Значение человеческого фактора в управлении эксплуатацией АЭС

Основу концепции управления персоналом организаций электроэнергетики так же, как и других организаций, в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах нашей страны, а также реорганизация электроэнергетической отрасли одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования; вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации индивидуума к новым внешним условиям с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Анализ сложившейся ситуации в наших организациях позволяет выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия проявляется в отношении власти к работнику, а именно в подчинении и давлении на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

- социальные ценности, вырабатываемые обществом, организацией или группой людей, которые включают социальные нормы и установки поведения, регламент действия личности, заставляют индивидуума вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

- сфера развивающихся рыночных отношений, которые представляют собой сеть равноправных отношений собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия достаточно сложны в понятии и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рыночным отношениям происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах, поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации -- работники, а за ее пределами -- потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступив место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, своим назначением в электроэнергетике. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров и назначения организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняют отдельные подразделения.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных энергетических организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом в организациях электроэнергетики: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются правила и методы, разработанные в научных учреждениях и апробированные практикой.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов -- разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2 Набор персонала; создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3 Отбор, оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4 Определение заработной платы и льгот, разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5 Профориентация и адаптация нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд получает заслуженную оценку.

6 Разработка программ для обучения и обучение трудовым навыкам, требующиеся для эффективного выполнения работы.

7 Разработка методик оценки, оценка трудовой деятельности и доведение ее до работника.

8 Повышение, понижение, перевод, увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедуры прекращения договора найма.

9 Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе с разработкой программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.



5.2. Сущность и функции кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент является одной из важнейших составных частей менеджмента человеческих ресурсов, который в качестве особого направления развития теории и практики управления стал формироваться за рубежом в 60-е годы XX в. когда работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. Человек рассматривался в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности -- как особый вид инвестиций.

Менеджмент человеческих ресурсов, помимо кадрового менеджмента, включает социальный менеджмент, в задачу которого входит создание надлежащих организационных и иных условий труда и отдыха; формирование благоприятного морально-психологического климата и установление социального партнерства в рамках организации.

Социальное партнерство -- это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства. Соглашение о нем требует от сторон выполнения следующих обязательств:

- от трудового коллектива -- рост производительности труда, высокого качества работы, соблюдения сроков выполнения задания, производственной и иной дисциплины, материальной и моральной ответственности за результаты труда;

- от администрации -- обеспечение занятости и предотвращения массовых увольнений, материальное стимулирование работников и индексация заработной платы в соответствии с ростом цен, социальных пособий при временной нетрудоспособности и потере работы и т.п.;

- от правительства -- выдача госзаказов, обеспечение ресурсами, осуществление политики протекционизма, социального обеспечения лиц, потерявших работу, переквалификация работников за счет государства.

В рамках социального партнерства коллективу предоставляется возможность участвовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, планов культурных и оздоровительных мероприятий, улучшения охраны труда, отдыха, питания сотрудников; внедрении прогрессивных форм организации труда; пересмотр норм выработки; утверждении систем оплаты и индексации доходов.

Коллектив представительствует в совете предприятия, рассматривает проекты трудовых договоров, обсуждает вопросы о забастовках. В США политика социального партнерства реализуется через промышленную демократию, предполагающую участие работников в организации и управлении трудом и качеством продукции на цеховом уровне, создание совместных комитетов рабочих и управляющих, участие в прибылях, приглашение рабочих в советы директоров.

Кадровый менеджмент, т.е. работа с персоналом, считавшаяся прежде второстепенной, превратился в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:

- безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

- учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;

- соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

- создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;

- широкое сотрудничество с профессиональными союзами;

- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства.

Система кадрового менеджмента может состоять из тактической и стратегической подсистем. На первую возложены функции организации набора рабочей силы, поиск, собеседование, тестирование, оформление документов; подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в течение года на основе анализа их состояния. Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости. Иногда это делается с помощью специальных консалтинговых организаций, и, хотя оплата их услуг весьма высока, задача, как показывают исследования, перекрывает затраты.

Основными направлениями кадровой политики должны быть:

- массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям;

- «омоложение» кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Кадровая политика формируется кадровыми службами, которые преобразованы в западных фирмах в службы человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями и во многих случаях возглавляемые вице-президентами фирм, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающие прогрессивным мышлением.

Поскольку в настоящее время число работников сферы управления может достигать 30 % персонала организации, одной из важнейших проблем, решаемых кадровыми службами, является формирование оптимального управленческого аппарата. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности структуры и состава работников, позволяющие определить перспективную и дальнейшую потребность в менеджерах.

