Анализ системы управления кадровым потенциалом Читинского ОСБ № 8600

Численность	2008	2009	Отклонение по численности	Отклонение по удельному весу
	численность	Удельный вес	численность	Удельный вес
Руководители	75	11	70	10	-5	-1
Специалисты	567	82	593	84	26	2
Обслуживающий персонал	48	7	46	6	-2	-1
Итого	690	100	709	100	19	0

По данным таблиц можно сделать выводы о том, что наибольший удельный вес в структуре персонала Читинского ОСБ №8600 занимают специалисты, по сравнению с 2008 годом удельный вес на долю специалистов увеличился на

2%, что составляет 26 человек. Среди руководителей и обслуживающего персонала произошло снижение численности на 1%.

Таблица 2.5 - Движение персонала Читинского ОСБ №8600 в периоде 2007-2009 гг.

	Численность персонала на начало года	Поступило в течение года	Уволено в течение года	Численность персонала на конец года
2007 год
Руководители	70	10	5	75
Специалисты	552	91	76	567
Обслуживающий персонал	46	13	11	48
Итого	668	114	92	690
2008 год
Руководители	75	5	10	70
Специалисты	567	118	92	593
Обслуживающий персонал	48	10	12	46
Итого	690	133	114	709
2009 год
Руководители	70	2	6	66
Специалисты	593	179	80	692
Обслуживающий персонал	46	3	1	48
Итого	709	184	87	806

Данные таблицы 2.5 позволяют сделать вывод о том, что в банке наблюдается ежегодный прирост численности персонала, в основном численность растет за счет увеличения количества специалистов. Численность руководящего состава уменьшается с 75 человек в 2007 году до 66 человек в 2009 году. В 2007 году количество работников управленческого звена составляло 11% от общего количества сотрудников, в 2008 г. - 10%; в 2009 году этот показатель сократился до 8%. Наглядно данные таблицы представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура персонала Читинского ОСБ №8600 в периоде 2007-2009 гг., %

Таким образом, численность работников категории «специалисты» постоянно растет, численность остальных категорий работников в общем количестве персонала банка уменьшается.

Изменение численности персонала различных категорий показано в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Изменение численности работников (2007-2009 гг.)

Категория работников	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение 2008-2007	Изменение 2009-2008	Изменение 2009-2007
				Сумма	%	Сумма	%	Сумма	%
Категория «руководители»	75	70	66	-5	93	-4	94	-9	88
Категория «специалисты»	567	593	692	26	104	99	116	125	122
Категория «обслуживающий персонал»	48	46	48	-2	96	2	104		100
Итого:	690	709	806	19	103	97	113	116	117

С 2007 года до 2009 год произошло уменьшение количества руководителей на 9 человек, что составило 12% работников рассматриваемой категории, с 2007 года к 2009 году наблюдается прирост в категории «специалисты» на 125 человек (22%), уменьшение на 2 человека в 2008 г. и увеличение на 2 человека в 2009 г. в категории «обслуживающий персонал». В целом по рассматриваемому периоду численность персонала увеличилась на 13%.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу должно уделяться достаточно много внимания.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Мотивы текучести кадров - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп. В управлении персоналом различают следующие мотивы увольнений:

- неудовлетворенность производственно-экономическими условиями внутри организации;

- неудовлетворенность качеством жизни;

- профессионально-квалификационные мотивы;

- мотивы личного характера и прочее

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему:

К_п = 114/698*100 = 16

Коэффициент оборота по выбытию:

К_в = 92/698*100 = 13

Коэффициент текучести:

К_т = 92/698*100 = 13

К_з = 114/92 = 1,2

Для анализа степени стабильности трудовых коллективов используем коэффициент постоянства состава:

К_п.с. = (668-92)/690*100 = 83

Данные о движении рабочей силы в рассматриваемом периоде представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Интенсивность движения трудовых ресурсов

Месяц	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Коэффициент оборота по приему (Кп), %	16	17	23
Коэффициент оборота по выбытию(Кв), %	13	15	11
Коэффициент текучести (Кт), %	13	15	11
Коэффициент замещения (Кз)	1,2	1,1	2
Коэффициент постоянства состава (Кп.с.), %	83	81	77

Из полученных данных видно, что в исследуемом периоде стабильно увеличивается прибытие сотрудников (на 7% от 2007 г. к 2009 г.). Наблюдается увеличение выбытия сотрудников на 2% в 2008 г. по сравнению с 2007 г., и уменьшение этого показателя на 4, % к 2009 г. Те же показатели характеризуют текучесть кадров, положительной тенденцией является уменьшение текучести кадров в 2009 г. Коэффициент замещения больше единицы, это говорит о том, что происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места. В рассматриваемом периоде наблюдается уменьшение коэффициента постоянства состава (на 2% в 2008 г. по сравнению с 2007 г.; на 4% в 2009 г.), что является негативным показателем.

Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.

Проведем анализ распределения персонала по возрасту (табл. 2.8).

Таблица 2.8 - Распределение персонала Читинского ОСБ №8600 по возрасту и полу.

Группы персонала по возрасту, лет	Численность работников, чел.	Удельный вес, %
	2008 г.	2009 г.	2008 г.	2009 г.
До 30 лет	245	321	34,56	39,83
До 45 лет	399	417	56,28	51,74
До 50 лет	60	56	8,46	6,95
Старше 50 лет	5	12	0,71	1,49
Итого:	709	806	100	100

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что наибольшее количество работников банка в возрасте от 30 до 45 лет, в 2008 г. эта категория занимала 56,28%, в 2009 г. - 51,74%. В 2009 г. по сравнению с 2008 г. наблюдается увеличение числа «молодых» (до 30 лет) сотрудников, что связано с заключением в 2008 г. договоров с ВУЗами города о приеме на работу выпускников.

Распределение персонала Читинского ОСБ №8600 по уровню образования представлено в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Уровень образования работников Читинского ОСБ №8600

Группы по образованию	Численность персонала, чел.	Удельный вес, %
	2008 г.	2009 г.	2008 г.	2009 г.
Высшее	482	584	75	81
Среднее-профессиональное	128	117	20	16
Обучаются	32	21	5	3
Итого:	642	722	100	100

Данные таблицы 2.9 позволяют сделать вывод о том, что в 2008-2009 гг. наибольшее количество сотрудников банка имеют высшее образование, этот показатель в 2009 г. по сравнению с 2008 годом увеличился на 102 чел. В то же время произошло уменьшение числа работников с средне-профессиональным образованием (на 11 человек) и обучающихся - на 11 человек - 11 работников банка закончили обучение в высших профессиональных заведениях. Из общего числа работников банка в 2008 г. 67 человек (709-642) имеют среднее образование. Среднее образование в 2009 г. от общего числа работников банка имеют 806-722= 84 человека.

Процентное соотношение категорий работников по уровню образования представлено на рисунке 3.



Рисунок 3 - Распределение работников Читинского ОСБ по уровню образования в 2008-2009 гг.

Данные рисунка показывают увеличение работников с высшим образованием до 81% в 2009 г., в том числе прирост на 4% за счет работников, закончивших учебу в 2008 году.

Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на раз личных должностях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.

Распределение работников Читинского ОСБ №8600 по полу представлено в таблице 2.9 и на рисунке 4.

Таблица 2.10 - Распределение работников Читинского ОСБ №8600 в 2008-2009 гг. по полу.

Пол	Численность персонала, чел.	Удельный вес, %
	2008 г.	2009 г.	2008 г.	2009 г.
Женщины	526	604	74	75
Мужчины	183	202	26	25
Итого	709	806	100	100

Рисунок 4 - Структура персонала Читинского ОСБ №8600 по полу

По данным таблицы и рисунка видно, что в рассматриваемом периоде наибольшее количество (74% в 2008 г. и 75% в 2009 г.) приходится на работников женского пола.

Формирование персонала предприятия - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы всей компании. Существуют различные точки зрения о необходимости анализа кадровой политики. А именно, что может дать такой анализ. Анализ кадровой политики предприятия позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

- ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей предприятия;

- ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

- добиться единообразия и последовательности в принятии решений;

- укрепление морали и улучшение общих отношений;

- четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

- определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем.

В России анализ кадровой политики еще не стал привычным событием и осуществляется зачастую только в очень крупных компаниях. Эту политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям:

- анализ занятости;

- анализ обучения;

- анализ оплаты труда.

Правильное использование сотрудников организации является одной из главных причин ее успешной работы. И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации

2.3 Выявление проблем в управлении кадровым потенциалом

В последнее время все громче звучат голоса о повышении роли персонала организации в его успешной работе. Сейчас перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем, связанных с управлением персоналом, и от того, как они будут решены, во многом зависит будущее не только этих предприятий, но и всей российской экономики.

Первое место в данном ряду занимает проблема, которая во многом объясняет существование остальных. Она заключается в ограниченном понимании социальной роли организации ее сотрудниками и особенно высшими руководителями. Это приводит к отсутствию четких долгосрочных целей развития организации и, как следствие, к отсутствию продуманной стратегии их достижения.

Непонимание различными членами общества своей социальной роли и не принятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.

На предприятии эта проблема может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, с одной стороны, и нежелании работать «на дядю», формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой.

Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.

Вторая группа проблем, связанная с восприятием персонала в качестве основного ресурса организации заключается в непонимании различий между человеческими и другими видами ресурсов.

Человеческий потенциал - главная движущая сила общественного прогресса. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья, экономика, общественные отношения, связи и многие другие.

В современных условиях эффективность работы организации зависит от:

- благоприятной деловой окружающей среды;

- правильной стратегии организации;

- качества человеческих ресурсов.

Количественный и качественный состав персонала Читинского ОСБ №8600 за 2009 год характеризуется следующим образом.

Численность по штату на 01.01.2009 года составляла 717 человек (фактически 709 чел.), а на 01.01.2010 года - 811 человек (фактически 806 чел.), т.е. произошел рост штатной численности на 94 человека.

В связи со значительным увеличением объема работ, выполнением требований по повышению качества обслуживания населения произошел рост численности подразделений, в тоже время произошло увеличение численности обслуживающих подразделений, в первую очередь отдела безопасности и защиты информации, отдела кассовых операций, инкассации. В рамках оптимизации структуры значительным увеличением в 2009 году проектных и строительных работ был выделен из административно-хозяйственного отдела отдел развития материально-технической базы.

Количественный состав персонала Читинского ОСБ №8600 характеризуется следующими показателями. В 2009 году общий уровень замещения должностей специалистами остался на прежнем уровне и составил 94%, в тоже время увеличился уровень замещения специалистами с высшим образованием по профилю работы с 81,8% в 2008 году до 94,7% - в 2009 году.

Снизилась текучесть персонала, в результате мер, принимаемых отделением по закреплению кадров, их обучению и адаптации.

Подбор персонала на вакантные должности проводился как за счет внешних, так и внутренних источников. В первую очередь комплектование шло за счет выпускников дневных отделений Вузов и Сузов, а также за счет резерва, который существует в отделе по работе с персоналом. Продолжается практика работы по обучению кадров через заключение ученических договоров. Всего через ученические договоры было обучено 31 человек, в т.ч. 16 операционно-кассовых работников. Для подготовки операционно-кассовых работников была создана учебная группа, которая прошла обучение на базе Учебного центра отделения в сочетании с практическими занятиями на базе ВСП. После прохождения тестирования и сдачи зачетов учащиеся были допущены к практической работе. Также в отделении разработано Положение о наставничестве, согласно которому за начинающим работником закрепляется опытный работник, который поможет специалисту быстрее адаптироваться на рабочем месте.

Продолжается практика проведения конкурсов на замещение вакантных должностей. При проведении конкурсов на замещение вакантных должностей используются различные методы отбора: конкурс документов, собеседование в профильных отделах, тестирование, оценка психолога и т.д. Активно применяется практика замещения временно отсутствующих работников специалистами состоящими в резерве кадров. В отделении разработано положение о прохождении испытательного срока, что позволяет специалистами отдела, а также руководителям структурных подразделений более детально провести оценку испытуемого, его отдачи на том или ином участке работы.

В 2009 году продолжено сотрудничество в Вузами г. Читы, которые готовят специалистов экономической направленности. Ежегодно заключаются договоры с институтами о прохождении практики студентами на базе отделений. В 2009 году производственную и преддипломную практику прошло 55 человек. Студенты готовят курсовые, дипломные работы на материалах и примерах работы Читинского ОСБ №8600.

В 2009 году продолжалась аттестация персонала, причем главный упор был сделан на специалистов ОСБ, расположенных на территории Забайкальского края. Всего прошло аттестацию 115 специалистов, в т.ч. 67 работников ОСБ края. Успешно прошли аттестацию 102 человека.

В 2008 году в Читинском отделении №8600 Сбербанка России повысили квалификацию 544 сотрудника. На семинарах-совещаниях в центральном аппарате Сбербанка России обучилось 19 человек, на семинарах в территориальном банке от Читинского ОСБ №8600 присутствовало 105 участников, 661 человек прошли обучение в Читинском отделении. В сторонних учебно-консультационных организациях получили знания 53 специалиста. Одной из самых распространенных форм повышения квалификации персонала в Читинском ОСБ являются семинары.

В 2009 году основной задачей социально-психологической службы стало повышение качества и оптимизация использования человеческих ресурсов Банка путем организации системы профессионально-психологического отбора и оценки персонала, усиление его клиентоориентированности.

Основные виды деятельности:

- профессионально-психологический отбор;

- индивидуальное консультирование;

- психологическое обучение персонала.

В рамках диагностической деятельности в банке была проведена следующая работа:

Психологическое тестирование прошли 93 человек. Основные методы и методики психологического исследования кандидатов: личностный опросник Р. Кетелла, методика Сонди, тест Томаса, методика цветовых предпочтений Люшера, теппинг-тест, проективные рисуночные тесты, проективное интервью, изучение мотивационной сферы, собеседование.

11 человек по результатам психологического обследования были не рекомендованы для дальнейшей работы в банке.

Основные причины отрицательных рекомендаций по результатам профотбора:

1 Трудности социальной адаптации и межличностных отношений, в том числе степень развития коммуникативных навыков (в частности для должностей с клиентами), склонность к конфликтным формам разрешения спорных вопросов, наличие повышенной агрессивности, неадекватное реагирование

2 Особенности устойчивости нервной системы, медленный темп деятельности.

3 Наличие неустойчивой мотивации или ее отсутствие.

Проводилась диагностика сотрудников выдвигающихся на руководящие должности (4 человека). По результатам диагностики отмечается, высокий уровень развития интеллекта, способность к обучению, освоению нового, стремление к карьерному росту, потребность самореализации.

Основными причинами увольнения работников в 2008-2009 гг. были: личные (семейные) причины, низкая заработная плата, отсутствие перспективы карьерного роста и другие.

В 2009 году проводилась работа с резервом руководящих кадров: экспертная оценка руководителей, экспертная оценка коллег и самооценка кандидата на руководящую должность, анализ этих оценок и индивидуальное собеседование. Согласно результатам были сформированы группы оперативного и перспективного резерва. Из резерва на руководящие должности были назначены 14 человек.

С целью формирования клиенториентированного поведения в рамках просветительско-профилактической деятельности было организовано психологическое обучение (семинары, тренинги, лекции, презентации) для операционно-кассовых работников, консультантов, кредитных инспекторов (юридических и физических лиц), менеджеров, VIP-менеджеров, в том числе для сотрудников Забайкальского края. Всего в обучении приняли участие 412 человека.

Основной упор делался на обучение сотрудников по направлениям:

- «Тренинги продаж» - в количестве 16 акад. часов, состав: начальники СКЮЛ, менеджеры, сотрудники по работе с корпоративными клиентами;

- «Кредитование субъектов малого предпринимательства» - в количестве 4 акад. часов, состав: кредитные инспектора, операционно-кассовые работники, начальники секторов кредитования;

- «Тренинги командообразования», для резервного состава и для молодых специалистов. В рамках адаптации были проведены тренинги для молодых специалистов (10 чел.).

- «Методы активных продаж розничных продуктов» - в количестве 42 акад. часов, состав участников: операционно-кассовые работники, заведующие ВСП города, Края, ОКЮЛ, ОКЧК;

- «Первоклассный сервис - новая стратегия лидеров» - в количестве 61 акад. часа, состав участников: начальники структурных подразделений, операционно-кассовые работники, ОКЧК, ОККиБ, ОКЧК и ОКЮЛ области, ОКР, заведующие ВСП;

- «Проведение разъяснительной работы с клиентами по сложившейся ситуации с вкладчиками» - в количестве 8 часов, состав участников: начальники секторов, заведующие ВСП, операционно-кассовые работники.

Основной упор в работе психологической службы в 2009 году делался на профессионально-психологический отбор, просветительско-профилактическую деятельность, психологическое обучение (семинары, тренинги, лекции, презентации), что позволило охватить большое количество участников. В данном направлении работы отмечаются минусы в том, что не все сотрудники края способны присутствовать на семинарах. В связи с этим существует необходимость создания сектора психологической службы в головном отделении или введения должности психологов в крупных отделениях банка Забайкальского края.

Таким образом, работа по повышению кадрового потенциала в банке проводится целенаправленно и систематически, но в этой сфере на сегодняшний день существует множество проблем, требующих решения.

Так, социально-психологическая работа с персоналом проводится, но из 806 работников банка в 2009 году было охвачено всего 93 специалиста, а ведь первоначально именно психологические характеристики работников могут выявить несоответствие занимаемой должности. В этом смысле довольно актуальной становится проблема создания психологической службы, или привлечение сторонних организаций для проведения диагностики и психологических тренингов с персоналом.

Уж так повелось, что Сбербанк - самый большой банк в России, имеющий мощную структуру, сотни отделений, тысячи банкоматов. Инкассаторы Сбербанка - объект повышенного интереса со стороны не совсем чистых перед законом граждан. Они часто стают объектом нападения. Хотя это, наверное, не следствие плохой защиты, а именно высокой популярности. Банк популярный, значит, деньги у него есть, соответственно, и возникает интерес. Вакансия инкассатора в Сбербанке является довольно востребованной, хотим предупредить наших читателей. Хотя, в общем-то, инкассация - это деньги, а все, что связано с деньгами, - зона повышенного риска.

На сегодняшний день довольно острой проблемой остается проблема проведения аттестации персонала. Вполне понятно и оправданно то, что в такой серьезной организации как банк - аттестация сотрудников должна проводиться ежегодно, при приеме на работу новых сотрудников, при возникновении вопросов о соответствии занимаемой должности В настоящее время аттестация в Читинском ОСБ №8600 проводится в виде устного собеседования, тестирования на соответствие занимаемой должности. Считаю, что целесообразным было бы расширить процедуру аттестации, ввести анкетирование, проводить аттестацию на выявление резерва среди работников банка, проводить психологическое тестирование (обязательное) при приеме на работу.

3. Предложения по совершенствованию системы управления кадровым потенциалом Читинского ОСБ №8600 в условиях кризиса

Экономический спад конца 2008 г. - начала 2009 г. оказался для России серьезным испытанием. Особенность ситуации, которая сложилась в стране заключается в том, что основные негативные тенденции, определившие глубину и тяжесть кризиса, стали следствием развития событий в мировой экономике. Впервые появилось полное осознание того, что глубокое вхождение в мировую экономическую систему может иметь явные отрицательные последствия. До сих пор Россия использовала возможности мировой экономики для получения очевидных выгод: вначале - сбыта сырьевых товаров и стабилизации финансово-экономической системы, затем - получения дешевых кредитов для финансирования экономического роста.

Экономика России в условиях кризиса 2008 года значительно отличалась от экономики 1998 г. и по уровню доходов, и по уровню инвестиционного потенциала, и по уровню резервов, имевшихся в распоряжении государства, бизнеса и населения. Достаточно сказать, что к 2008 г. российская экономика по объемам ВВП практически достигла докризисного уровня, в то время как в 1998 г. она находилась в низшей точке падения.

При поддержке государством банковской системы с октября 2008 года Центральный банк проводит беззалоговые аукционы. Всего банки брали в ЦБ кредитов на 6,58 трлн. руб., на 2 сентября 2010 года из совокупная задолженность перед ЦБ составляла всего 12,454 млрд. руб. В октябре 2008 года на поддержку банковской системы ВЭБу было выделено 410 млрд. руб. На субординированные кредиты 16 банкам было выдано 404 млрд. руб. С 31 декабря 2008 года по 1 июля 2010 года действовали послабления по отчислению в резервы на возможные потери по ссудам. Банки получили дополнительную ликвидность в размере около 400 млрд. руб. В январе 2009 года Центральный банк выдал 500 млрд. руб. в виде субординированного кредита Сбербанку. В мае 2010 года Сбербанк погасил часть кредита (200 млрд. руб.). В сентябре 2009 года государство выкупило почти всю допэмиссию ВТБ на сумму 180 млрд. руб. На санацию банков Агентству по страхованию вкладов (АСВ) были выданы кредиты ЦБ на сумму 190 млрд руб., а также имущественный взнос РФ на 140,2 млрд руб. К 1 июля 2010 года АСВ приобрело активы и права требования на сумму 142,8 млрд руб. Был расширен ломбардный список почти в три раза, то есть было увеличено число эмитентов, чьи ценные бумаги могли использоваться как залог в операциях с Банком России. Теперь в нем присутствует около 100 корпоративных эмитентов.

Для эффективной работы в условиях современных рынков банк, прежде чем выбрать стратегию развития должен точно оценить состав рисков, которые будут сопровождать тот или иной вид деятельности, определить тактику действий в случае, если события на рынке будут развиваться в неблагоприятную для него сторону. Все риски, принятые на себя банком должны находиться в жестокой системе управления, не допускающей нарушений политики банка.

Существует ряд вопросов, постановка которых сможет помочь решению проблемы кредитных рисков.

В нашей стране отсутствует пока отлаженная система сбора информации о кредитоспособности клиентов, а также сведений о полученных и не погашенных ими кредитах.

Работа по созданию в нашей стране системы сбора информации о клиентах - потенциальных заемщиках еще только начинается.

Предполагается, что коммерческие банки России, желающие получить информацию о своих клиентах, смогут через соответствующую телекоммуникационную сеть напрямую выходить на базу данных этой корпорации и буквально в считанные секунды получать интересующие их сведения о финансовом состоянии потенциального заемщика.

Проблема заключается в том, что предприятия и организации - клиенты банка - не желают предоставлять информацию о самих себе, что серьезно затрудняет сбор нужных сведений о них. На Западе отказ от предоставления подобной информации является важным показателем, характеризующим данную компанию с отрицательной стороны.

Итак, пока в Сбербанке отсутствует всеобщая информационная сеть по всем предприятиям (потенциальным заемщикам) и пока предприятия будут бояться предоставлять в такую сеть информации о себе, кредитные риски будут еще очень высокие. Необходим комплексный подход к решению указанных выше задач с привлечением законодательных органов с целью создания цивилизованного рынка.

Наиболее значимым источником доходов для Сбербанка России, по-прежнему, являются кредитные операции.

В таблице 3.1 представлены показатели кредитных операций банка.

Таблица 3.1 - Кредиты клиентам и средства в других банках в 2007-2009 гг., млн. руб.

Показатель	2007 г.	2008 г.	Изменение +/-	2009 г.	Изменение +/-
Коммерческое кредитование юридических лиц	78215	91716	13501	92987	1271
Специализированное кредитование юридических лиц	70620	101174	30554	90862	-10312
Кредитование физических лиц	69715	89086	19371	86074	-3012
Средства в других банках	153	282	129	299	17
ИТОГО	218145	282258	64113	270222	-12036

Данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:

- в рассматриваемом периоде наблюдается рост к 2008 г. предоставленных кредитов и средств в других банках на 64113 млн. руб. и снижение показателей на 12036 млн. руб. к 2009 г.;

- стабильный рост наблюдается в сфере коммерческого кредитования и уровня средств в других банках;

- специализированное кредитование - предоставление кредитных средств предприятиям на предотвращение кризисных явлений, погашение задолженностей, финансирование инвестиционных, строительных проектов и выход из кризиса к 2008 г. увеличивается на 305554 млн. руб. и уменьшается к 2009 г. (на 10312 млн. руб. по сравнению с 2008 г.).

- в целом по периоду объем предоставления кредитных ресурсов увеличился на 52077 млн. руб.

Методика Сбербанка оценки кредитоспособности заемщика - достаточно сложная процедура. Сбербанк - большой банк с миллиардными оборотами, и он следит за тем, чтобы среди его клиентов были порядочные заемщики, которые рассчитываются со своими долгами.

Методика оценки кредитоспособности заемщика от Сбербанка предусматривает изучение множества факторов. Все эти обязанности возлагаются на кредитный отдел и его специалистов, которые должны принять одно-единственное решение - выдавать кредит или нет. Клиент изучается на соответствие множеству факторов и получает какую-то оценку. Если она выше допустимой - кредит выдается, ниже - нет.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Для организаций в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

- наличие проблемы «Мы - Они» (конфронтация администрации и персонала).

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Стремясь сохранить людей, сокращение расходов на персонал в момент кризиса Сбербанк провел такие меры как:

- сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий);

- отказ от набора новых сотрудников;

- сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.);

- сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содержания).

Очень важно, на мой взгляд, для предприятия в период кризиса сохранение ключевого персонала, то есть той группы сотрудников, которая работает наибольшей самоотдачей и при этом демонстрирует высокий уровень лояльности к компании. Для того чтобы застраховать себя от рисков потери инвестиций в сотрудников, необходимо проводить внеплановую оценку персонала и выявлять наиболее эффективных сотрудников, на удержании и мотивации которых нужно будет концентрировать усилия

Анализ кадровой ситуации в Забайкальском крае показывает, что ситуация на рынке труда, в т.ч. в финансово-банковской системе остается прежней. В г. Чите и районных центрах, где расположены отделения банка и кустовые дополнительные офисы острого дефицита кадров не существует. Он ощущается только, как правило, в сельской местности, в отдаленных селах и поселках. Высшие учебные заведения г. Читы и представительства Вузов г. Читы и Республики Бурятия продолжают подготовку специалистов экономических специальностей, что позволяет закрывать вакантные должности.

Количественный и качественный состав персонала Читинского ОСБ №8600 характеризуется следующим образом.

Численность по штату на 01.01.2008 года составляла 717 человек, а на 01.01.2009 года - 811 человек, т.е. произошел рост на 94 человека. В связи со значительным увеличением объема работ, выполнением требований по повышению качества обслуживания населения произошел рост численности бизнес-подразделений: управления кредитования, отдела кредитования частных клиентов, значительный рост численности в дополнительных офисах (операционных кассах) отделения за счет введения должностей кредитных инспекторов по кредитованию юридических и физических лиц, а также специалистов по обслуживанию физических лиц (включая специалистов вне секторов).

Количественный состав персонала Читинского ОСБ №8600 характеризуется следующими показателями. В 2008 году общий уровень замещения должностей специалистами остался на прежнем уровне и составил 94%, в тоже время увеличился уровень замещения специалистами с высшим образованием по профилю работы с 81,8% в 2007 году до 94,7% - в 2008 году.

Значительно снизилась текучесть персонала, если в 2007 году она составляла 13,9%, то в 2008 году - 9,2%, в результате мер, принимаемых отделением по закреплению кадров, их обучению и адаптации.

Подбор персонала на вакантные должности проводился как за счет внешних, так и внутренних источников. В первую очередь комплектование шло за счет выпускников дневных отделений Вузов и Сузов, а также за счет резерва, который существует в отделе по работе с персоналом. Продолжается практика работы по обучению кадров через заключение ученических договоров. Всего через ученические договоры было обучено 31 человек, в т.ч. 16 операционно-кассовых работников. Для подготовки операционно-кассовых работников была создана учебная группа, которая прошла обучение на базе Учебного центра отделения в сочетании с практическими занятиями на базе ВСП. После прохождения тестирования и сдачи зачетов учащиеся были допущены к практической работе. Также в отделении разработано Положение о наставничестве, согласно которому за начинающим работником закрепляется опытный работник, который поможет специалисту быстрее адаптироваться на рабочем месте.

В 2008 году продолжалась аттестация персонала, причем главный упор был сделан на специалистов ОСБ, расположенных на территории Забайкальского края. Всего прошло аттестацию 115 специалистов, в т.ч. 67 работников ОСБ края. Успешно прошли аттестацию 102 человека.

В 2009 году в Читинском отделении №8600 Сбербанка России повысили квалификацию 544 сотрудника. На семинарах-совещаниях в центральном аппарате Сбербанка России обучилось 19 человек, на семинарах в территориальном банке от Читинского ОСБ №8600 присутствовало 105 участников, 661 человек прошли обучение в Читинском отделении. В сторонних учебно-консультационных организациях получили знания 53 специалиста.

В 2008 году практиковалась такая форма обучения, как подготовка вновь принятых операционно-кассовых работников, которых целый месяц готовили по разным направлениям специалисты и мультипликаторы Читинского ОСБ.

