– умеренные преобразования происходят, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей (изменению касаются и производственного процесса и маркетинга)

– обычные изменения стратегии, связанные с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации

Если организация успешно осуществляет одну и ту же программу, то стратегия не меняется, необходимо только следить за изменениями во внешней среде.

2.3. Управление персоналом

Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом.

Подчиненность службы управления персоналом - организационный статус службы управления персоналом в общей системе управления организации. Организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности.

Полномочия службы управления персоналом - совокупность служебных обязанностей и прав должностных лиц и подразделений, входящих в состав службы управления персоналом. Полномочия направлены на реализацию функций и целей системы управления персоналом. Объем полномочий зависит от организационного статуса службы.

Психолог службы управления персоналом - специалист службы управления персоналом, обеспечивающий:

- психодиагностику профессионально важных качеств и личностных особенностей сотрудников;

- социально-психологическое изучение, анализ и выработка рекомендаций по совершенствованию совместной деятельности специалистов;

- психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей.

2.3.1. Принципы управления персоналом

1,2 Методы и принципы науки управления персоналом, их взаимосвязь

Механизм представляет собой систему органов управления, средств и методов направленных на удовлетворение потребностей предприятия в рабочей силе. Цели управления достигаются путем реализации определения принципов и методов.

Принципы - устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления. Методы - способы реализации принципов.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны и носят многоуровневый характер:

общие (научность, плановость, системность, непрерывность, экономичность, ответственность, заинтересованность, сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении) частные (индивидуальная работа с кадрами, демонстративная работа с кадрами, информативность в кадровой работе)

- специальные

- отдельные

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременного их

взаимодействия.

3 вида методов управления:

1) командный - назначенная зарплата, управление сверху, подавление инициативы, приказы, указы, законы, планы

2) экономический - механизмы: договорная зарплата, договорной % прибыли, отношения субъекта договорные, товарно-денежные, выполнение договорных обязательств

3) социально-психологические - отношения субъекта и объекта договорные без материальной базы, не требующие материальных затрат выступление руководителя перед людьми, убеждение, не использованные стимулы, упор на материальные потребности людей.

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и програмно-целевого управления.

2.3.2. Методы управления персоналом

2.3.3. Структура и функции кадровой службы

2.3.4. Методы экспертных оценок при подборе персонала

2.3.5. Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование начинается с анализа действия структуры управления персоналом и разрабатываются новой организационной структурой в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает:

- разработку кадровых задач; кадровые стратегии;

кадровые цели и эффективное кадровое мероприятие. 3 этапа кадрового планирования:

информационный этап (сбор статистических данных, обработка, анализ);

этап разработки проектов кадрового плана (исследование альтернативных проектов кадрового плана и их влияние на достижение целей - очень трудоемкий);

- этап принятия решения (утверждение одного из вариантов плана организационной деятельности кадровой службы).

Основные задачи кадрового планирования:

- определение источников кадрового обеспечения организации;

- кадровая адаптация (разработка мероприятий по мотивации и закреплению кадров);

- профессиональный и должностной рост управленческого персонала (система подготовки и переподготовки, повышение квалификации, критерии оценки кадров, должностные инструкции);

- формы и методы использования управленческих кадров в соответствии с получением образования и квалификации.

2.3.6. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

2.3.7. Анализ работы персонала

2.3.8. Понятие и этапы деловой карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

· вертикальной карьеры -- должностной рост;

· горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
? Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
? Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональ-ных навыков	Социальное признание, независимость
? Продвижение	До 45 лет	Профессио-нальное развитие	Социальное признание, самореализация
? Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
? Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда

Тип личности	Содержание деятельности
? Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
? Исследовательский	Ориентация на поиск
? Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
? Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
? Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
? Конвенциональный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

2.3.9. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала в организации

2.3.10. Мотивация и вознаграждение персонала

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Стимулирование труда -- это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Стимулы
Материальные	нематериальные
Денежные (З/п., премии)	социальные (престижность труда, возможность роста)
Не денежные (путевки, лечение транспорт)	моральные (уважение со стороны, награды)
	творческие (возможность самореализации)

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В свою очередь, стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Стимулирование труда -- довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированностъ означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Принципы стимулирования. В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием

менеджмент управление персонал решение кадровый

3. Вопросы специализации

3.1.1. История развития науки управление персоналом, её роль в развитии современного общества

Кадровая служба современной фирмы в странах с рыночной экономикой опирается на исследовательскую базу, консультативную помощь, управленческую инфраструктуру. Как правило, стратегия кадровой работы, формирование системы управления персоналом осуществляются высшим руководством организации. Одна из самых централизованных кадровых служб -- в американских фирмах, степень ее централизации уступает только финансовой и правовой службам. То же можно сказать и о белорусских предприятиях.

