Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ТОПЛИВА И ЭНЕРГЕТИКИ УКРАИНЫ

СЕВАСТОПОЛЬСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЯДЕРНОЙ ЭНЕРГИИ И ПРОМЫШЛЕННОСТИ

КафедраЭ и ФЗ ЯЭУ

Курсовой проект

по дисциплине: “Менеджмент энергетического предприятия”

по теме: “Значение человеческого фактора в управлении эксплуатацией ЯЭУ АЭС ”

Курсовой проект выполнил: студент группы

ЭМ-15

Ларкин Я.Ю.

Руководитель проекта: профессор

Кирияченко В.А.

Севастополь 2011г.



СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ

2. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Исторический взгляд на управление

2.2 Современные концепции управления

2.3 Управление деловой карьерой в организации

2.3.1 Понятие карьеры и её основные этапы

2.3.2 Система служебно-профессионального продвижения на АЭС

3. СИСТЕМА ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА ПО ЭКСПЛУАТАЦИИ

АЭСВ ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

3.1 Состав и структура кадров на Запорожской АЭС

3.2 Требования к персоналу АЭС

3.3 Проблемы подготовки оперативного персонала для АЭС

3.4 Психологические критерии отбора

3.5 Работа с персоналом на АЭС

4. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РАБОТНИКОВ АЭС

4.1 Необходимость повышения профессионального уровня работников АЭС

4.2 Бюджет профессионального обучения

4.3 Разработка и реализация программ профессионального обучения

4.4 Методы профессионального обучения, необходимые для профессионального роста работников АЭС

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕ-

НИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ

5.1Задачи управления персоналом в условиях рыночных отношений

5.2 Сущность и функции кадрового менеджмента

5.3 Определение кадровой политики в условиях рыночных отношений

между энергетическими предприятиями

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ПРИНЯТЫХ СОКРАЩЕНИЙ

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА



1. ВВЕДЕНИЕ

Современная энергетика базируется в основном на ископаемом углеводородном топливе (уголь, нефть, газ). При существующих темпов потребления природных ресурсов человечество будет обеспечено углем и газом в течение 100 лет, нефтью 50 лет. Первым и единственным из освоенных по ка в промышленных масштабах дополнением к природным источникам энергии относится ядерная энергия. Именно эта энергия является современным спасительным открытием, т.к. если бы энергетический кризис начал возникать 40 лет тому назад до открытия ядерной энергии, то человечество оказалось бы перед катастрофой.

Без атомной энергетики сегодня в окружающую среду ежегодно поступало бы дополнительно углекислого газа более 2 млрд.т и около 100 млн.т. вредных химических загрязнений.

Одно из главных преимуществ ядерного топлива - высокая энергоёмкость. Это позволило создание на АЭС ЭБ единичной мощностью 1 Млн.кВт и более.

На сегодняшний день вклад атомной энергетики в общую энергосистему производимой электроэнергии составляет ,примерно, 20%, а в Украине почти 50%.

Несмотря на существенные достоинства, АЭС являются объектом потенциальной опасности. Это объясняется следующими основными факторами:

ь наличием мощного радиоактивного излучения в течение всего технологического процесса получения электроэнергии;

ь накоплением радиоактивных продуктов деления и отработавшего ЯТ в а.з.;

ь образованием твердых, жидких и газообразных РАО;

ь сложностью технического обслуживания и ремонта радиоактивного оборудования и систем АЭС и др.

После аварии на Чернобыльской АЭС в апреле 1986 года, перед специалистами всех стран мира стала проблема переосмысления целого ряда вопросов использования атомной энергетики. Большой заслугой учёных, всего персонала АЭС и отраслей, обслуживающих АЭС, явилось быстрое восстановление доверия к атомной энергетике. Переосмысление на всех уровнях целого ряда вопросов использования атомной энергии в государстве выдвинули на первый план основную проблему - обеспечение надёжности и безопасности АЭС на всех этапах её жизненного цикла. Важно отметить, что обеспечение надёжности и безопасности АЭС предполагает не только наличие качественных, надёжно сконструированных и находящихся в должном состоянии энергоустановок АЭС, но и высококвалифицированных специалистов, способных грамотно и эффективно их эксплуатировать.

