Закупочный менеджмент и его организация на промышленном предприятии (на примере ООО "Балаковские минеральные удобрения")

При осуществлении закупок централизованным путём назначается конкретное лицо или создаётся отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов.

Преимущества централизованных закупок:

- простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

- отсутствие административного дублирования;

- возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объём заказа;

- лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

- развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счёт специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени. Вариант структуры службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально- техническому снабжению. Такая структура создаёт широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученных от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятиям, которым требуется продукция. Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации. В небольшой компании, где отдел представлен одним человеком, вероятно, никакого разделения функций не будет. Но в более крупной организации осуществляющей закупки, обычное разделение функций происходит по специальным направлениям.



2. Анализ организации закупочной деятельности предприятия на примере ООО «БМУ»

2.1 Организационно- экономическая характеристика ООО «БМУ»

Предприятие «Балаковские Минеральные Удобрения» имеет более чем тридцатилетнюю историю.

На заводе уделяется большое внимание производству товаров народного потребления. Выпуск минеральных удобрений для огородников и садоводов-любителей был налажен менее чем за полгода. Все оборудование узла мелкой расфасовки было изготовлено здесь же своими силами. Заводские конструкторы разработали проекты фасовочной и закаточной машин, а рабочие ремонтно-механического цеха изготовили эти машины и смонтировали их. Они были просты и удобны в обращении, имели высокую производительность - до 30 пакетов в минуту.

1985г.- одновременно с двойным суперфосфатом начинается выпуск аммофоса.

В апреле 1988 года Приказом по министерству минеральных удобрений СССР Балаковский химзавод был преобразован в Балаковское производственное объединение (БПО) «Минудобрения». Планировалось, что новый статус позволит предприятию значительно расширить все стороны производственной деятельности. Повысится специализация и концентрация производства, более совершенной станет структура управления. В период с 1988 по 1989 годы из состава БПО «Минудобрения» вышли на самостоятельный баланс ряд структурных подразделений в т.ч. автотранспортный и железнодорожный цехи.

1990-1999 гг. В 1991 году БПО «Минудобрения» было реорганизовано в Балаковский государственный концерн «Иргиз», в состав которого вошли 26 предприятий, 10 из которых ранее входили в структуру БПО «Минудобрения». В ходе дальнейшей реорганизации в 1992 году концерн «Иргиз» был преобразован в Балаковское акционерное общество (БАО) «Иргиз». В том же 1992 году в ходе приватизации химический завод становится АООТ «Балаковский химический завод». В 1994 году произошло слияние БАО «Иргиз» и АООТ «Балаковских химический завод». Вновь образованная структура сохранила название Балаковское акционерное общество «Иргиз». Финансовое благополучие БАО «Иргиз» обеспечивалось поставкой минеральных удобрений на экспорт и высокой ценой на них, которая сложилась на мировом рынке. В этот период предприятие полностью перешло на выпуск фосфоро- и азотосодержащего удобрения -аммофоса.

1999-2005 гг. ООО «Балаковские минеральные удобрения» возобновило промышленное производство с 1 июня 1999 года, вступило в Ассоциацию производителей фосфоросодержащих удобрений «Фосагро». У предприятия-банкрота - БАО «Иргиз» - был выкуплен весь комплекс основных и вспомогательных производств, предназначенных для производства минеральных удобрений.

Становление производства осуществлялось в несколько этапов:

- восстановление основного и вспомогательного оборудования;

- восстановление проектных объемов производства и реализации, полная загрузка производственных мощностей.

Реконструкция производства, направленная на интенсификацию существующих мощностей, повышение технологий, снижение экологической нагрузки на окружающую среду.

За семь месяцев 1999 года было выпущено 239,16 тыс. тонн аммофоса, производственные мощности освоены на 50-60 %.

Проведена реконструкция цеха фосфорных удобрений, позволившая вывести качество производимого аммофоса на уровень мировых стандартов, снизить выбросы вредных веществ в атмосферу, уменьшить расход сырьевых и энергоресурсов на производство минеральных удобрений. В результате этого ООО «БМУ» с 2000 года является одним из крупнейших в России производителей аммофоса, поставляющих продукцию в регионы России, а также за рубеж. В 2000 году произведено 634,22 тыс. тонн аммофоса - вдвое больше по сравнению с 1999 годом. Введена в эксплуатацию установка, с помощью которой пар от производства серной кислоты используется на нужды отопления и получения горячей воды. В результате исключены из эксплуатации два водогрейных котла ПТВМ, сокращено потребление природного газа.

В январе 2002 года ООО «БМУ» вошло в состав Клуба миллиардеров Саратовской области по итогам работы за 2001 год - объем выручки предприятия превысил миллиард рублей.

В течение 2002 года проводилась реализация инвестиционной программы, предусматривающей расширение ассортимента выпускаемой продукции и внедрение энергосберегающих технологий.

В июне 2002 года введен в эксплуатацию участок по производству кормовых фосфатов - ценной пищевой добавки для скота и птицы - проектной мощностью 100 тыс. т в год. Введен в эксплуатацию новый отвал фосфогипса.

В 2003 году пущен в эксплуатацию цеха утилизации тепловой энергии с вводом двух паровых турбоагрегатов, суммарная мощность которых (24 мВт) позволит обеспечить примерно 50 % объема потребления электроэнергии предприятием. Турбоагрегаты запущены в эксплуатацию в мае - июне 2003 года. До конца года они выработали 82 миллиона киловатт часов электроэнергии, что позволило снизить долю затрат на нее в себестоимости продукции с 17 до 10 процентов.

В 2004 году руководством компании «ФосАгро» принята «Программа стабилизации и развития ООО «БМУ» на 2004-2010 годы». Утверждены инвестиционные проекты, направленные на реконструкцию части производства фосфорной кислоты с переводом в полугидратный режим, реконструкцию сернокислотного производства.

В сентябре 2005 года введено в строй новое сернокислотное производство.

На сегодняшний день ООО «Балаковские минеральные удобрения» - одно из крупнейших в России предприятий по производству сложного азотно-фосфорного удобрения - аммофоса. Кроме того, БМУ выпускает серную кислоту различных марок, олеум, осветленную фосфорную кислоту, кормовой монокальцийфосфат, кремнефтористый натрий. Продукция предприятия пользуется широким спросом, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Вот уже четыре года подряд предприятие входит в состав Саратовского областного «Клуба миллиардеров», объединяющего заводы, чей объем выручки превышает миллиард рублей. На «Балаковских минеральных удобрениях» внедрены прогрессивные энергосберегающие технологии, получившие высокую оценку на федеральном уровне. Стабильно растет объем поставок минеральных удобрений и кормовых фосфатов на внутренний рынок - а это значит, что предприятие со всей ответственностью стоит на страже продовольственной безопасности страны.

В настоящее время «Балаковские минеральные удобрения» работают со 100-процентной загрузкой мощности. На заводе разработана Программа стабилизации и развития производства до 2010 года включительно, которая предусматривает дальнейшее совершенствование технологии, внедрение нового оборудования, повышение качества и объема выпускаемой продукции.

Основными видами продукции, производимой ООО «БМУ» являются: серная и фосфорная кислоты различных марок, кислота аккумуляторная; олеум технический; бисульфит натрия технический (кислый сернистокислый натрий); кислород; аммофос; кремнефтористый натрий; сульфоаммофос; кормовой монокальцийфосфат (КМКФ); жидкие комплексные удобрения; корма, комбикорма, кормовые концентраты, фураж для животных (продолжение), витаминные и минеральные добавки к кормам для животных, неорганические кислоты и ангидриды, Соединения натрия, Газы сжатые и сжиженные. Химические вещества для охлаждения (хладагенты), Удобрения, Удобрения из фосфата аммония, Удобрения растворимые в воде, Удобрения комплексные.

Структуру организации управления можно определить как линейно-функциональную с элементами дивизиональной (в хозяйственных службах предприятия) структуры. Схема организации управления на ООО «БМУ» представлена в приложении 1.

Осуществление процесса управления организацией обусловливается функциональными задачами организации, которые требуется выполнять для достижения поставленной цели и обеспечения выполнения миссии

Следовательно, процесс управления распределяется в части выполнения функций на горизонтальных уровнях управления по функциональным подразделениям. По вертикали управленческий процесс распределяется линейным методом, на которых все управленческие функции повторяют вышестоящий уровень со смещением в распределении центров ответственности и непосредственного исполнения.

Таким образом, для текущего управления предприятием принята линейно-функциональная организационная структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные обязательные для исполнения и функциональные рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах.

Достоинства линейно-функциональной системы управления: привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей; получение непротиворечивых заданий и распоряжений; полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной системы управления: трудность координации деятельности всех подразделений; большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Согласно Положению о руководстве предприятия и на основании Устава общества, центральное руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Он обеспечивает выполнение миссии организации и создает условия для достижения поставленной перед организацией цели. Для этого генеральный директор определяет основные функции подразделений; организует распределение функций по подразделениям; планирует основные и промежуточные цели деятельности подразделений на предстоящий период: создает условия работы для управляющих подразделений; контролирует управленческий процесс на уровне руководителей подразделений.

Следующим уровнем управления являются подразделения, возглавляемые заместителями генерального директора.

Наиболее значимыми политико-правовыми факторами для деятельности ООО"БМУ" является общегосударственная стабильность, законодательная база, государственное регулирование конкуренции в отрасли, проводимая налоговая политика. В связи с тем, что предприятие является экологически вредным производством, одним из важнейших факторов для него является государственное регулирование в области экологии и защиты окружающей среды. ООО "Балаковские минеральные удобрения" регулярно проводит большую профилактическую работу по недопущению негативного воздействия на окружающую природную среду. В последние года на БМУ идет широкомасштабная модернизации производства. Неизменным принципом выбора технологий и аппаратного оборудования, которое монтируется на заводе, является низкий уровень загрязнения окружающей среды. В целом по БМУ затраты на выполнение природоохранных мероприятий за период 2002-2004 гг. составили 75764, 6 тыс. руб.

Начиная с 2002 года, предприятие не превышает установленных нормативов предельно-допустимых выбросов. Для обеспечения этих условий предусмотрено, прежде всего, выполнение природоохранных мероприятий в сернокислотном производстве, так как доля выбросов этого производства составляет от 70 до 78% от общего объема. С этой целью были произведены замены контактных аппаратов и сушильных башен в СК-20 и СК-17, 1-ого моногидратного абсорбера в СК-20, контактной массы в СК-17 (35 тн).

За последние три года на восстановление и ремонт водооборотных систем, замену насосного оборудования израсходовано более 13 млн. рублей. Для поддержания системы в нормальном состоянии выполнены, в частности, следующие работы:

- проведен ремонт всех водооборотных систем (выполнена замена обшивки, насосного оборудования, ремонт насадки, вентиляторов и трубопроводов);

- для улучшения работы станции нейтрализации и очистки промышленных сточных вод проведена замена грейферного крана, ремонт сгустителей № 1,2, вакуум-фильтра №6.

- для исключения потерь водных ресурсов выполняются работы по замене трубопровода речной воды 1150м (2700 тыс. руб.) вне промплощадки предприятия. Заменен участок хозпитьевого трубопровода по территории предприятия протяженностью 1020 п.м. (974 тыс. руб.).

Несмотря на то, что строительство нового отвала было бы куда менее затратным, в расширение и реконструкцию старого было вложено около 50 млн. руб. Проект прошел государственную экологическую экспертизу с положительной оценкой. По контуру отвала построена ограждающая дамба с противофильтрационной завесой. Таким образом, обеспечивается защита подземных и поверхностных вод от стоков с отвала. Кроме того, на территории отвала фосфогипса смонтированы дренажные устройства в виде лотков, аккумулирующих емкостей и насосных станций для откачки сточных вод и возвращения их в производственный цикл.

Коллектив предприятия регулярно проводит работу по благоустройству и озеленению территории. Так затраты на озеленение в 2006 г. составили 55 тыс. руб., в 2007г. - 67 тыс. руб., а в 2008г. - 156 тыс. руб.

Таким образом, реакцию ООО "БМУ" на факторы государственного экологического регулирования можно считать удовлетворительной и своевременной.

Экономическими факторами, способными повлиять на деятельность ООО "БМУ ", являются: общая характеристика экономической ситуации; изменения курса национальной валюты и ставки рефинансирования; уровень инфляции; изменение цен на энергоресурсы; конкурентная среда в отрасли и ее влияние на ценообразование ООО «БМУ».

Из этой группы наиболее важным можно считать фактор конкурентной среды, однако вхождение ООО «БМУ» холдинг «ФосАгро» стало своевременной мерой по укреплению позиций предприятия на рынке.

Миссия ООО «БМУ» - создание новых ценностей в области производства минеральных удобрений и сельского хозяйства за счет внедрения новейших технологий и увеличения эффективности труда.

Основа политики ООО «БМУ» баланс интересов бизнеса и государства, где обязательными условиями развития компании были и остаются:

- обеспечение продовольственной безопасности России;

- развитие внутреннего рынка, а с ним и сельского хозяйства страны;

- обеспечение социальной защищенности работников предприятия и социальная помощь регионам, где расположены предприятия компании;

- обеспечение надлежащего исполнения экологических норм и правил.

Долгосрочная стратегическая цель ООО «БМУ» сохранение лидирующих позиций на рынке фосфорсодержащих минеральных удобрений

Стратегической целью среднесрочной перспективы является развитие внутреннего рынка минеральных удобрений. Ее реализация ежегодно требует крупных финансовых и организационных вложений, однако ее достижение окончательно стабилизирует работу не только предприятий компании, но и всей отрасли производства минеральных удобрений.

По итогам 2008 года компания поставила на внутренний рынок около 1,1 млн. тонн фосфорсодержащих удобрений - или 27 % объема производства. И хотя ООО «БМУ» является абсолютным лидером отечественного рынка по этому показателю, специалисты компании уверены, что оптимальным соотношением экспорта и внутренних продаж является 50:50. Именно это соотношение позволяет предприятиям разрешить противоречие между непрерывным характером производства и сезонностью спроса. Для решения этой задачи ООО «БМУ» разработала Программу увеличения поставок удобрений на внутренний рынок, которая предусматривает увеличение складских мощностей до 700-800 тыс. тонн единовременного хранения и обеспечение транспортировки удобрений на региональные склады.

Значительные инвестиции в создание и развитие собственной региональной сбытовой сети позволяют сегодня ООО «БМУ» оперировать складскими помещениями в 400 тыс. тонн единовременного хранения.

Краткосрочная цель текущего этапа - завершение модернизации производства на всех предприятиях в преддверии вступления России в ВТО. В настоящее время крупномасштабная технологическая модернизация ожидает ОАО «Череповецкий «Азот», сравнительно недавно перешедшего под управление ЗАО «ФосАгро АГ».

В условиях падения платежеспособного спроса на селе главным условием сохранения работоспособности агрохимических предприятий России стал экспорт. Однако разрозненные попытки пробиться на внешний рынок не принесли адекватной прибыли, поскольку предприятия создавали избыточную конкуренцию между собой.

В настоящее время одним из результатов деятельности холдинга «ФосАгро» стало увеличение объемов производства предприятиями холдинга, обмен передовым опытом в области производства и технологии, анализ угроз и тенденций развития внешних рынков.

В результате проведенного анализа ситуации на рынке было принято стратегическое решение компаний всемерно развивать внутренний рынок, как основу стабильной работы отрасли в долгосрочной перспективе. Формирование и развитие внутрироссийской сбытовой сети является одним из приоритетных направлений деятельности «ФосАгро» и происходит до сих пор с ежегодно нарастающими темпами.

Таким образом, реакция ООО "БМУ" на экономические факторы также может считаться своевременной и удовлетворительной.

Следующая группа факторов - социокультурная - оказывает на деятельность предприятия незначительное влияние, так как предприятие выпускает продукцию промышленного назначения и практически не подвержено влиянию моды.

Технологический фактор макросреды является одним из наиболее важных для предприятия. Уровень автоматизации и механизации отрасли,

обуславливаемый сложностью технологических процессов, очень высок, все предприятия, функционирующие в отрасли, нацелены на применение наиболее современных технологий производства. 000 БМУ " также ориентировано на поддержание на высоком уровне технологий и постоянное обновление ассортимента. За последние несколько лет, были полностью переоборудованы несколько цехов предприятия, что позволило освоить выпуск большого числа видов новой продукции.