Кадровый менеджмент в Республике Беларусь прошел несколько стадий (фаз) развития вслед за экономическими и социальными изменениями (табл.)

Таблица 1.2. Развитие управления персоналом

Период	Концепция	Стратегия	Стиль	Основные функции управления' персоналом
Начало XX в.	Научного управления Ф.Тейлора. "Человек -- элемент системы"	Жесткая регламентация физических работ. "Научная система выжимания пота". Нормирование труда	Жестко авторитарный	Наем, увольнение, выдача зарплаты
20-е гг.	Административного управления. "Экономический человек"	Отсутствие прав у наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Соответствие условий труда и функций работников их психофизическим особенностям	Авторитарный, ориентация на задачи	То же плюс техника безопасности, расчет заработной платы
50-е гг.	"Человеческих отношений". "Психологический человек"	Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Участие в принятии решений	Ориентация на человека и задачи	То же плюс социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации
60-70-е гг.	Социализации. "Профессиональный человек"	Профессионализация. Специализация функций управления персоналом	Кооперативный, работа в группах, притупление иерархической структуры	То же плюс повышение квалификации персонала, переподготовка, ротация, увеличение видов работ. Оценка персонала
80-е гг.	Ориентации на изменяющиеся аспекты внешней среды. "Социальный человек"	Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение узаконенных прав по участию в принятии решений. Партнерство	То же	Кадровый резерв взаимодействия с профсоюзом Взаимодействие охватывает все стадии воспроизводства персонала
90-е гг.	.Деловой активности организации. "Развивающийся человек	Мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Упор на самообучение организации и технику групповой работы	Демократический стиль. Гибкие организационные структуры	Маркетинг и лизинг персонала. Системное кадровое регулирование
2000г.	Приоритета управления персоналом. "Предприимчивый человек"	Инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом	Солидарный стиль. Совместное мышление. Самообучающаяся организация	Стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более 100 лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой формирования науки об управлении. История развития управления персонала, по мнению исследователей, следует рассматривать с 1900 г., когда началась специализация в этой области человеческой деятельности.

На рубеже 1900-х годов функции по найму и учету рабочего времени стали передаваться в отдельные подразделения. 1912г считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров

В 20-х годах подобные подразделения получили широкое распространение в США и странах Западной Европы. Работники этих подразделений занимались налаживанием отношений между работодателями и наемными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству и т.д.

В 30-е годы работа отдела кадров была сориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом на предприятиях.

В 30-40-х годах принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов. Возникали новые профессии: агент по найму, управляющий по зарплате и пенсиям, специалист по технике безопасности, по обучению и трудовым отношениям и т.д.

В 50-60-е годы развитие новых отраслей, распространение электронно-вычислительной техники, привело к тому, что появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду. Работники допускаются к участию в прибылях.

К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть кадров. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, усилилась отчужденность персонала в производстве. Начался процесс демократизации управления.

В середине 70-х годов широкий круг руководителей убедился, что управление персоналом является важнейшим фактором повышения эффективности предприятия, а его значение быстро возрастает.

В 70-80-е годы кадровые службы, наряду с оперативным, начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов. Их участие в формировании стратегического управления предприятия становится ключевым.

В период 90-х годов внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала коллектива.

3.1.2. Теории управления и роль человека в организации

Постулаты теорий:

Классические - Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля

Человеческих отношений - Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги, в побуждении и мотивированности к труду

Человеческих ресурсов - Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают

Задачи руководителей организаций:

Классические - Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику

Человеческих отношений - Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций

Человеческих ресурсов - Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности, способствовать полному участию персонала в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

Ожидаемые результаты:

Классические - Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства

Человеческих отношений - Факт обмена информацией с подчиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные охотнее общаются с руководством

Человеческих ресурсов - Факт расширения влияния, самостоятельности и самоконтроля у своих подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы

3.1.3. Философия управления персоналом в организации: её сущность и принципы

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

Философия управления персоналом - философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точечки зрения.

Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия груда. Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации и затраты на создание таких условий непременно окупаются. В организациях, где администрация не заботится о повышение качества трудовой жизни, она не способна управлять своим персоналом.

Философия управления персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности в укомплектовании персоналом организации, но также в наиболее полном удовлетворении потребностей работников. Это и является задачей системы управления персоналом организации в философском смысле. Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой.

Философия организации - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.

Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и как следствие - эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, её имиджа и может привести к банкротству, так как персонал - это её главное достояние.

Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ. Необходимость разработки такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами. Разрабатывается на основе: Конституции, Гражданского кодекса, Кодекса законов о труде, Декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний, устава, опыта лучших организаций. Необходимо учитывать: национальный состав, тип производства, вид собственности, уровень благосостояния.

Разделы документа: цели и задачи организации, декларации прав работника, требования к поведению сотрудников, условия труда и рабочее место, оплата труда, социальные блага.

3.1.4. Философия управления персоналом организации на примере японской, американской и российской модели управления

Смотреть также ответ на 1.1.6.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников и четко ориентирована на прибыль компании, от величины которой зависит личный доход работника. Ей характерны: четкая постановка целей и задач, высокая оплата труда персонала, поощрение потребительских ценностей. Она отражает высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма(воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи(пожизненный наем сотрудников, неординарные формы общения с руководством, планирование служебной карьеры, фирменная одежда). Здесь преобладает теория человеческих отношений. Ей присущи: преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации. Крупные акционерные организации, созданные на базе государственных, сохраняют прежние традиции и характеризуются четкой дисциплиной, коллективизмом и хозяйственностью, предусматривают повышение уровня жизни работников и сохранение социальных благ и гарантий в новых условиях хозяйствования.

3.1.5. Концепция управления персоналом. Основные понятия управленческой концепции и их значения

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления пер., и орг-практических подходов к формированию механизма реализации в конкретной фирме.

Концепция управления персоналом основана на представлении о месте человека в организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Концепция управления персоналом основана на представлении о месте человека в организации.

Можно выделить 3 основных аспекта:

1) экономический (начало использования трудовых ресурсов) - единство руководства, строгая иерархия, дисциплина, подчинение индивидуального общему.

2) органический: состоит из 2-х концепций - управление персоналом предприятия управление человеческими ресурсами

3) гуманистический (предприятие - как гуманистический центр с присущей ему организационной культурой)

Организационная культура - представление о цели и ценностях, присущих предприятию, специфике поведения персонала.

Общие задачи управления персоналом:

- обеспечение кадрами

- эффективное использование кадров

- профессиональное и социальное развитие кадров

3.1.6. Методы и принципы науки управление персоналом, их взаимосвязь

Смотреть ответ на 2.3.1. и 2.3.2.

3.1.7. Система управления в организации и её проектирование

Система - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов. Три группы определения системы:

– Рассматривается система как комплекс процессов и явлений, а также связей между ними, существующих объективно, независимо от наблюдателя. Задача - выделить систему из окружающей среды, подвергнуть анализу и, исходя из этого, воздействовать на нее в научном направлении.

– Как инструмент или способ исследования. В этом случае наблюдатель имеет перед собой определенную цель, конструирует систему как некоторое абстрактное отображение рассматриваемых объектов и явлений.

– Как искусственно созданный комплекс элементов, предназначенных для решения сложных проблем (выступает и как реальный, и как абстрактный).

Свойства:

Целостность - все части системы служат общей цели ее функционирования и она рассматривается как единое целое.

Делимость - может быть разделена на относительно самостоятельные части. Элемент - неделимая часть.

Целенаправленность - (в поведении).

Изолированность- совокупность элементов, образующих систему, можно отгородить от других объектов и рассматривать изолированно.

Эмерджентность - система обладает свойствами, неприсущими ни одному из ее элементов. 1-го рода - можем составить представление о свойстве целого на основе ее частей. 2-го рода - не можем составить представление.

Элемент системы - предел членения системы с точки зрения конкретной задачи или цели.

Система - совокупность элементов и отношений, закономерно связанных в единое целое, которое обладает свойствами, отсутствующими у элементов ее образующими.