На сегодняшний день Читинское отделение №8600 СБ РФ не испытывает проблем с сертификационной подготовкой своих работников по разным направлениям, так как на базе ОСБ активно задействованы 20 мультипликаторов по всем сертификационным курсам. В том числе в 2008 году получили сертификаты мультипликаторов 8 специалистов.

Основной задачей социально-психологической службы стало повышение качества и оптимизация использования человеческих ресурсов Банка путем организации системы профессионально-психологического отбора и оценки персонала, усиление его клиенториентированности.

Основные виды деятельности:

- профессионально-психологический отбор;

- индивидуальное консультирование;

- психологическое обучение персонала.

Основными причинами увольнения работников в 2009 году были: личные (семейные) причины, низкая заработная плата, отсутствие перспективы карьерного роста и другие.

В результате проведенного анализа основных показателей кадрового учета, я столкнулась с необходимостью повышения эффективности персонала и тем самым оптимизации затрат на персонал. Первое, о чем нам надо знать при планировании мероприятий по повышению эффективности работы персонала, это то, что цель оптимизации в конечном итоге - увеличение доходов предприятия, а не уменьшение расходов любой ценой. Второе - подход к оптимизации должен быть очень взвешенным. Прежде чем проводить то или иное мероприятие по повышению эффективности работы персонала, необходимо взвесить все «за» и «против», выделить все возможные риски проведения того или иного мероприятия, направленного на повышение эффективности труда. Внесение любого поспешного изменения в работу устоявшихся организационных процессов может в итоге привести к необратимым последствиям и даже простою в работе организации, когда старые бизнес-процессы уже будут «разрушены», а новые еще не созданы. Важно помнить о том, что тщательно продуманная стратегия управления изменениями в данном случае - важная составная часть проведения мероприятий по повышению эффективности работы персонала. И третий важный момент: так как задача повышения эффективности работы тесно связана с человеческим фактором, основная часть успеха будет зависеть от того, насколько грамотно руководитель сумеет выстроить коммуникации с персоналом и разъяснить идеологию планируемых организационных изменений. Это самая важная часть работы, так как если не проводить ее последовательно и грамотно, то сопротивление персонала будет неизбежно.

Для Читинского ОСБ №8600 необходимо выделить несколько направлений оптимизации затрат на персонал. Первое направление связано с оптимизацией бизнес-процессов предприятия. Очевидно, что каждое предприятие в той или иной степени сталкивается с необходимостью оптимизировать свои бизнес-процессы и проводит те или иные мероприятия, направленные на их совершенствование.

Оптимизировать процессы можно разными путями: привести бизнес-процессы в соответствие с изменяющимися требованиями внешней и внутренней среды, упростить бизнес-процессы, регламентировать бизнес-процессы, формализовав все операции процессов и закрепив ответственность за них, перепроектировать процессы, устранить дублирующие функции. Существует мнение, что оптимизацией бизнес-процессов должны заниматься исключительно руководители функциональных подразделений предприятия. Действительно, вовлеченность руководителей подразделений в проекты по оптимизации бизнес-процессов очень важна, но на предприятии обязательно должно быть независимое лицо, выполняющее функцию бизнес-аналитика. Роль бизнес-аналитика процессов крайне значима, так как она позволяет получить независимый взгляд на эффективность протекания тех или иных процессов, предложить новые способы оптимизации, собрать максимум информации о опыте конкурентов.

Второе направление работ по повышению эффективности бизнес-процесса - автоматизация бизнес-процессов тесно связана с оптимизацией бизнес-процесса. Автоматизацию можно рассматривать как один из способов оптимизации бизнес-процессов, однако его основное отличие от других способов оптимизации заключается в том, что он позволяет не только повысить эффективность работы персонала, но в то же время играет ключевую роль в повышении эффективности управленческих решений.

Важнейшая задача предприятия в период кризиса - стимулирование инноваций, так как искать пути выхода из кризиса нужно не только руководству, но и самому персоналу. Задача предприятия - максимально активизировать и интенсивно использовать «уснувший» интеллектуальный и творческий потенциал персонала, стимулировать рационализаторство, новаторство на всех уровнях организации. Я предлагаю организовать сбор идей от всех сотрудников и внедрить программы инновационных семинаров-тренингов для самых инициативных. Измерять эффективность работы по стимулированию инноваций можно по трем основным направлениям: количеству поданных инновационных предложений, количеству внедренных предложений в работу компании, а также по экономическому эффекту, полученному от внедренных предложений.

Очень важно, на мой взгляд, для предприятия в период кризиса сохранение ключевого персонала, то есть той группы сотрудников, которая работает наибольшей самоотдачей и при этом демонстрирует высокий уровень лояльности к компании. Для того чтобы застраховать себя от рисков потери инвестиций в сотрудников, необходимо проводить внеплановую оценку персонала и выявлять наиболее эффективных сотрудников, на удержании и мотивации которых нужно будет концентрировать усилия.

Еще одно важное направление в повышении эффективности работы персонала - работа по определению целей и целевых показателей деятельности предприятия в целом, с последующей декомпозицией целей с уровня предприятия до уровня подразделений и в конечном итоге - до каждого сотрудника. Следующим этапом должна стать разработка системы мотивации на достижение целей для каждого сотрудника. Если ресурсы на материальное стимулирование у предприятия ограничены, то следует выделить группу самых «ключевых» сотрудников, в большей мере влияющих на конечный результат деятельности предприятия, и направить ресурсы именно на эту группу.

Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника на предприятии, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы или увольнении. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендую уволить.

В результате осуществления предложенных выше мероприятий ожидается рост производительности труда на 5%. При этом рост заработной платы прогнозируется на уровне 3% за год.

Проведем расчет планируемых показателей для оценки экономического эффекта предложенных мероприятий.

Рассчитаем ожидаемую годовую производительность труда:

183 * 1,045 = 191 тыс. руб. на одного работника

Рассчитаем ожидаемую выручку от реализации продукции

191 * 787 = 150 тыс. руб.

Рассчитаем ожидаемую среднегодовую заработную плату 1 работника с учетом роста заработной платы

175 тыс. руб. * 1,025 = 179 тыс. руб.

Рассчитаем ожидаемый фонд оплаты труда

179 *787 *1,26 = 177 тыс. руб.

Рассчитаем ожидаемую величину затрат, связанную с увеличением объемов производства и ростом среднегодовой заработной платы

Затраты = 150000/ 3,8% = 39473 тыс. руб.

Рассчитываем ожидаемую прибыль после проведения мероприятий по повышению эффективности управления персоналом на анализируемом предприятии

Прибыль = 150000 - 39 473= 3527 тыс. руб.

Таблица 3.2. Прогнозируемые показатели деятельности Читинского ОСБ №8600

Показатели	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий
Прибыль, тыс. руб.	107000	110527
Затраты, тыс. руб.	37000	39473
Выручка, тыс. руб.	144000	150000
Среднесписочная численность персонала, чел.	787	787
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	141	177
Средняя заработная плата, тыс. руб.	175	179
Производительность труда, тыс. руб.	183	191

Таким образом расчеты показали, что проведение мероприятий в Читинском ОСБ №8600 является целесообразным и в результате приведет к повышению эффективности производственной деятельности предприятия и увеличению прибыли на 3527 тыс. руб.

Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления.

Для повышения эффективности и совершенствования управления кадровым потенциалом в условиях кризиса я предлагаю следующую систему:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты), знаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Заключение

Банки - одно из центральных звеньев системы рыночных структур. Развитие их деятельности - необходимое условие реального создания рыночного механизма. Процесс экономических преобразований начался с реформирования банковской системы. Эта сфера динамично развивается и сегодня. Двухуровневая банковская система играет важнейшую роль в обеспечении функционирования народного хозяйства. Находясь в центре экономической жизни, обслуживая интересы производителей, банки опосредуют связи между промышленностью и торговлей, сельским хозяйством и населением.

Особое место в банковской системе России занимает Сберегательный банк РФ. Широкая сеть филиалов, огромная финансовая мощь даёт Сбербанку возможность предоставлять населению большое разнообразие услуг. В настоящее время он имеет уникальное положение, делающее его несопоставимым ни с каким другим банком.

Сегодня можно со всей ответственностью утверждать, что проведенная без остановки основных технологических процессов масштабная перестройка системы управления Сбербанком была абсолютно своевременна и необходима, ускорились темпы развития банка, значительно возрос финансовый результат, снизился уровень балансовых рисков, повысились эффективность и качество работы.

В результате проведенного анализа я выяснила, что Читинское ОСБ 8600 столкнулось с такими проблемами в сфере управления персоналом, как:

- недостаточное использование мотивации работников к производительному труду

- монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

- отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

- отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

- не осуществляется ротация сотрудников;

Для совершенствования системы управления кадровым потенциалом Читинского ОСБ №8600 в условиях кризиса я определила следующие ключевые задачи:

1) повышение эффективности работы персонала:

- оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры;

- развитие инновационного потенциала сотрудников предприятия;

- разработка новых форм мотивации персонала для достижения целей компании.

2) сохранение ключевых сотрудников предприятия.

3) обеспечение постоянного информирования персонала и поддержки позитивного настроя в коллективе.

4) среди линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника на предприятии, переводе его на более низкую или высокую должность (категорию), уменьшении или увеличении заработной платы, увольнении или перевода на руководящую должность. Сотрудников, составляющих балласт, рекомендую уволить.

Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству предприятия сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.

Список использованных источников

1. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности»

2. Астахов А.В. «Системный подход к управлению рисками крупных российских коммерческих банков «. Деньги и Кредит

3. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2007. - 520 с.

4. Батраков Л.Г. «Экономический анализ деятельности коммерческого банка. Учебник для вузов». Издательство: Логос 2007 г.