Мотивація праці персоналу в менеджменті підприємтсва

- задоволення верхньої межі не обов'язково послаблює їх вплив на мотивацію.

Теорія існування, зв'язку та росту Альдерфера. К. Альдерфер вважає, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. На відміну від Маслоу, він виділяє тільки три таких групи: потреби існування; потреби зв'язку; потреби росту. Потреби існування, за Альдерфером, складаються із двох груп: фізіологічні та безпеки. Потреби зв'язку відображають соціальну природу людини, її бажання бути членом сім'ї, мати друзів, колег, ворогів, керівників, підлеглих. До цієї потреби можна повністю віднести потреби визнання, поваги та безпеки. Потреби росту аналогічні потребам самовираження, які пов'язані з бажанням розвитку і самовдосконалення. В другій половині 50-х років XX століття Ф.Герцберг розробив нову модель мотивації, побудованої на потребах двох груп: потреби, пов'язані з факторами умов праці, і потреби мотивації, які наведенні в таблиці 1.7.

Таблиця 1.7 - Потреби, пов'язані з умовами праці та мотивації [8]

Фактори умов праці	Мотивуючі фактори
Політика організації Умови роботи Заробітна плата Міжособистісні відносини в колективі Міра безпосереднього контролю за роботою	Успіх Просування по службі Визнання і схвалення результатів праці Висока міра відповідальності Можливості творчого і ділового росту

Відповідно до теорії Герцберга, наявність факторів умов праці не буде мотивувати працівника. Вона тільки запобігає виникненню почуття незадоволеності роботою. Для досягнення мети мотивації потрібно забезпечити наявність мотивуючих факторів.

Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, потрібно скласти перелік гігієнічних і мотивуючих факторів і дати можливість працівникам самим визначати, яким факторам вони надають перевагу.

Наведені вище теорії дозволяють зробити висновок, що немає єдиного підходу, який пояснював би, що лежить в основі мотивації людини і чим визначається мотивація.

Партисипативне управління дозволяє зв'язати мотиви, стимули і потреби людей, що працюють у групах, на основі різноманітних форм самоуправління трудових колективів. Працівник реалізує свої потреби самовираження, визнання, належності до соціальної групи, а підприємство досягає високих результатів.

Проте партисипативне управління одержить поширення в Україні тільки в XXI столітті, з підвищенням загальної культури і моралі населення, з одного боку, і вичерпання резервів чисто авторитарного стилю управління та простих концепцій мотивацій (теорія «X», винагород і покарання, політика «батога і пряника»), з іншого [9].

1.3 Методи та підходи до стимулювання праці персоналу підприємства, що функціонує в умовах ринку

Основною ланкою мотиваційного механізму є економічні, підприємницькі інтереси.

Об'єктом інтересу вважають інститути, норми, цінності, групи, що функціонують і діють у суспільстві і від яких залежить розподіл, придбання, створення умов і засобів задоволення потреб даного суб'єкта як носія інтересу. Суб'єкт ("інтересант") прагне вплинути на ці фактори і регулятори або ж використати їх у такий спосіб, щоб реалізувати свій інтерес" [42]. Інтерес є підґрунтям різноманітних форм змагальності, конкуренції, боротьби або співпраці між людьми. У внутрішній структурі інтересу виокремлюють-об'єктивну сторону (це соціальні зв'язки та становище діючого суб'єкта); суб'єктивну сторону (ідеальні спонукання діяльності, світоглядні орієнтації, сприйняття власного становища)

У структурі економічного інтересу можна виокремити два аспекти: матеріально-мотиваційний, пов'язаний з ринковою оцінкою діяльності, розмірами винагороди у формі доходу або прибутку, та загальноекономічний, що пов'язаний з реалізацією індивідуальних здібностей, можливостями повноцінного та диференційованого прояву потреби до ініціативної діяльності.

Менеджмент мотивації персоналу здійснюється як в інтересах організації, так і в інтересах її персоналу. Для організації важливо мати у своєму розпорядженні в потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією такий персонал, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення цілей організації.

Здатність кожного робітника виявити свої економічні інтереси значною мірою залежить від дії чинників, що визначають трудову активність. Виокремлюють макроекономічні чинники трудової активності, а саме:

- інституціональні чинники, пов'язані із забезпеченням гарантій трудової зайнятості, відкритістю доступу та можливістю входження до діяльності на основі інфраструктурного забезпечення;

- економічна політика країни -- підтримка робітника та створення робочих місць на загальнодержавному рівні;

- наявність та стан конкурентно-ринкового середовища, форми реалізації права власності на засоби виробництва, вироблюваний продукт і дохід;

- способи регіональної підтримки певної галузі підприємства;

- місце певної галузі економіки чи підприємства в економічній системі, у соціальних орієнтирах розвитку суспільства.

Аналіз особливостей ситуацій вибору роботи підтверджує тезу про специфіку людської діяльності як сутнісної ознаки буття особистості, загального способу її існування. При цьому такі традиційно підкреслювані аспекти роботи, як її обов'язковість та аспект заробітку для даної вибірки успішних фахівців, які мають постійне місце роботи і прагнуть до подальшого розвитку, виходить на другий план, порівняно ще з одним вектором оцінки роботи - робота як спосіб розкриття себе.

Ступінь актуальності та міра задоволеності основних загальножиттєвих та робочих мотивів виявляється у наступних ситуаціях:

1. Актуально-конфліктна (ситуація, основними ознаками якої є те, що спеціаліст має постійне місце роботи, але планує його зміну, у зв'язку з чим вибір роботи є актуальним): як правило, ситуація визначається задоволенням одних мотивів на попередньому місці роботи та прагненням поліпшити ситуацію за рахунок вибору такої роботи, яка задовольнятиме також інші, незадоволені на даний момент актуальні мотиви; ситуація характеризується для особистості певним ступенем ризику та невизначеності, оскільки передбачає вибір між наявним місцем роботи та можливим майбутнім, судження про яке базується зазвичай на обмежених відомостях про компанію, специфіку позиції, робочого оточення);

2. Потенційно-конфліктна ситуація (коли спеціаліст працює, але одночасно змінює напрямок освіти, отримує другу вищу освіту, і пов'язує з цим зміну роботи);

3. Проективна (ситуація вибору першої роботи молодими спеціалістами - студенти вузів чи випускники, які не мають попереднього досвіду роботи

Серед мікроекономічних чинників суттєвими є такі:

- наявність економічних знань, освіти, ділових якостей, професійної підготовки;

- можливості вияву здібностей до трудової діяльності у різних сферах та формах господарювання;

- наявність спрямованих соціально-економічних та організаційних умов здійснення трудової активності;

- націленість на досягнення успіху, мотивація праці та винагороди залежно від кінцевих результатів;.

