Основы менеджмента
Этапы развития теории и практики менеджмента, его функции. Виды организационных структур управления. Понятие и роль мотивации. Три концепции бизнеса. Типология управленческих решений. Концепция управления персоналом. Сущность кадрового планирования.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курс лекций |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.01.2011 |
| Размер файла | 222,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Культура и давление со стороны "своего круга"
В современном мире почти весь бизнес интернационален, и с этой точки зрения культура является еще одним важным фактором, который мы должны постоянно и во все большей степени принимать во внимание.
Здесь полезно учитывать:
- Национальные особенности и различия в культуре отдельных этнических групп;
- Субкультуры этнических и религиозных общин;
- Ценности референтных групп, которые оказывают давление со стороны «своего круга». Такое давление может изменить желания и потребности людей, а также систему их покупок.
- Представление о «привлекающих группах» (группы, к которым людям хотелось бы принадлежать) и «группах изгоев» (группы, с которыми никто не хочет ассоциироваться). Наше покупательское поведение нередко определяется нашим стремлением продемонстрировать атрибуты принадлежности к «привлекающей группе» и не дать повода причислить себя к «группе изгоев».
Образ жизни
Раньше вполне можно было предсказать структуру потребления исходя принадлежности индивидуума к определенному классу и его возраста. Теперь человек имеет большую свободу в выборе образа жизни. В предел одной и той же социальной и возрастной группы люди могут совершенно по-разному тратить свои деньги. Специалист по маркетингу должен теперь первую очередь учитывать образ жизни людей, а не только их классовую принадлежность или возраст.
Филипп Котлер дал определение понятия образа жизни как "способа существования человека в мире, выраженного в деятельности, интересах и мнениях» (activities, interests and opinions -- AIO). Применяя этот подход к определению образа жизни, Пламмер разработал анкеты для того, чтобы определить численно позиции респондентов по ряду показателей. Человек помещается в одну из АЮ-групп в соответствии с его или ее ответами. Затем исследователь может оценить численность каждой группы по отношению ко всему населению и воспользоваться предполагаемыми потребностями группы при планировании рыночной стратегии. Исследователи рынка применяют также и другие модели образа жизни.
Психологические факторы
Здесь мы должны определить те личностные особенности наших покупателей, которые значимы для принятия решения о покупки. Поскольку мы не можем непосредственно «пощупать» эти личностные характеристики, то мы используем в качестве основы ту или иную теорию личности или типологию личностных особенностей. Разнообразие этих теорий достаточно велико. Основная проблема заключается в выборе теории, модели или типологии, адекватной процессу принятия решений именно об интересующем нас товаре услуге.
2. Специальные дисциплины
2.1. Управленческие решения
2.1.1. (31) Менеджмент как процесс принятия решений в информационной среде
Менеджмент - процесс, воздействующий одной информационной среды на другую. Процесс управления представлен функциями. Для менеджмента очень важно:
1) планирование - формирование миссии и целей организации;
2) организация (формирование организационной структуры);
3) контроль - процесс, обеспечивающий достижения организацией своих целей;
4) руководство, мотивация
Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность её деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.
Принятие эффективных решений -- одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.
Менеджмент - процесс, воздействующий одной информационной среды на другую.
Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объёмом полномочий.
Одно из основных достижений современной науки об управлении, и, прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы, а это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.
Встречаются два определения теории принятия решений:
- расширенное;
- узкое.
В расширенном определении принятие решений отождествляется со всем процессом управления.
В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.
Многие не соглашаются с узким определением, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений имеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением.
Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является и генерирование альтернативных вариантов решений.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в середине XX в. управленческие науки в значительной степени переплетены, взаимосвязаны и их конкретное название определяет, прежде всего, тот аспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент. Но везде одним из основных изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие управленческого решения.
2.1.2. (32) Природа процесса принятия управленческих решений (ПУР)
На протяжении всего развития общества человечеству приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными или незначительными, объемными - необъемными, долгосрочными - не долгосрочными.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает управленческие решения или реализует их через других людей. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией.
