Повышение конкурентных преимуществ фирмы за счёт улучшения использования кадрового потенциала (на примере ООО "Балаковские минеральные удобрения")

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

На тему:

Повышение конкурентных преимуществ фирмы за счёт улучшения использования кадрового потенциала (на примере ООО «Балаковские минеральные удобрения»)

Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ фирмы

1.1 Понятие и факторы конкурентных преимуществ

1.2 Сущность и показатели кадрового потенциала предприятия

1.3 Значение кадрового потенциала как источника формирования конкурентных преимуществ

2. Анализ кадрового потенциала ООО «БМУ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Выявление конкурентных преимуществ и оценка текущей конкурентоспособности предприятия

2.3 Оценка кадрового потенциала предприятия

3. Мероприятия по повышению конкурентных преимуществ за счет улучшения использования кадрового потенциала ООО «БМУ»

3.1 Экономическое обоснование мероприятия по привлечению молодых специалистов

3.2 Экономическое обоснование мероприятий по созданию психологической службы

3.3 Экономические обоснование совершенствования системы стимулирования труда

Заключение

Список литературы

конкурентный преимущество кадровый потенциал

Введение

В современных условиях неотъемлемой частью рынка является конкуренция, которую можно определить как борьбу независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы, а также как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. Выживание предприятия в конкуренции может быть обеспечено только при условии его конкурентоспособности, то есть наличии у предприятия таких характеристик, которые позволяют ему превосходить конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе. Наиболее значимые свойства, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия, представляют его конкурентные преимущества.

Одним из источников конкурентных преимуществ могут стать кадры и кадровый потенциал предприятия, так как успешность развития бизнеса непосредственно зависит от имеющегося персонала, его количественного и качественного состава и компетентности. Именно кадровые ресурсы выступают как наиважнейшие ресурсы организации, а потому руководство компании должно иметь адекватное представление о том, каким кадровым потенциалом оно располагает.

На сегодняшний день в России показатель использования кадрового потенциала компании (полный пакет профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей) очень низок. В связи с этим возникает потребность в проведении кадрового аудита, который позволит определить: какой потенциал кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию, для того, чтобы кадры являлись не просто ресурсом, но и конкурентным преимуществом компании.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в последние годы наметилась четкая тенденция увеличения ценности кадровых ресурсов в организации. Именно кадровые ресурсы играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Целенаправленное развитие потенциала рабочей силы в условиях динамично изменяющихся потребностей производства является важным аспектом регулирования качества на предприятии и важным фактором его конкурентоспособности.

Таким образом, проблема формирования конкурентных преимуществ через улучшение использования кадрового потенциала является одним из актуальных вопросов современного менеджмента.

Целью дипломного проекта является определение сущности конкурентных преимуществ, оценка роли кадрового потенциала как важного источника формирования конкурентных преимуществ, а также разработка мероприятий по повышению конкурентных преимуществ за счет улучшения использования кадрового потенциала предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- раскрывается понятие и факторы конкурентных преимуществ;

- раскрывается сущность и показатели кадрового потенциала предприятия;

- выявляется значение кадрового потенциала как источника формирования конкурентных преимуществ;

- дается краткая характеристика объекта исследования, организационной структуры предприятия, его сильных и слабых сторон;

- проводится технико-экономический анализ хозяйственной деятельности ООО «БМУ»;

- выявляются конкурентные преимущества и дается оценка текущей конкурентоспособности предприятия;

- производится оценка кадрового потенциала предприятия;

- на основе проведенного анализа разрабатываются мероприятия по повышению конкурентных преимуществ через улучшение использования кадрового потенциала.

Объектом исследования дипломного проекта является ООО "БМУ". Предметом исследования выступает кадровый потенциал организации как источник формирования конкурентных преимуществ и фактор повышения конкурентоспособности организации.

Теоретическую базу исследования составили труды таких ученых и практиков, как: Ф. Тейлор, Э.Мэйо, Ф. Герцберг, А. Дж. Стрикленд, Д. МакГрегор, М. Хучек, X. Хекхаузен, В. Макелвил, М. Старр, , К. Хаттен. Большое значение представляют исследования российских ученых: О. Н. Громовой, С. В. Шекшня, Е. А. Митрофановой, М. И. Магура, Ю. Г. Одегова, Н. К. Маусова. Методы анализа данной проблемы приведены в работах Л.Е. Басовского, Г.В. Савицкой, В.В. Арутюнова и других отечественных авторов.

Информационной базой дипломного проекта являются основные законы РФ, Конституция РФ, Гражданский Кодекс РФ, Трудовой Кодекс РФ, Закон «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваниях», Закон «О государственном пенсионном обеспечении в РФ», формы статистического наблюдения за распределением численности работников по размеру заработной платы

Статистической базой исследования являются данные бухгалтерской отчетности, отчетность по труду, планово-экономическая информация ООО «БМУ»

1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ

1.1 Понятие и факторы конкурентных преимуществ

В современных условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся рыночной ситуации особо остро встает вопрос выживания, завоевания устойчивых позиций на рынке и обеспечения дальнейшего развития предприятия - основного элемента рыночной экономики. Если в прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сейчас исключительно важным становится осуществление такого управления, которое направлено на адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Никакая организация не сможет успешно функционировать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет достичь в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает не только потому, что нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении, а уже потому, что организация есть объединение людей, преследующих определенные цели. Установление целей и определение миссии организации является одной из основных задач высшего руководства. Выполнение миссии и достижение целей обеспечивается стратегией поведения, разработка которой составляет важную часть стратегического управления.

С другой стороны, чтобы выжить в конкурентной среде фирма должна быть конкурентоспособной и иметь преимущества по сравнению с другими конкурентами - конкурентные преимущества.

Таким образом, конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепция и методы: Учеб. пособие. М.: Финпресс, 2004 - С. 62. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: Учебник ? М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004 - С. 52

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта Зигерт В., Лат Л. Руководить без конфликтов - М.: Эко-номика, 2002 г. - С. 67. Например, президент компании изучает возможность приобретения небольшого представительского самолета.

При рассмотрении различных вариантов полезность, предлагаемая различными моделями, определяется размером самолета, оснащением салона, скоростью, имиджем и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, вероятно, оценит и другие издержки владения, связанные, например, с обслуживанием, трудовыми затратами, страхованием и амортизацией, которые зачастую превышают стоимость самого самолета. Следовательно, компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.

Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего.

Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.

Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так. Чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории, как показано на рисунке 1.1, которые объединены в так называемую цепочку ценности:

Рис 1.1 - Формирование цепочки ценностей фирмы

Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные "компоненты", людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Так. В производстве печатных прессов для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь не сложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские фирмы, выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемещение шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции. Маркетинг: Словарь / Азоев Г.Л. и др. - М: ЮНИТИ-ДАНА., 2000 - С. 302

Но фирма - это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладочные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование существенно сокращает время разработки запуска в производство новых товаров, а также приемов заказа и доставки товаров.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы - конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.

Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности (рис.1.2). Маркетинг: Словарь / Азоев Г.Л. и др. - М: ЮНИТИ-ДАНА., 2000 - С. 303 В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Рис.1.2 - Система ценностей

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли Кабушкин Н.И. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2006 г. - С. 156.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применение менее дорогого маркетинга, снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.

Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации),если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется(скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды).

Немаловажная причина конкурентного преимущества - в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты(иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей..

То, как долго можно удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов Панов А.И. Стратегический менеджмент. Учебное пособие - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 - С. 89.

Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер.

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.

Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.

Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капитальных вложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, в проведении НИОКР им в маркетинг. Выполнение некоторых видов деятельности (реклама, сбыт продукции) создает материальные и нематериальные ценности - репутацию фирмы, хорошие отношения с клиентами и базу специальных знаний. Часто первой реагирует на изменившуюся ситуацию та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или изобретать способы достижения их без таких крупных расходов. Наконец, за наиболее долго удерживаемыми преимущества стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что придает преимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быстрою разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности.

Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается том, что любой источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.

Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Так, японские малогабаритные копировальные аппараты имеют современные конструктивные особенности, повышающие удобство использования, они дешевы в производстве благодаря высокой степени гибкой автоматизации, продаются через широкую сеть агентов (дилеров) - это обеспечивает более многочисленную клиентуру, чем традиционная прямая продажа. К тому же они имеют высокую надежность, что снижает расходы на послепродажное обслуживание. Наличие у фирмы большего числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу.

Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача - неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

Причина того, что лишь не многим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая могла изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы. Успешные фирмы часто ищут предсказуемости стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. а старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут "не заработать". Неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценностей - процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменение стратегий. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений структуры фирмы.

Руководство компаний, удерживающих конкурентные преимущества, всегда находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм - важный вопрос.

Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий. Два наиболее распространенных "заградительных сооружения" - преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и основные деловые способности компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы. Высокая репутация торговой марки, приобретенная ею в процессе длительного и успешного использования продукта, создает у потребителей чувство уверенности в правильности выбора товара и поставщика, и покупатели "семь раз отмерят", прежде чем примут решение разорвать отношения с "проверенным другом". Основные деловые способности, компетенции компании - это специальные технические и маркетинговые навыки и умения, позволяющие компании постоянно модернизировать продукцию, осуществлять инновации и повышать предлагаемую ею потребителям воспринимаемую ценность товаров и услуг. Обучение, изменения и постоянные усовершенствования позволяют компании сохранить конкурентные преимущества.

В связи с этим при формировании и удержании конкурентных преимуществ большую роль играют кадры предприятия, от которых напрямую зависит уровень навыков, знаний и умений, которыми располагает компания. Таким образом, можно сказать, что важным условием обеспечения конкурентных преимуществ является кадровый потенциал предприятия.

1.2 Сущность и показатели кадрового потенциала предприятия

Как известно, процесс труда есть потребление рабочей силы.

Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном кадровом потенциале одинаковых по численности групп работников.

В самом общем виде кадровый потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Кадровый потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. -- М.: ИПК ГС, 2004 г. - С. 88. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Кадровый коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная кадровая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Есть мнение, рассматривать кадровый потенциал не только как массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую вооруженность труда, уровень его механизации, организации и т.д.). В таком подходе, на первый взгляд, есть свой резон. Действительно, способность работника к труду реализуется в определенных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда. Однако такое понимание характеризует не трудовой, а производственный потенциал предприятия.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный. Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики кадрового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.

Здесь необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:

- функциональная, временная и пространственная структура;

- оценка с позиции человеческих ресурсов;

- оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание кадрового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей. Иванцевич Д, Лобанов А. Человеческие ресурсы управления - М: Дело, 2003 - С. 121

Соответственно и параметры кадрового потенциала подразделяются на две группы:

Параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия:

- половозрастная структура,

- уровень образования,

- семейная структура,

- состояние здоровья и др;

Параметры производственных компонентов кадрового потенциала:

- профессионально-квалификационная структура,

- повышение и обновление профессионального уровня,

- творческая активность.

Некоторые исследователи выделяют в кадровом потенциале две его стороны: производственно-квалификационную и психологическую.

Составляющие кадрового потенциала работников предприятия включают в себя:

- количественные характеристики (численность персонала предприятия, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего времени предприятия);

- качественные характеристики физический, психологический, адаптационный, интеллектуальный, нравственный, духовно-творческий и квалификационный потенциал). Самыгин С.Й., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - Ростов-на-Дону: Изд «Феникс», 2002 - С. 97

Количество кадров по предприятию определяется исходя из объема производства и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а качество сформированного потенциала измеряется степенью сбалансированности профессионально - квалификационных характеристик работника с требованиями развивающегося общественного хозяйства.

Процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях рынка, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат Десслер Г. Управление персоналом. -- М.: Бином, 2005 г. - С. 34.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия можно определить как совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму на достижение определенных целей предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, интеллектуальные и креативные способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникативность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента - М: Дело, 2005 - С. 112.

Успешность развития бизнеса непосредственно зависит от компетентности имеющегося персонала. Поэтому руководство компании должно иметь адекватное представление о том, каким кадровым ресурсом оно располагает. На сегодняшний день в России показатель использования кадрового потенциала компании (полный пакет профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей) очень низок. В связи с этим возникает потребность в проведении кадрового аудита, который позволит определить: какой потенциал кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

- диагностику основной ориентации управленческого персонала ориентация на задачу или отношения;

- распределение управленческих ролей;

- умение проектировать;

- сверхнормативную активность;

- инновационный потенциал;

- способность к обучению;

- ролевой репертуар в групповой работе;

- удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

В результате оценки кадрового потенциала организации создается конкретная картина по:

- Укомплектованности штатного расписания;

- Соответствию уровня квалификации персонала требованиям должности;

- Текучести кадров;

- Социально-демографические характеристики потенциала;

- Развитости управленческого потенциала организации.

Кадровый потенциал коллектива предприятия непостоянная величина. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений.

Для практики управления значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможной и т.д.

Итак, в оценке кадрового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики кадрового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:

- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

- количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).

Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);

- качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

Характеристика качественной стороны кадрового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации - средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д. Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик, затруднен и требует специальных исследований. Поэтому используется упрощенный подход, когда качественная характеристика трудового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав.

Оценка кадрового потенциала является одним из основных направлений кадровой работы. На результатах оценочных мероприятий базируется ряд решений, связанных с управлением персоналом, например, при приеме на работу, формировании кадрового резерва, планировании мероприятий повышения квалификации и обучения сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании труда и др.

Критерии оценки кадрового потенциала определяются в ходе совместной работы консультантов и руководства компании. На основе конкретных задач диагностики формируется специфическая батарея методик и отбираются те методы работы, которые наиболее полно позволят получить необходимую информацию.

Можно наметить несколько аспектов оценки кадрового потенциала:

- Оценка трудовой мощности или стоимости человеческого потенциала.

- Оценка кадрового потенциала с точки зрения эффективности его использования и выявления резервов ;

- Оценка кадрового потенциала с позиций эффективности управленческой деятельности, в том числе мотивации персонала, социальной адаптации и психологического климата в организации.

- Оценка кадрового потенциала управленческого персонала.

Используемые в практике обобщающие показатели отражают не более двух-трех элементов кадрового потенциала, да и то в основном с количественной стороны. Например, показатель совокупного фонда рабочего времени, возможного к отработке, рассчитывается как средневзвешенная величина, где весами служит численность работников, имеющих ту или иную установленную норму рабочего времени (недельную или годовую, установленную или фактическую длительность рабочего дня и т.п.). В частности, этот показатель используется для характеристики потенциальной массы труда применительно к населению территории (общества) или для оценки кадрового потенциала на уровне предприятия. В качестве обобщающего показателя для количественной оценки кадрового потенциала через рабочее время используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения коллектива предприятия (особенно, если его кадровая политика длительное время была ориентирована на стабилизацию коллектива). Имеются рекомендации, согласно которым при количественной характеристике кадрового потенциала целесообразно отражать не только массу отработанного (или возможного к отработке) рабочего времени, но и учитывать квалификационную структуру коллектива работников (через тарифные коэффициенты, а еще лучше - через коэффициенты редукции труда, с помощью которых представляется возможным привести сложный труд к простому). Для оценки кадрового потенциала могут применяться и условно-натуральные показатели. В частности, по результатам специальных исследований рассчитываются коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы работников, однако данный метод на уровне предприятия за небольшой период времени встречается редко. Проблема оценки кадрового потенциала в настоящее время обостряется в связи с тем, что кадровый ресурс играет огромную роль при формировании конкурентных преимуществ фирмы.

1.3 Значение кадрового потенциала как источника формирования конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:

- новые технологии;

- изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

- удовлетворение новых запросов потребителей;

- появление нового сегмента рынка;

- изменение "правил игры" на рынке;

Однако без необходимых навыков и умений настойчивость компании в формировании конкурентных преимуществ результата не даст, а только приведет к растрате ресурсов. Чтобы разрабатывать товары, превосходящие по многим характеристикам продукцию международных конкурентов, требуются глубокие знания и способности к обучению. Здесь требуется наличие знаний в двух областях. Первая область связана с интересами и ценностями потребителей, вторая - относится к технологическим навыкам, необходимым для создания и предоставления этих ценностей. В связи с этим основные деловые способности организации, ее основные компетенции - это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести устойчивые конкурентные преимущества.

Таким образом, персонал компании -это важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги. Воспроизвести услуги высокого качества практически невозможно, поскольку они определяются культурой фирмы, а также умением ее руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников "передовой линии". К основным качествам сотрудников, которые создают ценности посредством оказания услуг, относятся следующие:

- профессионализм: приобретение требуемых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала;

- вежливость: потребители ожидают обходительного обращения и участия;

- честность и порядочность: сотрудники должны вызывать к себе доверие потребителей;

- надежность: потребители предпочитают добросовестное обслуживание;

- уверенность: потребители желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они справятся с большинством возникающих проблем;

- оперативность: сотрудники должны быстро реагировать на просьбы и проблемы потребителей;

- инициативность: работники должны быть способны взять инициативу в свои руки, чтобы решить проблемы потребителей, и не обращаться по каждому "пустяку" к высшему руководству;

- коммуникабельность: сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию.

Известно, что чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом. Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом - максимальное наращивание кадрового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей кадровый потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот кадровый потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, зачем последует увольнение по собственному желанию. Несоответствие кадрового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. В некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством кадрового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения" Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурса-ми // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 2005 - С. 42.

Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

Эффективному использованию кадрового потенциала предприятия способствует:

- установление научно обоснованных норм труда;

- своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства; проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

- определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

- обучение персонала,

- организация внедрения передовых приемов и методов труда;

- использование гибких графиков работы.

Таким образом, анализ теоретических источников позволяет выявить тесную зависимость кадрового потенциала и конкурентоспособности компании, обусловленной наличием конкурентных преимуществ. Для успеха фирмы в условиях рыночной конкурентной борьбы, одним из конкурентных преимуществ обязательно должно быть эффективное использование кадрового потенциала.

Для подтверждения теоретических выводов, проведем оценку кадрового потенциала и конкурентоспособности на примере конкретного предприятия.

2. Анализ кадрового потенциала ООО «БМУ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие «Балаковские Минеральные Удобрения» имеет более чем тридцатилетнюю историю.

В марте 1972 года решением ЦК ВЛКСМ строительство завода сложных фосфорных удобрений было объявлено Всесоюзной ударной стройкой.

29 декабря 1973 года Государственная приемочная комиссия подписала Акт о вводе в эксплуатацию производства серной кислоты мощностью 180 тысяч тонн в год на заводе фосфорных удобрений г. Балаково, и этот день считается официальной датой начала работы завода. 28 января 1974 года этот Акт был утвержден приказом № 70 Министра химической промышленности СССР Леонида Аркадьевича Костандова.

1973-1978 гг. В январе 1975 года принят в промышленную эксплуатацию второй сернокислотный цех химзавода. В июле 1975 года Государственная комиссия подписала акт о приемке в эксплуатацию комплекса по производству фосфорной кислоты с оценкой «отлично». В этом же году на предприятии освоен выпуск двойного суперфосфата.

В марте 1978 года, по распоряжению Всесоюзного объединения «Союзосновхим» осуществлен перевод производства серной кислоты с колчедана на серу, проведена реконструкция печи и котла-утилизатора.

В 1978 году в эксплуатацию запущены все запроектированные 4 технологические линии по производству двойного суперфосфата общей производительностью 2,8 млн. условных туков в год.