- форми самовираження творчих продуктивних якостей у підприємницькій діяльності [34].

В умовах ринкової економіки один із вирішальних чинників ефективності менеджменту мотивації персоналу і конкурентоспроможності підприємства - забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Сенс кадрової політики в управлінні полягає в роботі з персоналом, яка відповідає концепції розвитку організації. Кадрова політика - складова частина стратегічно зорієнтованої політики організації. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самого підприємства, вимог діючого законодавства, стану ринку праці.

Жильченкова В.В виокремлює чотири типи кадрової політики в умовах кризи підприємств: пасивна, реактивна, превентивна та активна. Вона виділяє напрямки кадрового аудиту, який передбачає перевірку відповідності персоналу організації її цілям і цінностям [10].

Формування гнучкої системи мотивації управлінського персоналу повинно враховувати особливості функціонування ринку праці та його впливу на продуктивність управлінського персоналу. Гнучка система мотивації управлінського персоналу промислового підприємства повинна відповідати таким принципам: гнучкості, системності, відповідності, структурованості, відкритості [39].

Принцип гнучкості означає, що система мотивації персоналу повинна мати здатність до оперативного реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов функціонування, а також на зміну загальної і локальних цілей підприємства. Дотримання принципу системності означає повне відображення індивідуального вкладу людини в досягнення кінцевих результатів підприємства через ланцюги "людина-посада-робота" і "особа-група-колектив". Відповідність полягає у встановленні такого рівня мотивації персоналу, який відповідає кількості, якості та вагомості затраченої праці. Структурованість характеризує поділ заробітної плати на частини, кожна з яких є відображенням особистого вкладу працівника в досягнення поточних, кінцевих і віддалених результатів діяльності підприємства, а відкритість системи мотивації персоналу - її прозорість та інформаційну доступність для кожного працівника.

Загальна схема формування і розподілу матеріальних стимулів в гнучкій системі мотивації управлінського персоналу наведена на рис.1.5. На схемі прийняті такі позначення: j - скалярна оцінка трудового потенціалу j-го працівника; аjl - експертна оцінка l-ої ознаки; аl* - еталонне значення ознаки; fокj - розрахунковий оклад j-го працівника k-ої категорії персоналу; fок* - нижня межа посадового окладу (стала частина); fок - змінна частина окладу; Fct - розмір матеріального стимулювання колективу за продуктивну діяльність у календарному проміжку часу t; Fcnt, Fckt - розміри матеріального стимулювання колективу за досягнення поточних, кінцевих результатів; с1, с2 - коефіцієнти пропорційності розподілу колективного доробку; f5gij - розмір виплати за досягнення поточного результату; Fot - фонд основної заробітної плати; Fck - річний фонд матеріального стимулювання колективу; Fi1 - річний фонд матеріального стимулювання за досягнення кінцевих результатів функціональних підрозділів; Fi2 - річний фонд матеріального стимулювання за досягнення кінцевого результату підприємства; і1, і2 - коефіцієнти пропорційності розподілу фонду Fck; f1ij - розмір групового доробку j-го працівника; f2ij - розмір системного доробку j-го працівника; KjT - коефіцієнт використання річного фонду часу роботи j-го працівника; j - коефіцієнт реалізації трудового потенціалу; r - коефіцієнт вагомості працівників r-ої групи; NK - чисельність працівників k-ої категорії; К - коефіцієнт вагомості персоналу k-ої категорії [40].

Рисунок 1.5 - Схема формування і розподілу матеріальних стимулів в гнучкій системі мотивації управлінського персоналу

Така методика формування гнучкої системи мотивації управлінського персоналу підприємства, що базується на запропонованих алгоритмах розрахунків, дає змогу, на думку Рудницької О.М., диференційовано встановлювати розмір винагороди за індивідуальний та груповий вклад в досягнення поточних і кінцевих результатів функціонування підприємства, сприяє підвищенню продуктивності діяльності персоналу [40].

Щоб в сучасних умовах підняти роль матеріальних стимулів до праці, необхідно пов'язувати розміри зарплат та премій тільки з реальними трудовими внесками в кінцеві результати праці. Матеріальні стимули впливають на поведінку робітників, але підвищена плата, додаткова премія як форма соціальної оцінки трудового внеску є водночас і дійовим моральним стимулом.

Очевидно, що необхідно: спеціальне вивчення структури інтересів і потреб робітників виробництва, їхньої динаміки; з'ясування значущих потреб різноманітних соціально-демографічних груп і, що не менше важливо, більш прийнятних засобів задоволення потреб; будувати нову систему стимулювання на базі не первинних, а вторинних потреб (повага і самовиявлення особистості).

Для розвитку трудової активності потрібна правова основа відносин керівників і виконавців, при якій працівнику надається право самостійно вибирати лінію трудової поведінки в межах, чітко зафіксованих правовими нормами.

Матеріальна мотивація -- це прагнення певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя. Матеріальна мотивація трудової діяльності залежить від цілого ряду чинників, а саме: рівня і структури особистого доходу; матеріального забезпечення наявних грошових доходів; дієвості системи стимулів, що застосовуються в організації. Мотивація є важливим фактором результативності роботи. Зв'язок мотивації результатів праці опосередкований природними здібностями і набутими навиками праці, тільки мотивація є джерелом діяльності людини.

Система стимулювання трудової активності передбачає оптимальне співвідношення робочого і вільного часу, праці і відпочинку. Активізація тільки економічної мотивації приводить до збільшення інтенсивності праці і тривалості робочого часу, внаслідок чого багато працівників працюють з відчуттям хронічної втомленості, відчувають постійні нервово-емоційні навантаження.

Безперечно, кожна людина має потребу в змістовній, корисній, цікавій роботі, пристойних умовах, проте вона хоче досягти перспективного росту, самостверджуватись, відчувати самоповагу. Отже, трудова мотивація пов'язана як із змістовністю, корисністю праці, так і з самовираженням, самореалізацією працівника. Велику роль у практиці управління персоналом відіграє і статусна мотивація, вона є рушійною силою поведінки, пов'язаної з бажанням людини зайняти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати в сфері діяльності, яка вважається суспільне корисною.

Формування мотиваційного механізму спрямоване на:

- збереження зайнятості персоналу;

- справедливий розподіл доходів і ефекту зростання преміальної частини оплати праці;

- створення умов для професійного та кар'єрного росту працівників;

- забезпечення сприятливих умов праці і збереження здоров'я працюючих;

- створення атмосфери взаємної довіри і зворотного зв'язку. Ринкова економіка по-новому ставить завдання співвідношення функції держави та організації у сфері праці. Держава повинна мати механізм контролю за:

- умовами праці на виробництві, щоб реконструкція не просто сприяла підвищенню продуктивності праці, але й створювала сприятливі умови для працівників;

- якістю трудового життя;

- станом організації безперервності процесів підвищення кваліфікації професійної підготовки та розвитку кадрів;

- справедливістю оплати, побудованої на диференціації заробітку за критерієм трудового вкладу.

Заслуговують на увагу сучасні системи мотивації персоналу, що застосовуються в західних фірмах, а саме:

1. матеріальні винагороди:

- ставка заробітної плати;

- додаткові виплати;

- участь в акціонерному капіталі;

- участь у прибутках;

2. додаткові стимули:

- плата за навчання;

- гарантія на одержання кредиту на придбання великої купівлі (квартира);

- медичне обслуговування;

- страхування;

- відпочинок за містом.

Важливе місце в системі мотивації праці займають винагороди. Винагороди -- це поняття, що відноситься до всіх форм виплат або нагород, які одержує працівник. Винагороди діляться на:

- прямі виплати у вигляді заробітної плати, окладів, премії, комісійних і бонусів;

- непрямі-- у формі пільг, таких, як страхування за рахунок роботодавця або оплачена відпустка.

Винагороди стимулюють групові інтереси, заохочують колективізм у досягненні кінцевих результатів виробництва. Система винагород має базуватись на таких принципах:

- форми винагород працівників мають бути конкурентоспроможними відносно інших підприємств;

- механізм стимулювання має бути зорієнтованим на досягнення кінцевих результатів як окремого працівника, так і колективу в цілому;

- частка премій і додаткових витрат тим більша, чим вищий ранг працівника, що стимулює постійно підвищувати свій рівень.

Важливе значення у створенні ефективного механізму винагород має чіткий опис трудових функцій працівника. Керівництво повинно розуміти, чого воно хоче від того чи іншого працівника.

Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Форми і розміри його залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва здійснюється за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного відсотка від тарифної ставки, або від фактично відпрацьованого часу (нарахування йде на основну заробітну плату).

Мотивація й стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом. Всесвітньо визнані авторитети в галузі менеджменту підкреслюють, що «... на першому місці стоять люди; якщо немає відповідного персоналу, то й інші фактори виробництва мало що допоможуть у досягненні поставленої цілі» (Т.Пітерс, Р.Уотермен) [22]. «Коли у нас вже є штат, сформований із підготовлених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності» (А.Моріта) [29].

Для ефективного управління мотивацією необхідно:

- чітко усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба -- мета -- дія -- досвід -- очікування;

- знати фактори, які впливають на мотивацію;

- набір потреб, що ініціюють рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;

- знати, що мотивація -- не самоціль, а спосіб задоволення, зростаюча її доза може призвести до самозадоволення та інерції.

Активно діяти можна тільки тоді, коли ми впевнені, що вибрана тактика забезпечить досягнення бажаної мети.

Керівник повинен вирішувати два завдання:

- знизити рівень незадоволеності персоналу, удосконалювати регулятори мотивації;

- збільшити рівень задоволеності, посилити основні мотиватори, які реально підвищать трудову активність працівників (табл.1.8, 1.9).

В загальному вигляді управління мотивацією здійснюється на основі економічних методів, цільового методу, методу розширення й збагачення робіт і методу співучасті.

Результативність роботи працівників значною мірою залежить і від психологічного клімату в трудовому колективі та стилю управління, що застосовує менеджер.

Для мотивації праці, а по суті, для забезпечення потрібного рівня трудової активності персоналу доцільно:

Таблиця 1.8 - Регулятори мотивації

1. Робоче середовище	2. Винагороди	3. Безпека
Нормальне робоче місце, низький рівень шуму, ергономіка, дизайн, столова, чистота, добрі фізичні умови праці	Добра зарплата, справедливі винагороди за результати роботи (премії, акції, дивіденди), соціальні блага (житло, медичне обслуговування, санаторії, спорт, дитячі садки, відпочинок, безкоштовне харчування)	Відчуття потреби працівника на підприємстві, повага, визнання керівником і колегами, добрі відносини в колективі

- визначити набір цінностей, які будуть закладені в основу мотивування персоналу. Цей набір повинен враховувати основні потреби та інтереси людей, які записують у формі пільг, пере ваг, видів заохочення в «Правилах внутрішнього трудового розпорядку організації» і закріплюють в інших локальних нормативних правових актах;

Таблиця 1.9 - Основні мотиватори

4. Особистий ріст	5. Відчуття належності	6. Інтерес і виклик
Можливість навчатись. Ріст кар'єри. Ріст відповідальності і впливу. Можливість творчого росту, самовираження	Відчуття потреби своєї роботи. Інформованість про справи, плани, перспективи підприємства. Інтерес і врахування керівництвом думок і поглядів працівника. Спільне прийняття рішень.	Цікава робота. Можливість росту майстерності. Підвищена відповідальність. Змагальний ефект (бути кращим за інших). Вирішення нових складних завдань.

- визначити рівень потреб кожного працівника, його інтереси і можливості задоволення;

- конкретизувати види трудової діяльності, які потрібні організації і які доцільно мотивувати;

- організувати працю так, щоб переконати працівника в можливості задовольнити його інтереси з доступними для нього витратами фізичних і моральних сил, часу та можливості відтворити свою працездатність, :

- узгодити певні види діяльності з набором цінностей і переваг;

- при наймі працівника вияснити, які в нього мотиви, інтереси, яка система цінностей.

Доходи працівника в організації мають бути достатніми, щоб покривати його витрати.

Умовами ефективного використання мотивації праці є:

- високий рівень оплати;

- використання високопрофесійної праці;

- відсутність зрівнялівки в оплаті;

- високий престиж праці в державі, висока купівельна спроможність людини та її зацікавленість у підвищенні кваліфікації.

Щоб мотиваційний процес був керованим, необхідно створити певні умови:

- треба мати повну й достовірну інформацію про об'єкт управління;

- постійно мати уявлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу;

- ретельно стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати;

Досвід свідчить, що традиційні методи збирання даних щодо мотиваційної спрямованості персоналу вже не задовольняють потреби практики управління, необхідно запровадити в кожній організації систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності,

Мотиваційний моніторинг -- це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва.

Вдосконалення організації та умов праці передбачає підвищення внутрішньої задоволеності роботою шляхом розширення кола вирішуючих задач, забезпечення робітників цікавою роботою, виплати винагороди та визнання їхньої праці, створення комфортних умов для трудової діяльності, надання більшої самостійності, не виключаючи загальний контроль з боку керівництва.

У зв'язку з тим, що кожен працівник має відмінності в мотивації, які можуть змінюватися протягом життя, необхідно відповідно змінювати й систему спонукальних заходів до праці, що вимагає їхнього вивчення і класифікації. Можна виділити та класифікувати форми мотивації праці в залежності від основних груп потреб, способів, які використовуються, джерел виникнення, спрямованості на досягнення цілей. На цій основі розкривається сутність комплексної мотивації, підкреслено необхідність її застосування з метою створення у персоналу матеріальних, організаційних і моральних мотивів, що відповідають цілям підприємства.

Сучасний виробничий процес вимагає від працівника більшої відповідальності, старанності, творчого ставлення до роботи. Складність стимулювання й управління такими діями обумовлює необхідність вивчення мотиваційного процесу, розуміння сутності, змісту і логіки якого сприяє активізації високопродуктивної праці, максимальному задоволенню потреб працівників, розвитку їхнього творчого потенціалу, який можна плідно застосувати в інтересах підприємства.

Мотиваційний процес істотно залежить від потреб, мотивів і стимулів людини. Тому для управління ним з метою підвищення ефективності виробництва необхідне знання, бо помилкове уявлення керівників щодо структури й ієрархії потреб, мотивів і стимулів працівників призводить до підвищення плинності кадрів та зниження продуктивності праці.

Термін "Найвизначніший у світі Принцип Менеджменту" було введено в управлінську теорію і практику Майклом Лі-Бефом у зв'язку з виданням ним у 1985 році книги з однойменною назвою "The Greatest Management Principle In The World". Цей принцип пов'язує винагороду і виконання роботи дуже коротким реченням: "Ви отримуєте те, що заохочуєте" (You get what you reward). Частіше він формулюється таким чином: "Робиться (виконується) те, що заохочується (винагороджується)".

Указаний принцип лежить в основі так званого Закону Результату. Його зміст такий: "Люди намагаються повторити ту поведінку, яка асоціюється у них із задоволенням потреб, і навпаки, уникають такої поведінки, що призвела до недостатнього задоволення". Однак у житті зазначені Принцип і Закон не такі прості, як це може здаватися на перший погляд. Розглянемо два прості приклади.

Двом працівникам підпорядкованого менеджеру планового відділу дається приблизно однакові за складністю і трудомісткістю завдання, скажімо, підготувати проекти контрактів на виконання робіт у замовників. Працівник "А" є талановитим і свою роботу виконав швидко і якісно. Перевіривши проект контракту, він передається у відповідний підрозділ фінансового відділу, а працівнику "А" дається інше завдання. Тим часом працівник "Б" не тільки запізнився з виконанням завдання, а й припустився численних помилок у проекті контракту. Оскільки часу було обмаль, менеджер самостійно виправив помилки і терміново передав виправлений документ до фінансового відділу.

Чим виступає заохочення у цьому випадку? Для працівника "А" воно є додатковою роботою, тобто фактично покаранням. Для працівника "Б" погана робота дала змогу отримати справжню винагороду у вигляді допомоги керівника. З часом усі підлеглі побачать, що вигідно представляти такому керівнику недороблені документи із запізненням. Рано чи пізно працівник "А" буде наслідувати поведінку "Б" та інших працівників, імітуючи при цьому величезну напруженість діяльності.

Інший приклад. керівник організації використовує систему управління проектами. Зарплата менеджерів проектів визначається кваліфікацією і досвідом роботи. Наприкінці кожного півріччя менеджери отримують премії до 3 місячних посадових окладів. За пропозицією одного з менеджерів розмір оплати праці пов'язується з прибутковістю проектів. За рахунок своїх здібностей ініціатор зміни системи оплати праці має місячний заробіток у 5--10 разів більший, ніж інші менеджери, оскільки знаходить і реалізує прибуткові проекти, а решта менеджерів працюють, як і раніше. Наприкінці півріччя ініціатор змін не отримує премії, адже тепер три його місячні оклади становлять значну суму, а навіть одного місячного окладу достатньо для преміювання десятьох інших менеджерів, які працюють, як і раніше, вдаючи зайнятість і напруженість. Ініціатор змін залишився без премії не тільки у фінансовому аспекті, а й в управлінському. При цьому інші менеджери отримують премії так, як і раніше. Тому ініціатор змін подумає про те, як знизити прибутковість роботи в даній організації та реалізувати свої задуми в іншому місці. Можливо, він залишить організацію, в якій премія перетворилася на матеріальну допомогу, оскільки під час розподілу премії враховується сімейний стан, відносини із впливовими особами, демонстрація відданості організації та особисто керівнику тощо.

Отже, дотримуватися вимог "Найвизначнішого у світі Принципу Менеджменту" і "Закону Результату" надзвичайно складно.

Звичайно, основною формою винагороди є заробітна плата, хоча задовільний рівень заробітної плати не обов'язково мотивуватиме працівників до досягнення найвищих показників у роботі. Ті з них, які незадоволені своєю зарплатою, скоріше за все матимуть нижчі результати, ніж вони можуть мати. Приймаючи рішення щодо виплат працівникам, необхідно зважати на їхні сподівання, що зарплата буде:

1) достатньою для забезпечення нормального рівня життя;

2) не нижчою або вищою порівняно із зарплатою інших працівників регіону (як на ближніх фермах, так і на інших підприємствах), якщо врахову

вати умови роботи, преміальні та інші стимули (наприклад, житло);

3) враховувати кількість відпрацьованих годин (урочно і надурочно);

4) враховувати знання, досвід і вміння, вкладені у виконання цієї роботи;

5) враховувати навички і рівень підготовки, які вимагаються від працівника, а також відповідальність, покладену на нього;

6) не настільки фіксованою, щоб не можна було підвищувати регулярні виплати, змінювати її залежно від того, як змінюється рівень життя в країні, або ж підвищувати її у разі зростання ефективності та продуктивності роботи працівників.

У більшості випадків традиційні тарифи і ставки не задовольняють вимоги справедливої винагороди за працю. У системі тарифних ставок найчастіше зазнає критики те, що вона недостатньо стимулює прагнення до вищої продуктивності праці. Особливо це стосується погодинної оплати, яка недостатньо враховує особистий внесок працівників. Останні за такої системи оплати розраховують на постійну тверду винагороду, а роботодавцям все-таки доводиться враховувати кількість продукції, створеної за одиницю праці, яка підлягає оплаті. Тому погодинну оплату праці, як правило, застосовують там, де немає норми виробітку і де її неможливо встановити.

Ще одна складність у визначенні розміру оплати праці пов'язана з наданням доплати за стаж роботи на певному підприємстві. Суть її в тому, що за таких умов молодші працівники не виявляють особливого бажання працювати на такому підприємстві, де їх чекає нижча матеріальна винагорода за однаковий трудовий внесок.

Часто працівникам видають доплати, виходячи з ситуації, що склалася на ринку праці. Такі доплати ще більше ускладнюють проблему-справедливої винагороди, бо надання їх, як правило, пов'язане з проханням не надавати розголосу цьому фактові. Утаємничені кон'юнктурні надбавки до заробітної плати не дають сподіваного ефекту на перспективу. Скоріше навпаки. Особливо коли той, хто одержує доплату, вносить до її розміру відповідні корективи (звичайно в бік збільшення). Більшість комунікантів сприймає таку інформацію за "чисту монету". Все це створює на підприємстві атмосферу невдоволення і недовіри, якої можна уникнути тільки створенням адекватної системи винагороди за працю.

Треба зняти завісу таємничості, якою дуже часто повито все, що стосується посадових окладів. Проте спостерігається дивна закономірність: чим менший осередок працівників, чим більш диференційована оплата, тим сильніший спротив викликають спроби зняти згадану завісу таємничості.

Багато працівників, що одержують у вигляді матеріальної підтримки додаткові виплати, часто-густо не сприймають їх належним чином, а тому й недооцінюють.

Система преміювання:

а) Що треба робити:

- проаналізувати мету преміювання;

- визначити, за які показники праці робітник може отримати премію;

- спробувати спочатку впровадити систему преміювання на тимчасовій виробничій програмі, а потім оцінити результати і поступово вдосконалювати систему;

- ув'язати премію безпосередньо з результатами роботи', щоб працівник міг бачити прямий зв'язок між тим, як він працює, і розмірами премії;.

- залучити працівників до розроблення системи преміювання, щоб вони знали, чого від них очікувати і за що їм виплачуватимуть премію;

- формулювати умови преміювання так, щоб робітник знав суму премії та за що вона виплачується;

- виплачувати премію/винагороду якомога швидше після того, як працівник виконав відповідні вимоги;

- розробити ряд стимулів, які заохочують працівника брати на себе відповідальність і проявляти себе у роботі;

- стежити за тим, як виконується виробнича програма, по якій введено

преміювання, і відповідно змінювати її, щоб вона була ефективною;

- перевіряти, чи пов'язане преміювання з результатами роботи працівника, які залежать під нього.

б) Чого не треба робити:

- робити так, щоб премії замінювали заробітну плату;

- винагороджувати поганих працівників за задовільні показники замість відмінних. Система преміювання має бути єдиною для всіх працівників;

- видавати премію разом із зарплатою замість того, щоб виплачувати її окремим чеком;

- зменшувати заробітну плату, коли продуктивність праці зростає: робітники повинні відчувати, що система оплати праці та преміювання справедлива і не призведе до негативних наслідків;

- встановлювати показники, за досягнення яких виплачується премія, настільки високими, щоб окремі працівники не могли їх досягти;

- виплачувати премії за виконання лише одного завдання, бо в цьому разі робітники намагатимуться виконувати лише окремі завдання;

- замінювати преміювання іншими формами заохочення, такими як навчання або підвищення в посаді;

- втрачати контроль за якістю: передбачайте можливість хитрування з боку працівників.

Надаючи працівникові додаткову оплату, підприємство має подбати про те, щоб на цю суму припадало щонайменше податкових стягнень і щоб, таким чином, було найбільше вигоди для працівника. З цією метою підприємства видають своїм працівникам доплати на обід (навіть якщо на підприємстві немає їдальні), всілякі речові подарунки з нагоди різних ювілеїв тощо. В усіх випадках такого добровільного матеріального дотування підприємством своїх працівників консультант із питань оподаткування має переглядати їх фінансово-юридичну правомірність.

2. ОЦІНКА ВИКОРИСТАННЯ ПЕРСОНАЛУ ТА ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ ПП „ЮВЕНТА-ТУР”

2.1 Основні правові та економічні засади функціонування підприємства ПП „Ювента-тур”

Приватне підприємство „Ювента-тур” є господарською організацією, створеною в інтересах розвитку економіки України.

Підприємство засноване згідно з рішенням засновника Мунтаніол О.Ю. 27 листопада 2002 року підприємство зареєстровано у відділі реєстрації та єдиного реєстру Заводської районної адміністрації Запорізької міської ради за реєстраційним номером № 25488735Ю0010837.

Ідентифікаційний код - №20489714.

Місцезнаходження Підприємства: 69095, м.Запоріжжя, пр.Леніна, буд..110-А, кв.3.

Повне найменування підприємства українською мовою - приватне підприємство „Ювента-тур”.

Скорочене найменування підприємства українською мовою - ПП „Ювента -тур”.

Повне найменування підприємства російською мовою - частное предприятие «Ювента-тур».

Скорочене найменування підприємства російською мовою - ЧП «Ювента-тур».

Головними завданнями ПП „Ювента -тур” є задоволення суспільних потреб у його послугах та реалізація на основі отриманого прибутку соціальних та економічних інтересів Засновника і робітників ПП „Ювента -тур”.

ПП „Ювента -тур” не відповідає по обов'язкам держави, а держава не відповідає за обов'язками ПП „Ювента -тур”.

ПП „Ювента -тур” здійснює свою діяльність згідно з діючим законодавством України, зокрема з Конституцією України, Господарським Кодексом України та цим Статутом.

ПП „Ювента -тур” є юридичною особою, користується правами та виконує обов'язки, пов'язані з його діяльністю. Має власний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки, печатку, інші необхідні печатки і штампи, бланки, фірмові знаки, інші реквізити.

ПП „Ювента -тур” вважається. створеним та отримує права юридичної особи з дня його державної реєстрації.

ПП „Ювента -тур” відповідає по своїм обов'язкам всім майном, на яке по законодавству можуть бути накладені стягнення.

Завдання та предмет діяльності ПП „Ювента -тур”:

Основним завданням діяльності ПП „Ювента -тур” є надання туристичних послуг населенню, здійснення науково-виробничої, комерційної діяльності, статутних цілей та задач.

ПП „Ювента -тур” здійснює свою діяльність за наступними напрямками:

- надання юридичних послуг;

- переробка деревини, виробництво та ремонт меблів;

- виробництво будівельних матеріалів,

- ремонт і будівництво житла (квартир) на замовлення населення;

- виробництво і реалізація продуктів харчування;

- монтаж та ремонт електронно-обчислювальних машин та іншого устаткування для обробленню інформації;

- ремонт різного виробничого та невиробничого обладнання;

- ремонт оргтехніки на замовлення підприємств та організацій;

- транспортно-експедиційні послуги підприємствам, організаціям, населенню;

- рекламна та інформаційна діяльність,

- здійснення діяльності, безпосередньо пов'язаної з купівлею, продажем, міною нерухомості;

- внутрішні та міжнародні перевезення пасажирів та вантажів повітряним, залізничним автомобільним транспортом,

- організація туризму, групового та індивідуального,

- діяльність, пов'язана з організацією іноземного та зарубіжного туризму,

- організація та проведення виставок-продажів, ярмарок, аукціонів,

- діяльність, пов'язана з реалізацією транспортних засобів, що підлягають реєстрації та обліку і органах внутрішніх справ, з правом надання довідок;

- надання посередницьких послуг при закупці, транспортуванню та реалізації товарів, в т.ч торговельно-закупівельній діяльності, експорту-імпорту сировини, товарів народного споживання;

- надання посередницьких послуг при купівлі-продажу продукції виробничо-технічного призначення,

- надання послуг з працевлаштування;

- надання посередницьких послуг в торгівлі паливом, металами, корисними копалинами хімікатами;

- надання послуг, пов'язаних з охороною об'єктів (крім тих, що встановлені законом державної, колективної та приватної власності, а також охороною громадян,

- поліграфічні, копіювальні послуги,

- маркетингові дослідження, консультації з питань комерційної діяльності, фінансів управління.

ПП „Ювента -тур” має право здійснювати будь-які види діяльності, як перераховані вище, так і не перераховані, які не суперечать меті діяльності ПП „Ювента -тур” і вимогам законодавства.

Підприємство у праві здійснювати необхідні для здійснення своїх цілей

та задач операції, що не заборонені законодавством на території України, відкривати у встановленому законом порядку в установах банків поточний, вкладний та інші рахунки (у національній та іноземній валюті), вступати у різного роду об'єднання (асоціації), спільні підприємства. самостійно здійснювати експортні та імпортні, необхідні для його господарчої діяльності. операції, відкривати у встановленому порядку свої філії як на території України, так й за її межами.

Управління Підприємством здійснюється згідно із статутом на основі сполучення принципів урахування інтересів трудового колективу, закріплених у колективному договорі, та прав Власника Підприємства по використанню свого майна. Колективним договором регулюються виробничі та трудові відносини на Підприємстві питання охорони праці, соціального розвитку колективу, здоров'я його членів. Трудовий колектив Підприємства складають всі громадяни, що беруть участь своєю працею у його діяльності. Основною формою здійснення повноважень трудового колективу Підприємства є Загальні Збори Загальні Збори трудового колективу:

- вирішують питання про укладання колективного договору з Власником Підприємства, або уповноваженим на це органом та надають доручення профспілці підприємства підписати його від імені трудового колективу;

- заслуховує повідомлення про виконання колективного договору сторонами;

- розглядають та вирішують згідно зі Статутом Підприємства питання самоврядування трудового колективу,

- визначають та затверджують перелік та порядок представлення працівникам Підприємстві соціальних пільг;

Рішення на Загальних Зборах приймаються простою більшістю присутніх відкритим голосуванням. В період між скликанням Загальних Зборів їх повноваження виконує виборчий профспілковий комітет . Вибори до профспілкового комітету проводяться на Загальних Зборах трудового колективу не рідше, ніж один раз на рік Правом бути обраним та обирати володіють усі робітники підприємства. Внутрішня структура та порядок праці профспілки регламентуються ї внутрішніми документами . До компетенції профспілки відносяться :

- розгляд та вирішення згідно зі Статутом Підприємства питання самоврядування трудового колективу

- визначення та затвердження переліку та порядку представлення робітникам підприємства соціальних пільг.

Рішення на засіданнях профспілки приймаються простою більшістю голосів.

Власник здійснює свої права по управлінню Підприємством безпосередньо. Власник може займати різноманітні посади на Підприємстві.

Власник Підприємства вирішує самостійно всі питання діяльності Підприємства. Власник Підприємства без доручення діє від імені Підприємства, представляє його інтереси на всіх підприємствах, у фірмах та організаціях, розпоряджається майном Підприємства, укладає договори, видає доручення, відкриває в установах банку поточний, вкладний та інші рахунки, користується правом розпорядження коштами, дає вказівки, обов'язкові для виконання працівниками Підприємства, затверджує локальні акти Підприємства, вирішує інші питання діяльності Підприємства. Власник вправі здійснювати свої права по управлінню Підприємством через Директора Підприємства, що призначається на посаду Власником.

Директор Підприємства:

- діє без доручення від імені Підприємства,

- схвалює поточні плани діяльності Підприємства та заходи, необхідні для рішення йог завдань;

- схвалює штатний розклад та посадові оклади співробітників апарату;

- створює органи, необхідні для виконання цілей та завдань Підприємства,

- приймає на роботу та звільняє з роботи співробітників Підприємства,

накладає стягнення, передбачені діючим законодавством.

Всі документи грошового, майнового, кредитного характеру, а також звіти та баланс підписуються Власником, якщо він виконує обов'язки Директора Підприємства, або Директора та бухгалтером Підприємства.

Статутний фонд на момент створення Підприємства складає 100 (сто) гривень. Майно Підприємства може поповнюватися за рахунок матеріально-технічних та фінансових ресурсів, що надаються йому Власником, а також за рахунок цільових фондів підтримки малих підприємств. Підприємство здійснює володіння, користування та розпорядження майном згідно з цілям діяльності, передбаченими статутом у порядку, встановленому Власником та діючим законодавством. Фінансові ресурси Підприємства формуються за рахунок прибутку, що залишається після сплати податків та других обов'язкових платежів, кредитів, або надходжень, які н суперечать діючому законодавству.

Трудовий колектив Підприємства складають усі громадяни, які своєю працею приймають Участь в його діяльності на підставі трудового договору (контракту, угоди), регулюючі трудові взаємини робітника з підприємством.

Основною формою здійснення повноважень трудового колективу є Загальні Збори. Загальні Збори трудового колективу:

- вирішують питання про укладання колективного договору з уповноваженим Зборами Учасників органом підприємства та дає доручення профспілці підприємства підписати його від імені трудового колективу;

- заслуховують повідомлення про виконання трудового договору сторонами;

- розглядають та вирішують згідно зі Статутом Підприємства питання самоврядування трудового колективу;

- визначають та затверджують перелік та порядок представлення робітникам підприємства соціальних пільг.

Загальні Збори трудового колективу повинні збиратися не менш, як два рази на рік.

Загальні Збори трудового колективу правомочні вирішувати питання, якщо на них присутні не менш ніж дві третини всіх членів трудового колективу. Рішення приймаються простою більшістю голосів присутніх відкритим голосуванням.

В період між скликанням Загальних Зборів їх повноваження виконує виборчий профспілковий комітет. Вибори до профспілкового комітету здійснюються на Загальних Зборах трудового колективу не рідше, ніж один раз на рік. Правом бути обраним та обирати володіють усі робітники підприємства. Внутрішня структура та порядок праці профспілки регламентується її внутрішніми документами. До компетенції профспілки підприємства відносяться:

- розгляд та вирішення згідно зі Статутом підприємства питань самоврядування трудового колективу;

- призначення та затвердження переліку та порядку надання робітникам підприємства соціальних пільг.

Рішення на засіданнях профспілки приймаються простою більшістю голосів.

Підприємство здійснює зовнішньо-економічну діяльність на основі валютної самоокупності та самофінансування, та у встановленому діючим законодавством порядку.

Підприємство вправі створювати спільні підприємства з іноземними фірмами як на Україні так й за її межами. Підприємство має право здійснювати господарчу діяльність за кордоном згідно з діючим законодавством. Підприємство може експортувати власну продукцію (у т. ч. закуплену). Для дослідження економічних засад функціонування ПП «Ювента-тур» необхідно було проаналізувати дані звіту про фінансові результати підприємства за 3 звітні періоди з 2004 по 2006 рік (табл.2.1). В таблиці відхилення показників і темп росту наведено 2006 року від 2005.

Таблиця 2.1 - Аналіз даних звіти про фінансові результати ПП „Ювента-тур” за 2003-2005 рр.

Стаття	На 31.12.04	На 31.12.05	На 31.12.06	Відхи-лення (+;-)	Темп росту (%)
Дохід (виручка) від реалізації продукції	4,3	148,4	100,4	-48	0,67
Непрямі податки та інші вирахування з доходу	-	(24,7)	16,7	41,4	-0,67
Чистий дохід (виручка) від реалізації	4,3	123,7	83,7	-40	0,67
Інші операційні доходи	-	-	1,0	-	-
Інші звичайні доходи	-	-	-	-	-
Надзвичайні доходи	-	-	-	-	-
Разом чисті доходи	4,3	123,7	84,7	-39	0,68
Збільшення залишків незавершеного виробництва і готової продукції	-	-	-	-	-
Матеріальні витрати	(2,9)	(111,6)	(78,5)	33,1	0,7
Витрати на оплату праці	(0,9)	(6,7)	(4,2)	2,5	0,6
Відрахування на соціальні заходи	(-)	(-)	(1,1)	1,1	-
Амортизація	(-)	(-)	(-)	-	-
Інші операційні витрати	(0,1)	(5,0)	(-)	-5
У тому числі:	(-)	(-)	(-)	-	-
	(-)	(-)	(-)	-	-
Інші звичайні витрати	(-)	(-)	(-)	-	-
Надзвичайні витрати	(-)	(-)	(-)	-	-
Податок на прибуток	(0,4)	(0,4)	(0,9)	0,5	2,25
Разом витрати	(4,3)	(123,7)	(84,7)	39	0,68
Чистий прибуток (збиток)	-	-	-	-	-

З даних табл2.1 можна зробити наступні висновки щодо фінансових результатів діяльності підприємства ПП „Ювента-тур” в трьох аналізованих періодах.

Підприємство в усіх звітних періодах вело діяльність в зоні беззбитковості, тобто не отримуючи прибутку і не зазнаючи збитку. В точці беззбитковості витрати підприємства дорівнюють обсягу доходу від надання послуг.

При цьому в 2005 році у порівнянні із 2004 спостерігається значне збільшення обсягів діяльності ПП „Ювента-тур”, що як не дивно не принесло підприємству прибутку.

Вже в 2006 році спостерігається зменшення всіх показників звіту про фінансові результати на 32%, що свідчить про зменшення обсягів діяльності підприємства на відповідний відсоток.

З метою економічної характеристики ПП „Ювента -тур” розроблено економічний паспорт підприємства за три звітні періоди (2004-2006 роки) (табл.2.2).

Таблиця 2.2 - Показники економічного паспорту ПП „Ювента -тур”

Показники	2004 р.	2005 р.	2006 р.	Відхи-лення (+,-)	Темп росту (%)
1. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн..	4,3	123,7	83,7	-40	0,67
2. Матеріальні витрати, тис. грн..	2,9	111,6	78,5	-33,1	0,7
3. Середньооблікова чисельність персоналу, чол..	2	2	2	-	-
4. Чистий прибуток, тис. грн..	0	0	0	-	-
5. Рентабельність прибутку, % (4/1)	-	-	-	-	-
6. Продуктивність праці, тис. грн.. / чол..	2,15	61,85	41,85	-20	0,677
7. Трудомісткість. (3/1)	0,46	0,2	0,024	-0,176	0,12

Проаналізувавши основні показники діяльності ПП „Ювента -тур”, можна зробити висновок про негативні тенденції в динаміці показників економічної діяльності підприємства (табл..2.2).

Сума чистого доходу від реалізації продукції в 2006 році знизилась у порівнянні з 2005 роком на 33% за рахунок зменшення обсягів діяльності підприємства та несприятливої кон'юнктури ринку.

Матеріальні витрати при цьому зменшились в звітному році у порівнянні з попереднім на 33,1 тис. грн. або на 30% завдяки зростанню рівня цін на тури, пов'язаного із загальною кон'юнктурою ринку туристичних послуг країни.

Зменшення обсягу матеріальних витрат повільнішими темпами ніж доходу від реалізації є негативною тенденцією для підприємства.

Середньооблікова чисельність по ПП „Ювента -тур” в трьох звітних періодах була стабільною і складала 2 особи. Кадрова політика звітного року забезпечила підвищення кваліфікації кадрового потенціалу.

Показник рентабельності прибутку неможливо розрахувати через відсутність прибутку в діяльності ПП „Ювента-тур” в звітних періодах.

Продуктивність праці зменшилась в 2006 році пропорційно до зменшення величини чистого доходу від реалізації турпослуг при фактично незмінній чисельності персоналу підприємства. Цим же пояснюється зростання зворотного до продуктивності праці показника - трудомісткості.

2.2 Позиціонування підприємства ПП „Ювента-тур” на ринку туристичних послуг Запорізької області

Підприємство здійснює свою діяльність згідно з умовами договорів із партнерами багатьох країн. Тури пропонуються в таких напрямках: Україна - Хорватія; Україна - Чехія; Україна - Єгипет; Україна - Угорщина; Україна - Об'єднані Арабські Емірати; Україна - Туреччина; Україна - Франція; Україна - Німеччина; Україна - Болгарія; Україна - Польща.

Для клієнтів підприємства пропонуються тури економ-, стандарт- та люкс-класів. Види транспорту - залізниця, автобус, літак. Виїзди та вильоти

відбуваються із Запоріжжя, Одеси, Києва, Львова.

Кожного сезону розробляються нові цікаві програми, відкриваються нові туристичні напрямки, враховуються побажання наших клієнтів. Компанія працює з перевіреними і досвідченими партнерами нашої країни та за кордоном. Менеджери фірми мають великий досвід роботи у даній сфері і готові підлаштувати відпочинок за бажаннями клієнтів. Фірма ПП „Ювента-тур” приділяє особливу увагу контролю якості наданих послуг на всіх етапах.

ПП „Ювента-тур” також пропонує тури по містах України: Київ, Львів, Ужгород, Одеса, Луцьк, Харків, Севастополь, Ялта, Виноградів, Біла Церква, Умань, Рівне та інші.

Ціни на міжнародні тури ПП „Ювента-тур” наведено в табл. 2.3.

Таблиця 2.3 - Прайс-лист ПП „Ювента-тур”

Транспорт	Назва туру	Термін	Ціна
Хорватія
	Апартаменти "punta verudela" (м.Пула)		179 євро
Єгипет
	Шарм-Ель-Шейх	Травневі свята	1378 $
	Хургада	Травневі свята	1098$
Чехія
Автобус	„Чеська казка”	06.05 - 12.05	235 євро
Автобус	„Чеська карусель”	05.05 - 13.05	265 євро
Літак	„Екскурсійний каскад” №1	Регулярний 8 днів	від 450 євро
Літак	„Екскурсійний каскад” №2	Регулярний 8 днів	від 450 євро
Залізниця	„Чеська мрія”	12.05 -22.05	295 євро
Автобус	„Чеська казка +”	06.05 - 14.05	180 євро
Угорщина
Автобус	„Венгерська казка”	10.05 - 17.05	140 євро
Залізниця	"Гранд-Тур Угорщиною"	14.05 - 22.05	210 євро
Ізраїль
Літак	"Экскурсійний каскад №1"	Регулярний, 8 днів	від 311$
Літак	"Экскурсійний каскад №2"	Регулярний, 12 днів	від 840$

ПП „Ювента-тур” також пропонує „палаючі” тури, що надаються клієнтам зі знижками з ціни (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 - „Палаючі” тури ПП „Ювента-тур” на травень 2007 року

Дата відправки	Тур	Ціна
03.05	Греція: Родос	€ 540
13.05	Греція: Халкидики	€ 490
28.05	Болгарія: Золоті Пески	€ 496
01.06	Турція: Анталья	$ 600
29.04	Єгипет: Шарм-эль-Шейх	$ 339
28.04	Франція: Париж	€ 435
28.04	Чехія: Прага	€ 415
21.04	Росія: Санкт-Петербург (Екскурсійні тури)	2410 Руб.
17.04	ОАЕ: Дубаі	$ 517
12.04	Кіпр: Лимассол	€ 250
11.04	Італія: Рим (Римини - Сан-Марино - Венеція - Болонья - Флоренція - Рим - Ватикан - Неаполь/Помпеі - Капрі - Сорр)	€ 445

Згідно договорів ПП „Ювента-тур” для клієнтів тур фірми пропонуються готелі від 3 та 4 класів із одно-, двохмісними номерами стандарт та люкс-класів.

Технологію діяльності ПП „Ювента-тур” можна описати наступним чином. При наявному попиті на який-небудь тур клієнта ретельно інформують про ціни, умови мешкання, особливості країни, дають інформацію про готелі, дають рекомендації і ділові поради, надають буклети і рекламні проспекти.

Цю роботу виконує менеджер туристичного відділу або директор, залежно від напряму, також туриста знайомлять з правилами надання послуг.

Потім при клієнті робиться заявка туроператору для отримання інформації про наявність місць. При ствердній відповіді клієнт повинен сплатити обрану подорож у розмірі 50% від вартості подорожі або ж цілком.