3.1.8. Принципы формирования кадровой политики организации

см. также 3.1.34.

Кадровая политика организации - это совокупность принципов, методов, форм, направленных на создание высококвалифицированного и сплоченного коллектива, способного соответствовать стратегии организации. На их выработку влияют и внешняя среда, информированность и межличностные отношения и особенности восприятия внешней среды. На основе изучения всех обстоятельств создан примерный перечень принципов, которых следует придерживаться для успеха организации:

- достижение единых целей индивидуума и организации на основе компромисса между администрацией и работниками

- при отборе и расстановке кадров учитывать соответствие задания и возможностей работника, его профессионализм, отбор кандидатов на конкурсной основе, наличие практики

- при подготовке резерва для выдвижения на руководящие должности использовать конкурсность отбора, ротацию (планомерную смену должностей по вертикали и горизонтали), стажировку на руководящие должности, регулярную оценку качества (аттестацию, собеседование)

- для развития персонала - повышение квалификации, следует давать возможность саморазвития и самовыражения.

- в целях мотивации персонала использовать эффективную оплату труда, соответствующую объему и сложности работ, равномерное сочетание стимулов и санкций, использование социальных и психологических мотиваторов для повышения производительности труда.

Кадровая стратегия, характеристика, варианты выбора

Вид стратегии фирмы	Характеристика персонала	Действия менеджера, практический выбор управления персоналом
1.Предпринимательская стратегия. В ее рамках принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, она характерна также тем, что в центре внимания быстрое осуществление ближайших мер даже без детальной проработки.	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности, ведущие сотрудники не должны меняться.	А). Отбор и расстановка кадров: подобрать людей, способных и творческих, способных к риску, доводить дело до конца; Б) Вознаграждение: на конкурсной основе; В) Оценка: оценка на результатах, но не слишком жесткая, могут быть ошибки; Г) Развитие личности: характеризуется как неформальное, ориентированное на ведущего специалиста; Д) Планирование перемещений: карьерный рост, ориентация на интерес каждого конкретного служащего.
2. Стратегия динамического роста. Сопряжена с меньшим, чем предыдущая, риском. Отличается постоянным сопоставлением и анализом текущих целей и формируется с целью создания фундамента будущего.	В условиях этой стратегии все сотрудники должны быть очень квалифицированными, быстро адаптироваться, проблемно ориентированными.	А). Отбор и расстановка кадров: поиск высококвалифицированных, гибких, способных рисковать, верных корпоративным интересам; Б) Вознаграждение: справедливое и беспристрастное на конкурсной основе; В) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях; Г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня специалистов и совершенствовании в данной области деятельности; Д) Планирование перемещений: разнообразные формы служебного передвижения, при этом учитываются возможности сегодняшнего дня.
3. Стратегия прибыльности: в центре внимания сохранение существующего уровня прибыли, финансовые затраты скромные.	Управленческая система хорошо развита, возможно прекращение найма. Внимание менеджеров на критерии количества и эффективности персонала.	А). Отбор и расстановка кадров: требования чрезвычайно жесткие; Б) Вознаграждение: на заслугах, старшинстве и внутрифирменном представлении о справедливости; В) Оценка: крайне ориентированна на результат и очень тщательно продумана; Г) Развитие личности: обеспечение повышения компетентности в области поставленных целей, задач; Д) Планирование перемещений: перемещения довольно ограничены.
4. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, практически не уделяется внимания попыткам спасти предприятие.	Требуются служащие на короткое время без приверженности данной фирме. Не идет речь о дополнительном наборе	А). Отбор и расстановка кадров: не осуществляется или маловероятен; Б) Вознаграждение: по заслугам и без дополнительного стимулирования; В) Оценка: управленческие критерии; Г) Развитие личности: так как возможности ограничены, только в исключительных случаях может происходить внутрифирменная подготовка; Д) Планирование перемещений: нет перспектив.
5. Стратегия циклическая (кругооборота) с целью спасения предприятия. Меры по сокращению затрат, часто за счет сокращения персонала. Угнетенное состояние коллектива.	Гибкость, быстрая адаптация к переменам, ориентация на большие цели. Ориентация на ведущих специалистов.	А). Отбор и расстановка кадров: осуществляется сокращение персонала, но требуются разносторонние работники, жесткий отбор; Б) Вознаграждение: система стимулов и проверки заслуг; В) Оценка: осуществляется по результатам по жестко выбранному кругу критериев, выбирается совместно как персоналом, так и управляющими; Г) Развитие личности: производится обучение, но очень тщательный отбор претендентов; Д) Планирование перемещений: разнообразные системы и формы продвижения, финансовые вложения. Перестановка либо взамен, либо с тщательным обоснованием.

3.1.9. Сущность, состав и содержание линейного и функционального метода управления

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений, разделение между ними прав и полномочий, интеграция этих подразделений в единое целое.

Система включает в себя подсистемы: ЭЛЕМЕНТАРНУЮ, ЛИНЕЙНУЮ, ФУНКИОНАЛЬНУЮ, МАТРИЧНУЮ.

Линейная - характеризуется автономностью в работе и вертикальными связями по принципу: руководство-подчиненные. Широко используется в нижних производственных звеньях или в мелком предпринимательстве.

+ простота организационных форм и четкость взаимоотношений;

- длинная цепь воздействия от руководителя до конечного исполнителя, большая степень бюрократизации отдельных звеньев управления. Отличительная особенность линейной подсистемы - воздействие на ограниченный круг подчиненных, информация курсирует между руководителем и подчиненным.

Функциональная - объединяет близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом: подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема найма и учёта персонала, подсистема условий труда и трудовых отношений, подсистема развития персонала, подсистема мотивации персонала, подсистема социального развития, подсистема правового обеспечения, подсистема информационного обеспечения. Руководство осуществляется: руководителями подразделений, их замами, специалистами и другими службами.

+ высокий уровень профессиональной деятельности, отсутствие дублеров;

- функциональные цели - в ущерб общим. В чистом виде мало применима.

3.1.10. Кадровая политика: её формирование и виды

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор принципов, которые реализовываются кадровой службой предприятия. Целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива.

Главный объект кадровой политики - персонал организации.

Кадры - это главный и решающий фактор производства. От квалифицированных работников, их проф. Подготовки, деловых качеств зависит эффективность производства. Задачи кадровой политики:

- увольнять или сохранять работников;

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников;

- набирать дополнительных рабочих или обойтись имеющейся численностью;

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия (требования производства, ситуации на рынке, спрос на рабочую силу),

- кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическим развитием предприятия

- кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам

- быть экономически обоснованной (реальные финансовые возможности) Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе отношение к стабильности коллектива отношение к характеру подготовки новых работников

- отношение к внутрифирменному движению кадров

Кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Виды:

1. пассивная (нет программы, режим экстренного реагирования и ликвидации последствий)

2. реактивная (контроль за симптомами негативных ситуаций, + экстренная помощь)

3. превентивная (прогнозы развития ситуации, диагностика, краткосрочные программы развития кадровой службы)

4. активная (диагностика, прогноз, средства, целевые антикризисные программы)

5. рациональная (есть всё + долгосрочное планирование)

6. авантюристический (есть всё, но не качественное, большой риск)

7. открытая (прозрачна для всех соискателей)

8. закрытая (замещения только из внутренних источников)

3.1.11. Цель, задачи и содержание кадрового менеджмента

Службой кадрового менеджмента осуществляются основные виды деятельности:

– подбор и сохранение требований организации персонала;

– его профессиональное обучение и развитие;

– оценка деятельности персонала с точки зрения его полезности для организации;

– корректное поведение персонала и организация его материального поощрения.

Реализовывая основные задачи по управлению человеческими ресурсами, служба персонала выполняет ряд функций:

1. планирование трудовых ресурсов;

2. создание резерва персонала:

3. отбор персонала из групп резерва;

4. оформление трудовых контрактов, ведение личных дел, заполнение трудовых книжек, оформление приказов и т.п.;

5. оценка трудовой деятельности;

6. перемещение персонала;

7. профориентация и адаптация;

8. определение заработной платы и льгот;

9. организация обучения персонала;

10. подготовка руководственных кадров, управление продвижением по службе;

11. управление дисциплиной;

12. планирование карьеры.

Одним из важных факторов влияющих на уровень производительности труда, а следовательно и на эффективность производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производственных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалифицированной службы, их расстановки и использования. Управление персоналом: вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью.

Кадровая служба - основное структурное подразделение компании по управлению кадрами.

3.1.12. Сущность и содержание концепции кадрового планирования

Кадровое планирование - целенаправленная научно-обоснованная деятельность организации, имеющая цель: предоставление рабочих мест в нужное время и в нужном количестве и в соответствии с требуемой работодателем квалификацией. Кадровое планирование - строится на анализе внешней среды и анализе развития организации и осуществлении, как в интересах организации, так и в интересах работников деятельности. Оно должно мотивировать рост производительности труда и удовлетворенности работой, создать условия для развития способностей работников и гарантировать стабильный заработок. Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы

- как привлечь нужный персонал и сократить излишний

- как лучше использовать способности работника

- как подрежать соответствие знаний сотрудников и требований организации

Кадровое планирование имеет много измерений:

Временные (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); стратегические (создание кадровой политики, возможностей продвижения сотрудников на вышестоящие должности, обеспечение кадрами новых работ); тактические(детальная разработка кадровых мероприятий, осуществляется средним звеном руководителей - отдела кадров, отдела труда и зарплаты и т.д.); оперативные - сроком до 1 года(на основе информации, еще более детализированные стратегические планы).

Все виды планов могут корректироваться, в этом их гибкость. Все виды кадрового планирования должны быть скоординированы друг с другом и основаны на информации о работе на местах и общеэкономической информации.

3.1.13. Анализ кадрового потенциала организации. Способы расчета потребности организации в персонале

Аудит кадрового потенциала. Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1. оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2. оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3. анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4. анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5. оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1. диагностику основной ориентации управленческого персонала -- ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

2. распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне -- администраторы и организаторы, а в низовом звене -- руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

3. умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, -- умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

4. сверхнормативную активность -- ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5. инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6. способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7. ролевой репертуар в групповой работе.

3.1.14. Кадровое планирование в рамках системы управления

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

В оперативном плане находят отражение:

- кадровые стратегии (разработка основ кадровой политики, создание возможностей должностного и профессионального продвижения работников, обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их к изменяющимся условиям производства):

- кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии);

- кадровые задачи (обеспечение фирмы в нужное время, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией персоналом, который необходим для достижения целей);

- кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника, определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

В оперативном плане содержатся:

- планирование привлечения персонала (мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников);

- планирование трудовой адаптации (первичной, то есть приспособления молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичной - приспособления работников, имеющих опыт);

- планирование высвобождения или сокращения персонала (избыток рабочей силы возникает вследствие рационализации производства и управления);

- планирование использования персонала (наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека);

- планирование обучения персонала (обучение на рабочем месте и вне рабочего места);

- планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением, необходимо организовывать планомерное горизонтальное в вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест);

- планирование расходов на персонал.

3.1.15. Кадровый контроль и кадровый контроллинг: их задачи и содержание

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Основные этапы контроля:

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых коррективных действий.

На фирме есть определенная система управления, согласно которой принимаются решения, реализовывается продукция, а в результате достигаются или не достигаются цели - контроллинг - организация работы этой системы.

В функции контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Цели кадрового контроллинга заключаются в:

1. поддержании кадрового планирования;

2. обеспечении гарантий надежности качественной информации о персонале;

3. координация системы управления персоналом;

4. повышение гибкости в управлении персоналом.

Задача кадрового контроллинга заключается в создании кадровой и информационной системы.

3.1.16. Служба персонала. Её цели, задачи и взаимосвязь с другими организационными службами

Службой управления персоналом осуществляются основные виды деятельности:

- подбор и сохранение требований организации персонала;

- его профессиональное обучение и развитие;

- оценка деятельности персонала с точки зрения его полезности для организации;

- корректное поведение персонала и организация его материального ресурсами, служба персонала выполняет ряд функций:

1. планирование трудовых ресурсов;

2. создание резерва персонала:

3. отбор персонала из групп резерва;

4. оформление трудовых контрактов, ведение личных дел, заполнение трудовых книжек, оформление приказов и т.п.;

5. оценка трудовой деятельности;

6. перемещение персонала;

7. профориентация и адаптация;

8. определение заработной платы и льгот;

9. организация обучения персонала;

10. подготовка руководственных кадров, управление продвижением по службе;

11. управление дисциплиной;

12. планирование карьеры.

Одним из важных факторов влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и на эффективность производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производственных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалифицированной службы, их расстановки и использования.

Управление персоналом - вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью.