Значение человеческого фактора в управлении эксплуатацией АЭС

Оперативный персонал АЭС проходит психофизиологический контроль при приеме на работу и периодический в установленном порядке.

В Украине образована и функционирует действенная система подготовки кадров для АЭС. Она включает в себя: учебную подготовку в вузе, техникуме, профессионально-техническом училище и на рабочих местах подразделений АЭС; подготовку в УТЦ, повышение квалификации и переподготовку. Для всего персонала АЭС устанавливаются обязательные формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации в соответствии с требованиями ПОРП.

Цель обучения и подготовки персонала АЭС - достижение необходимого профессионального уровня знаний и практических навыков, необходимых для обеспечения безопасной эксплуатации АЭС.

3.3 Проблемы подготовки оперативного персонала для АЭС

Развитие атомной энергетики связано с непрерывным притоком нового персонала на атомные электростанции.

Опыт показал, что техническое образование персонала, полученное в высшем или среднем учебном заведении по ядерным специальностям, весьма необходимо, но не является достаточным для обеспечения эффективной эксплуатации АЭС.

Для обеспечения надежной и безаварийной работы энергоблоков АЭС в целом и их основных агрегатов необходимо, начиная с периода подготовки блоков к пуску, обеспечить квалифицированное эксплуатационное обслуживание энергоблоков. Подготовка эксплуатационного персонала должна включить в себя подготовку персонала трех категорий: оперативного, технического и ремонтного.

Оперативный персонал -- это инженерно-технический персонал, управляющий технологическими процессами, обеспечивающий выполнение графика выработки электроэнергии, несущий ответственность за оперативную эксплуатацию, сохранность оборудования и соблюдение правил технической эксплуатации АЭС.

Технический персонал -- это инженерно-технический персонал лабораторий, который производит проверку и ремонт устройства КИП, СУЗ, автоматики, релейной защиты, ЭВМ, дозиметрии, проводит испытания на оборудовании АЭС, следит за работоспособностью оборудования, проводит контроль за водным режимом АЭС.

К ремонтному персоналу относится инженерно-технический персонал, осуществляющий ремонт и обслуживание теплотехнического и силового электрического оборудования.

Достаточно остро встает вопрос о квалифицированной подготовке административно-руководящих кадров для АЭС (директоров, главных инженеров, их заместителей, начальников блоков), которые осуществляют общее руководство и несут ответственность за работу атомной станции и выполнение заданных планов. Наиболее сложным является подготовка такого персонала для вновь сооружаемых АЭС.

Подбор оперативного персонала АЭС. Круг обязанностей и психофизиологическая нагрузка на оперативный персонал очень велики. Кроме управления, оперативным персоналом осуществляется наблюдение за режимом и регистрация параметров, выполнение отдельных профилактических и других работ. При этом ОП работает посменно в разное время суток. Высокие требования, предъявляемые к ОП, должны учитываться уже при его наборе. Зачастую со временем выявляется непригодность того или иного лица ОП к оперативной работе; хотя все экзамены и тренировки им сданы удовлетворительно, но отсутствие объективных критериев отбора ОП не дает возможности сделать это своевременно. Поэтому на АЭС разрабатываются специальные способы психофизиологических испытаний набираемого персонала и проведение этих испытаний по аналогии с набором контингента в летные и морские училища.

Оперативный персонал и аварийность АЭС. Нарушения в работе за весь срок эксплуатации АЭС по вине оперативного персонала из числа всех нарушений на АЭС составляют около 20%. Анализ причин нарушений по вине ОП показал, что основа их в недисциплинированности, невнимательности, отсутствии самоконтроля и просто усталости (около 50% нарушений приходится на окончание смены). В то же время из-за недостаточных навыков управления или недостаточных знаний персонала нарушения практически не имели места, что, видимо, объясняется в какой-то степени как надежной технологической схемой ВВЭР-1000, так и его хорошими характеристиками в переходных режимах.

Обеспечение подготовки оперативного персонала АЭС. Подготовку ОП упрощает заблаговременное укомплектование АЭС нормативной документацией, инструкциями и регламентами.

Хорошим средством повышения качества подготовки ОП являются противоаварийные тренировки. Однако их трудно выполнять в реальных масштабах времени и достаточно близко имитировать режим. Составление программ противоаварийных тренировок требует большой и тщательной работы, при этом, как правило, не рассматриваются все возможные пути ликвидации аварийной ситуации. Наибольшую эффективность имеют индивидуальные тренировки ОП. Проведение индивидуальных тренировок ОП полезно проводить не только при введении в должность, но и как средство поддержания ОП в «боевой готовности». Для проведения индивидуальных тренировок необходимо назначать отдельные дни, свободные от других обязанностей, как для лиц тренирующихся, так и для контролирующих лиц.

Наиболее эффективно вопросы подготовки оперативного персонала для АЭС решаются в специально создаваемых учебно-тренировочных центрах, оснащенных обучающими машинами и тренажерными устройствами, имитирующими АЭС.

Тренажеры являются эффективным средством обучения и формирования практических навыков управления для оперативного персонала.

Наличие тренажера, на котором в условиях максимально приближенных к реальным воспроизводится вся технологическая схема АЭС, позволяет персоналу отработать навыки управления таким сложным, объектом, как АЭС. Опыт использования тренажеров для обучения кадров в различных областях науки и техники и имеющиеся зарубежные данные по вопросу подготовки кадров в учебно-тренировочных центрах для АЭС показали большую эффективность подготовки и переподготовки персонала, так как в этих центрах применяются интенсифицированные процессы обучения с использованием современных методов и эффективных средств обучения.

3.4 Психологические критерии отбора

управление карьера персонал

Определение профессиональной пригодности человека является сложной задачей с большим количеством переменных величин. Основная стратегия в решении этой задачи - установление соответствия данных человека тем требования, которые представлены объективными трудностями овладения профессией. Ясно, что для сравнения личностных данных человека с требованиями профессии, а тем более руководящей должности, необходимо располагать достаточными сведениями как о человеке, так и об особенностях профессиональной деятельности.

Требования профессии, должности - это требования к знаниям, умения, навыкам человека, которые необходимы для того успешной работы в коллективе Запорожской АЭС. Это необходимость выдерживать психофизические нагрузки, т.е. требования к выносливости в условиях производства. Это требования к заинтересованности в успехе, к моральным качествам работающего, к развитости его мышления и к его характеру, к способностям, которые также должны обеспечивать успешность работы человека.

Чем больше профессиональная деятельность нагружена функциями по руководству, управлению, тем больше требований она предъявляет к личностным характеристикам человека. Чем в большей степени деятельность опирается на знания, на преобразование большого количества информации, тем выше требования к познавательным субъективным свойствам психики работника, особенностям его восприятия, внимания, мышления, памяти. При осуществлении деятельности в непосредственном контакте с техническими устройствами оказываются существенными характеристики двигательного аппарата человека, а так же психофизиологические параметры зрения, слуха, осязания.

Необходимо отметить, что сложившиеся штатные расписания АЭС предусматривают ряд требований к персоналу АЭС. По инструкции работник выполняет обязанности как некая схематичная оперативная единица человеко-машинного комплекса. Инструкции ориентированы на некоторые усредненные характеристики человека. Но в реальной жизни на каждом рабочем месте работает конкретный человек с субъективно-личностными данными, которые могут значительно не совпадать с усредненными.

С одной стороны представляет интерес определение допуска, т.е. допустимого отклонения от среднего: с какими субъективными данными человек может справиться со своими функциями успешно, и где те пределы, за которыми работа человека не будет успешной? И с другой стороны, важно знать, какие психологические характеристики человека являются главными, ведущими в его деятельности? Ответы на эти вопросы заключаются в установлении причинно-следственных связей между отдельными личностными качествами исполнителя или их сочетаниями и показателями успешности его деятельности. Изменение силы или устойчивости таких связей между личностными данными человека и критериями успешности его деятельности может дать ключ к определения психологических критериев профотбора. Например, известно из практики, что чаще всего в затруднительных ситуациях оператора выручает эмоциональная выдержка, умение волевым образом сосредоточится в момент опасности. Пожалуй, не было случая, что бы эмоциональная выдержка повредила человеку в оперативной и руководящей работе, причем чем сложнее задача, тем большее значение приобретает это качество человека в выполнении действий. Значит можно считать качество «эмоциональная выдержка» одним из психологических критериев отбора, если деятельность содержит в себе элементы риска. И наоборот, если деятельность имеет монотонный, спокойный характер, требования к человеку могут быть совсем иными. Возможно, что для успешности такой деятельности гораздо большее значение будет иметь умение длительно удерживать внимание на объекте, или живость воображения, яркость эмоциональных переживаний, или познавательный интерес к предмету деятельности. Таким образом, можно сказать, что психологические критерии отбора заложены в самой структуре деятельности человека, но выявить их не просто.

Теоретическое представление о структуре человеческой деятельности связывается с представлением о личности работника как субъекта трудовой деятельности. Этот тезис единства личности и ее деятельности как основания личности является основополагающим в постановке и решении фактически всех задач психологического обеспечения кадровой службы.

Таким образом, можно изучить личность человека, определяя характеристики его деятельности, и наоборот, исследовав с помощью надежных методов личностные данные, можно строить прогноз успешности его производственной деятельности на той или иной должности.

Для того, что бы ошибок в прогнозе было как можно меньше, надо хорошо знать, с одной стороны, что такое деятельность вообще, и изучить ту деятельность, на которую проводится профессиональный отбор. С другой стороны, необходимо увидеть и измерить соответствие личностных данных требованиям, которые выдвигаются изученной деятельностью к ее исполнителям. Таким образом можно определить соответствие данных человека психофизическим критериям отбора на определенную должность.

После того как выясняются критерии, т.е. психологические качества человека, предрешающие успешность его работы остается сопоставить личностную характеристику человека с эталоном, оценить, в какой мере совпадают или расходятся его данные с критериями отбора, и на основании этой оценки дать прогноз о его возможностях в предстоящем деле или выполняемой работе.

Весьма существенной является проблема измерения, как успешности профессиональной деятельности, так и психологических данных человека. Ведь только количественные характеристики того и другого, основанные на добротном и качественном анализе, могут дать возможность сопоставить с достаточной точностью рабочие показатели и личностные особенности персонала. И прогноз успешности профессиональной деятельности по личным данным можно строить только тогда, когда есть количественно выраженное подтверждение связи между каждым психологическим качеством и деловым показателем или между их сочетаниями. Поэтому задача выявления критериев психологического отбора делится на несколько этапов:

- анализ структуры профессиональной деятельности;

- становление количественных показателей ее успешности;

- определение принципиально важных психологических качеств, необходимых для данной должности, профессии;

- выбор методик измерения выделенных профессионально важных психологических качеств работников;

-измерение глубины и устойчивости связи между отдельными деловыми показателями и психологическими качествами;

- ранжирование качеств, т.е. установление главных и второстепенных из них;

- определение количественных границ выделенных психологических качеств (на соответствующих шкалах) в которых измеряемое количество гарантирует успешные действия работника.

Таким образом, психологические критерии профотбора - это количественные выражения значимых для профессии психологических качеств работника. При установлении иерархии значимости каждого качества и их сочетаний можно ограничить работу профотбора измерением наиболее существенных из их для каждой должности, профессии.

3.5 Работа с персоналом на АЭС

Огромное значение в области обеспечения безопасности труда, охраны окружающей среды и надежности работы оборудования и систем АЭС имеет подготовка персонала.

Работа с персоналом на АЭС осуществляется в соответствии с «Руководящими указаниями по организации работы с персоналом на энергетических предприятиях и в организациях». Работа с персоналом на АЭС направлена на повышение его производственной квалификации и чувства ответственности за обеспечение безопасности, безаварийную и экономичную работу оборудования, на ликвидацию травматизма и радиоактивного облучения сверх допустимых норм.

Ежегодно на АЭС составляется годовой план-график работы с персоналом, предусматривающий следующие мероприятия:

подготовку новых кадров;

повышение квалификации рабочих и ИТР на курсах и в школах;

проверку знаний ИТР действующих правил, производственных и должностных инструкций;

общие для всего предприятия тренировки персонала;

организацию работы библиотек, технических кабинетов, кабинетов по технике безопасности;

обходы и осмотры рабочих мест руководителями предприятия;

прохождение персоналом периодического медицинского осмотра;

работу с молодыми специалистами;

работу учебно-тренировочного пункта.

Работа с персоналом начинается уже при его приеме и направлении на работу и продолжается при обучении нового персонала и допуске к работе. При приеме персонала на работу на АЭС выявляется общая и специальная подготовка поступающего, его пригодность для работы с профессиональной и общественной точки зрения.

Профессиональной отбор при приеме на АЭС осуществляется путем определения медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы по данной профессии, в частности путем использования различного рода тестов, позволяющих установить скорость реакции человека, степень его внимательности, способность к счету и т.д.

Профессиональный отбор на АЭС в первую очередь необходим для оперативного и руководящего персонала, так как отсутствие у работников этой категории определенных качеств может привести к авариям, отказам, психологической напряженности в коллективе.

Актуальной для атомной энергетики является разработка профессиограмм, показывающих, какими качествами должен обладать работник определенной профессии. Сравнивая качества претендента на ту или иную рабочую профессию с профессиограммой, можно судить о его соответствии этой работе, должности. В то же время профессиограмма представляет собой развернутый перечень особенностей профессии. Она должна характеризовать условия труда, особенности трудовой деятельности и требования профессии, должности к исполнителю.

Принимаемый на работу персонал проходит вводные инструктажи по технике безопасности, радиационной и пожарной безопасности.

Оперативный персонал АЭС до назначения на самостоятельную работу проходит необходимую теоретическую подготовку, производственное обучение на рабочем месте, проверку знаний правил, производственных и должностных инструкций по охране труда и радиационной безопасности на рабочем месте.

На Запорожской АЭС широко используется подготовка оперативного персонала на тренажерах, в частности, путем организации диалога между обучаемым и ЭВМ.

При Запорожской АЭС создан учебно-тренировочный центр по подготовке оперативного персонала, оснащенный современными техническими средствами. Подготовка рабочих и служащих и ИТР на АЭС осуществляется по специальным программам.

В процессе работы на АЭС рабочие и ИТР обязаны повышать квалификацию. Для персонала АЭС установлены следующие формы производственно-технического обучения и повышения квалификации: инструктажи (периодические и внеочередные, противоаварийные и противопожарные тренировки, курсовое обучение и техническая и экономическая учеба.

Целью инструктажей является поддержание на должном уровне и расширение знаний персонала правил, производственных и должностных инструкций, а так же совершенствования методов обслуживания и ремонта оборудования, с ИТР, кроме того, в обязательном порядке должны прорабатываться все вновь выходящие руководящие документы.

Задачами противоаварийных тренировок являются: систематическая проверка способности персонала самостоятельно, быстро и правильно ориентироваться в аварийных режимах; обучение персонала наилучшим способам и приемам предупреждения аварийных состояний и их локализации; выработка навыков четкой ликвидации аварийных состояний на объектах в соответствии с правилами и производственными инструкциями; проверка сработанности персонала смен и его умение координировать свои действия; проверка умения оказывать доврачебную помощь и освобождать пострадавшего от действия электрического тока. Графики и тематика противоаварийных тренировок составляются в начале года и утверждаются главным инженером.

Курсовым обучением считается повышение квалификации персонала в учебных комбинатах или на постоянно действующих курсах с отрывом или без отрыва от производства. Могут быть организованы следующие виды обучения: производственно технические курсы, школы по изучению передового опыта и т.п. Обучение каждого ИТР на курсах повышения квалификации должно производится не реже 1 раза в 6 лет, рабочего - не реже 1 раза в 5 лет.

К производственно-административным формам работы с персоналом относится проведение ежемесячных производственных совещаний в цехах, сменах, бригадах, на участках с подведением итогов работы, проработкой директивных материалов, разборов имевших место аварий, отказов в работе, травматизма, пожаров, загорания и случаев нарушений производственной и трудовой дисциплины.

Конечная цель работы с кадрами на АЭС - это создание сплоченного коллектива работников, где текучесть кадров не превышает необходимый для обновления и омоложения состава персонала, где действия всех объединены общими социально значимыми производственными задачами и целями.

Основные признаки сплоченности - сотрудничества, взаимопомощь, взаимная ответственность в коллективе, т.е. деловая психологическая совместимость.

Задачами кадровой службы в деле создания стабильных коллективов являются подбор и расстановка кадров в трудовые смены, бригады; работа по выдвижению кандидатов в резерв на конкретные должности; система подготовки и воспитания руководящих работников разных рангов. Не забывая о том, что необходимым признаком качества подготовки специалистов для АЭС являются профессиональные знания, необходимо отметить важность психологических критериев пригодности каждого из работников в каждой занимаемой должности и оптимальности сочетания в групповой деятельности.

По существующему порядку персонал АЭС делится на трудовые коллективы - смены. Таким образом, трудовой коллектив АЭС - это смена, осуществляющая эксплуатацию станции в течении своего рабочего времени. При этом смена принимает работу от предшествующей и сдает свою работу последующей смене - такому же трудовому коллективу. Начальник смены станции (НСС) несет полную ответственность за все, что происходит на ней в течение работы его смены. Непосредственно ему подчиняются начальники смен блоков (НСБ) станции, отвечающие за все, что происходит на блоке во время их смены. Начальники смены каждого блока за блочным щитом управления (БЩУ) руководят работой ведущих инженеров по управлению блоком (ВИУБ), реактором (ВИУР), турбиной (ВИУТ), координируют их работу с деятельностью начальников смен реакторного (НСРО), турбинного (НСТО), цехов, цеха тепловой автоматики и измерений (НС ЦТАИ), химического цеха (НСХЦ). От слаженности, согласованности действий этих людей зависит надежность работы атомной станции.

Как строится работа по психологическому подбору персонала в трудовые коллективы? Она включает в себя два этапа:

Определение развитости профессионально важных качеств у кандидата на должность, имеющего достаточную подготовку по профессиональным знаниям. Решается эта задача методами психодиагностики, личные данные кандидата сопоставляются с эталонными, и делается вывод с соответствии или несоответствии их требованиям профессии и должности.

Определение деловой психологической совместимости кандидата на должность с членами коллектива. При наличии психологических портретов или характеристик всех членов работающего или только создаваемого коллектива (или той или иной его части, в которую непосредственно включается кандидат) производится анализ на совместимость психологических структур личностей коллектива в целом при включении кандидата в этот коллектив. В этом случае, если соотношение психологических данных участников всей этой группы можно прогнозировать как благоприятное для деятельности, кандидат может быть рекомендован для назначения на должность.

Деловая психологическая совместимость включает в себя представление о сочетании разных форм совместимости; общности взглядов, установок на труд, на цель работы; общности представлений о чувстве долга; высокой мотивации труда. При этом психофизиологические качества должны оптимальным образом сочетаться с разнополярностью индивидуальных психологических особенностей, когда возможно бесконфликтное выделение лидера, признание авторитета руководителя.

Психологические аспекты задачи расстановки кадров кроме вопросов психологической деловой совместимости включают в себя разработку системы требований к работникам, составляющим подразделения трудового коллектива.

Эта система требований основывается на знании особенностей индивидуальной деятельности, так и групповой. Для рационального использования специалистов, повышения эффективности труда каждого из них определяются деловые качества персонала, проводится аттестация профессиональных, психофизиологических и психологических качеств. В борьбе с застоем кадров, для развития перспективы перед каждым работающим проводятся беседы со специалистами, в которых выявляются их запросы и пожелания; осуществляется закрепление за каждым молодым специалистом руководителя из числа наиболее подготовленных инженеров по стажировке сроком на один год. При этом проводится контроль за ходом выполнения индивидуального плана стажировки. С целью обеспечения условий для движения кадров, их роста на АЭС создаются советы молодых специалистов, конкурсы на решения наиболее сложных, трудных, но конкретных производственных задач. Эти меры позволяют выделить наиболее перспективных для выдвижения в резерв на должности. Зачисленных в резерв на выдвижение направляют на курсы повышения квалификации, назначают временно на должности в качестве замены ушедших в отпуск или на период учебы занимающего должность. В это время резервисту оказывается помощь в приобретении им необходимых знаний и навыков в осваиваемой должности, проверяется предположение об успешности его работы в должности более высокого ранга.

Существенное значение имеют возрастные критерии выдвижения в резерв, расстановки кадров. В работе по изучению, аттестации, подготовке персонала к работе в конкретных профессионально-должностных группах может оказаться полезным обращение к психологическим критериям пригодности к работе в этих группах; эти критерии учитывают и возрастные особенности перспективы работника, и требования, которые предъявляет должность к исполнителю. В таблице 4.2 представлена программа подготовки резерва по профессионально-должностным группам оперативного персонала блочного щита управления (БЩУ) и работников АЭС в руководящих должностях начальника смены (НСБ), начальника смены станции (НСС), заместителя главного инженера (ЗГИС), главного инженера (ГИС), директора, определены оптимальные возрастные критерии подготовки к должности. Психологические критерии отбора показывают рост требований к исполнителю при переходе от одной должности к другой, более высокой по рангу. Особенно высоки требования к способностям исполнителей должностей высоких рангов, руководящих работников станции.

Прогноз деятельности кандидата на руководящую должность затруднен тем обстоятельством, что не всегда адаптация его к положению руководителя проходит так, как ожидают. В отдельных случаях имеет место существенное изменение личностных качеств в результате назначения на руководящую работу; человек не выдерживает «проверки властью», становится заносчивым, не критичным к своим поступкам, мелочно придирчивым к подчиненным, впадает в «административный раж» и т.п. В таких случаях проблема формирования трудового коллектива становится трудно решаемой, психологический климат - неблагоприятный.

Роль руководителей очень высока в решении социальных проблем, поэтому, в настоящее время у руководителей различного уровня преобладает автократический стиль управления. Руководителем автократического стиля не учитывается неравномерность способностей подчиненных, и он стремится одинаково управлять всеми сферами. Выделены такие особенности управления: большинство заданий он выдает «во исполнение» решений вышестоящего руководства с упором на сроки, без конкретизации (при этом сроки, как правило, указываются более ранние, чем положено); 20% составляют стандартные задания, а 10% заданий приходится на дублирующие организационный порядок, «понукающие» подчиненных. Решений, поддерживающих инициативу подчиненных, очень мало - всего 4%. Эффективность такого стиля руководства можно учесть по результатам исполнения распоряжений; т.е. что поддерживают инициативу подчиненных, выполняются в среднем на 5 дней раньше срока, а окончание «давящих» заданий, как правило, опаздывает в среднем на два дня.

Таким образом, мнение о необходимости “жесткой руки” в руководстве персоналом не подкрепляется реальными преимуществами автократического стиля руководства.



4 ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РАБОТНИКОВ АЭС

4.1 Необходимость повышения профессионального уровня работников АЭС

Профессиональный рост работников на Запорожской АЭС, как и на любом другом предприятии не может в полной мере быть без постоянной самостоятельной работы над повышением своего образования. Самостоятельная работа персонала в процессе внутриорганизационного профессионального образования - одна из важнейших составляющих переподготовки и повышения квалификации работников предприятий и фирм вне зависимости от сферы деятельности и форм собственности, организационно-правовых форм деятельности.

Усилия и эффективная профессиональная учеба во многом зависит от систематических и целенаправленных усилий самих работников.

Под самообразованием следует понимать самостоятельное приобретение систематических знаний в какой либо области науки, культуры, образования, производства, сферы услуг и любой другой области, где для работы и жизнедеятельности человека он (по его мнению или иным обстоятельствам) остро необходимы. В принципе самообразованием необходимо заниматься всем без исключения и не только для реализации своих планов на работе, но и в быту.

Исторический опыт показывает, что любое настоящее (высокого качества) образование добывается благодаря систематическому образованию. То, что изучаешь с интересом, самолично пополняешь запасы своих знаний, добываешь их с желанием, надолго остается в голове, а иногда и на все жизнь. Никто не может предсказать. Когда и в каком виде наиболее эффективно накопленные знания сыграют свою решающую роль, но фактом является то, что профессионально подготовленный человек всегда выигрывает в сравнении с теми, кто не потрудился глубоко освоить свою профессию.

К основным формам самообразования обычно относятся:

изучение литературы, составление конспекта на основе глубокого осмысления прочитанного;

анализ научных или практических данных, в том числе статических;

ознакомление с экспонатами выставок;

ознакомление и освоение производства во время стажировки и командировок;

выполнение практических заданий в процессе профессионального обучения;

участие в работе семинаров;

активное участие в разборе конкретных ситуаций и при проведении деловых игр;

участие в выездных занятиях на предприятиях и в организациях;

изучение эффективных методов работы отдельных работников и персонала в целом;

подготовка к выступлениям и участие в работе научно-практических и производственных конференций;

подготовка к занятиям по профессиональному обучению (в качестве слушателя или преподавателя, лектора);

систематическая работа по составлению и выполнению индивидуального плана работы по самообразованию.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудником организации. Примером профессионального обучения управленцев Запорожской АЭС могут служить финансовые курсы для высшего управленческого аппарата предприятия. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение и часто включает в себя последние, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение и развитие служит одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ними задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие - на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организации среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур, технологии выработки электрической энергии, умения работать в коллективе. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяется на основе заявок руководителей и специалистов (служба профессиональной подготовки (СПП) должна рассылать анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестировании сотрудников.

Еще один источник информации о потребности в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации персонала АЭС, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направленные непосредственно в службу профессиональной подготовки.

Стратегия развития предприятия, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, так же является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.



4.2 Бюджет профессионального обучения

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета является важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета - потребность предприятия в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство доолжно определять, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливают приоритеты в профессиональном обучении.

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто подсчитываются только прямы издержки - компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудование и т.п. и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании, или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. только наличие полной информации и связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.

Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности.

На основании анализа выявленных потребностей нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

конкретными и специфическими;

ориентирующими на получение практических навыков;

поддающимися оценке.

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональном обучением и образованием: первое формирует конкретные умения, необходимые данной организации, второе направленно на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний, в частности для руководителей различного уровня - это умение руководить трудовым коллективом.

Оценка эффективности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучением в современном предприятии. Затраты на профессиональное обучение необходимо рассматривать как капиталовложения в развитие персонала предприятия. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Оценить эффективность каждой отдельной программы таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конкретные конечные результаты деятельности всей организации.

В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Некоторые программы обучения должны создаваться не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связанны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

тесты, проводимые до и после обучения и показавшие насколько увеличились знания обучающихся;

наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

оценку эффективности программы самими обучающими с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным будет являться проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

4.3 Разработка и реализация программ профессионального обучения

Определив потребность в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, служба профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения руководителей.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их взаимодействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать следующие принципы:

1 Актуальность. То о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2 Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

3 Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4 Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно представлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Как показывают исследования, успех программы в профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способностей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к “оплачиваемым каникулам” или как к ”наказанию”. Поэтому необходимо уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планируемому обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

желание получить повышение или занять другую должность;

заинтересованность в увеличении заработной платы;

интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

желание установить контакты.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше знает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки.

Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, видео, деловых игр, моделирования и т.д. сотрудники службы подготовки персонала должны хорошо понимать сильные и слабые стороны каждого из методов и разрабатывать программы с учетом этого.

4.4 Методы профессионального обучения, необходимые для профессионального роста работников АЭС

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться сотрудниками, давно выполняющими данные функции или специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных предприятий.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемешается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения с древних времен, работая с мастером молодые работники изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов во многих областях деятельности, в том числе и управлении.

Современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь - они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.

Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Обучение на рабочем месте (таблица 4.3) отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, представляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время, такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места (таблица 4.4).

Таблица 4.3- Методы обучения на рабочем месте

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Инструктаж	Высокие	Низкие	Простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники
Ротация	Средние	Средние	Смежные профессии, подготовка руководителей
Наставничество	Низкие	Высокие	Сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска

Таблица 4.4- Методы обучения вне рабочего места

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Лекция	Низкие	Низкие	Большой объем материала, множество концепций, большое число слушателей, ограниченные ресурсы
Практическая ситуация	Средние	Средние	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры	Высокие	Высокие	Практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей
Самообучение	Низкие-высокие	Низкие-средние	Теоретические и практические навыки, концепции

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала, и не может внести коррективы в ход обучения.

Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решение, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его.

Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составления планов, проведения совещании, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В имеющихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения. Сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100,000 долларов. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.



5 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЭЛЕКТРОЭНРГЕТИКЕ

5.1 Задачи управления персоналом в условиях рыночных отношений

До последнего времени понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой практике отсутствовало. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Очень часто наши отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем во многих организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся типовой организационной структуры управления персоналом (на примере ЗАЭС) приведена на рисунке 5.1.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационные статус, являются слабыми в профессиональном отношении, поэтому они не могут выполнять целый ряд новых задач по управлению персоналом и обеспечению нормальной его работы в условиях рыночных отношений. Важнейшими задачам управления персоналом являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; опека и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рыночным отношениям они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.