Другой важной функцией современных кадровых служб является контроль персонала. Его задачами являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы по достижению цели организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи кардинальными преобразованиями в ней.

Еще одной функцией кадровых служб является осуществление кадрового мониторинга, под которым понимается совокупность мероприятий по анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений, степени вероятности их исполнения, поиску и привлечению на работу в организацию высококвалифицированных специалистов.

Крупные организации обычно проводят последний вид работы самостоятельно, например, отыскивая перспективных молодых людей уже на младших курсах учебных заведений. При условии, что эти люди после завершения образования придут на работу в организацию, им выплачиваются стипендии за ее счет, оказывается помощь в прохождении производственной практики, написании дипломных проектов, предоставляется работа в период каникул.

Небольшие и средние организации, не располагающие необходимыми средствами для таких действий, обращаются к фирмам по подбору кадров или специальным посредническим фирмам, предоставляющим временных работников без установления отношений прямого найма.

В задачу кадрового маркетинга входит также распространение информации о потребностях в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию.

5.3 Определение кадровой политики в условиях рыночных отношений между энергетическими предприятиями

Известно, сколь важное значение имеет управление людьми для всех организаций в условиях рыночных отношений.

Современная ситуация в области человеческих ресурсов в электроэнергетики Украины характеризуется следующими особенностями:

- упразднено обязательное распределение на работу выпускников всех учебных заведений;

- высшая школа повсеместно и неуклонно сокращает прием на электроэнергетические специальности;

- в последнее время снизилась заинтересованность предприятий отрасли в обновлении инженерных кадров;

- высшая школа с 1992 г. перешла к многоуровневой системе подготовки специалистов-бакалавров, дипломированных инженеров, магистров.

При этом специалист-бакалавр по направлению «Электроэнергетика» может быть использован в сферах производства, передачи, распределения электроэнергии проектирования и исследования процессов на объектах электроэнергетики только при условии прохождения предварительной профессиональной адаптации в отрасли.

Иначе говоря, завершение подготовки специалистов нужного профиля должно взять на себя энергопредприятие.

В высшей школе настойчиво обсуждается идея о том, что в современных условиях научно-технического развития подготовка специалистов узкого профиля не представляется целесообразной, поскольку конкретные знания быстро устаревают.

Перечисленные и многие другие причины безотлагательно требуют разработка новых подходов к управлению персоналом в электроэнергетике. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях должна быть возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров -- менеджеров по управлению персоналом. Однако в деятельность по управлению персоналом должны быть включены и менеджеры-практики (руководители отделов и служб, начальники департаментов и их заместители, вице-президенты и др.), так как они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении.

Для того чтобы менеджеры могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в их конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков и эффективно добиваться цели организации. Поэтому важно, чтобы руководители всех уровней управления в электроэнергетике знали и понимали современные способы и методы управления людьми, которые предусматривают: планирование человеческих ресурсов; набор персонала; отбор; определение заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих; профориентацию и адаптацию; обучение; оценку трудовой деятельности, включая профессиональную диагностику и оценку руководителя; повышение, понижение, перевод, увольнение; подготовку руководящих кадров; управление продвижением по службе.

Подготовка руководящего персонала украинского энергетического сектора в области менеджмента должна базироваться на зарубежном и украинском опытах управления, учитывать историю, культуру Украины и менталитет нашего человека.

Подготовка украинских менеджеров может ориентироваться на известные принципы деятельности образцовых зарубежных фирм, кратко сформулированные американскими исследователями в следующем виде:

- ориентация на достижение успехов;

- ориентация на потребителя;

- самостоятельность и предприимчивость;

- производительность;

- связь с жизнью;

- верность своему делу;

- простота структуры, скромный штат управления; свобода и жесткость одновременно.

Поскольку менеджмент постоянно развивается, в последние годы сформировался ряд новых принципов, к которым в первую очередь относятся:

- децентрализация управления;

- возрастание числа сотрудников, привлекаемых к выработке управленческих решений;

- отождествление сотрудников с фирмой, ее интересами и принципами; каждый работник -- это «человек фирмы»;

- повышение готовности каждого к инновациям, динамичному обновлению продукции;

- постоянное обучение персонала в процессе деятельности;

- постоянный поиск альтернативных вариантов деятельности фирмы;

- применение новых способов стимулирования труда и новаторства, ориентированных на индивидуальные, групповые, социальные потребности;

- осуществление программ долговременного профессионального, должностного, социального и имущественного развития ключевых групп работников, включая планирование карьеры и др.;

- активное формирование нового мышления персонала с ориентацией на динамичные, быстрые изменения в характере и масштабах деятельности фирмы, предпринимательский стиль работы, улавливающий изменения в тенденциях развития рынка;

- опора на систему гибкого лидерства среди персонала фирмы и личные контакты работников с окружающей фирму внешней средой;

- активная поддержка индивидуальной инициативы работников фирмы;

- отход от команд, директив, распоряжений и переход к корпоративной организационной культуре менеджмента, базирующейся на единых интересах, общечеловеческих ценностях и целях деятельности фирмы, партнерстве, сотрудничестве, взаимной выгоде, взаимодействии, а не на власти и подчинении (не погоняйте, а ведите за собой);

- возрастание роли неформальной организации и создание атмосферы всеобщей вовлеченности персонала в дела фирмы;

- опора на естественные интересы персонала фирмы -- сотрудничество, доверие, новаторство, творческую природу человека, признание его дарований; заинтересованность в постоянном росте благополучия;

- ориентация деятельности фирмы на общественные интересы.

Внедрение указанных принципов менеджмента в управление электроэнергетикой может происходить по двум направлениям: подготовка менеджеров-профессионалов и повышение квалификации менеджеров-практиков.

Подготовка менеджеров-профессионалов в области электроэнергетики может осуществляться в высших учебных заведениях.

Учебный план подготовки по специальности «Энергетический менеджмент» должен предусматривать подготовку высококвалифицированного специалиста, инженера-менеджера с фундаментальными знаниями в области менеджмента на базе высшего технического образования в электроэнергетике.

Повышение квалификации менеджеров-практиков может осуществляться в специальных институтах или учебных центрах. Учебные центры повышения квалификации по менеджменту могут быть созданы в различных регионах страны и обеспечивать повышение квалификации в зависимости от уровня управления. В частности, для менеджера первого уровня или эксперта достаточно ознакомления с основами менеджмента.

По мере приближения к моменту повышения в должности изменяется и уровень повышения квалификации. Так, для менеджера среднего уровня повышение квалификации включает в себя углубленное изучение основных методов управления, понимание в целом обстановки на предприятии, предпринимательскую культуру, личное развитие.

Внедрение новой системы менеджмента в энергетику требует углубленной политики и переподготовки специалистов различных уровней управления и разработки методических материалов, позволяющих обеспечить не только подготовку и переподготовку специалистов по этой проблеме, но также разработку рекомендаций изменению управления в реальных условиях реорганизации энергосистем. Стратегия развития менеджмента в электроэнергетике Украины должна предусмотреть:

- формирование преподавательского корпуса в области менеджмента;

- разработку учебного и методического обеспечения;

- разработку теоретических основ менеджмента, учитывающего влияние национальной истории, культуры и демократизации управления в условиях рыночных отношений;

- разработку комплекса учебно-методической подготовки и переподготовки специалистов по проблеме эффективной системы менеджмента в энергетике, учитывающей современную реорганизацию и проблемы в отрасли;

- выработку новых принципов эффективного обучения в области менеджмента, главный из которых принцип активного обучения с применением современных технических средств;

- разработку современных технических средств обучения (компьютерные программы, аудиовизуальные средства и т.д.);

- развитие системы подготовки менеджеров для электроэнергетики в вузах с внедрением преподавания менеджмента при обучении по специальностям электроэнергетического профиля;

- разработку ступенчатой системы повышения квалификации менеджеров;

- установление связи системы подготовки менеджеров и повышения квалификации руководящего персонала с кадровой и социальной политикой отрасли;

- определение требований к подготовке менеджеров-практиков в области финансово-экономической деятельности и в системе регулирования в электроэнергетике;

- разработку системы менеджмента в энергосбережении и менеджерского :с провождения инновационных проектов.

Энергетические предприятия, в особенности мелкие и средние, должны рассматривать затраты на повышение квалификации своего персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех любой организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Поэтому значение человеческого фактора в управлении эксплуатацией ЯЭУ АЭС вносит огромный вклад для достижения безопасной эксплуатации АЭУ. Ссылаясь на статистику, примерно 50-60% от общего количества раз, когда ЭБ выходил на внеплановый останов, связан именно с ошибочными действиями персонала.

Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом. В западных странах изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и необходимым компонентом высшего образования в целом.

Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения. Помочь ему в этом может изучение управления персоналом как одной из важнейших управленческих дисциплин. Данная теоретико-прикладная наука во многом формирует организационный и управленческий горизонт работника, возможности его эффективного сотрудничества с другими членами группы или команды, культуру его делового общения, т. е. знаниями и навыками в области специализации, характеризуют качество подготовки специалиста, потенциал эффективности его трудовой деятельности.

Знания и навыки в области взаимоотношений руководителей и подчиненных, деловых отношений, в целом нужны не только уже состоявшемуся и будущему руководителю, но и любому действующему в коллективе высококвалифицированному специалисту.

В настоящее время в связи с политическими и экономическими реформами в нашей стране, в связи с переходом к рыночной экономике резко возросли требования к руководителям. На данном этапе руководитель любого уровня должен быть не только грамотным специалистом в технической области, идеально знать эксплуатируемое оборудование и технологию выполнения работ, но и прежде всего знать современные научные подходы к управлению коллективом и уметь применять их практически в своей работе.

С целью повышения квалификации персонала на АЭС создан центр подготовки персонала. В нем ведется большая работа, направленная на профессиональную подготовку работников. Это имеет большое значение при подготовке специалистов. Вместе с тем, на основании знакомства с программами работы центра, следует отметить, что в программах обучения недостаточно уделяется места для повышения уровня знаний управленцев как специалистов в области управления людьми. При работе, центр подготовки персонала практически рассматривает только техническую сторону обучения.

На мой взгляд, пришло время рассмотреть вопрос внедрения в программу обучения такой дисциплины как «менеджмент» для руководителей АЭС. Необходимо изучать стили и методы управления людьми, способы мотивации подчиненного персонала, психологию и т. д. Это повысит эффективность работы управленцев и сделает работу на предприятии более престижной.



СПИСОК ПРИНЯТЫХ СОКРАЩЕНИЙ

АВР	Аварийное включение резерва;
АУП	Aдминистративно-управленческий персонал;
АЭС	Атомная электростанция;
БЩУ	Блочный щит управления;
ВВЭР	Водоводяной энергетический реактор;
ВИУБ	Ведущий инженер управления блоком;
ВИУР	Ведущий инженер управления реактором;
ВИУТ	Ведущий инженер управления турбиной;
ГИС	Главный инженер станции;
ГК	Главный конденсатор;
ГО	Гермооболочка;
ГЦК	Главный циркуляционный контур;
ГЦТ	Главный циркуляционный трубопровод;
ЗГИС	Заместитель главного инженера станции;
ИРО	Инженер реакторного отделения;
КИУМ	Коэффициент использования установленной мощности;
КПД	Коэффициент полезного действия;
МОП	Младший обслуживающий персонал;
НАЭК	Национальная атомная энерго-генерирующая компания;
НД	Нормативный документ;
НПП	Непромышленный персонал;
НРО	Начальник реакторного отделения;
НСБ	Начальниксмены блока;
НСC	Начальниксмены станции;
НСТО	Начальниксмены турбинного отделения;
НСХЦ	Начальниксмены химического цеха;
НСЦТАИ	Начальник смены цеха тепловой автоматики и измерений;
ИТР	Инженерно-технические работники;
ОП	Оперативный персонал;
ППП	Промышленно-производственный персонал
ПСВО(П)	Подогреватель сетевой воды основной (пиковый);
ПТ	Паровая турбина;
РО	Реакторное отделение;
РУ	Реакторная установка;
СН	Собственные нужды;
ТВС	Тепловыделяющая сборка;
ТВЭЛ	Тепловыделяющий элемент;
ТПН	Турбопитательный насос;
УТЦ	Учебно-тренировочный центр;
ЦВД	Цилиндр высокого давления;
ЦТАИ	Цех тепловой автоматики измерений;
ЭБ	Энергоблок;
ЭРП	Энерго-ремонтное подразделение;
ЯППУ	Ядерная паро-производительная установка;
ЯР	Ядерный реактор;
ЯЭУ	Ядерная энергетическая установка;



ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Веснин В.Р. Стратегическое управление .

2. Мазур И.И. и др. Эффективный менеджмент. М.Высшая школа.2003г.

3. Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент для ВУЗов.- Москва, 1999.

4. Гвишиани Д. М., Организация управление - Москва МГТУ им. Н. Э. Бау-мана, 1998.

5. Зенова И.М. Экономика ядерной энергетики. СНУЯЭиП.2001г.

Размещено на Allbest.ru