Показателями, характеризующими основную деятельность предприятия являются: объем производства товарной продукции; объем реализации товарной продукции; рентабельность производства и реализуемой продукции; важным показателем является ассортимент и качество произведенной продукции. Немаловажное значение имеют и такие показатели как: материалоемкость и материалоотдача; электроемкость и энергоемкость продукции; показатели фондоотдачи и фондоемкости продукции, коэффициенты использования и расхода материальных ресурсов, коэффициент оборачиваемости; длительность одного оборота и коэффициент загрузки оборудования, интегральный коэффициент и коэффициенты экстенсивного и интенсивного использования оборудования, коэффициент сменности, показатели рентабельности всего имущества предприятия, рентабельности собственных средств и рентабельности производственных фондов, а также ряд других показателей.

В целом можно сказать, что ООО «БМУ » является на настоящий момент одним из стабильно работающих предприятий в своей отрасли. Предприятие активно наращивает объемы производства и реализации продукции, чему способствуют благоприятные для предприятия условия, сложившиеся на рынке минеральных удобрений. Наличие грамотных специалистов и применение современных технологий позволяет предприятию поддерживать устойчивое экономическое положение, вести хозяйственную деятельность с прибылью и повышать рентабельность производства, о чем свидетельствуют приведенные данные. Конкурентоспособность предприятия и устойчивость позиций продукции на рынке обусловлены высоким, на уровне мировых стандартов качеством продукции, более чем тридцатилетним опытом работы предприятия в отрасли.

Хозяйственная мобильность, адаптивность и конкурентоспособность предприятия подтверждаются основными показателями хозяйственной деятельности предприятия.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «БМУ» представлены в Приложении 2.

Показателями интенсивности хозяйственной деятельности и объемов выполненных работ являются: объем выполненных работ и произведенной продукции; затраты по выполнению заказов и производству продукции; рентабельность выполненных работ и реализованной продукции

Объем производства и объем реализации являются взаимосвязанными показателями.

Рисунок 1 - Динамика показателей реализации продукции.

Из рисунка 1 видно, что происходит увеличение себестоимости реализованной продукции, это следствие роста объема реализованной продукции. Если в 2007 году по отношению к 2006 году себестоимость реализованной продукции и объем реализованной продукции вырос соответственно на 24 % и 16,16%, то есть затраты на производство продукции выросли больше, чем объем реализованной продукции. То уже в 2008 году на 16 % и 15 %, то есть себестоимость реализованной продукции выросла, но и объем реализованной продукции вырос почти также. Все выше указанное является благоприятным фактором для деятельности предприятия, так как увеличение объема реализации продукции и снижение затрат на производство является основной целью деятельности предприятия.

Положительная динамика прослеживается и по показателям прибыли предприятия. Как можно видеть из Приложения- 1 в 2007 году относительно 2006 года произошел рост показателя прибыли от реализации на 947 тыс. руб., а в 2008 году относительно 2007 года на 1640 тыс. руб., что составляет увеличение прибыли от реализации на 47%. В целом за период рост прибыли от реализации продукции за три года составил 2587 тыс. руб. Теперь рассмотрим показатели объема и себестоимости товарной продукции.

Рисунок 2 - Динамика показателей производства.

Затраты на 1 рубль товарной продукции увеличиваются в основном из-за роста объема товарной продукции. В 2007 году объем товарной продукции увеличился на 16 %, а в 2008 году уже на 14%, а себестоимость товарной продукции соответственно на 24% и 16%.

Далее рассмотрим показатели рентабельности.

Рисунок 3-Динамика производственной деятельности.

Рентабельность реализации это соотношение чистой прибыли к объему реализованной продукции * 100%, т.е.:

Рентабельность реализации 2006 =1729/10860*100% = 15,9 %; Рентабельность реализации 2007 = 2448/12990*100% = 18,8%; Рентабельность реализации 2008 = 4027/14170*100% =28,4%.

Рентабельность производства это соотношение чистой прибыли к себестоимости произведенной продукции *100%, т.е.: Рентабельность производства 2006 = 1729/8530*100% = 20,3%;

Рентабельность производства 2007 = 2448/9600*100% = 25,5%; Рентабельность производства 2008 = 4027/11130*100% =36,2%.

Рентабельность ОПФ это соотношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости ОПФ *100%, т.е.:

Рентабельность ОПФ 2006 = 1729/4456*100% = 38,8%; Рентабельность ОПФ 2007 = 2448/5147*100% = 47,6%; Рентабельность ОПФ2008 =4027/6731*100% = 59,2%.

Рентабельность персонала это соотношение чистой прибыли к фонду оплаты труда* 100%, т.е.:

Рентабельность персонала 2006 = 1729/491*100% = 35,1%; Рентабельность персонала 2007 = 2448/528*100% = 46,6%; Рентабельность персонала 2008 =4027/629*100% = 64%».

Важными показателями эффективности хозяйственной деятельности для любого предприятия являются показатели рентабельности. Соответствующие показатели ООО «БМУ» показывают как положительную, так и отрицательную динамику развития предприятия.

Рентабельность реализации или продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Этот показатель рассчитывается в целом по предприятию и по отдельным видам продукции. Так, рентабельность реализации за отчетный период 2006 - 2008 гг. увеличивается, это связано с тем, что доля прибыли от реализации продукции с каждым годом повышается по отношению к растущему объему реализованной продукции. Таким образом, рентабельность реализации в 2008 году по отношению к 2006 году поднялась на 12,5% и составила 28,4%.

Показатели рентабельности производства в рассматриваемом периоде так же увеличиваются, так как наблюдается значительный рост прибыли от реализации, что в свою очередь связано с наличием роста себестоимости продукции. Так рентабельность производства в 2007 году по отношению к 2006 году увеличилась на 5,2%, а в 2008 году по отношению к 2007 году на 10,7%. В итоге рентабельность производства в отчетном году составила 36,2%.

