання, створюючи сприятливий психологічний клімат в колективі і відчуття приналежності до організації. Встановлений на ПП „Ювента-тур” стабільний розмір винагороди персоналу запобігає збільшенню текучості кадрів і знижує витрати на пошук нових трудових ресурсів. В частині використовування економічних методів стимулювання у підприємства є резерви удосконалення процесу управління за рахунок удосконалення системи матеріального стимулювання персоналу за рахунок використовування нових форм оплати праці, зокрема таких методів партисипативного управління, як участь працівників в прибутках організації, участь працівників в управлінні.

Таблиця 2.17 - Порівняльна характеристика систем заробітної платні, використовуваних на підприємствах

Система	Умови	Переваги	Недоліки
1. Почасова оплата	Використовується там, де важко зміряти і контролювати качество/ кількість праці або де продуктивність далека від критичної	Проста, легко реалізується і легко нараховується, забезпечує хороші відносини з працівниками	Погано стимулює, терпима до поганих виробничих результатів
2. Відрядна платня	Використовується для специфічних видів робіт, коли високе значення грошової винагороди	Винагорода безпосередньо пов'язана з результатами	Джерело конфліктів і незадоволеності, якщо не гарантує мінімального доходу
3. Ставка + надбавка за високі індивідуальні результати (у вигляді премії, комісійних і т. п.)	Використовується там, де працю можна зміряти, гроші мотивують, система приймається працівниками і зрозуміла їм	Добре мотивує, оскільки безпосередньо пов'язана з винагородою, сприяє зростанню виробництва	Складна у використовуванні, сприяє конфліктам, не сприяє зростанню групової віддачі
4. Ставка + надбавка на групу (за показники роботи бригади, цеху, відділу)	Використовується там, де важко визначити індивідуальні показники і де хороша атмосфера в робочих групах	Хороша мотивація за умови, що зв'язок між зусиллями і надбавкою сприймається на індивідуальному рівні	Складнощі у використовуванні через нерівні індивідуальні зусилля, що може викликати некритичність до слабких показників

До підбору нових кадрів тут теж відносяться дуже серйозно.

Процес відбору кадрів на ПП „Ювента-тур” складається з:

первинне знайомство та співбесіда з претендентами;

збирання та обробка інформації про них;

оцінка якостей та створення достовірних “портретів”;

порівняння фактичних якостей претендентів та вимог посади;

порівняння різних кандидатів та вибір;

призначення та затвердження кандидатів на посаду, підписання трудового договору;

перевірка адаптації та роботи в начальний період.

На основі отриманої інформації створюється посадова інструкція, що є документом, у якому закріплені основні обов'язки, вимоги до знань та навиків, а також прав робітника. Така інструкція повинна бути розроблена на ПП „Ювента-тур” для всіх посад та спеціальностей.

Зіставлення найпоширеніших систем заробітної платні, що використовуються в розвинених країнах, за умов, перевагами і недолікам їх вживання представлено в табл. 2.17.

Кожна система оплати праці має свої особливості, переваги і недоліки. Це значить, що вибір системи не можна розглядати і використовувати ізольований від решти напрямів роботи з персоналом. Це торкається побудови робіт (робота в групах або індивідуальна), навчання, підготовки і професійного просування персоналу фірми і ін.

У цілому в основі побудови системи оплати праці ПП „Ювента-тур” лежать наступні основні принципи, що використовуються для посилення її мотивуючої функції:

- відрядна платня

- індивідуальна оплата по результатах

- оплата результатів групи

- загальнофірмове стимулювання

- оплата по заслугах

- участь в прибутках і доходах фірми.

Існуюча на ПП „Ювента-тур” сьогодні система оплати праці поєднує в собі дещо з перерахованих форм оплати праці, які реалізуються для окремих груп персоналу.

Для адміністративно-управлінського персоналу - це почасова система оплати, для основного персоналу (менеджерів відділів - система „ставка + надбавка”. При чому надбавка не перевищує заплановану ф фонді оплати праці на рік.

ПП „Ювента-тур” в своїй практиці управління персоналом використовує систему управління мотиваторами та демотиваторами. Це дозволяє пильніше відстежувати позитивні чи негативні тенденції в розвитку персоналу, та своєчасно на них реагувати. Також така система позитивно впливає на всю систему стимулювання персоналу ПП „Ювента-тур” в цілому, тому що вона дозволяє більш широко подивитись на потреби своїх робітників, зрозуміти їх настрої та дуже динамічно змінювати політику стимулювання залежно від цього. Нижче приведений перелік основних мотиваторів та демотиваторів (табл. 2.18, 2.19).

Таблиця 2.18 - Оцінка факторів мотивування ПП „Ювента-тур”

Причина	Оцінка по 5-бальній шкалі
Розмір заробітної платні	4,25
Індивідуальна надбавка	3,82
Премії за підсумками роботи відділу підприємства	3,53
Безпроцентні суди на купівлю будівлі або автомобіля	3,53
% від продаж	3,50
Медичне страхування	3,48
Підвищення фаху за рахунок підприємства	3,20
Матеріальна допомога	3,09
Безкоштовне харчування	3,06
Сплати з тимчасової непрацездатності	3,02
Допомога з нагляду за дитиною до 1,5 років	2,81
Надання службового автомобілю	2,56
Мобільний зв'язок	2,09
Кар'єрний ріст	3,55
Створення приємного робочого клімату	3,85

Вид та кількість винагород, що пропонує ПП „Ювента-тур”, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Як показують дослідження, винагороди впливають на рішення людей щодо того, поступати чи ні на роботу, на прогули, на те, скільки вони повинні виробляти, коли потрібно піти з організації, та чи має сенс залишати цю роботу. Дослідження доказують, що залежність між прогулами та плинністю кадрів та винагородою носить прямий характер.

Таблиця 2.19 - Перелік основних демотиваторів

Причина	Оцінка по 5-бальній шкалі
Безконтрольність	3,81
Походження з поганих суспільних прошарків	3,36
Нестача засобів існування	3,10
Здатність всіх людей до спокуси	2,88
Образа на підприємство	2,39

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов'язково повинен присутній компонент, який завісить від досягнутих результатів. На ПП „Ювента-тур” це виражається через систему виплати премій.

Окрім заробітної плати ПП „Ювента-тур” надає своїм працівникам різні додаткові пільги. Пільги можуть мати вигляд грошових виплат, соціальних допоміг, пільг певним суб'єктам, соціального обслуговування.

2.6 Удосконалення системи стимулювання праці як шлях удосконалення мотивації праці в менеджменті ПП „Ювента-тур”

Проблеми, пов'язані з необхідністю вдосконалення системи управління мотивацією персоналу, свідчать про наявність великої кількості думок відносно того, що являє собою “людський фактор” як соціально-економічна категорія і у якій системі взаємозв'язків з такими категоріями як “робоча сила”, “особистий фактор суспільного виробництва” й “трудовий потенціал”, «мотивація» він функціонує.”

Серед основних причин, що лежать в основі структурних перебудов і підвищення ролі людини на всіх рівнях підприємства і які визначили зрушення від “кадрової політики” до управління людськими ресурсами, слід виділити : дисбаланс між постарілою практикою управління кадрами та більш жорсткими потребами ділового середовища; суттєве ускладнення функцій управління персоналом на засадах випередженого перспективного управління відповідно до стратегії підприємства; різке підвищення конкуренції; значне збільшення ролі знань в життєдіяльності підприємства.

Витіснення концепції “кадрової політики” концепцією “управління людськими ресурсами” викликає необхідність конкретизації суті зазначеного поняття. Управління людськими ресурсами слід розуміти як сукупність управлінських рішень, що впливають випереджено на взаємовідносини між організацією та її працівниками для найбільш ефективного досягнення стратегічних цілей бізнесу і задоволення потреб співробітників.

Дослідження основних тенденцій розвитку функцій управління персоналом дозволило установити, що поряд з традиційними прогресивно зростаючу значимість набувають такі функції, як: створення нових організаційних структур; підбір співробітників, що відповідають стратегії і культурі підприємства; проектування і реалізація системи мотивації відповідно до вибраної стратегії бізнесу; створення умов, які забезпечують досягнення стратегічних цілей підприємства та задоволення потреб співробітників на основі повного використання їх трудового потенціалу.

На основі аналізу факторів зовнішнього середовища, які визначають ефективність функціонування особистого фактору у сфері виробництва, зроблено висновок, що становлення ринкових відносин в Україні, поряд з цілою низкою позитивних моментів, привело до з'явлення негативних тенденцій у відтворенні працездатного населення, до яких слід віднести: депопуляцію нації, низький рівень охорони здоров'я та високий ступінь міграції населення, перш за все висококваліфікованих спеціалістів. Ця обставина в остаточному підсумку приводе до зниження інтелектуального потенціалу країни.

Зміна деяких факторів зовнішнього середовища в Україні обумовила необхідність створення визначених умов, які сприяють трансформації системи мотивації персоналу в систему управління людськими ресурсами на засадах розвитку трудового потенціалу.

Такими умовами є:

а) розробка і реалізація на національному рівні програми державного регулювання відтворення населення, яка мала передбачати вирішення найбільш гострих проблем сім'ї, а в подальшому - мала забезпечувати управління демографічними процесами в Україні на основі власної національної концепції;

б) серйозний перегляд практики законотворчості на основі широкого обговорення найбільш значних для суспільства законодавчих актів із залученням відповідних практиків-професіоналів і створення мережі правового виховання населення;

в) забезпечення використання досвіду розвинутих країн у підготовці висококваліфікованих спеціалістів та перехід до сучасних методів підвищення кваліфікації керівників і спеціалістів;

г) створення і впровадження сучасних технологій підбору та відбору спеціалістів і керівників усіх рангів на конкурсній основі.

При обґрунтуванні стратегічних положень щодо вдосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві, слід виходити зі специфіки умов розвитку людського фактору на макро- та мікро рівні, що є необхідним для створення дієздатного організаційного механізму становлення системи управління людськими ресурсами на засадах розвитку трудового потенціалу. При розробці зазначених положень треба виходити з визначення розвитку трудового потенціалу як його якісного перетворення на основі прогресивних змін творчих і фізіологічних здібностей людей у суспільному виробництві, спрямованого на формування і ефективне функціонування нового, творчо активного кадрового потенціалу.

Для ефективного управління процесами розвитку системи мотивації персоналу на підприємстві доцільно визначити стратегічну і тактичну цілі.

Стратегічною метою має стати створення ефективної багаторівневої системи управління людським фактором для формування, ефективного використання і відтворення якісно нового, творчо активного потенціалу людей.

Тактичною метою в сучасних умовах має стати зберігання найбільш активної творчої частини персоналу на рівні потреб, відповідних нинішньому періоду, з урахуванням перебудови професійно-кваліфікаційної структури кадрів паралельно з реалізацією заходів щодо удосконалення системи перепідготовки і підвищення кваліфікації та професійного просунення працівників.

Для досягнення зазначених цілей необхідно вирішення комплексу завдань на всіх рівнях суспільного виробництва. До них слід віднести:

а) на макрорівні: організацію безперервної освіти для всіх категорій працездатного населення; створення дійової системи пошуку і відбору кадрів для нових виробництв, дефіцитних професій, а також творчих працівників; організацію і здійснення науково-дослідних робіт в сфері розвитку людських ресурсів; фінансове і матеріально-технічне забезпечення системи безперервної освіти працездатного населення; розробку і упровадження стандартів підвищеної якості трудового життя;

б) на мікрорівні: участь у розробці ділової стратегії підприємства спеціалістів в сфері управління персоналом; прогнозування і планування персоналу; своєчасне підвищення кваліфікації всіх працівників; зміцнення зв'язків з іншими підприємствами та освітніми структурами щодо навчання і тренінгу персоналу; атестацію персоналу і визначення навчальних потреб; створення системи професійного росту; аналіз і постійне удосконалення організаційної культури.

Реалізація відмічених завдань потребує цілеспрямованих зусиль структурних підрозділів підприємства.

Вирішення проблем вдосконалення системи мотивації персоналу на мікро рівні потребує удосконалення вітчизняних систем управління персоналом з подальшою трансформацією в систему управління людськими ресурсами, що забезпечує стратегічні цілі розвитку підприємств.

Вдосконалення методів економічного стимулювання персоналу ПП „Ювента-тур” повинне грунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці і рівнем доходів підприємства, а так само ефективністю праці самого працівника.

Існуюча на підприємстві система преміювання не ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу. Вона покликана тільки запобігати порушенням трудової дисципліни. Для більш ефективної дії матеріальних стимулів на персонал необхідно ввести більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, які роблять істотний вплив на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, продовжують використовуватись в знов створюваній системі мотивації.

У сучасному менеджменті розрізняють дві базові форми заробітної платні -- відрядну і почасову. В першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно об'єму виконаної роботи. В другому -- рівень оплати зв'язується з тривалістю затрачуваного на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти і комбінації оплати праці.

Сучасні системи оплати праці будуються на виборі тих або інших форм заробітної платні і встановленні співвідношення між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, почасова з нормованим завданням, акордова і т.п.

Основною задачею будь-якої сучасної системи оплати праці є забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної платні -- взаємозв'язки між Необхідність підвищення конкурентоспроможності й постійного розвитку підприємств передбачає наявність висококваліфікованого, творчо мислячого і діючого персоналу. Динамічність і в той же час невизначеність багатьох соціально-економічних процесів ставить перед підприємствами надто складну задачу - постійно збільшувати творчий потенціал своїх працівників, щоб не тільки гнучко реагувати на зміни у зовнішньому середовищі, але й, передбачаючи їх, діяти на випередження. Тобто управління персоналом має функціонувати як система, що забезпечує стратегічний підхід до вдосконалення системи мотивації персоналу на у відповідності з перспективними цілями підприємств.

Вдосконалення системи мотивації персоналу на підприємстві передбачає:

- визначення принципів і розроблення багаторівневої комплексної системи розвитку трудового потенціалу, яка враховує сучасні умови функціонування підприємств і забезпечує реалізацію єдиної політики в області розвитку трудового потенціалу на державному і регіональному рівнях;

- обґрунтування стратегічних положень управління розвитком мотивації трудового колективу відповідно до вітчизняних умов з визначенням стратегічної, тактичної цілей та комплексу завдань на всіх рівнях суспільного виробництва;

- розробку структуру процесу реформування вітчизняних систем управління персоналом з ціллю їх оновлення і подальшої трансформації в систему управління людськими ресурсами на засадах розвитку трудового потенціалу. Це дозволило визначити етапи, їх послідовність і зміст практичної діяльності щодо оновлення системи управління персоналом.

Все вище перераховане сприяє знаходженню шляхів активізації трудового потенціалу працівників на основі формування комплексної системи їх розвитку.

Існуюча на ПП „Ювента-тур” сьогодні система оплати праці поєднує в собі дещо з перерахованих форм оплати праці, які реалізуються для окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації системи оплати праці на підприємстві за запропонованою технологією, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації показав, що існуюча система повинна бути доповнена системою участі працівників в прибутку організації і побудовою управління персоналом по цілях, на підставі досягнення яких оцінюватиметься ефективність праці кожного працівника.

Під системами участі працівників в прибутку компанії розуміється розділення між ними і компанією додаткового прибутку, який був одержаний в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства, тобто групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не вибраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, одержуючих почасову заробітну платню, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди напряму пов'язані з кінцевим результатом. Це і службовці, і робітники.

На практиці існує велика кількість модифікацій систем участі в розподілі прибутку відповідно до конкретних умов господарської діяльності тієї або іншої фірми, підприємства, охоплюючих цілком компанії або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників.

Для упровадження системи участі працівників в прибутку підприємства можна запропонувати засноване на системі Ракера числення преміальної фундації, як відсотка від приросту виручки підприємства в аналізованому періоді. Відсоток, спрямовуваний на формування преміальної фундації, повинен визначатися виходячи з питомої ваги витрат на оплату праці у вартості продукції підприємства за останні роки. Розрахунок показника представлений в табл. 2.20.