Решение - это выбор альтернативы. Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников.
Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.
Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Требования к управленческим решениям:
- иметь ясную цель
- быть обоснованными
- иметь адресата и сроки исполнения
- быть не противоречивыми
- быть правомерными
- конкретность, реальность, гибкость, признаваемость и совместимость
Основные критерии:
1. цели (решение не в собственных интересах, а в интересах фирмы)
2. последствия (отменность за всю фирму и работников)
3. разделение труда (менеджер - принимает решение, исполнитель - реализует)
4. профессионализм (надо знать теории, принципы и т.п)
Классификация: (типология)
- стратегические - тактические - оперативные
- долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
- директивная, рекомендуемая и ориентирующая
- организационные, координирующие, регулирующие напр.
- Производственные, сбытовые, исследуемые
Требования к управленческим решениям:
- иметь ясную цель
- быть обоснованными
- иметь адресата и сроки исполнения
- быть не противоречивыми
- быть правомерными
- конкретность, реальность, гибкость, признаваемость и совместимость
Процесс принятия решений:
Диагностика проблемы
- Формирование критериев принятия решения
- Определение альтернатив
- Оценка альтернатив
- Выбор альтернативы
- Реализация решений
- Оценка результатов
Принятие решения присуще любому виду деятельности и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решений следует рассматривать, как фактор повышения эффективности производства.
Эффективность производства в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Принятие решений - составная часть любой управленческой функции.
Решение, как процесс, характеризуется тем, что он, протекает во времени, осуществляясь в несколько этапов.
Типология процесса принятия управленческих решений:
1. централизованные методы принятия решений
2. демократические
3. либерально-демократические
4. жестко административные
2.1.3. (33) Роль решений в процессе управления
Принятие эффективных решений -- одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.
Принятие решений затрагивает практически все области человеческой деятельности и есть неотъемлемая часть процесса управления.
Основными критериями, отличающими управленческие решения являются:
1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за её пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.
Принятие решений - важная часть управленческой деятельности, это осознанный выбор из множества вариантов (альтернатив) наиболее эффективных действий, способствующих достижению поставленных организацией целей. Это важно как для самой организации, так и для каждого из ее сотрудников. Процесс принятия решений лежит в основе:
- планирования (задачи, цели, решения по размещению ресурсов и рациональному их использованию, стратегия и т.д.),
- организационных решений (структура организации, качество продукции, новые технологии, вовлечение во все уровни управления)
- мотивации действий, которые ведут к заинтересованности персонала в конечном результате
- контроля за всеми действиями и решениями
Выделяют 2 вида решений: индивидуальные (требует наличия индивидуального умения принимать решение и брать риск на себя) и организационные (вовлекаются все уровни управления и создается среда для принятия решений).
Решения могут быть запрограммированные и незапрограммированные (по ситуации).
Существуют также решения, основанные на компромиссах, интуитивные.
В любом случае, этапы решения:
1. Диагноз проблемы
2. Формулировка возможных критериев решения
3. Выявление альтернатив
4. Выбор решения
От качества решений зависит эффективность производства и удовлетворенность каждого сотрудника.
2.1.4. (34) Значение, сущность и функции управленческих решений
Правильно принятое решение - залог эффективности работы организации. Поэтому подход к выбору решения должен быть тщательным, все шаги руководства должны предприниматься с учетом того, к каким последствиям они приведут. Поэтому сущность решения заключается в следующем:
- диагноз проблемы
- формулировка ограничений критериев для принятия решений
- выявление альтернатив
- оценка альтернатив
- окончательный выбор
- установление обратной связи: оценка последствий решения и сопоставление результатов с предполагаемыми.
Наиболее значимые функции управленческих решений:
- планирование (т.е. определение цели, выработка стратегии, их достижение)
- организационная деятельность(определение структуры организации, координация работы всех блоков, вовлечение персонала в достижение результата)
- мотивация (что сделать, чтобы заинтересовать в повышении производительности труда)
- контроль (как измерить результат работы и как ее оценить)
Если цели не достигнуты - нужно вносить коррективы.
С помощью контроля определяется уровень риска, а на основе информационных данных проводится анализ внутренней и внешней среды.
2.1.5. (35) Параметры и факторы обеспечения качества и эффективности управленческих решений
Данная функция означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление - управленческое решение.
Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации. По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:
– Где мы находимся в настоящее время ? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация.
– Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.
– Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.
Решение - важнейший компонент на данном этапе. Ввиду того, что решения многообразны, возникает необходимость их классификации по следующим критериям:
– длительность действия, долгосрочные, краткосрочные, разовые;
– степень обязательности: носят категорический характер, характер рекомендаций;
– содержание: экономические, социальные, организационные, научные;
– степень структурированности: запрограммированные, незапрограммированные;
– лицо, принимающее решение: индивидуальные, групповые;
– направление решения: внутрь организации, за ее пределы;
– уровень принятия решения: организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники;
– глубина воздействия: одноуровневые, многоуровневые; количество целей: одноцелевые, многоцелевые
Факторы, определяющие эффектность и качество управленческих решений могут классифицироваться по различным признакам, как внутренние факторы (связанные с управленческой системой), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).
1. Законы объективного мира связанные с принятием и реализации управления
2. Четкость формулирования цели для чего принимается управленческих решений.
3. Объём и ценность располагаемой информацией для успешного принятия управленческих решений главным является не объем информации, а ценность, определенного уровня опыта, профессиональных кадров
4. время разработки управленческого решения как правило
5. организация структуры управления
6. форма и методы осуществляется управленческую деятельность
7. методы разработки и реализации управленческих решений
8. субъективность оценки варианта выбора решений
9. состояние внутренней структурой организации
10. система экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения. Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития с другой стороны Управленческое решение зависит от множества субъективных факторов - логика разработки решений качества оценки ситуации уровня культуры управления
Факторы:
1) Личностные характеристики
2) Внешняя среда:
a) риск
b) определённость
c) неопределённгость
3) Информационные ограничения
4) Поведенческие решения
5) Взаимосвязь решений
2.1.6. (36) Типология управленческих решений
В зависимости от трудности решаемой проблемы для снижения риска ошибки использую 4 уровня принятия решений; каждому соответствует свой тип решения:
- РУТИННЫЙ ТИП: не требует творческого подхода, т.к. по типичным, часто повторяющимся ситуациям, на практике уже выработана программа поведения. Такие однотипные ситуации характерны для малых предприятий.
- СЕЛЕКТИВНЫЙ ТИП: требует ключевых навыков(установление целей, анализ информации), инициативы(в пределах дозволенного). Результативность решения зависит от способности менеджера выбрать самое экономичное и эффективное среди альтернативных возможностей(кадры, ресурсы, качество и т.д.).
- АДАПТАЦИОННЫЙ ТИП: менеджер вырабатывает совершенно новое творческое решение(новую рекламу, новые пути сбыта и реализации продукции и т.д.).
- ИННВАЦИОННЫЙ ТИП: предполагает творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие (например, при создании новой технологии, новой отрасли науки).
Кроме того, если организация попадает в кризисную ситуацию, проводится решение об анализе рисков.
Все типы решения могут быть: индивидуальные (осуществляемые руководителем без взаимодействия с другими членами организации) и коллегиальные (с привлечение других членов организации).
ПУР (принятие управленческого решения) - это результат анализа, прогнозирования и выбора альтернативы.
2.1.7. (37) Цикл принятия решений, его структура и состав элементов
Цикл - анализ внешней среды, анализ внутренней среды, определение проблемы, формулирование альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернативы, реализация решения, корректировка, уточнение, доводка.
Типы структур управленческих решений:
- формальная, её компоненты: цель решения, информационная основа, критерии выбора альтернатив, гипотезы.
- уровневая (на каком уровне принимается решение): автократический(решение принимается руководителем); автономный(руководитель + другие члены); локально-коллегиальный(путем межличностных контактов с участниками выбора альтернативы, с вовлечением коллектива); интегративно-коллегиальный(ПУР - продукт всей группы); метаколлегиальный(руководитель выступает на правах рядового члена группы).
- операционная структура: проведение операций распознавания проблемных ситуаций, определение круга лиц для решения, объективизация выбора, операции мотивирования, координация всех действий по принятию решений.
- процесс ПУР (принятие управленческого решения) - как интегральный процесс образован набор следующих компонентов: информационная основа для выработки решения, правила или нормативные ограничения, критерии(следует или нет, например, внедрять новую технику, или минимизировать затраты), способы(конкретные процедуры принятие решений).
2.1.8. (38) Основные этапы разработки управленческих решений
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий -- повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.
Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений:
1. Получение информации о ситуации
2. Определение целей
3. Разработка оценочной системы
4. Анализ ситуации
5. Диагностика ситуации
6. Разработка прогноза развития ситуации
7. генерирование альтернативных вариантов решений
8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий
9. Разработка сценариев развития ситуации
11. Коллективная экспертная оценка
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
12. Принятие решения ЛПР
13. Разработка плана действий
14. Контроль реализации плана
15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий
2.1.9. (39) Системный подход к процессу принятия управленческих решений
См. также 1.1.5
Системный подход - методология исследования объектов посредством представления их в форме систем и анализ этих систем. Системный подход это предмет научной дисциплины «общей теории систем». До системного подхода применялся редукционный подход. Одна из исследуемых величин - синергия - эффект от слияния частей. Главный инструмент системного анализа это модель изучаемой системы.
Это методология исследования любых объектов посредством представления их в качестве систем и анализа этих систем.
Главный инструмент системного анализа - модель изучаемой системы.
Этот подход позволяет устранить недостаток подходов различных школ управления, который заключается в том, что они сосредоточивают внимание на каком-то одном важном элементе. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной связи элементов этой системы.
Методы системного анализа были впервые разработаны и применены в США для отбора и планирования систем вооружения, в связи с анализом военно-политических целей США. Позже эти методы применялись в государственных учреждениях и крупных фирмах США.
Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии.
Существуют открытые и закрытые системы.
Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают извне.
Открытая система должна иметь способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование.
Крупные составляющие сложных систем сами являются системами и называются подсистемами.
Неправильное функционирование даже небольшой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Системный анализ включает:
* анализ и описание принципов построения и работы системы в целом;
* анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения;
* установление сходства и различия изучаемой системы и других систем;
* перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.
2.1.10. (40) Ситуационный подход к процессу принятия управленческих решений
См. также 1.1.5
Ситуационный подход - использует возможность приложения науки и конкретной ситуации (центральный момент-ситуация-набор обстоятельств). Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить наши переменные, являющиеся значимыми и как они влияют на эффективность организации.
Связан с вопросами:
- с какой целью организация выходит на рынок
- какова ее роль на рынке
Выбор конкурентной стратегии:
1. монополизация
2. интеграция
3. кооперация
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.
Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:
1. менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает не процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений;
2. менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции в конкретной ситуации;
3. менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;
4. менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, для конкретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.
2.2. Стратегическое управление
2.2.1. (41) Понятие миссии и целей организации
Деятельность фирмы начинается с определения ее миссии.
Миссия - это генеральная цель фирмы, отражающая основные аспекты ее деятельности и декларирующая то, чему фирма хочет себя посвятить.
Миссия формулируется в виде общих качественных положений. Она должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам.
Для того чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на три главных вопроса:
1. Кто наши клиенты?
2. Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?
3. С помощью каких товаров и услуг можно удовлетворить эти потребности?
Так как организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой.
Формирование миссии должно отражать:
1. предмет бизнеса организации
2. стратегические особенности выбранного бизнеса
3. на каких потребителей ориентируется бизнес
4. ценности, которых придерживается организация
Чтобы заработать прибыль, необходимую фирме для выживания, она должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена ее деятельность
Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Формулирование четких и обоснованных целей позволяет:
1. Сконцентрировать внимание на достижении желаемых результатов.
2. Выработать систему критериев выделения проблем, принятия решений и оценки степени их реализации.
3. Определить структуру фирмы, характер внутренних и внешних связей.
4. Успешно противостоять сиюминутным требованиям ситуации.
5. Дать надежные ориентиры для материального и морального стимулирования коллектива.
Общефирменные цели в свою очередь делятся на подцели. Поскольку они отражают ситуацию уже на других иерархических уровнях, они могут противоречить друг другу и даже вступать в конфликты.
Эти конфликты можно разрешить следующими способами:
Ранжированием.
Оценкой относительной полезности.
Выбором одной цели в качестве основной и рассмотрением других как средств ее достижения.
Цели фирмы должны удовлетворять следующим требованиям:
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми для того, чтобы можно было использовать их в качестве базы для принятия решений и контроля над ними.
2. Цели должны быть ориентированными во времени:
- долгосрочные (свыше 5 лет);
- среднесрочные (1-5 лет);
- кратковременные (до 1 года).
3. Цели должны быть достижимыми, т.е. при определении цели необходимо учитывать имеющиеся материальные, финансовые и иные ресурсы, а также взятые прежде на себя обязательства.
4. Цели должны быть непротиворечивые.
5. Цели должны быть соответствующими общим условиям деятельности фирмы, ее традициям и философии.
6. Цели должны быть нацеленными на объединение, взаимную поддержку членов коллектива, на соответствие их интересам, ожидания партнеров и общественности.
Характер целей:
1. Стратегические - определяют генеральные задачи.
2. Тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии.
3. Оперативные - направлены на осуществление первоочередных сиюминутных задач.
Определение долгосрочных целей затрагиваемых все аспекты бизнеса организации
- положение на рынке (цель - завоевание лидерства)
- инновации (освоение новых рынков)
- маркетинг (создание имиджа товара)
- производство
- управление персоналом
- менеджмент (определение критериев воздействий)
Цели являются отражением места и роли их в общественной системе, запросами покупателей. Собственник лишь формулирует то, что подсказывает ему жизнь. Так как в мире все постоянно меняется: условия жизни, техника и технология производства, финансовое состояние, вкусы и привычки людей, то цели должны регулярно и в индивидуальном порядке пересматриваться.
2.2.2. (42) Модель стратегического управления
Стратегия - главная линия поведения организации, это логическое продолжение миссии и цели. Это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций удовлетворение потребителей и достижение целей организации. Стратегия включает в себя: производство, снабжение, финансирование, маркетинг, кадры, научно-технические разработки - все это увязывают в общие бизнес-решения и конкурентоспособные действия.
Стратегию можно рассматривать, как средство связи фирмы с внешним миром.
Модель стратегического менеджмента включает 5 взаимосвязанных частей:
– определение виды коммерческой деятельности и формирование стратегического направления развития на долгосрочный период(миссия)
– превращение общих целей в конкретные направления
– реализация выбранного плана
– использование эффективных методов реализации
– оценка, анализ проделанной работы, рыночной ситуации, при необходимости - внесение коррективов в цели, стратегию, методы с учетом изменившихся условий, новых идей.
Стратегия - стать нужным во внешней среде при соблюдении своих интересов.
Стратегию формирует высший уровень менеджмента.
Стратегия меняется редко, т.к. правильность ее подтверждается годами.
Стратегическое управление - процесс разработки принятия и реализации стратегических решений.
Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию.
Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию.
Стратегическое управление предприятием включает 5 основных компонентов:
1. видение желаемого и возможного будущего состояния предприятия;
2. сфера бизнеса;
3. миссия - совокупность основных целей бизнеса;
4. стратегия - модель поведения;
5. программы и планы - система мер по реализации принятой стратегии.
Функции стратегического управления:
- планирование стратегии
- организация выполнения стратегических планов
- координация действий по реализации стратегических задач
- мотивация по достижению стратегических результатов
- контроль за процессом выполнения стратегий
Этапы стратегического управления:
- анализ среды (внешний и внутренний)
- определение миссий и целей организации
- формирование и выбор стратегии (детализация стратегии)
- реализация стратегии (формирование системы)
- оценка и контроль выполнения стратегии
Принимая стратегические решения, менеджеры организации преследуют цели получения выгоды. Принимая стратегическое решение необходимо принять решение:
- в каких направлениях, объемах, из каких источников будет осуществляться финансирование.
- какой будет процесс организационной деятельности
- какое выбрать рыночное поведение.
2.2.3. (43) Отличительные признаки стратегического и оперативного управления
Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счёте, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.
Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ):
- миссия организации в СМ - выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ - производство товаров и услуг с целью получения прибыли;
- в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поиски новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении, в ОМ - на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов:
- СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ - на кратко- и среднесрочную;
- основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ - организационные структуры, техника и технология;
- при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ - как ресурсы организации, исполнителей работ;
- эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ - в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.
Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.
Никакая организация, никакое местное сообщество, никакая страна не могут существовать без осуществления стратегического управления, которое значительно увеличивает капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообществ.
Термин «Стратегическое управление» вошёл в практику с западного менеджмента в 60-е годы 20 века.
Стратегическое управление - это управление достижением устойчивых конкурентных преимуществ.
Процесс стратегического управления включает в себя три стадии:
- Стратегическое планирование - выработка миссии и целей, SWOT-анализ, выработка стратегии.
- Реализация стратегии - оргструктуры, информационная система, культура, кадры.
- Стратегический контроль - критерии и показатели контроля, мониторинг, анализ, бенчмаркинг.
Стратегия - это общее направление развития.
К вопросам стратегии относятся:
Цели организации, основные виды деятельности организации, определения союзников и противников, собственные преимущества и направления их использования.
Стратегическое - на более длительный период, осуществляют руководители высшего звена. Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием.
Оперативное управление - представляет собой управление функционированием фирмы, т.е. управление текущими ситуациями, осуществляют руководители низового и среднего звена.
Пример: в рамках фирмы: управление функционирование производства (диспетчеризация, управление запасами, материальными потоками, технологический контроль и т.д.) и управление развитием производства (техническое перевооружение, внедрение новых технологий, освоение производства новых изделий).
2.2.4. (44) Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные Майклом Портером
1) Соперничество (отраслевая конкуренция) - определяется наличием некоторого числа фирм в отрасли, продвигающих однотипный товар и соответственно они конкурируют между собой.
2) Угроза со стороны покупателей. В данном случае имеется ввиду то, что покупатели могут отстаивать свои интересы в приобретении товаров, покупая их или не покупая, а поскольку рентабельность любого предприятия зависит от покупателей, то это угроза является весьма существенной. Наиболее сильной эта угроза будет проявляться в тех случаях, когда, во-первых, на рынке представлена, существуют аналоги продукции и, во-вторых, когда переход от одних товаров к другим не повлечет за собой больших издержек.
a) крупные компании, для которых входные барьеры в отрасль не представляют сильного препятствия
b) фирмы, для которых вхождение в отрасль является логическим продолжением стратегии
c) клиенты или поставщики, которые могут сами придти на рынок
3) Угроза со стороны поставщиков. Эта угроза во многом аналогична угрозе со стороны покупателей
4) Угроза появления товаров-заменителей. Соответственно если кто-либо предложит на рынке другой товар, обладающих такими же качествами, что и существующий, но по более низкой цене, это может составить серьезную конкуренцию для уже работающих кампаний
5) Угроза появления новых конкурентов. Новыми потенциальными конкурентами могут быть:
a) крупные компании, для которых входные барьеры в отрасль не представляют сильного препятствия
b) фирмы, для которых вхождение в отрасль является логическим продолжением стратегии
c) клиенты или поставщики, которые могут сами придти на рынок
Взаимодействие этих сил определяет степень прибыльности отрасли в целом.
2.2.5. (45) Базовые конкурентные стратегии
Конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или марки, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.
Конкуренция преимущественно реализовывается на уровне стратегических единиц бизнеса и составляет основу конкурентной стратегии предприятия.
Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общей является (все стратегии)
- лидерство в издержках
- дифференциация продукции
- фокусирование (на издержках)
- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца)
Первые три направления Портер М. Называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Вместе с тем основой деловой стратегии могут быть и такие характеристики бизнеса, как инновации или глобализация.
Выбор конкурентной стратегии конкурентом осуществляется с учетом ряда фактов:
- сильные и слабые стороны предприятия и его основная конкуренция
- ключевые факторы успеха для выбранного рынка товаров
- стратегический потенциал предприятия и возможность расширения ресурсов.
2.2.6. (46) Фокусированное лидерство по издержкам
В погоне за низкими издержками следует соблюдать меру и не подвергнуться риску создать такой дешевый продукт, который вызовет недоверие покупателя, т.е. снижая издержки, надо продолжать делать конкурентоспособные товары.
С наиболее меньшими рисками связано фокусированное лидерство по издержкам. В данном случае, снижение издержек по всей цепочке происходит на ограниченном наборе товаров, удовлетворяющих специальные требования покупателя, следовательно, устраняются издержки, связанные с большим количеством модификаций товара, т.е. используется узкая рыночная ниша, повышается уровень обслуживания, минимизируется количество конкурентов, т.к. товар рассчитан на определенного потребителя, изготовление товара - по специальному проектированию; снижению издержек способствует весь производственный процесс: отсутствие дополнительных затрат, снижение операционных издержек, накопление опыта в производстве определенного продукта, срабатывает экономика масштаба.
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентного преимущества за счет низких затрат на отдельные элементы товаров или услуг и соответствие более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.
Такая стратегия требований от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, жесткого контроля всех видов расходов.
Это агрессивная стратегия.
Реализация данной стратегии возможна при следующих условиях:
- спрос эластичен по цене;
- отсутствие возможности для дифференцированных продаж;
- продажа стандартизирована;
- доступ к источнику дешевого сырья.
2.2.7. (47) Причины перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту
Стратегическое планирование возникло в 60-е гг.
В условиях стратегического планирования стратегические альтернативы были основным объектом внимания топ-менеджмента. В их задачу входило динамическое управление ресурсами. В этот период стал формироваться стратегический маркетинг, который позволил в середине 80-х гг. перейти к стратегическому менеджменту, содержанием которого является управление достижением устойчивых конкурентных преимуществ.
Стратегический маркетинг, формируя покупателя продукции фирмы, создает условия для управления достижением устойчивых конкурентных преимуществ.
2.2.8. Значение PEST анализа для выявления факторов воздействия внешней среды
2.2.9. SWOT-подход - как наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды организации
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (Thompson and Strickland, р. 98).
Сильные стороны:
- выдающаяся компетентность;
- адекватные финансовые ресурсы;
- высокая квалификация;
- хорошая репутация у покупателей;
- известный лидер рынка;
- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
- возможность получения экономии от роста объема производства;
- защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
- подходящая технология;
- преимущества в области издержек;
- преимущества в области конкуренции;
- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
- проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
- нет ясных стратегических направлений;
- ухудшающаяся конкурентная позиция;
- устаревшее оборудование;
- более низкая прибыльность потому, что…;
- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
- отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
ь мучение с внутренними производственными проблемами;
ь уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
ь отставание в области исследований и разработок;
- очень узкая производственная линия;
- слабое представление о рынке;
- конкурентные недостатки;
- ниже среднего маркетинговые способности;
- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
- выход на новые рынки или сегменты рынка;
- расширение производственной линии;
- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
- добавление сопутствующих продуктов;
- вертикальная интеграция;
- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
- самодовольство среди конкурирующих фирм;
- ускорение роста рынка.
Угрозы:
- возможность появления новых конкурентов;
- рост продаж замещающего продукта;
- замедление роста рынка;
- неблагоприятная политика правительства;
- возрастающее конкурентное давление;
- рецессия и затухание делового цикла;
- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
- изменение потребностей и вкуса покупателей;
- неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид
Возможности (O)1. …, 2. …, 3. … |
Угрозы (T)1. …, 2. …, 3. … |
||
|
Сильные стороны (S) 1. …, 2. …, 3. … |
ПОЛЕ СИВ |
ПОЛЕ СИУ |
|
|
Слабые стороны (W) 1. …, 2. …, 3. … |
ПОЛЕ СЛВ |
ПОЛЕ СЛУ |
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
2. характер, возможности угрозы и причина её возникновения;
3. как долго она будет существовать;
4. какой силой она обладает;
5. насколько она ценна (опасна);
6. какова степень её влияния.
2.2.10. Лидирующие стратегические изменения
Основные факторы, задающие необходимость и степень изменения стратегии - это состояние отрасли, состояние продукта и состояние рынка.
Выделяют 4 достаточно устойчивых лидирующих изменений:
– в случае основательного изменения организации, затрагивающего её миссию, орг.культуру (организация меняет свою отрасль, продукт и место на рынке, следовательно, происходят большие изменения в технологической области, в сфере персонала, в сфере орг.културы)
– организация не меняя отрасль, сливается с аналогичной организацией - происходят радикальные изменения, что ведет к изменению стратегии.
Подобные документы
Сущность и содержание менеджмента, его цели и задачи. Связь менеджмента с другими науками. Современный этап развития экономики России и совершенствование управления. Типы структур управления предприятием. Содержательные теории мотивации, виды конфликтов.
шпаргалка [65,9 K], добавлен 22.04.2010Теоретические основы управления и становления менеджмента как наук. Понятие управления и механизма управления. Основные составляющие и функции менеджмента. Современные тенденции развития менеджмента. Сущность и роль организационной культуры фирмы.
курсовая работа [108,2 K], добавлен 13.01.2018Основные особенности управления персоналом организации. Задачи и проблемы кадрового менеджмента. Знакомство с трудностями внедрения социального партнёрства в России. Анализ социально-экономических управленческих отношений в сфере кадрового менеджмента.
реферат [55,0 K], добавлен 24.03.2012Сущность менеджмента и его эволюция. Элементы и уровни процесса управления. Основные школы управления. Взаимосвязь внешней и внутренней среды, принципы и методы управления, особенности управления персоналом и процесс принятия управленческих решений.
курс лекций [327,0 K], добавлен 12.04.2013Методологические основы менеджмента и эволюционные преобразования в его развитии. Возникновение, формирование и содержание различных школ управления. Предпосылки и концепции развития менеджмента как науки в США, Англии, Германии, вклад советских ученых.
курсовая работа [31,6 K], добавлен 21.04.2013История развития и модели кадрового менеджмента. Цикл, структура и современное развитие кадрового менеджмента. Стратегические концепции управления персоналом за рубежом, стратегическое планирование и кадровая политика на предприятиях развитых стран.
курсовая работа [74,7 K], добавлен 13.05.2010Понятие и структура кадрового менеджмента, его основные циклы. Современное развитие теории организации, принципы и механизм управления персоналом. Стратегические концепции кадрового менеджмента. Роль руководителя в эффективном управлении предприятием.
курсовая работа [602,6 K], добавлен 23.01.2011Эволюция теории управления персоналом. Сущность кадрового планирования организации. Стратегическое планирование, отыскивающее факторы, что являются ключевыми для успеха организации. Проблемы кадрового планирования; методы принятия управленческих решений.
курсовая работа [365,1 K], добавлен 09.02.2011Изучение понятия планирования и прогнозирования в системе менеджмента. Техники и виды планирования. Разработка и реализация планов. Влияние организационной культуры на эффективность менеджмента. Тенденции изменения организационных структур управления.
презентация [631,4 K], добавлен 10.11.2013Содержание и функции управленческих решений в организации процесса управления кадрами. Кадровая политика: взаимосвязь целей управления персоналом с общими целями предприятия. Организация кадрового менеджмента в ООО "ПСК Урал": проблемы и перспективы.
дипломная работа [185,6 K], добавлен 19.04.2011