Показатель рентабельности ОПФ в рассматриваемом периоде 2006-2008 гг. растет. Так если в 2007 году он увеличился на 8,8% и составил 47,6%, то в 2008 году он уже увеличился на 11,6% и составил 59,2%. Это свидетельствует об эффективном использовании ОПФ.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет место показатель рентабельности персонала. На ООО «БМУ» эти показатели повышаются с каждым годом. Видно, что показатель рентабельности персонала увеличивается не равномерно. Так, в 2007 году он возрос на 111,5% и составил 463,6%, а в 2008 году по отношению к 2007 году на 176,4%. Так же из Приложения-1 можно видеть, что за рассматриваемый период 2006-2008 гг. численность работников увеличилась с 458 человек до 607 человек, то есть на 32,5%. А по показателям размера фонда оплаты труда прослеживается рост. Повышение фонда оплаты труда происходит за счет роста заработной платы. За рассматриваемый период 2006-2008 гг. в целом он увеличился на 28,1% и в отчетном году составил 629 млн. руб.Также очень важно рассмотреть такие показатели, как основные производственные фонды. Рассчитаем фондоотдачу и фондоёмкость на ООО «БМУ».



Рисунок 4- Динамика эффективности использования показателей ОПФ.

Фондоотдача определяется как соотношение объема товарной продукции к среднегодовой стоимости ОПФ, а фондоемкость является обратным показателем фондоотдачи.

Фондоотдача 2006 = 9900/4456 = 2,22; Фондоотдача 2007 = 11500/5147 = 2,23; Фондоотдача 2008 = 13200/6731 = 1,96. Фондоемкость 2006 = 4456/9900 = 0,45; Фондоемкость 2007 = 5147/11500 = 0,45; Фондоемкость 2008 = 6731/13200 = 0,24.

Фондоотдача показывает, какова общая отдача от использования каждого рубля, затраченного на основные производственные фонды, насколько эффективно они используются на предприятии. Из рисунка 4. видно, что в период 2006 - 2008 гг. фондоотдача увеличивается за счет роста объема товарной продукции и стоимости основных производственных фондов, что является положительным моментом для деятельности предприятия.

Таким образом, фондоотдача за рассматриваемый период 2006-2008 гг. увеличилась на 44,7% и составила 1,992 млн.руб./млн.руб. Это свидетельствует о том, основные производственные фонды предприятия используются достаточно эффективно. Фондоемкость величина обратная фондоотдаче и показывает долю затрат на основные фонды, приходящиеся на 1 рубль товарной продукции. Данный показатель за рассматриваемый период уменьшился на 49,4% и в отчетном году составил 0,706 тыс.руб./тыс.руб.

Фондовооруженность показывает долю основных производительных фондов приходящихся на одного человека. Данный показатель так же демонстрирует динамику роста. Так, в 2008 году по отношению к 2006 году он увеличился на 20,28% и в отчетном году составил 10211 тыс.руб./чел.

Далее рассмотрим динамику финансовых ресурсов.

Из рисунка 5. можно сделать следующие выводы, что наблюдается рост прибыли. Рост чистой прибыли очень благоприятен для предприятия. Чистая прибыль это та часть прибыли от реализации, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налогов, процентов, экономических санкций и прочих обязательных отчислений. Чем больше у предприятия будет оставаться чистой прибыли, тем больше будет возможностей развития производства (увеличение объемом выпуска продукции, производство высокорентабельной продукции, развитие социальной сферы предприятия и т.д.)

Чистая прибыль за период 2006-2008 гг. увеличилась на 2298млн.руб., и в отчетном году составила 4027 млн.руб.

Рисунок 5- Динамика финансовых ресурсов.

Так же увеличивается с каждым годом балансовая прибыль, что говорит о разработке конкретных мероприятий на предприятии, направленных на предупреждение и сокращения убытков и потерь от внереализационных операций и увеличение прибыли от долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений. Показатель балансовой прибыли возрос в период 2006-2007 гг. на 9,5%, а в 2007-2008 гг. на 15,74%, что составило рост балансовой прибыли за весь анализируемый период на 146945 млн. руб.

Показатель прибыли от реализации так же имеет динамику роста. Так, в 2007 году относительно 2006 года произошел рост показателя прибыли от реализации на 947 млн. руб., а в 2008 году относительно 2007 года на 1640 млн. руб. В целом за период рост прибыли от реализации продукции за три года составил 2587 тыс. руб.

Теперь рассмотрим трудовые ресурсы.

Из данных видно, что ССЧ рабочих и ССЧ административного персонала за рассматриваемый период увеличился на 149 и 55 человек соответственно.

Средняя заработная плата персонала растет, соответственно увеличивается фонд оплаты труда. Так показатель средней заработной платы за 2006-2008 гг. увеличился на 3643 тыс.руб., что составило 41,6%. А фонд оплаты труда за этот же период увеличился на 138 млн.руб. и в отчетном году составил 629 млн.руб.



Рисунок 6 - Динамика эффективности использования трудовых ресурсов.

Видно, что ССЧ ППП за рассматриваемый период повысились на 70 и 149 человек соответственно.

Средняя заработная плата персонала растет, соответственно увеличивается фонд оплаты труда. Так показатель средней заработной платы за 2006-2008 гг. увеличился 70%.

В целом можно сказать, что, несмотря на кризисные явления в экономике, ООО «БМУ » является на настоящий момент одним из стабильно работающих предприятий в своей отрасли. Предприятие активно наращивает объемы производства и реализации продукции, чему способствуют благоприятные для предприятия условия, сложившиеся на рынке минеральных удобрений. Наличие грамотных специалистов и применение современных технологий позволяет предприятию поддерживать устойчивое экономическое положение, вести хозяйственную деятельность с прибылью и повышать рентабельность производства, о чем свидетельствуют приведенные данные.

2.2 Анализ эффективности закупочного менеджмента на ООО «БМУ»

Для оценки эффективности закупочного менеджмента ООО проанализируем структуру потребления материальных ресурсов.

За анализируемый период по ООО «БМУ» имеется следующая динамика потребления материальных ресурсов:

Рисунок-7 Динамика потребления материальных ресурсов

Из рисунка 7 видно, что происходит увеличение объемов потребления материальных ресурсов на 33% за анализируемый период. Все выше указанное является благоприятным фактором для деятельности предприятия, так как увеличение объема закупаемого сырья является основной целью деятельности предприятия.

Можно видеть, что главной причиной значительного роста за рассматриваемый период 2006-2008год объемов потребления материальных ресурсов является рост объемов производства товарной продукции.

При этом можно отметить следующую структуру материальных ресурсов рисунок 8.



Рисунок - 8 Динамика структуры потребления материальных ресурсов

За рассматриваемый период с 2006-2008гг, произошло увеличение потребления сырья и материалов для основного производства на 9%, что повлияло на снижение потребления вспомогательного сырья на 1% и ТМЦ для обеспечения управленческой деятельности на 8%.

Анализ выявления использования на ООО «БМУ» различных источников снабжения рисунок 9.



Рисунок -9 Динамика источников снабжения на ООО «БМУ»

Из рисунка видно, что за счёт увеличения объёмов закупки сырья и материальных ресурсов у постоянных поставщиков прямо пропорционально влияет на снижение объёмов потребления сырья и полуфабрикатов собственного производства на 12%.

Выбор и оценки поставщиков на ООО «БМУ» осуществляется на основе Государственного стандарта № 53356, который обязателен для применения во всех структурных подразделениях, участвующих в процессе закупок.

Приобретение материальных ресурсов из внешних источников на ООО «БМУ» осуществляется централизованно через подразделение материально-технического снабжения (МТС) , организованном в виде - Управления производственно-технической комплектации (УПТК) , при участии подразделений: отдела автоматизации системы управления производством, центральная заводская лаборатория и административно-хозяйственный отдел.

В структуру Управления производственно-технической комплектации (УПТК) входят следующие группы:

Структура закупочной службы ООО «БМУ» представлена на рисунке:

Основные функции Управления производственно-технической комплектацией (УПТК):

-определение требований к закупаемым ресурсам, необходимым объемам и срокам поставки по каждому виду закупаемых ТМЦ; планирование приобретения ТМЦ;

-оценка и выбор поставщиков; заключение договоров на поставку;

-контроль выполнения условий договоров, проведение коррекции при выявлении отклонений от требований договоров;

-приемка, идентификация, учет, хранение и отпуск в производство закупленных товарно-материальным ценностей (ТМЦ).

Формирование плана закупок осуществляется на основании заявок от структурных подразделений ООО «БМУ», согласованных с главными специалистами, в объёмах, согласно выделенных лимитов финансовых средств и плана выпуска продукции.

Для отделов аппарата управления формирование заявок осуществляет административно-хозяйственный отдел (АХО) .

Подбор конфигурации вычислительной и оргтехники для всех структурных подразделений ООО «БМУ» осуществляет отдел автоматизации системы управления производством. Приобретение реактивов осуществляет центральная заводская лаборатория .

При планировании объемов закупок кураторы поставок руководствуются информацией об имеющихся остатках на складах.

Дополнительные требования к закупаемым товарно-материальным ценностям предоставляются начальником СП (службы поставок) и сопровождаются служебной запиской главными специалистами. Начальник СП несет ответственность за точность требований, которые должны быть сообщены поставщику.

В заявках на приобретение импортных ТМЦ должны указываться соответствующие аналоги материалов страны-изготовителя, технические требования к ним и по возможности реквизиты изготовителя ТМЦ.

Заявки на ТМЦ для срочных работ выполняются в первоочередном порядке по согласованию с управляющей компанией и распоряжению директора ООО «БМУ».

Оценка, выбор и утверждение поставщиков осуществляется в следующем порядке:

- оценка поставщиков ТМЦ;

- авторизация поставщиков;

- выбор поставщиков.

Закупка ТМЦ производится следующими способами:

- закупка у поставщика, который обладает исключительными правами в отношении данного ТМЦ;

- если поставщики не авторизованы, то выбор проводится по результатам электронных торгов.

Большая часть закупок осуществляется одним из способов (рисунок 10).

Рисунок -10 Способы закупок сырья.

С согласованием с управляющей компанией. Выбор поставщика проводится путем проведения тендера.

Заключение договоров :

- договора на поставку ТМЦ заключаются согласно СТП СМК 4.28;

- ответственность за подготовку документации, необходимой для заключения договоров несут кураторы поставки и начальник соответствующего бюро.

Оплата товарно-материальных ценностей:

- планирование оплат ТМЦ производится согласно требованиям СТП СМК 4.32;

- оплата ТМЦ осуществляется согласно условий заключенных договоров по утвержденному бюджету движения денежных средств;

- в случае необходимости срочной поставки ТМЦ допускается включение в план платежей счетов на оплату без оформления договорных обязательств (резервирование суммы), оплата по таким счетам производится только после окончательного оформления договоров;

- ответственность за несвоевременную подачу служебной записки на оплату несет куратор поставки и начальник соответствующего бюро;

- ответственность за своевременное осуществление платежей лежит на руководителе финансового отдела.

Доставка ТМЦ:

- доставка ТМЦ осуществляется на основании сообщения поставщика о готовности к отгрузке ТМЦ. Куратор поставки, на основании договорных обязательств сданным поставщиком, оформляет заявку по автотранспорту определением пункта назначения, срока прибытия в пункт назначения, наименований ТМЦ, веса груза, габаритов груза, условий перевозки груза.

Рисунок 11. Способы транспортировки груза.

- ответственность за срыв сроков подачи заявки на автотранспортное средство несут кураторы поставок по договорам и начальник соответствующего бюро УПТК;

- ответственность за предоставление транспорта несет руководитель автотранспортного цеха;

- куратор поставки производит оформление доверенности (унифицированная формаМ-2) на получение ТМЦ, командировочного удостоверения водителю предоставленного транспортного средства, с предоставлением ему данных о перевозимых ТМЦ, пунктах назначения, поставщиках, контактных телефонов, схеме проезда и сроках прибытия в пункт назначения. В случае отправки автомашины, привлеченной с другой организации города, куратор поставки оформляет водителю доверенность ООО «БМУ» на основании обменной доверенности. В случае отправки с автомашиной экспедитора ООО «БМУ» оформление документов производит экспедитор;

- ответственность за получение и перевозку ТМЦ в адрес ООО «БМУ» несет лицо, получившее доверенность;

- все ТМЦ, поступающие в адрес ООО «БМУ», разгружаются на склады первичной приемки. Исключение составляют ТМЦ, поставляемые срочно, данные ТМЦ выгружаются по письменному распоряжению директора 000 «БМУ» в структурное подразделение, которым они были заказаны с оприходование и выпиской в структурное подразделение;

- поставка ТМЦ железнодорожным транспортом и автотранспортными фирмами осуществляется по условиям договора.

Входной контроль:

- входной контроль сырья и материалов осуществляется в соответствии с требованиями СТП СМК 4.17 по сопроводительным документам о качестве. Отсутствие документов о качестве от поставщика не приостанавливает приёмку поступившего сырья. В этом случае УПТК про изводит в транспортной накладной отметку об отсутствии документа о качестве и извещает, об этом поставщика;

- входной контроль металлопродукции сварочных материалов осуществляется в соответствии с требованиями СТПС МК 4.40;

- приемка оборудования по качеству и комплектности производится в соответствии с требованиями П-02-406. При получении бюро технологического оборудования паспортов на оборудование кураторы поставок выдают их в структурное подразделение, которое эксплуатирует данное оборудование, с регистрацией в журнале регистрации выдачи документации;

- Управление данными ТМЦ проводится в соответствии с условиями договора поставки, стандартам системы менеджмента качества: СТП СМК 4.28, СТП СМК 4.17, СТП СМК 4.40, положению П-02-406, инструкциям П-6 иП-7;

- приемка, идентификация и учет закупленных ТМЦ осуществляется УПТК согласно положениям ПБУ 5/01, П-02-406 и инструкций П-6; П-7 (если иное неоговорено в договоре).

После получения ТМЦ и контроля их качества, ТМЦ помещаются на склады УПТК.

Выписка материальных ресурсов:

- выписка ТМЦ в производится в течение рабочий недели, кроме среды, по требованию:

- накладной (форма 15 5 047-07-3.152) согласно заявок. Выписанные ТМЦ должны получить в 3-дневный срок, в случаях срочных поставок выдача ТМЦ производится с письменного разрешения директора ООО «БМУ»;

- отслеживание брака в процессе использования материальных ресурсов:

- в случае выявления скрытых дефектов во время монтажа, эксплуатации, владелец ТМЦ совместно с куратором поставки составляют акт (форма ОС-16) для оборудования, где указывают завод-изготовитель, тип, марку ТМЦ, заводской номер и описывают дефекты. Акт утверждается главным инженером.

За брак завода-изготовителя отвечает поставщик в течение гарантийного срока, указанного в технической документации поставщика.

В случае необходимости изменения номенклатуры или количества выписанных ТМЦ, данное изменение производится только по согласованию с куратором поставки по направлению.

Выбор поставщика осуществляется двумя способами.

Первый способ - анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент предприятия, отвечающий за закупки.

Второй способ заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках.

Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

Обычные источники информации - это каталоги (в печатном или электронном виде), торговые журналы, различного рода рекламные объявления, прайс-листы, торговые директории (регистры) поставщиков и товаров, торговые представительства и др.

Торговые директории или регистры - это источники, в которых приводятся списки основных производителей, их адреса, количество отделений, филиалы, продукция, в некоторых случаях финансовое положение или место в продажах. Они также содержат списки названий товаров на рынке с указанием их производителей и списки сырья и комплектующих с указанием названия и адреса поставщика. Информация в регистрах организована так, чтобы можно было вести поиск по типу товара, по его производителю или по названию товара.

Таким образом, можно выявить положительные и отрицательные стороны в работе отдела закупок.

Положительные:

- имеется стандарт обеспечения качества входных материальных ресурсов.

- имеются стабильные источники снабжения;

Отрицательные:

- нет контроля по закупкам АСУ и ЦЗЛ;

- не применяется рейтинг оценки поставщиков;

- большие запасы сырья

- неразвитое планирование закупок часто приводит к необходимости срочного приобретения ТМЦ, в связи с чем поставку осуществляют «случайные» поставщики

На основании выявленных недостатков в целях совершенствования закупочного менеджмента на ООО «БМУ» могут быть предложены следующие мероприятия:

- формирование целенаправленной политики фирменного закупочного менеджмента;

- повышение качества планирования закупок;

- применение логистических методов управления запасов;

3. Пути совершенствования организации закупочной деятельности ООО «БМУ»

3.1 Формирование целенаправленной политики фирменного закупочного менеджмента

Эффективность закупочной деятельности достигается под влиянием ряда факторов:

- оптимальность выбора из большого числа предприятий - поставщиков, предлагающих свою продукции, которая подходит для данного предприятия, достойных поставщиков сырья и полуфабрикатов, вспомогательных материалов, комплектующих изделий и пр. продукции.

- четкость и правильность (безошибочность) документального оформления закупок;

- оптимизация запасов сырья и материалов и эффективная организация их хранения;

- правовые основы закупочной деятельности;

В целях повышения эффективности закупочного менеджмента в первую очередь необходима разработка системы показателей, позволяющих оценить эту эффективность, а также создание внутрифирменных документов, регламентирующих оценку эффективности закупочной деятельности.

В связи с этим важным элементом закупочного менеджмента может стать формирование целенаправленной политики фирменного закупочного менеджмента, ориентация на которую позволит принимать решения:

- по минимизации затрат, связанных с процессами закупок;

- по оптимизации запасов сырья и материалов;

- по определению стратегии закупочной деятельности

Для сокращения числа составляющих компонентов затрат на закупки необходима целенаправленная политика фирменного логистического менеджмента, включающая комплекс мероприятий, среди которых можно указать:

- совершенствование планирования потребности и нормирования расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;

- устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов») в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

- исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

- минимизация уровней запасов материальных ресурсов во все звенья складской системы и др.

- повышение качества осуществления закупочной деятельности.

Затраты на сырье и материалы составляют по различным отраслям от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции, в связи с этим управление затратами, связанными с закупками важнейшее направление повышения эффективности закупочного менеджмента.

Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.).

Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40--60 % вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства.

По оценкам специалистов, на каждый процент снижения затрат на закупки приходятся 12% роста прибыли -- лучший результат.

Качество закупочной деятельности может быть существенно улучшено при повышении внимания со стороны руководства к таким аспектам, как:

- выбор поставщика;

- меры по контролю качества сырья и материальных ресурсов;

- документирование закупочной деятельности;

- применение норм права при регулировании закупочной деятельности.

Высшей мерой при выборе предприятия - поставщика сырья и материалов являются следующие факторы:

- предприятие-заказчик должно пойти на договорные отношения с различными предприятиями-поставщиками сырья и материалов. Таким образом, обеспечивается возможность избежать односторонней зависимости.

- у предприятия-заказчика должны быть договорные отношения с предприятиями-поставщиками, ограниченными необозримым количеством поставок (скидки за оптовое количество поставки сырья и материалов).

- количество поставщиков следует оптимизировать.

Процедура получения и оценки предложений от потенциальных поставщиков может быть организована по-разному. Наиболее распространенными и эффективными являются следующие:

- Конкурентные торги (тендеры) - проводятся в случае, если предполагается закупить сырье, материалы на большую сумму или по соображениям формирования долгосрочных связей между поставщиком и потребителем.

- Письменные переговоры между поставщиком и потребителем могут быть организованы двумя способами:

- инициатива вступления в переговоры исходит от поставщика товара;

- инициатива исходит от покупателя. Экономика материально-технического снабжения. Учебник под ред. Фасоляка Н.Д. - М.: Экономика 2003

Независимо от выбираемого способа, оценка предложений, поступивших к потенциальному потребителю, может вестись различными способами. Это может быть строго регламентированный процесс, как в случае конкурентных торгов, или более свободная процедура. Чаще всего основными критериями выбора поставщика являются:

- стоимость приобретения товара или услуг;

- качество обслуживания.

Стоимость приобретения включает в себя цену товара или услуг и не имеющую точного и прямого денежного выражения прочую стоимость (изменение имиджа организации, социальную значимость сферы деятельности предприятия, перспективы роста и развития производства.

Качество обслуживания включает качество товара и надежность обслуживания. Надежность можно оценить через вероятность в удовлетворении заявки потребителя.

Основные критерии выбора поставщика:

- удаленность поставщика от потребителя;

- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

- система управления качеством продукции у поставщика;

- психологический климат в трудовом коллективе поставщика;

- кредитоспособность и финансовое положение поставщика и пр.

Основные требования, предъявляемые к поставщику. Рабинович И.А. Организация снабжения и эффективность производства - М.:, 2000

Имеется два основных критерия выбора поставщиков стоимость приобретения продукции или услуги и качество обслуживания.

Стоимость приобретения включает в себя цену продукции или услуг и не имеющую денежного выражения прочую стоимость.

Качество обслуживания включает в себя качество продукции или услуги и надежность обслуживания. Под надежностью обслуживания понимается гарантированность обслуживания потребителя нужными ему ресурсами в течение заданного промежутка времени и вне зависимости от могущих возникнуть недопоставок, нарушений сроков поставки и т.д. надежность можно оценить через вероятность отсутствия отказа в удовлетворении заявки потребителя.

Кроме основных критериев существует еще ряд дополнительных: удаленность поставщиков от потребителей; риск забастовок у поставщика; наличие у поставщика резервных мощностей и др.

Для сбора информации, необходимой для применения перечисленных критериев, требуется использование разнообразных источников информации. Ими могут быть: собственные расследования; местные источники, такие, как действующие на данной территории юридические лица или «осведомители» официальных органов; банки и финансовые институты; конкуренты потенциального поставщика; торговые ассоциации; информационные агентства; государственные источники.

В отборе источников информации следует руководствоваться правилами:

- нельзя ограничиваться одним источником информации, в независимости от объема и глубины предоставляемой им информации;