Повышение конкурентных преимуществ фирмы за счёт улучшения использования кадрового потенциала (на примере ООО "Балаковские минеральные удобрения")

1979 - 1989 гг. 1983 год - выпущены первые 57 тонн двойного суперфосфата в мелкой расфасовке. Трехкилограммовые пакеты с ценными удобрениями появились на прилавках хозяйственных магазинов.

На заводе уделяется большое внимание производству товаров народного потребления. Выпуск минеральных удобрений для огородников и садоводов-любителей был налажен менее чем за полгода. Все оборудование узла мелкой расфасовки было изготовлено здесь же своими силами. Заводские конструкторы разработали проекты фасовочной и закаточной машин, а рабочие ремонтно-механического цеха изготовили эти машины и смонтировали их. Они были просты и удобны в обращении, имели высокую производительность - до 30 пакетов в минуту.

1985 г. - одновременно с двойным суперфосфатом начинается выпуск аммофоса.

В 80-е годы завод ведет активное строительство объектов социальной сферы. В 1981 году введено в эксплуатацию более 15 тыс. кв. метров жилья. В августе 1986 открывается пионерский лагерь, в котором отдыхают дети работников химзавода - «Синяя птица».

В 1987 году строители специализированного управления химзавода успешно сдали в эксплуатацию гостиницу «Салют». Это был первый серьезный опыт коллектива в строительстве объектов социального и культурно-бытового назначения.

В 1988-ом году в цехе цветной пленки химзавода начали выпускать красочные пакеты и сумки. Выпуск новой продукции входил в программу производства товаров народного потребления.

В апреле 1988 года Приказом по министерству минеральных удобрений СССР Балаковский химзавод был преобразован в Балаковское производственное объединение (БПО) «Минудобрения». Планировалось, что новый статус позволит предприятию значительно расширить все стороны производственной деятельности. Повысится специализация и концентрация производства, более совершенной станет структура управления. В период с 1988 по 1989 годы из состава БПО «Минудобрения» вышли на самостоятельный баланс ряд структурных подразделений в т.ч. автотранспортный и железнодорожный цехи.

1990-1999 гг. В 1991 году БПО «Минудобрения» было реорганизовано в Балаковский государственный концерн «Иргиз», в состав которого вошли 26 предприятий, 10 из которых ранее входили в структуру БПО «Минудобрения». В ходе дальнейшей реорганизации в 1992 году концерн «Иргиз» был преобразован в Балаковское акционерное общество (БАО) «Иргиз». В том же 1992 году в ходе приватизации химический завод становится АООТ «Балаковский химический завод». В 1994 году произошло слияние БАО «Иргиз» и АООТ «Балаковских химический завод». Вновь образованная структура сохранила название Балаковское акционерное общество «Иргиз». Финансовое благополучие БАО «Иргиз» обеспечивалось поставкой минеральных удобрений на экспорт и высокой ценой на них, которая сложилась на мировом рынке. В этот период предприятие полностью перешло на выпуск фосфоро- и азотосодержащего удобрения - аммофоса.

С 1996 года наметилось резкое падение объемов производства, обусловленное снижением реализации готовой продукции. В 1998 году химическое производство, входящее в БАО «Иргиз», было полностью остановлено, введено внешнее управление и началась процедура банкротства предприятия.

1999-2005 гг. ООО «Балаковские минеральные удобрения» возобновило промышленное производство с 1 июня 1999 года, вступило в Ассоциацию производителей фосфоросодержащих удобрений «Фосагро». У предприятия-банкрота - БАО «Иргиз» - был выкуплен весь комплекс основных и вспомогательных производств, предназначенных для производства минеральных удобрений.

Становление производства осуществлялось в несколько этапов:

- Восстановление основного и вспомогательного оборудования.

- Восстановление проектных объемов производства и реализации, полная загрузка производственных мощностей.

- Реконструкция производства, направленная на интенсификацию существующих мощностей, повышение технологий, снижение экологической нагрузки на окружающую среду.

За семь месяцев 1999 года было выпущено 239,16 тыс. тонн аммофоса, производственные мощности освоены на 50-60 %.

В 2000 году была проведена реконструкция цеха серной кислоты № 3 с увеличением мощности с 400 тыс. тонн до 600 тыс. тонн моногидрата в год. Проведенная реконструкция позволила не только устранить дефицит серной кислоты, но и создать базу для развития собственных генерирующих электроэнергию мощностей.

Проведена реконструкция цеха фосфорных удобрений, позволившая вывести качество производимого аммофоса на уровень мировых стандартов, снизить выбросы вредных веществ в атмосферу, уменьшить расход сырьевых и энергоресурсов на производство минеральных удобрений. В результате этого ООО «БМУ» с 2000 года является одним из крупнейших в России производителей аммофоса, поставляющих продукцию в регионы России, а также за рубеж. В 2000 году произведено 634,22 тыс. тонн аммофоса - вдвое больше по сравнению с 1999 годом. Введена в эксплуатацию установка, с помощью которой пар от производства серной кислоты используется на нужды отопления и получения горячей воды. В результате исключены из эксплуатации два водогрейных котла ПТВМ, сокращено потребление природного газа.

В 2001 году проведена реконструкция СКЦ-2 с увеличением мощности до 500 тыс. т серной кислоты в год, позволившая увеличить поставку товарной кислоты потребителям. Внедрена автоматизированная система учета электрической энергии (АСКУЭ), которая позволит снизить на 3- 5 % объем потребления электроэнергии.

В январе 2002 года ООО «БМУ» вошло в состав Клуба миллиардеров Саратовской области по итогам работы за 2001 год - объем выручки предприятия превысил миллиард рублей.

В течение 2002 года проводилась реализация инвестиционной программы, предусматривающей расширение ассортимента выпускаемой продукции и внедрение энергосберегающих технологий.

Освоено производство сульфоаммофоса. Введена в эксплуатацию установка фасовки удобрений в биг-бэги.

В июне 2002 года введен в эксплуатацию участок по производству кормовых фосфатов - ценной пищевой добавки для скота и птицы - проектной мощностью 100 тыс. т в год. Введен в эксплуатацию новый отвал фосфогипса.

В ноябре 2002 года завершена реконструкция в сернокислотном цехе №2 с повышением производственной мощности до 600 тыс. т серной кислоты в год. Один из главных элементов реконструкции - ввод в эксплуатацию котла-утилизатора РКС-95/40. Это первая российская разработка, выполненная ОАО «Белэнергомаш» (г. Белгород), позволяющая вырабатывать до 95 т/ч пара (40 ат), пригодного для производства электроэнергии.

В 2003 году пущен в эксплуатацию цеха утилизации тепловой энергии с вводом двух паровых турбоагрегатов, суммарная мощность которых (24 мВт) позволит обеспечить примерно 50 % объема потребления электроэнергии предприятием. Турбоагрегаты запущены в эксплуатацию в мае - июне 2003 года. До конца года они выработали 82 миллиона киловатт часов электроэнергии, что позволило снизить долю затрат на нее в себестоимости продукции с 17 до 10 процентов.

2004 год стал самым успешным не только за пятилетнюю историю «БМУ», но и за все время существований химзавода. Коллективу впервые удалось добиться 100-процентного использования производственных мощностей, сбалансированности производства минеральных удобрений на всех его этапах.

В 2004 году руководством компании «ФосАгро» принята «Программа стабилизации и развития ООО «БМУ» на 2004-2010 годы». Утверждены инвестиционные проекты, направленные на реконструкцию части производства фосфорной кислоты с переводом в полугидратный режим, реконструкцию сернокислотного производства.

В сентябре 2005 года введено в строй новое сернокислотное производство.

На сегодняшний день ООО «Балаковские минеральные удобрения» - одно из крупнейших в России предприятий по производству сложного азотно-фосфорного удобрения - аммофоса. Кроме того, БМУ выпускает серную кислоту различных марок, олеум, осветленную фосфорную кислоту, кормовой монокальцийфосфат, кремнефтористый натрий. Продукция предприятия пользуется широким спросом, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Балаковский завод, имеющий более чем 30-летнюю историю, в статусе ООО «Балаковские минеральные удобрения» переживает вторую молодость. Об этом говорят его трудовые успехи. Вот уже четыре года подряд предприятие входит в состав Саратовского областного «Клуба миллиардеров», объединяющего заводы, чей объем выручки превышает миллиард рублей. На «Балаковских минеральных удобрениях» внедрены прогрессивные энергосберегающие технологии, получившие высокую оценку на федеральном уровне. Стабильно растет объем поставок минеральных удобрений и кормовых фосфатов на внутренний рынок - а это значит, что предприятие со всей ответственностью стоит на страже продовольственной безопасности страны.

В настоящее время «Балаковские минеральные удобрения» работают со 100-процентной загрузкой мощности. На заводе разработана Программа стабилизации и развития производства до 2010 года включительно, которая предусматривает дальнейшее совершенствование технологии, внедрение нового оборудования, повышение качества и объема выпускаемой продукции.

Основными видами продукции, производимой ООО «БМУ» являются: серная и фосфорная кислоты различных марок, кислота аккумуляторная; олеум технический; бисульфит натрия технический(кислый сернистокислый натрий); кислород; аммофос; кремнефтористый натрий; сульфоаммофос; кормовой монокальцийфосфат (КМКФ) ; жидкие комплексные удобрения; корма, комбикорма, кормовые концентраты, фураж для животных (продолжение), витаминные и минеральные добавки к кормам для животных, неорганические кислоты и ангидриды, Соединения натрия, Газы сжатые и сжиженные. Химические вещества для охлаждения (хладагенты), Удобрения, Удобрения из фосфата аммония, Удобрения растворимые в воде, Удобрения комплексные

На рынке сбыта по данной продукции существует олигополия - наряду с ООО «БМУ» на данном рынке работают всего несколько крупных предприятий, производящих аналогичную продукцию.

Цели и миссия предприятия являются исходной точкой планирования на предприятии и лежат в основе построения предприятия, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений. На предприятие всегда ставятся цели долгосрочные и краткосрочные. В основе разделения целей на типы лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей.

Долгосрочные цели основаны на:

? прибыльности, она отражается в показателях и рентабельности (получение максимальной прибыли);

? положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж;

? производительности, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкость, объеме производимой в единицу времени продукции;

? финансовых ресурсах, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег на предприятии, величину оборотного капитала.

? мощности предприятия, выражаемые в показателях, касающихся занимаемых площадей, количества единиц техники;

? человеческих ресурсах, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников.

Краткосрочные цели (закупка оборудования, выплата заработной платы…) выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией. Именно через достижение краткосрочных целей предприятия, шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. Целевое начало в деятельности предприятия возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью предприятия и вовлеченных в процесс его функционирования.

Во-первых, интересы самих собственников оказывают влияние на деятельность предприятия, а во-вторых, уже далее интересы сотрудников, покупателя продукта предприятия, деловых партнеров предприятия, местного сообщества и, наконец, общество в целом. Но наиболее устойчивое, сильное и специфическое влияние на миссию предприятия независимо оттого, что предприятие собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Любое предприятия должно быть отличительно от других ему подобных.

Структуру организации управления можно определить как линейно-функциональную с элементами дивизиональной (в хозяйственных службах предприятия) структуры. Схема организации управления на ООО «БМУ» представлена в Приложении.

Осуществление процесса управления организацией обусловливается функциональными задачами организации, которые требуется выполнять для достижения поставленной цели и обеспечения выполнения миссии

Следовательно, процесс управления распределяется в части выполнения функций на горизонтальных уровнях управления по функциональным подразделениям. По вертикали управленческий процесс распределяется линейным методом, на которых все управленческие функции повторяют вышестоящий уровень со смещением в распределении центров ответственности и непосредственного исполнения.

Таким образом, для текущего управления предприятием принята линейно-функциональная организационная структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные -- обязательные для исполнения и функциональные -- рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах.

Достоинства линейно-функциональной системы управления: привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; оперативность в решении нестандартных ситуаций; быстрый рост профессионализма функциональных руководителей; получение непротиворечивых заданий и распоряжений; полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной системы управления: трудность координации деятельности всех подразделений; большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Согласно Положению о руководстве предприятия и на основании Устава общества, центральное руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Он обеспечивает выполнение миссии организации и создает условия для достижения поставленной перед организацией цели. Для этого генеральный директор определяет основные функции подразделений; организует распределение функций по подразделениям; планирует основные и промежуточные цели деятельности подразделений на предстоящий период; создает условия работы для управляющих подразделений; контролирует управленческий процесс на уровне руководителей подразделений.

Следующим уровнем управления являются подразделения, возглавляемые заместителями генерального директора.

В структуре ООО "БМУ" существуют следующие подразделения.

Отдел делопроизводства (канцелярия) осуществляет организацию документооборота внутри предприятия. Также канцелярия обеспечивает отправку документов по хозяйственной деятельности предприятия во внешнюю среду и прием документов на предприятие. Также в канцелярии ведется работа по сохранению необходимой документации в архиве в соответствии с потребностями самого предприятия и требованиями законодательства.

Главный бухгалтер осуществляет организацию учета хозяйственных операций внутри предприятия. Главбух организует учет хозяйственных операций во всех подразделениях; обеспечивает подразделения необходимыми для учета документами; организует документооборот учетной документации во всем предприятии; распределяет бухгалтерские функции среди работников бухгалтерии. Работники бухгалтерии (бухгалтера) осуществляют оформление учетной документации; оформляют отчетную документацию для нужд других подразделений предприятии и для органов государственного контроля; ведут учет производственных и хозяйственных затрат; рассчитывают размеры заработной платы; рассчитывают и производят налоговые и неналоговые отчисления в бюджет и внебюджетные фонды и т.п. Распределение функций между бухгалтерами отдела происходит следующим образом: каждый бухгалтер осуществляет один из видов бухгалтерского учета: производит учет затрат, ведет расчет заработной платы, рассчитывает размеры отчислений в бюджет и внебюджетные фонды , отвечает за безналичные расчеты предприятия и кассовые операции и т.п. Кассир относится к отделу бухгалтерии.

Главный инженер отвечает за техническое обслуживание производственных подразделений- цехов. В ведении главного инженера находятся следующие отделы: центральный технический отдел; проектно-конструкторский отдел (выполняет проектно-изыскательские работы по обоснованию внедрения новой продукции в производство); отдел техники безопасности и технадзора (выполняет функции по контролю за выполнением всех требований технической и личной безопасности в производстве в том числе пожарной и санитарной, осуществляет метрологический контроль производственного оборудования); отдел главного архитектора и отдел капитального строительства (отвечают за социальное строительство и ведение строительства производственных объектов на территории предприятия).

Экономическое подразделение осуществляет обслуживает предприятие с позиции экономической информации, выполняет комплексный анализ деятельности предприятия, обеспечивает экономическое обосновании каждого решения руководства в рамках хозяйственной (особенно производственной) деятельности предприятия. Данное подразделение возглавляет заместитель генерального директора по экономике и финансам. В подразделение включены: финансовый отдел (обеспечивает выполнение задач финансового менеджмента); договорный отдел (выполняет подготовку, оформление договоров и связанные с ними операции); планово-экономический отдел (проводит экономически анализ хозяйственной деятельности предприятия, формирует сметную документацию на производство, создает производственные и общехозяйственные планы и т.п.); отдел планирования и анализа (выполняет плановую и аналитическую работу по цехам).

Службы экономического подразделения на основании документов бухгалтерской отчетности и документов по финансово-хозяйственной деятельности осуществляют анализ текущего состояния предприятия, как в части финансов, так и в части выполнения плановых показателей. Экономический отдел ведет сметную работу по объектам работ, рассчитывает плановые показатели на предстоящий период для всего предприятия и по отдельным подразделениям.

Обеспечение производства ресурсами осуществляется подразделением по материально-техническому снабжению, которое возглавляет заместитель генерального директора по материально-техническому снабжению. В подразделение включены следующие отделы: отдел экспорта (выполняет все экспортно-импортные операции не только по поставке сырья и полуфабрикатов, то есть импортным операциям, но и по сбытовым операциям, то есть по экспорту готовой продукции предприятия); отдел материально-технического снабжения (занимается собственно снабжением производства необходимыми видами сырья); отдел сбыта (ведет сбытовую деятельность предприятия и выполняет некоторые функции по маркетингу); отдел АСУ (выполняет координацию всех отделов и подразделений при помощи создания информационных систем и программных продуктов, способствующих оптимизации управленческого процесса); административно-хозяйственный отдел (выполняет хозяйственные функции по обеспечению функционирования рабочих мест по всех административных службах предприятия, то есть поддерживают в исправном состоянии зданий, офисных помещений и т.п.)

Подразделение, обеспечивающее социальную защиту и обслуживание персонала возглавляет заместитель генерального директора по персоналу и социальным вопросам.

В подразделение входят: отдел кадров (обеспечивающий производство необходимыми работниками, то есть рабочей силой, организующий движение персонала); отдел труда и заработной платы (выполняет плановую и аналитическую работу по обоснованию затрат на труд работников, формирует основу политики стимулирования труда, производит расчет, анализ и планирование экономических показателей использования труда как в производстве, так и административного персонала); отдел подготовки кадров (выполняет некоторые функции по формированию соответствующей потребностям производства квалификации персонала).

Еще одним подразделением можно считать юридический отдел. Данное подразделение состоит из одного отдела, который обеспечивает юридическую поддержку управленческих решений и законодательную форму документам предприятия. В юридическом отделе проходят проверку на соответствие законодательным нормам все документы по хозяйственным операциям предприятия, такие как договора, заявки. Особенно тщательно проверяются документы по экспортно-импортным операциям.

Таким образом, анализируя систему управления на предприятии можно сказать, что управленческий процесс организован при помощи традиционных методов по типичной для крупных промышленных предприятий линейно-функциональной системе. Можно сказать, что данная схема вполне эффективна, чему свидетельством являются экономические показатели деятельности предприятия.

Показателями, характеризующими основную деятельность предприятия являются: объем производства товарной продукции; объем реализации товарной продукции; рентабельность производства и реализуемой продукции; важным показателем является ассортимент и качество произведенной продукции. Немаловажное значение имеют и такие показатели как: материалоемкость и материалоотдача; электроемкость и энергоемкость продукции; показатели фондоотдачи и фондоемкости продукции, коэффициенты использования и расхода материальных ресурсов, коэффициент оборачиваемости; длительность одного оборота и коэффициент загрузки оборудования, интегральный коэффициент и коэффициенты экстенсивного и интенсивного использования оборудования, коэффициент сменности, показатели рентабельности всего имущества предприятия, рентабельности собственных средств и рентабельности производственных фондов, а также ряд других показателей.



Рисунок 2.1- Динамика показателей реализации продукции

Из рисунка 2.1 видно, что происходит увеличение себестоимости реализованной продукции, это следствие роста объема реализованной продукции. Если в 2007 году по отношению к 2006 году себестоимость реализованной продукции и объем реализованной продукции вырос соответственно на 24,5 % и 19,6%, то есть затраты на производство продукции выросли больше, чем объем реализованной продукции. То уже в 2008 году на 44,5 % и 30,47%, то есть себестоимость реализованной продукции выросла, но и объем реализованной продукции вырос почти также. Все выше указанное является благоприятным фактором для деятельности предприятия, так как увеличение объема реализации продукции и снижение затрат на производство является основной целью деятельности предприятия.

Положительная динамика прослеживается и по показателям прибыли предприятия. Как можно видеть из таблицы 1 Приложения, в 2007 году относительно 2006 года произошел рост показателя прибыли от реализации на 0,947 тыс. руб, а в 2008 году относительно 2007 года на 1640 тыс. руб., что составляет увеличение прибыли от реализации на 47,2%. В целом за период рост прибыли от реализации продукции за три года составил 2 587 тыс. руб.

Рассмотрим показатели объема и себестоимости товарной продукции (рис. 2.2).

Рисунок 2.2- Динамика показателей производства

Затраты на 1 рубль товарной продукции увеличиваются в основном из-за роста объема товарной продукции. В 2007 году объем товарной продукции увеличился на 16,2 %, а в 2008 году уже на 33,3%, а себестоимость товарной продукции соответственно на 24,4% и 44,5%. Заметим, что темпы роста объема товарной продукции больше темпов роста себестоимости продукции. Любое предприятие стремиться, как можно больше произвести качественной продукции, для последующей ее реализации, и как можно меньше затратить на это денежных средств.

Важными показателями эффективности хозяйственной деятельности для любого предприятия являются показатели рентабельности. Соответствующие показатели ООО «БМУ» показывают положительную динамику развития предприятия (рис 2.3).



Рисунок 2.3 - Динамика показателей эффективности деятельности

Рентабельность реализации или продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Этот показатель рассчитывается в целом по предприятию и по отдельным видам продукции. Так, рентабельность реализации за отчетный период 2006 - 2008 гг. повышается, это связано с тем, что доля прибыли от реализации продукции с каждым годом увеличивается. Таким образом, рентабельность реализации в 2008 году по отношению к 2006 году понизилась и составила 97%. Если в последующем себестоимость реализованной продукции будет расти незначительно, то рентабельность реализации будет расти.

Показатели рентабельности производства в рассматриваемом периоде так же изменяется, потому что рентабельность производства в 2007 году по отношению к 2006 году уменьшилась на 12%, а в 2008 году по отношению к 2007 году на 0,5%. В итоге рентабельность производства в отчетном году составила 87,6%. Рентабельность ОПФ за отчётный период изменилась и составила 10,36%.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет место показатель рентабельности персонала. На ООО «БМУ» эти показатели повышаются с каждым годом, что говорит о правильно выбранной экономической политики предприятия. Видно, что показатель рентабельности персонала увеличивается не равномерно. Так, в 2007 году по отношению к 2006 году он возрос на 21%, а в 2008 году по отношению к 2007 году он увеличился на 50%.

Далее рассмотрим динамику эффективности использования показателей ОПФ (рис 2.4)

4 456	5 147	6 731
9,729	9,748	11,089
0,891	1,865	1,992
0,349	0,536	0,706

Рисунок 2.4- Динамика эффективности использования ОПФ

За рассматриваемый период 2006-2008 гг. фондоотдача увеличилась на 17%. Это свидетельствует о том, основные производственные фонды предприятия используются достаточно эффективно. Фондоемкость показывает долю затрат на основные фонды, приходящиеся на 1 рубль товарной продукции. Данный показатель за рассматриваемый период увеличился на 49% и в отчетном году составил.

Фондовооруженность показывает долю основных производительных фондов приходящихся на одного человека. Данный показатель так же демонстрирует динамику роста. Так, в 2008 году по отношению к 2006 году он увеличился на 20,29%. Стоимость ОПФ за рассматриваемый период увеличилась и составила 6731.

Далее рассмотрим динамику финансовых ресурсов (рис 2.5).

Рисунок 2.5 - Динамика финансовых ресурсов

Из рисунка 2.5. можно сделать следующие выводы, что наблюдается рост прибыли. Рост чистой прибыли очень благоприятен для предприятия. Чистая прибыль это та часть прибыли от реализации, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налогов, процентов, экономических санкций и прочих обязательных отчислений. Чем больше у предприятия будет оставаться чистой прибыли, тем больше будет возможностей развития производства (увеличение объемом выпуска продукции, производство высокорентабельной продукции, развитие социальной сферы предприятия и т.д.)

Чистая прибыль за период 2006-2008 гг. увеличилась на 123% и в отчетном году составила 402,7 тыс.руб.

Так же увеличивается с каждым годом балансовая прибыль, что говорит о разработке конкретных мероприятий на предприятии, направленных на предупреждение и сокращения убытков и потерь от внереализационных операций и увеличение прибыли от долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений. Показатель балансовой прибыли возрос в период 2006-2007 гг. на 72%, а в 2007-2008 гг. на 67%, что составило рост балансовой прибыли за весь анализируемый период. Показатель прибыли от реализации так же имеет динамику роста. Так, в 2007 году относительно 2006 года произошел рост показателя прибыли от реализации на 52.09 тыс. руб., а в 2008 году относительно 2007 года на 94.85 тыс.руб.

Рисунок 2.6 - Динамика эффективности использования трудовых ресурсов

Из данных рисунка 2.6 видно, что ССЧ ППП за рассматриваемый период повысились на 70 и 149 человек соответственно.

Средняя заработная плата персонала растет, соответственно увеличивается фонд оплаты труда. Так показатель средней заработной платы за 2006-2008 гг. увеличился 70%.

В целом можно сказать, что, несмотря на кризисные явления в экономике, ООО «БМУ » является на настоящий момент одним из стабильно работающих предприятий в своей отрасли. Предприятие активно наращивает объемы производства и реализации продукции, чему способствуют благоприятные для предприятия условия, сложившиеся на рынке минеральных удобрений. Наличие грамотных специалистов и применение современных технологий позволяет предприятию поддерживать устойчивое экономическое положение, вести хозяйственную деятельность с прибылью и повышать рентабельность производства, о чем свидетельствуют приведенные данные.

2.2 Выявление конкурентных преимуществ и оценка текущей конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия обусловлена совокупным влиянием групп внешних и внутренних факторов, а также конкурентными преимуществами предприятия.

На уровень текущей конкурентоспособности предприятия, а также формирование его стратегии во многом оказывают влияние внешние факторы макросреды, которые можно подразделить на четыре больших группы: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические (таблица 2.1.).

Таблица 2.1 - Факторы макросреды, обуславливающие конкурентоспособность предприятия

Политика	Р	Экономика	Е
1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. государственное влияние на отрасль, включая долю госсобственности; 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика	1. Общая характеристика экономической ситуации 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	Т
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения 5. Активность потребителей	1. Государственная техническая политика 2. НТП 3. Значимые тенденции в области НИОКР 4. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 5. Новые патенты 6. Уровень автоматизации и механизации отрасли

Наиболее значимыми политико-правовыми факторами для деятельности ООО "БМУ " является общегосударственная стабильность, законодательная база, государственное регулирование конкуренции в отрасли, проводимая налоговая политика.

В связи с тем, что предприятие является экологически вредным производством, одним из важнейших факторов для него является государственное регулирование в области экологии и защиты окружающей среды. ООО "Балаковские минеральные удобрения" регулярно проводит большую профилактическую работу по недопущению негативного воздействия на окружающую природную среду. В последние годы на БМУ идет широкомасштабная модернизации производства.

Неизменным принципом выбора технологий и аппаратного оборудования, которое монтируется на заводе, является низкий уровень загрязнения окружающей среды. В целом по БМУ затраты на выполнение природоохранных мероприятий за период 2002-2004 гг. составили 75764, 6 тыс. руб.

Начиная с 2002 года, предприятие не превышает установленных нормативов предельно-допустимых выбросов. Для обеспечения этих условий предусмотрено, прежде всего, выполнение природоохранных мероприятий в сернокислотном производстве, так как доля выбросов этого производства составляет от 70 до 78% от общего объема. С этой целью были произведены замены контактных аппаратов и сушильных башен в СК-20 и СК-17, 1-ого моногидратного абсорбера в СК-20, контактной массы в СК-17.

Для снижения выбросов пыли смонтированы две аспирационные установки на силосах апатита, проводятся работы по внедрению технологии перекачки апатита с применением «плотного слоя».

«БМУ» - единственный в России завод по производству минудобрений, использующий бессточную схему использования воды на технологические нужды. В 1985г. работа бессточной системы Балаковского химического завода была отмечена медалью на Всесоюзной выставке достижений народного хозяйства. Бессточная система водопользования была пущена в эксплуатацию в 1973г., разработана «НИИУИФ» (Москва) и спроектирована «ГИПРОХИМом» (Санкт-Петербург).

В течение эксплуатационного периода система претерпела изменения, но по сути отсутствия сброса осталась неизменной. Основными элементами бессточной схемы являются водооборотные системы и гидротехнические сооружения. В настоящее время на предприятии эксплуатируется 6 водооборотных циклов общей проектной мощностью порядка 700 тыс. м3/сут.

За последние три года на восстановление и ремонт водооборотных систем, замену насосного оборудования израсходовано более 13 млн. рублей. Для поддержания системы в нормальном состоянии выполнены, в частности, следующие работы:

- проведен ремонт всех водооборотных систем (выполнена замена обшивки, насосного оборудования, ремонт насадки, вентиляторов и трубопроводов);

- для улучшения работы станции нейтрализации и очистки промышленных сточных вод проведена замена грейферного крана, ремонт сгустителей № 1,2, вакуум-фильтра №6.

- для исключения потерь водных ресурсов выполняются работы по замене трубопровода речной воды 1150м (2700 тыс. руб.) вне промплощадки предприятия. Заменен участок хозпитьевого трубопровода по территории предприятия протяженностью 1020 п.м. (974 тыс. руб.).

Крупнотоннажным отходом любого производства фосфорсодержащих минеральных удобрений является фосфогипс, который на Балаковском химзаводе складируется в отвал. В конце 90-х годов, когда предприятие стояло на грани банкротства, отвал фосфогипса представлял реальную опасность. До той поры, пока в 1999 году собственниками предприятия не стали «Балаковские минеральные удобрения». На момент покупки предприятия отвал вышел за пределы отведенных границ и стоками с него был загрязнен расположенный рядом рыбный пруд, была реальная опасность загрязнения реки Большой Иргиз. Именно поэтому с первых дней работы «Балаковские минеральные удобрения», наряду с восстановлением оборудования для производства основных видов продукции, стали решать экологические проблемы.

Несмотря на то, что строительство нового отвала было бы куда менее затратным, в расширение и реконструкцию старого было вложено около 50 млн. руб. Проект прошел государственную экологическую экспертизу с положительной оценкой. По контуру отвала построена ограждающая дамба с противофильтрационной завесой. Таким образом, обеспечивается защита подземных и поверхностных вод от стоков с отвала. Кроме того, на территории отвала фосфогипса смонтированы дренажные устройства в виде лотков, аккумулирующих емкостей и насосных станций для откачки сточных вод и возвращения их в производственный цикл.

Помимо этого, для снижения отрицательного воздействия хозяйственной деятельности предприятия на состояние подземных вод выполнены следующие работы:

- замена хозфекального коллектора на участке БМУ- БРТ протяженностью 2,3 км, затраты - 1483,3 тыс.руб.;

- замена промливневой канализации по проезду 2-2 - затраты 1536,8 тыс. руб.;

- выполнена система ливнеотвода главного корпуса ЦФУ (1126,55 тыс.руб.)

- проведен ремонт участка промливневой канализации от котельной №1 до проезда Б-Б (70 п.м., затраты -246,5 тыс.руб.)

- выполнены работы по переутверждению запасов хозпитьевой воды (850 тыс. руб.).

Фосфогипс является прекрасным мелиорантом. Стоит отметить, что предприятие ежегодно увеличивает его реализацию для нужд сельского хозяйства:

- 2006 г. - 3989тонн;

- 2007 г. - 9790 тонн;

- 2008 г. - 26 000 тонн.

Ежегодно осуществляется сдача отходов полиэтилена и полипропилена, отходов макулатуры, масел, отработанного катализатора, люминесцентных ламп.

Коллектив предприятия регулярно проводит работу по благоустройству и озеленению территории. Так затраты на озеленение в 2006 г. составили 55 тыс. руб., в 2007г. - 67 тыс. руб., а в 2008г. - 156 тыс. руб.

Таким образом, реакцию ООО "БМУ" на факторы государственного экологического регулирования можно считать удовлетворительной и своевременной.

Экономическими факторами, способными повлиять на деятельность ООО "БМУ ", являются: общая характеристика экономической ситуации; изменения курса национальной валюты и ставки рефинансирования; уровень инфляции; изменение цен на энергоресурсы; конкурентная среда в отрасли и ее влияние на ценообразование ООО

Из этой группы наиболее важным можно считать фактор конкурентной среды, однако вхождение ООО"БМУ" холдинг "ФосАгро" стало своевременной мерой по укреплению позиций предприятия на рынке.

Компания «ФосАгро» - крупная вертикально-интегрированная структура с полным циклом производства фосфорсодержащих минеральных удобрений от добычи фосфатного сырья до конечных продуктов (удобрения, кормовые фосфаты, фосфорная кислота). Компания «ФосАгро» занимает первое место в Европе и вторая в мире по производству фосфорсодержащих удобрений, объем производства в 2005 году составил более 4 миллионов тонн. «ФосАгро» лидирует по объемам поставок фосфорсодержащих удобрений на внутренний рынок РФ. В 2005 году доля компании на отечественном рынке составила более 30 %, а российские потребители получили свыше миллиона тонн удобрений.

Миссия компании «ФосАгро» - создание новых ценностей в области производства минеральных удобрений и сельского хозяйства за счет внедрения новейших технологий и увеличения эффективности труда.

«ФосАгро» - государственно ориентированная компания. Наличие сырьевой базы - ОАО «Апатит», продукция которого является основой для производства фосфорсодержащих удобрений в России, накладывает на компанию обязательства по укреплению стабильности разработки сырьевой базы, ее воспроизводству и планированию ее развития на долгие годы вперед.

Основа политики компании «ФосАгро» - баланс интересов бизнеса и государства, где обязательными условиями развития компании были и остаются:

- обеспечение продовольственной безопасности России;

- развитие внутреннего рынка, а с ним и сельского хозяйства страны;

- обеспечение социальной защищенности работников предприятия и социальная помощь регионам, где расположены предприятия компании;

- обеспечение надлежащего исполнения экологических норм и правил.

Долгосрочная стратегическая цель компании «ФосАгро» - сохранение лидирующих позиций на рынке фосфорсодержащих минеральных удобрений

Поставленные на заре становления компании цели - такие, как преодоление кризиса, переход к устойчивой работе всех предприятий с полной загрузкой мощностей, - практически полностью выполнены. Все синергические эффекты, которые дало объединение предприятий, включая сбыт, логистику, снабжение, в настоящее время реализуются в полном объеме.

Стратегической целью среднесрочной перспективы является развитие внутреннего рынка минеральных удобрений. Ее реализация ежегодно требует крупных финансовых и организационных вложений, однако ее достижение окончательно стабилизирует работу не только предприятий компании, но и всей отрасли производства минеральных удобрений.

По итогам 2008 года компания поставила на внутренний рынок около 1,1 млн. тонн фосфорсодержащих удобрений - или 27 % объема производства. И хотя компания «ФосАгро» является абсолютным лидером отечественного рынка по этому показателю, специалисты компании уверены, что оптимальным соотношением экспорта и внутренних продаж является 50:50. Именно это соотношение позволяет предприятиям разрешить противоречие между непрерывным характером производства и сезонностью спроса. Для решения этой задачи компания «Фосагро» разработала Программу увеличения поставок удобрений на внутренний рынок, которая предусматривает увеличение складских мощностей до 700-800 тыс. тонн единовременного хранения и обеспечение транспортировки удобрений на региональные склады.

Значительные инвестиции в создание и развитие собственной региональной сбытовой сети позволяют сегодня компании «ФосАгро» оперировать складскими помещениями в 400 тыс. тонн единовременного хранения. Многие независимые производители удобрений и даже крупные вертикально-интегрированные компании предпочитают использовать для продажи своей продукции в России именно сеть «ФосАгро-Регион».

Реализация Программы по комплексной переработке апатит-нефелиновых руд также является целью среднесрочной перспективы. Программа предусматривает реализцию ряда крупных инвестиционных проектов в Северо-Западном Федеральном округе, в том числе строительство предприятия по комплексной переработке нефелинового концентрата, а также увеличения объемов использования сфенового, эгиринового и титаномагнетитового концентратов.

Краткосрочная цель текущего этапа - завершение модернизации производства на всех предприятиях в преддверии вступления России в ВТО. В настоящее время крупномасштабная технологическая модернизация ожидает ОАО «Череповецкий «Азот», сравнительно недавно перешедшего под управление ЗАО «ФосАгро АГ».

В настоящее время одним из результатов деятельности холдинга «ФосАгро» стало увеличение объемов производства предприятиями холдинга, обмен передовым опытом в области производства и технологии, анализ угроз и тенденций развития внешних рынков.

В результате проведенного анализа ситуации на рынке было принято стратегическое решение компаний всемерно развивать внутренний рынок, как основу стабильной работы отрасли в долгосрочной перспективе. Формирование и развитие внутрироссийской сбытовой сети является одним из приоритетных направлений деятельности «ФосАгро» и происходит до сих пор с ежегодно нарастающими темпами.

Свое современное лицо компания «ФосАгро» приобрела в октябре 2004 года, когда под управление ЗАО «ФосАгро АГ» перешло и ОАО «Череповецкий «Азот».

Управление предприятиями и компании в структуре «ФосАгро» осуществляет управляющая компания ЗАО «ФосАгро АГ».

ЗАО «ФосАгро АГ» управляет химическими предприятиями

- ОАО «Аммофос» (Череповец, Вологодская область),

- ОАО «Череповецкий «Азот» (Череповец, Вологодская область),

- ООО «Балаковские минудобрения» (Балаково, Саратовская область),

- крупнейшим в России комбинатом по добыче апатитового концентрата

ОАО "Апатит (Кировск, Мурманская область),

- транспортно-экспедиторской компанией ООО «ФосАгро-Транс»,

- сбытовой организацией, ориентированной на реализацию минеральных удобрений на отечественном рынке, ООО «ФосАгро-Регион».

Все производимые предприятиями компании «ФосАгро» твердые гранулированные фосфорсодержащие удобрения (аммофос, диаммонийфосфат, азотно-фосфорно-калийное удобрение, диаммофоска) обладают следующими физико-химическими свойствами: не гигроскопичны, не слеживаются, имеют 100%-ную рассыпчатость, высокую прочность гранул, сохраняют свои свойства при хранении. Удобрения хорошо растворимы, обрабатываются обеспыливающими агентами. Применяются под все сельскохозяйственные культуры на всех типах почв в условиях открытого и защищенного грунта, а также для производства тукосмесей. В фосфорсодержащих минеральных удобрениях также присутствует сера, магний и другие микроэлементы, что повышает их агрохимическую эффективность.

Жидкие комплексные удобрения (ЖКУ) - удобны и просты в применении, их легко дозировать и равномерно вносить в почву. Питательные вещества ЖКУ быстро усваиваются растениями. ЖКУ совместимы с любыми видами удобрений и являются базовыми растворами для получения жидких питательных смесей. Хорошо сочетаются с пестицидами, гербицидами, стимуляторами роста и могут применяться совместно с ними.

Таким образом, реакция ООО "БМУ" на экономические факторы также может считаться своевременной и удовлетворительной. Предприятие может быть оценено как конкурентоспособное.

Следующая группа факторов - социокультурная - оказывает на деятельность предприятия незначительное влияние, так как предприятие выпускает продукцию промышленного назначения и практически не подвержено влиянию моды.

Технологический фактор макросреды является одним из наиболее важных для предприятия. Уровень автоматизации и механизации отрасли, обуславливаемый сложностью технологических процессов, очень высок, все предприятия, функционирующие в отрасли, нацелены на применение наиболее современных технологий производства. ООО БМУ " также ориентировано на поддержание на высоком уровне технологий и постоянное обновление ассортимента. За последние несколько лет, были полностью переоборудованы несколько цехов предприятия, что позволило освоить выпуск большого числа видов новой продукции.

Проведенный анализ показывает, что реакция ООО "БМУ " на стратегические факторы внешней среды находится на уровне выше среднего, является своевременной и обеспечивает высокую эффективность деятельности предприятия.

Для выявления основных источников формирования конкурентных преимуществ произведем оценку сильных и слабых сторон ООО «БМУ» при помощи матрицы SWOT-анализа, которая позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы, исходящие из внешней среды.

- Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Результаты анализа условий работы предприятия представлены в таблице 2.2:

Таблица 2.2 - Анализ внешней среды ООО «БМУ»

Возможности	Угрозы
1	2
Факторы прямого воздействия
1. Сильная конкурентная позиция на региональном рынке. 2. Хорошая репутация завода на рынке. 3.Возможность выхода на новые рынки	1. Наличие крупных конкурентов в стране. 2. Более гибкая ценовая политика конкурентов. 3. Постоянный рост цен на ресурсы. 4. Рост тарифов естественных монополий
Факторы косвенного воздействия
1. Наличие барьеров для входа в отрасль в виде высокой капиталоемкости и малая вероятность появления новых конкурентов. 2.Большой отток конкурентов в другие отрасли из-за их низкой конкурентоспособности.	1. Возможность. ужесточения налогового законодательства

Сильными сторонами ООО «БМУ» являются: хорошая репутация предприятия и выпускаемой им продукции, значительная рыночная доля, высокое качество продукции, высокий уровень сервиса, эффективность продвижения; квалификация руководства и персонала.

К слабым сторонам ООО «БМУ» относятся: финансовое состояние и состояние основных производственных фондов, высокая себестоимость продукции, старение персонала, несовершенство системы мотивации.

Анализ внутренней среды ООО «БМУ» смотрите в приложении.

В целом можно составить матрицу возможностей и угроз по ООО «БМУ» , представленную в Приложении.

Таким образом, можно выявить следующие конкурентные преимущества ООО «БМУ», обеспечивающие конкурентоспособность предприятия:

- наличие соответствующих производственных мощностей и возможность изготавливать продукцию в ассортименте будет способствовать удовлетворению возникающих потребностей населения и промышленности;

- сильные технологические службы позволяют своевременно осваиать новые виды продукции на имеющихся мощностях с наиболее эффективным их использованием в короткие сроки;

- наличие кадрового потенциала, формирующегося благодаря тому, что ведется постоянная работа по повышению квалификации работающего персонала, подбору наиболее квалифицированных работников, обучению и переобучению персонала.

Проведенный анализ показывает, что конкурентоспособность предприятия и устойчивость позиций продукции на рынке обусловлены высоким, на уровне мировых стандартов качеством продукции, более чем тридцатилетним опытом работы предприятия в отрасли, а также конкурентными преимуществами в области использования кадрового потенциала предприятия. Для повышения конкурентных преимуществ фирмы за счет улучшения использования кадрового потенциала требуется провести оценку кадрового потенциала предприятия.

2.3 Оценка кадрового потенциала ООО «БМУ»

Кадровый потенциал является важнейшей характеристикой процесса потребления рабочей силы. В самом общем виде кадровый потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Кадровый потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Кадровый потенциал предприятия можно определить как совокупность качественных и количественных характеристик персонала, работающего по найму для достижения определенных целей предприятия. Таким образом, понятие "кадровый потенциал" включает кадры, а также определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей.

Количественными характеристиками, определяющими состояние кадрового потенциала являются: численность, состав и структура персонала предприятия, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего времени предприятия. Количество кадров по предприятию определяется исходя из объема производства и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры

Качественные характеристики кадрового потенциала формируются из физического, психологического, адаптационного, интеллектуального, нравственного, духовно-творческого и квалификационного потенциалов работников предприятия.



Рисунок 2.7 ? Направления анализа кадрового потенциала

Качество сформированного потенциала измеряется степенью сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями развивающегося общественного хозяйства. Наличие всей совокупности перечисленных характеристик, обеспечивает оптимальное формирование и эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Следует учесть, что кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Оценка кадрового потенциала позволяет определить: какой потенциал кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию.

В результате оценки кадрового потенциала организации создается конкретная картина по: