Анализ системы управления кадровым потенциалом Читинского ОСБ № 8600

Размещено на http://www.allbest.ru/

17

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Весь мир в очередной раз испытал на себе действие финансово-экономического кризиса, затронувшего сферы деятельности огромного количества людей, и для большинства предприятий поиск наиболее результативных путей выхода из сложившегося положения вновь стал вопросом номер один. Мнений по поводу того, как будет развиваться кризис, в настоящий момент много: одни считают, что кризис себя уже исчерпал, другие - что худшее еще впереди. Объединяет всех аналитиков неуверенность в своих прогнозах, как позитивных, так и негативных.

Что касается предприятий, одни обращаются за советом к теории антикризисного управления, дабы спрогнозировать ситуацию и предотвратить у себя развитие кризиса, другие полагаются на интуицию в борьбе за выживание, третьи вообще не понимают, что происходит, и предпринимают отчаянные попытки сделать, хоть что-нибудь. Но всех объединяет незнание, как поступить.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

Антикризисный управляющий должен осознать, что нельзя ожидать положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала. Поэтому неизбежно естественное сопротивление проводимым переменам - независимо от возраста, профессиональных качеств, должности, образования работников. Это связано в первую очередь с психологическими особенностями людей.

Управление людьми - одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем на предприятии любой формы собственности. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и непрерывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Максимально полное использование кадрового потенциала работников любого предприятия является фактором его успешной деятельности. От эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение, стабильная работа и рентабельность предприятия.

Руководитель, стремящийся эффективно управлять предприятием, всегда заинтересован в специалистах, выполняющих свои обязанности с наибольшей отдачей. Но таких работников надо сначала выделить, оценить их фактические и потенциальные способности.

Эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников сводится к оценке того, что называется кадровым потенциалом. Он представляет собой систему, состоящую из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой, симпатий и т.д.). Значит, необходимо выделить такие компоненты, которые в наибольшей степени соответствуют поставленным целям и задачам конкретной организации.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что сотрудники неодинаково выполняют свои трудовые обязанности, имеют различные профессиональные и личностные характеристики, различные планы дальнейшего развития совей профессиональной деятельности, карьерного роста. Оттого, насколько высоким будет кадровый потенциал организации, насколько эффективна система управления потенциалом, зачастую зависит эффективность и рентабельность работы предприятия. Поэтому для любой организации является насущной необходимостью определение уровня кадрового потенциала, определение структуры и элементов системы управления потенциалом, эффективности управленческих действий, выявление негативных моментов в сфере управленческой деятельности, совершенствование системы управления.

Цель дипломной работы - анализ и совершенствование системы управления кадровым потенциалом Читинского ОСБ №8600 в условиях кризиса.

Задачи:

- проанализировать теоретические источники по исследуемой проблеме;

- провести диагностику кадрового потенциала Читинского ОСБ №8600;

- проанализировать систему управления кадровым потенциалом Читинского ОСБ №8600;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления кадровым потенциалом Читинского ОСБ №8600.

Объект исследования - Читинское ОСБ №8600.

Предмет исследования - система управления кадровым потенциалом Читинского ОСБ №8600.

При написании дипломной работы были использованы нормативные акты, периодические издания, научная литература по управлению персоналом таких авторов как Букато В.И., Галенко В.П., Ермаков В.В., Казьмин А.И., Маслов Е.В., Татарников Е.А.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления кадровым потенциалом банка.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы исследования и оценки системы управления кадровым потенциалом предприятия

1.1 Сущность, задачи и значение управления персоналом предприятия в условиях кризиса

Обострение кризиса в России вызвало потребность в директивном управлении. Этот особый тип управления получил название антикризисного.

Антикризисное управление - управление предприятием, организацией, ставящее своей задачей преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности [14, с. 5].

Как отмечает Татарников Е.А. [16, с. 10]., антикризисное управление - особая стратегическая система управления предприятием, направленная на устранение явлений, которые повлияли на работу предприятия неблагоприятно.

В широком смысле предметом управления всегда выступает деятельность человека. Антикризисное управление имеет предмет воздействия - проблемы и предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого обострения, наступления кризиса. Любое управление должно содержать черты антикризисного и задействовать антикризисный механизм управления по мере вступления в полосу кризисного развития организации.

Для любой организации и компании эффективное управление кадрами является одной из наиважнейших задач. Это находит свое отражение и в антикризисном управлении.

Само понятие «управление персоналом» появилось сравнительно недавно, и этому вопросу стали уделять пристальное внимание.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность включает элементы формирования системы управления персоналом, планирования кадровой работы, проведения маркетинга персонала, определения кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Для того чтобы охарактеризовать управление персоналом кризисного предприятия, необходимо, прежде всего, определить состав управленческого аппарата.

Чаще всего к управленческому персоналу относят тех работников, которые на полной или частичной основе занимаются управленческой деятельностью. Здесь можно выделить несколько категорий сотрудников.

1 Высшее руководство (директор, президент), которое осуществляет полное управление всеми системами предприятия во все периоды и стадии их развития.

2 Менеджеры среднего звена - сотрудники, занимающиеся руководством различных подразделений и отделов.

3 Заместители - существуют заместители руководителя и менеджеров. Заместитель руководителя, как правило, обладает теми же полномочиями, что и руководитель.

Руководитель - это главная фигура в системе управления, в том числе и антикризисном. Он несет на себе ответственность за принимаемые решения, выбирает альтернативу, направляет деятельность всего коллектива. В период кризиса управленческая нагрузка увеличивается вдвое, так как помимо обычных функций, руководителю необходимо координировать работу предприятия и сотрудников в соответствии с антикризисной программой. Однако для осуществления успешного управления в период кризиса (и не только) руководителю нужна команда специалистов. Сюда входят экономисты, юристы, маркетологи, психологи, программисты, консультанты и т.д. В период кризиса от них требуется максимум профессионализма.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В общем виде система антикризисного управления персоналом - это комплекс подсистем общего и линейного руководства, а также отдельные функциональные подсистемы, отвечающие за выполнение определенных задач.

Подсистема общего и линейного руководства представлена высшим руководством, менеджерами старшего и среднего звена. Они осуществляет общий управленческий процесс.

Функциональные подсистемы предназначены для выполнения следующих задач:

- управление подбором и распределением персонала;

- планирование рабочего процесса сотрудников;

- управление системой мотивации;

- управление трудовыми отношениями;

- управление развитием персонала;

- управление социально-правовой базой;

- информационное обеспечение системы управления персоналом.

Структура системы управления вообще зависит от характеристик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности, территориального расположения, сферы бизнеса и т.д. Как правило, в крупных организациях система управления персоналом достаточно сложная и разветвленная, в то время как в средних и малых организация одна подсистема может выполнять сразу несколько функций.

Для обеспечения должного уровня антикризисного управления персоналом, руководителям необходимо обратить внимание на планирование и разработку кадровых стратегий при работе с ним. Основные меры здесь:

- привлечение новых сотрудников и специалистов;

- переквалификация сотрудников в связи с использованием новых программ и технологий;

- разработка системы гарантий (социальных, правовых и т.д.);

- организация системы трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.

Задачами управления персоналом в условиях кризиса являются:

- формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

- сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;

- реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства и реорганизацией предприятия;

- снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

- обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

В антикризисном управлении существует определенный набор принципов, использование которых позволяет грамотно управлять персоналом в кризисной ситуации и в период ее преодоления, а также способствует предотвращению кризисов [3, с. 29]:

1 Принцип системности - в его рамках руководители, специалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса.

2 Принцип командности - большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду - специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами. Такой принцип особенно важен для предприятий в период кризиса, так как для решения проблемы часто требуется всеобщее объединение и взаимодействие.

3 Принцип равных возможностей - предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей.

4 Принцип горизонтального сотрудничества - проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы. Как правило, выполнение работ этими отделами слабо контролируется, что приводит к негативным результатам. Поэтому необходимо создать горизонтальные связи, которые будут обеспечивать нужный уровень информации и контроля.

5 Принцип правовой и социальной защищенности - его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РФ, различных нормативно-правовых актов и кодексов.

6 Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику - в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям.

Таким образом, управление персоналом в кризисной ситуации - это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться. Нужно отметить, что игнорирование этого вопроса может привести к довольно тяжелым последствиям, так как очень важно скоординировать работу персонала предприятия в обычных условиях, не говоря уже о кризисном.

кадровый управление потенциал персонал

1.2 Кадровый потенциал предприятия, факторы и условия, влияющие на повышение кадрового потенциала предприятия

В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда

Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей [10, с. 54]. Сейчас организация представляет собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой - совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив - сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта [12, с. 34].

Потенциал каждого работника разделяется на две составляющие - факт ически достигнутый и вероятный. В совокупности они представляют реальный трудовой потенциал работника. Если фактический потенциал проявляется обязательно (например, уровень образования, опыт и т.д.), то вероятный чаще всего оценивается на основе субъективного мнения (например, возможные результаты от деятельности работника). Но может быть использован и другой способ - разделение трудового потенциала работников на компоненты (опыт, образование, профессионализм и т.д.). Тогда анализ осуществляется в следующей последовательности:

- оцениваются наиболее значимые компоненты трудового потенциала;

- оцениваются фактически достигнутые результаты деятельности работника;

- наиболее значимые компоненты сопоставляются с достигнутыми результатами и на этой основе оценивается реальный потенциал работника.

Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал». Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности.

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что формирование и последующее развитие кадрового потенциала - это один из наиболее важных процессов жизнедеятельности организации. От того, на каком уровне выполняется работа по управлению кадровым потенциалом, зависит эффективность, а значит и прибыльность работы организации.

1.3 Карьера, как один из факторов повышения кадрового потенциала

Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле.

В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)» [6, с. 68].

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

- Вертикальное направление карьеры - это подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- Горизонтальное - это перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре;

- Центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников.

Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом.

Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того смена ориентиров в кадровой политике организации в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников о своей профессиональной деятельности, что в целом благоприятно скажется на деятельности предприятия.

1.4 Диагностика системы управления персоналом предприятия

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом.

С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, можно выделить следующие основные задачи [7, с. 49]:

1 Определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия.

2 Определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

3 Определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;

4 Степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.

К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

В ходе анализа определяются:

- численность работников по категориям и должностям

Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала;

- половозрастная структура

Определяется путем группировки работников по полу и возрасту;

- образовательная структура

Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования;

- профессионально-квалификационная структура

Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации;

- показатели стажа

Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала;

- текучесть кадров

Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих;

- абсентеизм

Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников;

- внутренняя степень мобильности персонала

Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя;

- степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами

Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих;

- уровень травматизма

Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:

- общие издержки организации на рабочую силу;

- доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.

Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности - свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.

1.5 Аттестация как метод диагностики кадрового потенциала

Аттестация персонала - это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности [8, с. 10].

Аттестация - это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.

Основными целями аттестации являются:

- оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

- определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

- выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

- мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам.

1 Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем.

2 Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и / или дальнейшего обучения.

3 Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы. Если бы одновременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в разговоре преобладающим.

Если в ходе аттестации персонала достигнуты не все намеченные цели, можно провести дополнительные встречи-аттестации или оценки персонала.

Периодичность проведения аттестации определяется руководством и для различных категорий персонала может быть разной. В среднем аттестация проводится не чаще чем раз в год и не реже раза в три года.

Самое сложное при проведении аттестации - разработать объективные критерии оценки. Оцениваться могут, в частности:

- качество выполнения должностных обязанностей;

- особенности поведения;

- компетентность;

- результативность, эффективность работы.

Выбирая параметры для оценки, следует учитывать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей, закрепленных документально, оценить их выполнение достаточно проблематично, и, скорее всего, оценка будет в какой-то мере поверхностной и субъективной.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1 Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2 Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение.

3 Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4 Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Для проведения аттестации готовятся опросный лист и аттестационная анкета.

Таким образом, основная цель аттестации - выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

1.6 Анализ, цели и задачи управления кадровым потенциалом предприятия

Анализ как наука представляет собой систему специальных знаний, базирующихся на законах развития и функционирования систем и направленных на познание методологии оценки, диагностики и прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Анализ кадрового потенциала может служить важным организационным фактором удовлетворения некоторых социальных потребностей как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности.

Компоненты анализа кадрового потенциала предприятия (организации) включают оценку и аттестацию кадров.

У каждого человека есть настоятельная потребность в положительной оценке деятельности, источниками которой являются коллективы, руководители, непосредственные потребители продуктов труда.

При отсутствии оценки со стороны членов коллектива утрачивается одна из движущих сил профессионального развития. В этой оценке аккумулирован коллективный опыт, она формируется значимой для личности группой.

В оценке труда со стороны руководителя отражаются социальная значимость и соответствие сложившимся экономическим требованиям. Таким образом, у каждого из видов оценки, если классифицировать их по источникам, есть своя социально-психологическая нагрузка, свой акцент оценивания деятельности.

Чтобы оценка была действенной, а смысл ее был понятен как производящим оценку, так и получающему ее, она должна производиться по основному содержанию деятельности, по тем ее аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией.

Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.

Проблема получения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынке труда, претендующего на определенную должность, является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимися темпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынке квалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжает наблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы обладают определенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или, иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, и соответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценками отдельных работников, становится возможным определить стоимость кадрового потенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятия в целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Задачами управления персоналом являются:

Административно-учетная поддержка

Кадровое планирование и подбор персонала

Разработка систем оплаты труда и дополнительные льготы

Обучение и развитие персонала

Аттестация и оценка персонала

Формирование благоприятного климата в организации

Стратегическое управление и развитие организации

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Среднесписочная численность определяется на основании ежедневного учета списочной численности работников. В свою очередь, его рассчитывают исходя из списочной численности за каждый календарный день по данным табеля учета рабочего времени. Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему:

К_п = Число работников, принятых за период / Среднесписочная численность за период Ч 100, % (1.6.1)

Коэффициент оборота по выбытию:

К_в = Число работников, уволенных по всем причинам за период / Среднесписочная численность за период Ч 100, % (1.6.2)

Коэффициент текучести:

К_т = Число работников, уволенных по причинам, относящимся к текучести кадров / Среднесписочная численность за период Ч 100, % (1.6.3)

Для оценки занятости можно использовать коэффициент замещения рабочей силы, определяемый как отношение числа принятых работников к числу уволенных за период либо как соотношение между коэффициентами оборота по приему и по выбытию:

К_з = Число работников, принятых за период / Число работников, уволенных за период = К_п / К_в (1.6.4)

Если этот коэффициент больше 1, то происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места. Если данный показатель меньше 1, то это свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места.

Для анализа степени стабильности трудовых коллективов может быть использован коэффициент постоянства состава:

К_п.с. = Число работников, проработавших весь отчетный период / Списочная численность работников на конец периода (1.6.5)

Численность работников, постоянно работавших в течение отчетного периода на данном предприятии, определяется как разность между списочной численностью работников на начало периода и численностью уволившихся из их числа в течение периода.

2. Анализ системы управления кадровым потенциалом Читинского ОСБ №8600

2.1 Краткая характеристика Читинского ОСБ №8600

По российскому законодательству банк - коммерческая организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц [17, с. 10].

Поэтому понятно, что основной целью деятельности банка при осуществлении им своей деятельности, как коммерческой структуры, является постоянное, на свой страх и риск извлечение прибыли.

Сберегательный банк России создан в 1841 году с целью привлечения временно свободных денежных средств населения и предприятий, и их эффективного размещения на условиях возвратности, платности, срочности, в интересах вкладчиков банка и в интересах развития народного хозяйства. По форме организации Сберегательный банк России представляет собой акционерное кредитное учреждение, осуществляющее деятельность на основе Устава (приказ Центробанка от 21.03.91 г.). Уставной капитал Сбербанка на текущий момент составляет -700, 1 млр. рублей. Акционерами банка являются более 245 тыс. юридических и физических лиц. Крупнейшим акционером - Центральный банк РФ, который владеет контрольным пакетом акций (54, 6%). Структура акционеров Сбербанка на сегодня характеризуется следующими данными:

-60% банковский сектор (включая Центробанк)

-18% инвестиционные компании.

-11% юридические лица

-11% физические лица.

Деятельность Сбербанка регулируется и контролируется Собранием акционеров, а в промежутках между собраниями - Советом банка. Исполнительным органом банка является Совет директоров, состоящий из Президента, 15 - ти членов совета директоров и 4-х вице-президентов.

На сегодняшний день Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и Центральной и Восточной Европы, занимает лидирующие позиции в основных сегментах финансового рынка России и входит в двадцатку крупнейших по капитализации банков мира.

Международные рейтинги Сбербанка России отражают авторитет банка в мировом банковском сообществе как одного из наиболее динамично и разносторонне развивающихся российских банков.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и более 20 000 подразделений по всей стране.

Стратегическая цель банка - выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов, сохранить позиции современного первоклассного

конкурентоспособного крупнейшего банка Восточной Европы. Это предполагает создание системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом, путем оптимального распределения пропорций между тремя основными направлениями деятельности - работой с физическими лицами, юридическими лицами и государством.

Основным структурным элементом системы Сбербанка России выступают отделения. Они могут иметь операционные отделы, филиалы, агентства. Возглавляются территориальные банки Сбербанка России Председателями, назначенными президентом, а отделения банков - Управляющими, назначенными председателями. Все учреждения системы Сбербанка осуществляют свою деятельность в соответствии с положением о соответствующих подразделениях.

Читинское ОСБ №8600 расположен на территории Забайкальского края. Головная организация - Сбербанк России ОАО. Филиал зарегистрирован 15 ноября 1994 года, имеет регистрационный номер 1481/1727.

Читинское ОСБ №8600 располагается по адресу: 672010 Забайкальский край, г. Чита, ул. П. Осипенко, 40.

Филиал обслуживается в ГРКЦ ГУ Банка России по Забайкальскому краю, кор. сч. 30101810500000000637, банковский идентификационный код филиала (БИК) 047601637. Код ОКПО филиала (Общероссийский классификатор предприятий и организаций) 09282603.

Филиал имеет более 40 внутренних структурных подразделений на территории Забайкальского края.

Читинским ОСБ №8600 оказываются следующие услуги для физических и юридических лиц:

- открытие и ведение счетов;

- открытие вкладов;

- операции (наличный и безналичный расчет) в валюте и денежных единицах Российской Федерации;

- кредитование;

- обслуживание населения с помощью банкоматов и др.

Специфичность банковской деятельности обуславливает высокие требования к персоналу, поскольку в кризисной ситуации необходимо использовать все внутренние ресурсы организации: и материальные, и человеческие. Данный аспект является ключевым фактором успеха, так как практика свидетельствует, что использование передовых информационных технологий, новых маркетинговых подходов, предложение новых продуктов и услуг обязательно должны подкрепляться эффективным менеджментом организации, соответствующими мотивационными приемами и обучением персонала. Синергия указанных ключевых моментов может положительным образом сказаться на развитии компании в условиях кризиса.

В настоящий момент банки как никогда нуждаются в диагностике общей системы управления, в анализе потенциала своих сотрудников, в гибкой организационной структуре и эффективной мотивационной системе.

Грамотное управление человеческими ресурсами - решающий фактор конкурентоспособности банка.

В таблице 2.1 представлен анализ основных экономических показателей деятельности Читинского ОСБ №8600.

Таблица 2.1 Экономические показатели деятельности Читинского ОСБ №8600 в 2007-2009 гг.

Показатели	Ед.изм.	2007	2008	Изменение, +/-	2009	Изменение, +/-
				Сумма	%		Сумма	%
Собственный капитал в том числе:	тыс. руб.	37865592	64272920	26407328	170	73209481	8936561	139
Уставный	тыс. руб.	3764491	3764491		100	3764491		100
Резервный	тыс. руб.	6800124	13828454	7028330	203	34831465	21003011	152
Привлеченный капитал	тыс. руб.	674854	976231	301377	145	998513	22282	102
Кредиты	млн. руб.	218145	282258	64113	129	270222	-12036	96
Средняя заработная плата	тыс. руб.	134	150	16	112	175	25	117
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	92,46	106,35	13,89	115	141	35	132
Численность	чел.	690	709	19	103	806	97	114
Прибыль	мрд. руб	98	102	4	104	107	5	105

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что в рассматриваемом периоде наблюдается рост собственного капитала за счет увеличения резервного капитала. В то же время объем привлеченного капитала к 2009 г. сокращается. С ростом фонда оплаты труда увеличивается уровень средней заработной платы. Так, в 2009 г. произошло увеличение средней заработной платы на 25 тыс. руб. по сравнению с 2008 г., в 2008 г. средняя заработная плата составляла 150 тыс. руб., что на 16 тыс. руб. больше уровня 2007 г. Также произошло увеличение численности персонала банка к 2008 году на 3% по сравнению с 2007 годом, на 14% в 2009 году, что составило 97 человек. По сравнению с 2008 годом прибыль предприятия в 2009 году увеличилась на 5 млрд. руб., что составляет 5%.

В настоящий момент банки как никогда нуждаются в диагностике общей системы управления, в анализе потенциала своих сотрудников, в гибкой организационной структуре и эффективной мотивационной системе. Грамотное управление человеческими ресурсами - решающий фактор конкурентоспособности банка.

2.2 Диагностика системы управления кадровым потенциалом банка

Для оценки системы управления кадровым потенциалом необходимо, прежде всего, провести анализ персонала банка по численности, образованию и полу, определить показатели текучести, выбытия, замещения, постоянства кадров.

В таблице 2.2 представлена динамика численности персонала читинского ОСБ №8600 за период 2007-2009 гг.

Таблица 2.2 Динамика численности персонала Читинского ОСБ №8600

№ п/п	Наименование управлений (отделов)	Численность персонала	Изменение 2008-2007	Изменение 2009-2008
		2007	2008	2009	сумма	%	сумма	%
1	Руководство	4	4	3			-1	75
2	Управление бухучета и отчетности	54	54	55			1	101,85
3	Экономическое управление	1	1	1
4	Управление ресурсов	2	2	2
5	Управление вкладов	5	8	9	3	160	1	112,5
6	Управление кредитования	21	20	22	-1	95,2	2	110
7	Управление кредитования частных клиентов	16	16	18			2	112
8	Управление инвестиционного кредитования и проектного финансирования	12	12	12
9	Управление ценных бумаг	3	4	4	1	133
10	Управление расчетно-кассового обслуживания	12	12	13			1	108
11	Управление валютных и неторговых операций	8	8	8
12	Юридическое управление	8	9	10	1	113	1	111
13	Управление внутреннего контроля	14	15	17	1	107	2	113
14	Управление по работе с персоналом	4	6	7	2	150	1	117
15	Расчетный центр	12	13	13	1	108
16	Управление банковских карт	9	10	12	1	111	2	120
17	Управление информатики и автоматизации банковских работ	31	31	31
18	Управление сопровождения и оформления банковских операций	5	5	7			2	140
19	Отдел контроля за вкладными операциями	14	14	14
20	Операционное управление	66	38	39	-28	58	1	103
21	Управление кассовых операций	4	22	27	18	550	5	123
22	Управление инкассации	40	40	42			2	105
23	Управление безопасности и защиты информации	18	23	29	5	128	6	126
24	Отдел общественных связей	2	2	2
25	Административно-хозяйственное управление	13	11	16	-2	85	4	136
26	Общий (организационный) отдел	6	7	7	1	117
27	Спецсектор	1	1	1
28	Дополнительный офис	257	275	337	18	107	62	123
29	Другие категории персонала	48	46	48	-2	96	2	104
	Общая численность персонала банка	690	709	806	19	103	97	114

По данным таблицы можно сделать следующие выводы:

- в рассматриваемом периоде произошло изменение (увеличение) численности персонала банка к 2008 году на 3% (по сравнению с 2007 г.), на 14% в 2009 году, в общей сложности можно отметить увеличение персонала на 114 человек, увеличение произошло в основном за счет численности персонала дополнительного офиса;

- наиболее стабильной остается численность обслуживающего персонала (другие категории персонала);

- стабильная численность наблюдается в следующих категориях: спецсектор, отдел общественных связей, управление инкассации, управление информатики и автоматизации банковских работ, отдел контроля за вкладными операциями, управление инвестиционного кредитования и проектного финансирования, управление валютными и неторговыми операциями, планово-экономическое управление;

- резкое изменение численности персонала в категориях управление кассовых операций, операционное управление в 2007 году связано с реорганизацией этих управлений, переводом работников из операционного управления в управление кассовых операций.

На рисунке представлена динамика изменения численности работников Читинского ОСБ №8600 за период 2007-2009 гг.

Рисунок 1 - Динамика изменения численности работников Читинского ОСБ №8600 за период 2007-2009 гг.

Данные рисунка 1 позволяют сделать вывод о том, что в рассматриваемом периоде численность персонала банка постоянно растет, что связано с расширением штатов, открытием дополнительных отделений банка.

Расчет среднесписочной численности Читинского ОСБ №8600 в 2007-2009 гг. представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Среднесписочная численность персонала Читинского ОСБ №8600 в 2007-2009 гг.

Месяц	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Январь	668	690	709
Февраль	599	711	711
Март	711	725	736
Апрель	735	710	788
Май	698	761	796
Июнь	791	768	811
Июль	687	811	829
Август	710	821	831
Сентябрь	715	813	802
Октябрь	688	796	809
Ноябрь	678	739	811
Декабрь	690	709	806
ИТОГО	8370	9054	9439
Среднесписочная численность	698	755	787

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что среднесписочная численность в рассматриваемом периоде растет.

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

В таблице 2.4 представлена структура персонала Читинского ОСБ №8600.

Таблица 2.4 - Структура персонала Читинского ОСБ №8600 в периоде 2008-2009 гг.