Как показывает практика, на АЭС возможны нарушения режимов нормальной эксплуатации, возникновение аварийных ситуаций и аварий со всеми вытекающими последствиями, в частности, выходом радиоактивных продуктов за пределы АЭС. Это представляет потенциальный риск для персонала, населения и окружающей среды. Поэтому обеспечение надёжности и безопасности АЭС является одним из главных условий получения конкурентоспособной и безопасной электроэнергии. Часто в аварийных ситуациях и авариях, происходящих на АЭС присутствует человеческий фактор, поэтому рассмотрение

данной темы «значение человеческого фактора в управлении эксплуатацией ЯЭУ АЭС» , я нахожу более актуальной.

Роль человеческого фактора в энергетике очень велика: на стадиях проектирования, эксплуатации, ремонта, потребления - всюду участие персонала оказывает решающее влияние наконечный результат.

Работа на АЭС предъявляет высокие профессиональные и психологические требования к персоналу. Особые требования предъявляются к руководителям различных уровней подразделений АЭС, так как роль руководителя трудно переоценить. От качества работы руководителя, его умения управлять подчиненным персоналом зависит в полной мере конечный результат усилий всего подразделения. Психологический климат в коллективе является в большей степени результатом его деятельности. При работе на АЭС особое внимание необходимо уделять безопасности эксплуатации оборудования, что является гарантией безаварийной работы энергоблоков и АЭС в целом. Это является задачей прежде всего руководства, т.к. руководитель должен, используя свое положение, авторитет и знания, довести до всего коллектива необходимость строго соблюдать инструкции по эксплуатации оборудования, правила техники безопасности, привить работникам чувство ответственности за выполняемую ими работу и всего коллектива в целом.

Управление подразделениями АЭС является сложной и ответственной задачей руководителей всех уровней, возрастающей по мере продвижения их по служебной лестнице, начиная от мастера и до директора предприятия.

Продвигаясь по служебной лестнице, каждый руководитель должен постоянно повышать свои профессиональные знания, совершенствовать свои методы управления подчиненным персоналом. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией, формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Сегодня большинство ведущих организаций взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Руководители организаций рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.

Разработка и реализация программ профессионального обучения руководителей может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.



2 ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Исторический взгляд на управление

Впервые проблему управления взялись решить древние египтяне. Около шести тысяч лет назад они признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, её планирования и контроля за результатами, а так же поставили вопрос о децентрализации управления.

Примерно в то же время в соседнем Вавилоне царь Хаммурапи применил для нужд управления и контроля письменные документы на глиняных табличках и свидетельские показания; признал недопустимым перекладывание должностными лицам ответственности на своих подчиненных; законодательно установил уровень зарплаты.

Определенный вклад в теорию управления был внесен в эпоху античности, за 400 лет до н.э. Сократ сформулировал принцип универсальности управления. Его современник персидский царь Кир выдвинул идею о необходимости специальных исследований причин, побуждающих людей к действиям, т. е. к мотивации. Он рассматривал так же проблему обработки управленческой информации и составления планов. Чуть позже в Греции занимались изучением метода выполнения трудовых операций и обеспечения ритмичности. Платон сформулировал принцип специализации.

Действия крупных организаций в древности ясно указывают, что они имели формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления. Висячие сады Вавилона, инкский город Мачу Пикчу и пирамиды Египта могли появиться на свет только вследствие координированных организационных усилий. Задолго до рождения Христа существовали крупные политические организации. Македония при Александре Великом, Персия, а позднее Рим простирались от Азии до Европы. Руководителями этих организаций были короли и генералы. Конечно, были и лейтенанты, были хранители житниц, были погонщики и надсмотрщики работ, губернаторы территорий и казначеи, которые помогали обеспечивать деятельность существующих организаций.

Шли годы, управление некоторыми организациями становилось все более четким, все более сложным, а сами организации становились все более сильными и все более устойчивыми. Хорошим примером тому может служить Римская империя, просуществовавшая сотни лет. Римские легионы с четкой структурой управления, состоящей из генералов и офицеров, подразделением армий на дивизии, планированием и дисциплиной, шли победным маршем через плохо организованные европейские страны, через государства Среднего Востока. Завоеванные территории отдавались под управление губернаторов, подчиняющихся Риму, строились дороги, чтобы ускорить связь с Римом и другими населенными пунктами для решения различных вопросов.

Формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить в этих огромных процветавших организациях древности, но в целом, характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Например, пропорция между руководителями и не руководителями была гораздо меньшей, было меньше руководителей среднего звена. Прежние организации стремились иметь малочисленную группу руководителей высшего звена, которые сами принимали практически все важные решения. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком, это был как бы театр одного актера. Если лицо на верхнем уровне управления, а это почти всегда был мужчина, был хорошим лидером и правителем, как Юлий Цезарь или Адриан, тогда все шло более менее гладко. Когда к власти приходил такой неумелый руководитель, как Нерон, жизнь могла погрузиться во мрак.

Существует много определений управления, менеджмента, приведем некоторые из них:

Менеджмент - междисциплинарная наука, основанная на исследовании влияния технических, экономических, организационных, экологических, психологических, социальных и других аспектов на эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность принимаемого решения.

Менеджмент - вид профессиональной деятельности людей по организации достижения системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов, концепции маркетинга и человеческого фактора.

Менеджмент как система включает в себя: цели, методы, принципы, кадровое обеспечение, функции управления, структуру и технику управления бизнесом, технологию менеджмента, информационное обеспечение. Если в этой системе какой-либо элемент окажется малоэффективным, то вся система управления будет испытывать влияние несовершенства этого элемента и соответственно будет менее результативной.

На основе анализа эволюции применения к менеджменту научных подходов М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют следующие школы менеджмента.

Классическая или административная школа менеджмента (1920 - 1950 гг.)

Ее авторами являются Тейлор, Гильберт, Файоль и др. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления в целом. Приверженцы классической школы не очень заботились о социальных аспектах управления. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Наибольший вклад в разработку классической школы менеджмента внес французский ученый Анри Файоль. Еще в 1923 году он говорил, что «управлять - это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать».

Школа человеческих отношений (1930 - 1950 гг.)

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности управления. Крупными авторитетами в развитии этой школы являются Мэри Фоллетт и Элтон Мейо. Мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мейо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители классической школы. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы.

Более поздние исследования, проведенные Абрахемом Маслоу и другими психологами, помогали понять причину этого явления. Мотивами поступков людей являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые лишь частично могут быть удовлетворены с помощью денег. И чем выше уровень развития общества, тем меньше роль денег в мотивации труда.

Исследование психологических аспектов человеческих отношений потребовало развития социологии и методов исследования поведения работников. И в 1950 годы родилась школа поведенческих наук. К крупным исследователям этой школы относятся Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегор, Фредерик Герцберг и др. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и трудовой жизни. Этот подход был призван в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе изменения концепции поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этой школы является повышение эффективности человеческих ресурсов.

Школа менеджмента, основанная на концепции поведенческих наук, актуальна и в настоящее время. Только она должна быть дополнена рядом подходов: системный, административный, процессный, количественный, поведенческий, ситуационный.

Таким образом, в рассмотренных школах к менеджменту применялись шесть научных подходов: системный, административный, процессный, количественный, поведенческий, ситуационный.

Анализ механизма достижения конкурентоспособности любого объекта позволил сделать важный вывод: в современных условиях жесткой конкуренции менеджмент может быть только один - научный, предусматривающий применение тринадцать научных подходов. Кроме упомянутых выше шести подходов необходимо применять еще семь: маркетинговый, функциональный, воспроизводственный, нормативный, комплексный интеграционный, динамический. Количество, глубина проработки и применения научных подходов определяется типом управленческого решения, сложностью, повторяемостью (количеством), стоимостью объекта и другими факторами. Например, при разработке и реализации оперативного управленческого решения могут применяться только административный, поведенческий, ситуационный подходы, а при разработке стратегического рационального управленческого решения по дорогому объекту (проблеме) должны применяться все тринадцать научных подходов.

2.2 Современные концепции управления

В современных условиях, в условиях жесткой конкуренции за потребителя, главной целью любой организации является получение прибыли за счет повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, или выполняемой услуги. Эта цель может быть достигнута за счет реализации четырех факторов:

1) повышения качества;

2) ресурсосбережения;

3) изучения и приспособления к рынку;

4) применения научных подходов.

Экономия ресурсов является основным условием повышения качества продукции, развития производства, решения социально-экологических проблем.

Научный менеджмент - менеджмент, основанный на применении научных подходов, принципов и современных методов разработки и реализации управленческого решения на всех стадиях жизненного цикла объекта.

Подходы, принципы и методы менеджмента могут применяться как коллективом, так и индивидуумом при формировании и реализации решений. В качестве управляющей подсистемы можно рассматривать совокупность отделов и служб любой фирмы, либо отдельное подразделение, индивидуальный ум. В качестве управляемой подсистемы (или объекта управления) выступает отдельный работник, коллектив, товар или услуга, ресурсы, документы и т. д.

Если перед управляющей подсистемой имеются альтернативные варианты выбора параметров объектов (управляемой подсистемы), то налицо процесс принятия решения. И в качестве управляемой подсистемы могут быть, как уже было отмечено, как коллектив, индивидуум, так и продукция, услуги и т. п. Однако, на высшем уровне управления фирмой, управляющей подсистемой, является персонал фирмы, а управляемой - предметы труда по стадиям жизненного цикла выпускаемой продукции.

Отсюда следует, что знать теорию и практику менеджмента следует не только различным коллективам, но и индивидам, т. к. принципы и методы научного менеджмента должны использоваться при решении любых производственных, коммерческих, образовательных, социальных, бытовых и других процессов. И чем глубже знания теории и практики менеджмента, тем выше качество и эффективность функционирования объектов разного назначения и уровня управления.

Современные принципы менеджмента:

- децентрализация управления фирмой, опирающаяся на единство тесно сотрудничающих, органически взаимодействующих структур, наделенных широкой самостоятельностью;

- возрастание числа сотрудников, привлекаемых к выработке управленческих решений;

- отождествление сотрудников с фирмой, ее интересами и принципами: каждый работник -- это «человек фирмы»;

- повышение готовности каждого к инновациям, динамичному обновлению продукции;

- постоянное обучение персонала в процессе деятельности;

- постоянный поиск альтернативных вариантов деятельности фирмы;

- использование нестандартных вариантов режимов работы персонала;

- применение новых способов стимулирования труда и новаторства, ориентированных на индивидуальные, групповые, социальные потребности;

- осуществление программ долговременного профессионального, должностного, социального и имущественного развития ключевых групп работников, включая планирование карьеры и др.;

- активное формирование нового мышления персонала с ориентацией на динамичные, быстрые изменения в характере и масштабах деятельности фирм, предпринимательский стиль работы, улавливающий изменения в тенденциях развития рынка;

- использование идей фирм-потребителей, направленных на усовершенствование продукции, работ и услуг;

- опора на систему гибкого лидерства среди персонала фирм и личные контакты работников с окружающей фирму внешней средой;

- подчеркнутая и подкрепленная практическими действиями постоянная и активная поддержка индивидуальной инициативы работников фирмы и сотрудничающих с ней других фирм, организаций и предприятий;

- отход от команд, директив, распоряжений и переход к корпоративной организационной культуре менеджмента, базирующейся на единых интересах, общечеловеческих ценностях и целях деятельности фирм, партнерстве, сотрудничестве, взаимной выгоде, взаимодействии, а не на власти и подчинении. Не погоняйте, а ведите за собой;

- повышение роли неформальной организации и создание атмосферы всеобщей вовлеченности персонала в дела фирмы, основанной на общности корпоративных и индивидуальных интересов;

- опора на естественные интересы персонала фирм -- сотрудничество, доверие, новаторство, творческую природу человека, признание его дарований, заинтересованность в постоянном росте благополучия;

- введение специальных подразделений, осуществляющих выработку общих ценностей корпораций, обогащение их концепцией управления бизнесом, социализацию персонала;

- гармоничное взаимодействие формальной и неформальной организации, когда главная роль отводится первой, а существование второй лишь подразумевается;

- ориентация деятельности фирм на общественные интересы.

2.3 Управление деловой карьерой в организации

2.3.1 Понятие карьеры и ее основные этапы

Карьера - это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т. п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально-осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьера: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития, обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

Вертикальное - именно с этим направлением часто связывается само понятие карьеры, т. к. в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

Горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести так же расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватными изменениями в оплате);

Центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организацией. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышение качества процесса планирования карьеры;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например: одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и всё это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25 - 30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения, компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантии занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины:

- страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

- страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;

- большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости является одной из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка руководитель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Одним из видов контроля деловой карьеры является неспециализированная карьера.

Например, японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики, японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

На разных этапах карьеры, человек удовлетворяет различные потребности (см. таблицу 4.1).

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно 5 лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении долее высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличение размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет, здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе - карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.

Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и здоровье.

В таблице 4.1 можно проследить связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования.

Например, отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограммы, которая позволяет наглядно проследить путь, пройденный сотрудником по карьерной лестнице. В таблице 2.1 представлена карьерограмма сотрудника высшего звена управления.



Таблица 2.1 - Этапы карьеры

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	До 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	До 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	До 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения.	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода.
Завершения	После 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка смены и к новому виду деятельности на пенсии.	Стабилизация самовыражения, рост уважения.	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам доходов
Пенсионный	После 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье.



2.3.2 Система служебно-профессионального продвижения на АЭС

Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей АЭС. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других ВУЗов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующее подразделение данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику на предприятии Запорожской АЭС, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристиках, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных в отделе кадров Запорожской АЭС.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение всего периода (два-три года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам деловых взаимоотношений, передовым методам управленческого труда, экономики, юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в организации с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно производится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятым этапом - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высокие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль атомной энергетики, а так же организацию возглавляемую им. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низшего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечения при необходимости независимых экспертов.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Общественно-гражданская зрелость. Сюда относится: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности.

Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Организационные способности. Сюда относятся: умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Способность к руководству системой управления. Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое. В эту группу входят: умение увидеть новое, распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера. К этой группе относится: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота. А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.



3. СИСТЕМА ПОДГОТОВКИПЕРСОНАЛАПОЭКСПЛУАТАЦИИ АЭСВОБЩЕЙСИСТЕМЕВЫСШЕГОПРОФЕССИОНАЛЬНОГООБРАЗОВАНИЯ

3.1 Состав и структура кадров на Запорожской АЭС

При всей важности техники и технологии кадры являются решающим фактором, обеспечивающим выполнение производственной программы, ускорение научно-технического прогресса и повышение эффективности производства. Кадры предприятия - это персонал, имеющий определенную профессиональную подготовку, практический опыт и навык работы на занимаемых должностях.

В зависимости от связи с материальным производством кадры на предприятии подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный персонал (НПП). К ППП относятся работники основных и ремонтных цехов, аппарата управления. НПП включает работников занятых в непромышленной сфере: жилищно-коммунальном хозяйстве, детских учреждениях, поликлинике, подсобном хозяйстве.

По характеру участия в производственном процессе, т.е. характеру выполняемых функций, ППП подразделяется на рабочих, инженерно-технических работников (ИТР), служащих, младший обслуживающий персонал (МОП).

Рабочие непосредственно участвуют в технологическом процессе или его обслуживании, а именно воздействуют с помощью орудий труда на сырье и материалы, осуществляют контроль и наблюдение за работой оборудования и систем, выполняют ремонтные работы и т.д.

ИТР - персонал, осуществляющий организацию производственного процесса и руководство им. К ним относятся, в частности, начальники цехов, отделов, смен, прорабы, мастера, инженеры и техники. Характерным для ядерной энергетики является высокая доля ИТР в общей численности работников (до 35% и более). Это объясняется сложностью оборудования и производственных процессов на АЭС и высоким научно-техническим уровнем производства.

К служащим относятся лица, выполняющие учетные, финансовые, снабженческие и канцелярские функции. К служащим относятся персонал бухгалтерии, чертежники, кассиры, табельщики и др.

ИТР и служащие разделяются на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

МОП занят обслуживанием бытовых нужд коллектива, уборкой помещений и подсобными работами. К МОП относятся дворники, уборщицы, рассыльные, курьеры, шоферы легковых автомобилей, лифтеры, работники охраны.

По сфере деятельности ППП АЭС делится на эксплуатационный, занятый обслуживанием оборудования по выработке энергии и ремонтный, занятый ремонтом, модернизацией и техническим обслуживанием оборудования, приборов, устройств, зданий и сооружений.

В свою очередь эксплуатационный персонал делится на оперативный и эксплуатационный персонал, не входящий в состав оперативного. К последнему относятся: административно-управленческий персонал (АУП), занятый управлением и информационным обслуживанием производства; производственный персонал при АУП, например рабочие на складах; общецеховой персонал (руководство цехов, ИТР цеховых лабораторий и др.).

Основные производственные функции на АЭС выполняет оперативный эксплуатационный персонал, осуществляющий круглосуточное обслуживание оборудования и ведение технологических режимов, обеспечивающий его безопасную и надежную работу. Оперативный персонал организован в смены, имеющие постоянный состав. В состав смены входит оперативный персонал реакторного, турбинного, химического, электрического цехов, цеха тепловой автоматики и измерений, отдела охраны труда и техники безопасности. Руководство оперативным персоналом осуществляет начальник смены АЭС, а также начальники смен блоков, и начальники смен цехов (или старшие дежурные инженеры).

В зависимости от характера и сложности выполняемой работы кадры разделяются по профессиям, специальности и квалификации.

Под профессией понимается вид трудовой деятельности, требующей от ее исполнителя определенных знаний, подготовки и практических навыков. Профессия определяется характером создаваемого продукта труда и специфическими условиями производства в данной отрасли.

Квалификация работников определяется уровнем специальных знаний и практических навыков и отражает степень овладения работником своей профессией. Уровень квалификации рабочих определяется с помощью единого тарифно-квалификационного справочника, а служащих - квалификационным справочником должностей служащих.

Классификация кадров АЭС приведена на рисунках 3.1 и 3.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1- Классификация кадров предприятия по связи с материальным производством



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2- Классификация промышленно-проиизводственнго персонала по сфере деятельности

Важным показателем, характеризующим эффективность работы с персоналом, является текучесть кадров. Текучесть кадров это выраженное в процентах соотношение уволенных с предприятия по различным причинам работников за определенный период к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть ППП на АЭС не велика, это объясняется рядом причин, в том числе престижностью работать в ядерной энергетике, более высоким уровнем системы труда определенным категориям работников, развитым соцкультбытом и др. В монтажных организациях текучесть кадров намного выше в следствии частой смены объектов работы, а следовательно места жительства, бытовых трудностей.

Текучесть рабочей силы наносит большой ущерб производству; она снижает производительность труда и качество работы, вызывает большие дополнительные затраты и время на подготовку кадров, ухудшает психологический климат в коллективе и в конечном итоге отражается на экономике предприятия. Сокращение текучести кадров может быть достигнуто путем улучшения условий труда и быта работников, совершенствования стимулирования, повышения уровня механизации и автоматизации производства и улучшения организации труда

3.2 Требования к персоналу АЭС

Персонал, или кадры, -- это основной штатный состав работников организации, выполняющий различные производственно-хозяйственные функции. Персонал характеризуется, прежде всего, численностью, которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью механизации, автоматизации, компьютеризации.

До начала физического пуска АЭС укомплектовывается подготовленным и допущенным к самостоятельной работе персоналом. При разработке и реализации планов и программ подготовки персонала администрация АЭС руководствуется отраслевыми НД, определяющими порядок подбора, комплектования, подготовки, переподготовки и аттестации кадров для ядерной энергетики.

Так как в обеспечении безопасности, надежности и экономической эффективности АЭС важнейшая роль принадлежит персоналу (руководящему, оперативному, эксплуатационному и ремонтному), то работа с персоналом является одной из основных задач руководителей АЭС и руководителей структурных подразделений. Человек является центральным звеном системы управления АЭС, поэтому к человеку-оператору на АЭС предъявляются весьма жесткие требования, основными из которых являются:

- необходимое состояние физического и психического здоровья;

- высокий уровень психологической подготовки, который определяет способность сохранять спокойствие в нестандартных ситуациях

и принимать правильные решения в условиях дефицита времени и

большой степени неопределенности;

- достаточный уровень профессиональной подготовки, соответствующий должностной инструкции;

- высочайшая дисциплина, ответственность и исполнительность;

- строжайшее соблюдение НД, регламентов и инструкций;

- способность к критическому анализу своих действий и работы подчиненного персонала;

- творческое отношение к выполняемой работе и инициативность.

К обслуживанию оборудования, трубопроводов и систем и управлению ими допускаются лица, достигшие 18-летнего возраста, прошедшие предварительный медицинский осмотр в соответствии с утвержденными списками (перечнями) производств и профессий. В дальнейшем персонал АЭС проходит медицинский осмотр в установленные в данном подразделении сроки.