Динамика организационной приверженности персонала организации в условиях экономического кризиса

(наименование кафедры)

Чернова О.Н.___________________

«____» _______________ 2010 г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: «Динамика организационной приверженности персонала организации в условиях экономического кризиса»

Студент Д. С. Давлетгареева

Руководитель Ю.О. Сливницкий

Рецензент О.Н. Чернов

Москва 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ ПРИВЕЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятия приверженности, преданности и лояльности в организационной психологии в рамках различных подходов

1.2 Теоретические модели лояльности и приверженности, их структура

1.3 Организационная приверженность и управление организационным поведением

1.3.1 Стимулирование труда

1.3.2 Методы воздействия на мотивацию сотрудников

2. Динамика организационной приверженности сотрудников организации во Взаимосвязи с мероприятиями, проводимыми в условиях экономического кризиса.

2.1 Методика исследования

2.1.1 Способы обработки данных

2.2 Участники исследования

2.3 Динамика индекса организационной приверженности по результатам исследования

2.3.3 Мероприятия, проводимые в условиях кризиса

2.4 Анализ индекса организационной приверженности персонала по блокам

3. Проблемные зоны и рекомендации по результатам исследования. Оценка намерения продолжить работу в организации

3.1 Мероприятия, направленные на повышение организационной приверженности

3.2 Взаимосвязь индекса организационной приверженности с намерениями работников продолжить работу в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

В целом сотрудники организаций и корпораций считают, что работодатели должны вознаграждать их лояльность и приверженность, усердную работу такими показателями, как, например, льготами, стабильным ростом заработной платы и гарантированной занятостью. Однако, с момента жесткого усиления глобальной конкуренции (середина 80-х), слияния и поглощения одних компаний другими и других причин, корпорации начали отказываться от традиционной политики реализации указанных выше ожиданий сотрудников. Часто производство переводится в другие страны с более дешевой рабочей силой. Подразделения, не приносящие прибыль, закрываются. Кроме того, организациям бывает выгоднее заменять постоянных сотрудников временными, а оклад заменить сдельной оплатой труда. Эти глобальные процессы затрагивают компании во всех странах и на всех континентах. Наиболее активно указанные явления происходят во время экономических кризисов, затрагивающих как отдельные отрасли, так и мировую экономику.

Указанные перемены приводят к существенному падению лояльности и приверженности сотрудников, которые чувствуют, что работодатели не слишком озабочены их судьбами.

Знание концепций организационной приверженности поможет руководителям мотивировать и стимулировать сотрудников, утрачивающих лояльность к своим работодателям. Это в свою очередь будет способствовать поддержанию конкурентоспособности компании.

Актуальность темы. Работодатели в значительной степени зависят от приверженности сотрудников к организации. Поэтому мероприятия по анализу и управлению данной переменной, играя важную роль в функционировании организации, приобретают еще большую значимость в меняющихся экономических условиях.

Организационная приверженность (ОП) - это переменная, отражающая силу связи, существующей в представлении человека, между ним и конкретной организацией, у которой он работает [3].

Целями исследования являются:

1. Изучение понятий организационной приверженности, преданности и лояльности персонала организации в современной научной литературе, теоретических подходов к их определению и моделей. Изучение подтвержденных результатами исследований зависимостей между ОП и значимыми переменными. Изучение теоретических подходов к методам воздействия на мотивацию сотрудников и стимулирования их труда. Соотнесение теории и практики исследования.

2. Анализ динамики индекса ОП по тематическим блокам.

3. Изучение взаимосвязи динамики ОП и экономического кризиса.

4. Изучение взаимосвязи мероприятий, проводимых организацией в условиях экономического кризиса, и динамикой индекса ОП.

В соответствии с этими целями были поставлены следующие основные задачи исследования:

1. Изучить понятия организационной приверженности, преданности и лояльности персонала организации в современной научной литературе. Изучить теоретические подходы и модели данных понятий. Соотнести теоретические конструкции с методом исследования. Изучить зависимости между ОП и значимыми переменными. Изучить теоретические подходы к методам воздействия на мотивацию сотрудников и стимулирования их труда.

2. Изучить динамику ОП у работников различных отделов организации

а) в условиях экономического кризиса;

б) в связи с комплексом мероприятий, проводимых организацией в условиях кризиса.

3. Выявить проблемные зоны подразделений, с которым необходимо проводить первоочередные меры. Разработать соответствующую программу работы с проблемными зонами.

4. Изучить взаимосвязи индекса ОП с намерениями работников продолжить работу в организации.

Гипотеза исследования: Организационная приверженность в условиях экономического кризиса снижается, ввиду ухудшения различных сторон деятельности сотрудников. Однако мероприятия, проводимые с целью воздействовать на улучшение условий труда, рост экономической эффективности и удовлетворенности трудом персонала, могут повлиять на динамику организационной приверженности работников.

Объект исследования: Исследование проводилось в крупном Издательстве в г.Москва по всем отделам в период с 2007 г. по 2009 г. В опросе, который проводился в электронном виде, приняло участие более 200 сотрудников всех подразделений.

Методы и методики исследования. Для изучения проблемы динамики ОП в условиях экономического кризиса использовался опросник, сделанный по принципу опросника по организационной лояльности Л.Портера (1972). Опросник разбит на тематические блоки. В опросник были включены помимо общих данных респондентов (исключающих персональные данные, т.к. опрос анонимный), также вопросы для изучения различных психологических характеристик: отношения к нововведениям, удовлетворенностью содержанием работы и материальной мотивацией и другие.

Научная новизна работы состоит в том, что ОП измерялась на протяжении двух с лишним лет, которые пришлись на экономический кризис. Это позволило соотнести динамику ОП не только с последствиями меняющихся условий, но и с учетом мероприятий, проводимых в связи с кризисом.

Установлены следующие закономерности:

· Показано, что в целом в организации индекс ОП вырос по сравнению с началом экономического кризиса и показал наивысший результат в 2009г (за 2008 г.).

· Мероприятия, проводимые в условиях экономического кризиса вызвали как рост индекса ОП, так и снижение в отдельных подразделениях.

· Большинство сотрудников намерены продолжить работу в организации.

· Выявлены проблемные зоны подразделений. Некоторые из них требуют собственных мер по повышению ОП, которые, будучи реализованы, будут способствовать росту эффективности труда сотрудников.

Практическая значимость изучения динамики организационной приверженности в условиях экономического кризиса состоит в том, что результаты исследования могут быть использованы для повышения общей эффективности и качества управления организациями разного типа. Методика измерения организационной приверженности могут найти применение в работе служб управления персоналом. Т.к. в исследовании имеется возможность учесть влияние факторов, связанных с мероприятиями, проводимыми в условиях кризиса, это можно считать ценным опытом для планирования соответствующих мер в сходных условиях, и позволит оценить преимущества и недостатки разных форм управления лояльностью и приверженностью персонала компаний.

Структура и объем дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В тексте содержится 20 таблиц, 2 рисунка, 29 диаграмм. Список литературы включает 25 наименований.

1. Теоретические подходы к изучению приверженности персонала организации

1.1 Понятия приверженности, преданности и лояльности в организационной психологии в рамках различных подходов

Прежде, чем говорить о каком-либо явлении, его свойствах, параметрах, способах измерения и влияния на него, необходимо определить термины, которые будут его обозначать. В русскоязычной литературе для его обозначения используются, обычно, два термина - лояльность и приверженность. Возможно также использование терминов "преданность", "верность", "привязанность" и аналогичных.

В англоязычной литературе используется два термина: organizational commitment и employee loyalty. Существенных различий в применении этих понятий нет, и нередко они выступают как синонимы или как сходные конструкты. В научной литературе чаще встречается термин organizational commitment, в популярной -- employee loyalty.

В имеющейся русскоязычной литературе авторы рассматривают лояльность с точки зрения различных служб - управления персоналом и службы безопасности. Служба безопасности проверяет сотрудника при приеме на работу, собирая сведения, проводя необходимое тестирование и заключая соглашение о сохранении коммерческой тайны, что свидетельствует об изначальном недоверии к сотруднику и рассмотрению его как скорее нелояльного [6]. Предполагается, что формальные аспекты помогут предотвратить ущерб от действий неблагонадежных работников. Лояльность может быть рассмотрена двумя путями:

а) как комбинация двух параметров - профессиональной пригодности и надежности. Надежность может быть рассмотрена через группу факторов, включающих в себя социальные, психологические, медицинские и квалификационные [6, Ковров А.].

б) с точки зрения разделения влияющих на нее мотивационных факторов. Эти факторы составляют две группы: "моральные" - как совокупность отношений к выбранной специальности, и "материальные" - как выгоды, которые работник может извлечь от своей работы. Здесь возможны варианты: от максимальной нелояльности до максимальной лояльности в зависимости от того, какие факторы на какими превалируют [6 (Брединский А., 2001)].

По мнению К. В. Харского, лояльность предстает как возможность получения потенциальной пользы (дополнительно к непричинению вреда). Он определяет лояльность как чувство преданности по отношению к организации, которое характеризуется способностью, а также готовностью смириться с одними требованиями, а другие глубоко принять [25].

В организационной психологии термины лояльности, приверженности и преданности рассматриваются с точки зрения отношения работника к организации.

Приверженность организации - эмоционально положительное отношение работника к организации, которое означает готовность сотрудника разделять ее цели и ценности и трудиться в ее интересах [22].

Организационная приверженность - психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней [6, (Магура М.И., Курбатова М.Б., 2001; Mowday R.T., Porter L.W., Steers R.M., 1982)].

Преданность организации - моральное качество, которое характеризует линию поведения приверженности организации, коллективу сотрудников и т.п. Преданный сотрудник неукоснительно следует правилам, принятым в организации, взятым на себя обязательствам. Иногда преданность означает необходимость проявить принципиальность в случаях, когда действия коллег идут вразрез с интересами организации [11].

Лояльность - это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное эмоционально окрашенное отношение работника к организации и ее сотрудникам, желание быть полезным, нужным, предупреждать об опасности [22].

В научной литературе одним из основных подходов рассмотрения лояльности и организационной приверженности выступает рассмотрение ее с точки зрения социально-психологической установки (аттитюд). Л. Г. Почебут и О. Е. Королева полагают, что лояльность означает сотрудника, который держится в рамках закона и относится к своей организации благожелательно, т.к. мотивирован отстаивать ее интересы и приносить пользу [18].

Концепция установочной лояльности (attitudinal commitment), разрабатываемая зарубежными исследователями [6] и означает эмоциональную реакцию, которая включает беспокойство за компанию и коллег, заботу о них, чувство присоединения, доверия, взаимосвязанности.

Линда Джуэлл [3] пишет о преданности организации как о переменной, которая отражает силу связи между организацией и сотрудником. Эта связь существует в его представлении.

Установочный подход рассматривает лояльность, как образование, рождающееся из комбинации имеющегося у сотрудника опыта работы, его собственного восприятия организации и личностных характеристик человека. Эти факторы, соединяясь, приводят к появлению позитивных чувств по отношению к компании. А чувства потом становятся лояльностью.

В установочном подходе также выделяются разные взгляды на формы и природу лояльности. Здесь особенно можно выделить концепцию аффективной (эмоциональной) лояльности - форма психологической привязанности к организации, набора сильных положительных установок по отношению к организации [6]. Розабетт Кантер определяет лояльность как «готовность социальных акторов отдавать энергию и быть преданным организации» и «приложение эмоционального фонда человека к группе». Лояльность представлена тремя типами:

продолжение (continuance) - связывает когнитивную систему человека с социальными ролями,

сплочения (cohesion) - связывает эмоциональную и энергетическую систему человека с отношениями,

контроля (control) связывает оценочную систему человека с нормами.

В установочном подходе Лиман Портеру [5] и его коллеги определяют лояльность как «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, большое желание оставаться в данной компании, принятие основных ее целей и ценностей». Другое определение - «состояние, в котором человек идентифицирует себя с организацией и ее целями, желает поддержать принадлежность к ней, чтобы облегчить достижение этих целей». Степень выраженности лояльности выступает как мера идентификации сотрудника с организацией и вовлеченность в ее деятельность. Сюда входит:

1) степень принятия целей и ценностей компании;

2) степень желания и готовности предпринимать значительные усилия для достижения организацией своих целей;

3) степень и сила желания поддерживать свою принадлежность к компании.

Концепция моральной (ценностной) лояльности (Randall D. M., Fedor D. B., Longnecker C. O.) [6] предполагает интернализацию организационных норм, целей, ценностей, миссии. Моральная лояльность предстает как часть аффективной лояльности.

О. С. Дейнека выделяет при определении лояльности наличие взаимных обязательств между сотрудником и организацией, где сотрудники платят своей лояльностью взамен на заботу руководства об их благополучии, удовлетворении личных потребностей. Автор также упоминает о межгрупповой идентификации, где лояльность к своей группе (организации) предполагает отчуждение от всех прочих [5].

Т. Н. Чистякова и Н. В. Моисеенко [6], рассмотрев лояльность с точки зрения конфликтологии, определяют лояльного помимо упомянутых выше признаков, в том числе как устойчивого к провоцирующему воздействию извне и относящегося некритично к жизни организации.

В работах М. И. Магуры, Е. В. Доценко, Е. В. Сидоренко можно найти адаптацию западных подходов к определению лояльности. Так, например, Е. В. Сидоренко, опираясь на ряд зарубежных концепций, предложила следующие определения основных понятий:

· организационная приверженность -- отождествление человека с компанией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху;

· эмоциональная приверженность -- психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу;

· приверженность по расчету -- привязанность к организации, обусловленная какими-либо личными мотивами человека.

· приверженность по долгу -- моральные обязательства оставаться в организации, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей.

Другим подходом к рассмотрению лояльности и организационной приверженности является поведенческий подход. Здесь лояльность (behavioral commitment) предстает в качестве степени готовности сотрудника продолжить работу в компании. Сюда входит желание сохранять принадлежность к организации. Можно также описать лояльность как одобряемое поведение, даже выходящее за рамки формальных требований организации. Уровень лояльности является функцией затрат и вознаграждений, которые связаны с принадлежностью к определенной профессии или организации.

По мнению Говарда Беккера [6] лояльность - это результат «ставки», которую делает человек, когда связывает внешние интересы с направлением своей деятельности. Эти ставки объединяются, начинают восприниматься сотрудником в качестве накопленных инвестиций в организацию. Это могут быть льготы и вознаграждения, налаженные связи. Все это ценится сотрудником выше, чем переход на работу в другую организацию (ввиду затрат на получение дополнительного образования в другом месте работы, трудностей с поиском работы в зрелом возрасте и т.д.). Так появляется лояльность.

Здесь есть сходство с концепцией лояльности, основанной на теории обмена, в которой она развивается в результате удовлетворенности сотрудника стимулирующими факторами, которые он потеряет, покинув организацию и человек вынужден быть преданным потому, что социальные, психологические и финансовые потери ввиду ухода более высоки, чем вознаграждение на новом месте работы.

1.2 Теоретические модели лояльности и приверженности, их структура

Существует трехкомпонентная модель преданности / приверженности / лояльности компании, основу которой составляет принцип определения главной потребности, удовлетворение которой порождает отношения преданности, верности и лояльности к данной организации. Т.е. лояльность является функцией удовлетворения потребностей работника и между ними существует причинно-следственная связь. Данная модель включает:

· аффективная лояльность - эмоциональная привязанность к организации, самоидентификация с ней и вовлеченность в ее дела и проблемы (работник хочет оставаться в компании);

· лояльность, обусловленная стажем, - обусловлена пониманием работником тех потерь, которые вызовет его уход из организации (работнику выгодно оставаться в компании);

· нормативная лояльность - обусловлена обязательством работника оставаться в данной организации (работник продолжает работать в компании из чувства долга) [22]. Сотрудник продолжает содействовать организации, поскольку полагает, что должен вести себя именно таким образом, поскольку это «правильно», и такого поведения от него ожидают. Эта форма лояльности, по мнению авторов, отличается от аффективной, потому что отражает ощущение обязательства работать в организации, но не всегда включает эмоциональную привязанность.

По одним источникам [5] авторство этой модели принадлежит Дж. Мейер и Н. Ален (Allen N. J., Meyer J. P. Construct Validation in Organizational Behavior Research: The Case of Organizational Commitment // Problems and Solutions in human assessment), по другим [22] со ссылкой на Ф. Лютенс (Лютенс Ф. Организационное поведение) авторами являются R.D. Hackett, P. Bycio, P. Hausdoft.

Продолжая развивать тему идентификации, ряд авторов [22, 13, 9 (Porter et al., 1974; Buchanan, 1974; Cook, Wall, 1980; Mowday et al., 1982; Beer et al., 1985 и др.)] представил лояльность как комбинацию прежнего опыта работы, восприятия организации и личностных характеристик человека. Соединение этих факторов приводит к возникновению позитивных чувств по отношению к компании, которые затем преобразуются в лояльность. Здесь выделяют три компонента лояльности:

1) идентификация (identification) -- гордость организацией, интериоризация (присвоение) принятие сотрудником целей и ценностей организации как своих собственных;

2) вовлеченность (involvement) -- психологическое погружение или «растворение» в своей рабочей деятельности, желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации;

3) лояльность (loyalty) -- эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом.

Харский К.В. [25] рассматривает лояльность с точки зрения атрибутов преданности. К ним относятся:

1) Локус контроля как первичная причина лояльности. Соответственно, если он внешний, то лояльность формируется под воздействием родителей, друзей, самой организации и т.д. При внутреннем локусе контроля лояльность формируется под воздействием собственных убеждений, ценностей, правил, принципов работника и т.д.

2) Время, т.к. лояльность развивается во времени и рассматривается процессуально.

Эти два атрибута создают модель, дающую четыре квадранта (Рис.1).

Рис.1 Модель лояльности персонала

Квадрант "Ветеран" представляет человека, лояльность которого характеризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и готов много выдержать ради своей компании. Он знает, что функционирование компании держится на людях, подобных ему. Он не может предать компанию, которая на него рассчитывает, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь.

Квадрант "Мечтатель" представляет человека, преданность отличается тем, что часто она определяется будущим и, как следствие, может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что получит в будущем дополнительные важные для него преимущества: повышение дохода, изменение условий труда и технологий и т.д. Мечты и надежды сотрудника не способствуют надежной лояльности. Если он поверит в другую мечту, то откажется от своей лояльности к той компании, в которой сейчас работает.

Квадрант "Зомби" представляет сотрудника, которого кто-то убедил в необходимости быть преданным данной компании, например, значимые личности или родители. При этом вознаграждение находится в будущем. Он верит, что, поступая определенным образом, получит в будущем интересующие его блага. Так, если его убедили быть лояльным здесь, то могут убедить изменить компании в пользу других благ или в другом месте.

Квадрант "Наследник" представляет сотрудника, которого убедили, что эта организация достойна его преданности из соображений, например, стабильности, престижности и т.д. Среди аргументов преобладали те, что идут из прошлого. Так, иногда человек может идти по стопам родителей, унаследовать бизнес и профессию. Здесь человек может изменить свои взгляды в соответствии с настоящей реальностью или перестать считать прежние аргументы значимыми, переоценив ценности. Так, лояльность подвергнется в этом случае изменениям.

Данная модель предлагает многомерные пути классификации типов лояльности. Действительно, лояльность зависит от многих факторов, которые важно иметь в виду. В первую очередь следует исследовать определяющие, главные факторы. Но время не всегда является таким фактором. Человек может стать лояльным в будущем, а может и не стать. Длительная работа на одном предприятии рождает привычку, но привычка не обязательно рождает лояльность и преданность компании.

Другая модель лояльности рассматривает в двухмерном пространстве иные параметры [22]:

1) Со стороны организации -- это степень удовлетворения основных потребностей работника. Чем более насущные потребности сотрудник может удовлетворить, работая в данной компании, тем выше будет его лояльность.

2) Со стороны работника -- это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой [22]. К таким качества относятся добропорядочность, благонадежность, склонность к сотрудничеству, интеллигентность, сердечность, доброта, бескорыстность, правдивость, неспособность на измену и предательство, доброжелательность.

Ряд факторов может оказывать двойственное влияние на лояльность. Локус контроля работника, т.е. объяснение причин происходящего внутренними либо внешними обстоятельствами, может как способствовать, так и мешать развитию лояльности работника. Экстраверсия, социальная ориентированность, коммуникабельность и уверенность в себе при благоприятных условиях работы в компании будут способствовать росту лояльности, при неблагоприятных-- помогут работнику быстрее подыскать новое место работы. Добросовестность работника будет укреплять его лояльность в том случае, если будет замечена, востребована и оценена по достоинству, в противоположном случае появятся разочарование и неудовлетворенность, отнюдь не укрепляющие лояльность».

Модель развития лояльности персонала в зависимости от наличия двух рассмотренных параметров представлена на рис. 2.

max

0 min Степень удовлетворения потребностей работника max

Рис. 2 Модель развития лояльности персонала организации.

1.При незначительности личностного потенциала лояльности и мотивации человек проявляет так называемую имитационную лояльность, создавая видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство предпочитает лояльных сотрудников. Речь идет о способе выживания, приспосабливания к организационной культуре, а не взаимодействию с ней. На этом этапе лояльности сотрудник легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

2. Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, у него возникает потенциальная лояльность. Организация игнорирует преданность работника, его эмоциональная привязанность не подкрепляется реакцией со стороны компании, считающей, что так и должно быть. Однако такая «любовь без взаимности» вызывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам.

3. Мотивированная лояльность появляется в ответ на выгодное предложение. Человека прагматичного, эмоционально бедного, которому не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать лояльным может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем остальные компании: более высокую заработную плату, более интересную работу, более широкие полномочия, персональный кабинет и т.д. Следовательно, если другая компания сможет предложить более выгодный мотивационный пакет, то отсутствие эмоциональной привязанности и преданности сделают переход данного работника в эту компанию реальным и неизбежным.

4. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности возникает общепринятая стандартная лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве организаций и вполне достаточна для работы в обычных условиях бизнеса. Может быть, только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности потребуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности появляется определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для ее нормального функционирования.

5. Лояльностью на уровне ценностей и убеждений способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокомотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, имеющее часть акций компании и связывающее свои перспективы с данной компанией. Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности лишь в силу исключительных обстоятельств: традиции многовековой династии; крайне критическая ситуация, из которой сотрудник был вызволен благодаря вмешательству компании и в ходе которой он переосмыслил ценности и сформировал новое отношение к тем, кто участвовал в его спасении, и т.д.

В данной модели именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации, при которой человек идентифицирует себя с ней, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменить самому себе -- это значит потерять и уничтожить себя. Трудности организации, ее радости и победы он воспринимает как свои собственные, для него не важны доходы и другие методы стимулирования, членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования.

Доминяк В.И. [5], проанализировав различные подходы к изучению организационной лояльности, выделил ряд составляющих этого конструкта:

1. Эмоциональное отношение к организации. Оно может быть как позитивным -- чувство верности, преданности, гордости и т. д. (и в этом случае соответствует лояльности), так и негативным (соответствует нелояльности).

2. Разделение и принятие ценностей, целей, норм, правил, процедур, решений организации (в основе лежат когнитивные механизмы). Здесь также можно выделить два полюса, соответствующих лояльности и нелояльности.

3. Намерение (готовность) действовать определенным образом. Позитивный полюс этой оси чаще всего включает приложение усилий в интересах организации (основных или дополнительных) и намерение продолжать работу в организации.

Автор считает, что намерение продолжать работать в организации является не компонентом лояльности, а отдельным конструктом. Быть лояльным к организации можно и не будучи ее сотрудником. С другой стороны, исключение намерения продолжать работать в организации из числа компонентов организационной лояльности позволяет сократить дистанцию между понятиями клиентской и организационной лояльностью, а также значительно расширить область применения этого конструкта. Такая структура соответствует концепции социально-психологической установки, включающей эмоциональную, когнитивную и поведенческую (интенциональную) составляющие, и полностью соответствует данному ранее определению лояльности.

1.3 Организационная приверженность и управление организационным поведением

Приверженность организации и трудовое поведение

В западной научной литературе встречаются сообщения о результатах исследований, призванных найти зависимость между ОП и самыми разными переменными. Исследования по проблеме ОП можно разделить на две большие группы, в зависимости от того, какая связь изучалась - между ОП и индивидуальными характеристиками работников (социально-демографические, мотивационные и т.д.), либо между ОП и различными характеристиками организации и выполняемой работы (особенности организационной культуры, характеристики трудового процесса и т.д.) [13].

Существуют относительно сильные корреляции между этой переменной и абсентеизмом (Cheloa & Farr, 1980; Mathieu & Kohler, 1990), количеством опозданий на работу (Blau, 1986) и текучестью кадров или намерениями оставить организацию (Farell & Rusbult, 1981; Martin & Hafer, 1995; Shore, Newton & Thorton, 1990).

Имеются указания на возможную связь ОП с качеством выполнения работы (Brett, Cron & Slocum, 1995).

Есть некоторые доказательства того, что большая ОП до некоторой степени защищает людей от негативных последствий стресса, возможно оттого, что в своей работе они видят больше смысла (Begley & Czajka, 1993) [3].

Специалисты в области индустриальной и организационной психологии пришли к общему мнению, что ОП возникает в процессе взаимодействия переменных индивидуальных различий (возраст и пол), личных психологических переменных (потребности и ценности) и аспектов конкретной рабочей ситуации (характер работы).

Результаты по организационным переменным представлены ниже:

· Гартнер и Ноллен сообщают, что самым сильным прогностическим признаком преданности сотрудников организации было их восприятие практической политики компании, ориентированной на служебный рост сотрудников (например, внутренний набор и предоставляемые сотрудникам возможности обучения и развития);

· Глиссон и Дьюрик обнаружили положительную корреляцию между лидерским поведением и ОП (подтвердив результаты Морриса и Шермана);

· Моттаз сообщает о зависимости между ОП и характером выполняемой работы, причем показатели выше при такой работе, задачи которой воспринимаются как боле автономные и более значимые [3].

На восприятие человеком ответственности могут повлиять многие характеристики ситуации на работе. Лидерские позиции требуют значительной ответственности и обязательности. Некоторые сферы деятельности предполагают больше выбора и те сотрудники, от кого требуется большая самостоятельность, выражают боле положительное отношение к работе (Хакман и Лоулер, 1971).

Также имеет значение метод, которым контролируется работа. Например, если начальник наблюдает за работой подчиненных и контролирует их поведение, то в случае проблемной ситуации, сотрудник может приписать свои неудачи давлению начальника. Если же начальник активно участвует в общем деле (а не просто наблюдает), то удовлетворенность сотрудника увеличивается [20, Салянчик Дж.].

Другие исследования посвящены анализу личных переменных. Значимым фактором является возраст, хотя нуждается в прояснении характер связи. Моррис и Шерман сообщали о том, что сотрудники старшего возраста были более преданы организации. Одновременно метаанализ Коухена показывает, что связь между возрастом сотрудников и ОП сильнее для более молодых сотрудников.

Другой личной переменной является уровень образования (Glisson & Durick, 1988), но связь между ними, вероятно, не является прямой. Более образованные люди в целом более склонны к самоидентификации через профессиональную принадлежность, чем менее образованные. Между преданностью профессии и ОП была обнаружена умеренно сильная положительная корреляция (например, Wallace, 1993). Кроме того, более образованные сотрудники чаще занимают должности «белых воротничков», а эта переменная тоже, по-видимому связана с большей ОП (метаанализ Коухена).

Матье и Заджак провели в 1990 г. обзор исследований, посвященных ОП, в которых давались советы, но было мало практических стратегий повышения ОП сотрудников. Многие из релевантных переменных, которые удалось идентифицировать, находятся вне сферы контроля организации, другие подвержены существенным индивидуальным различиям. Очень важным исключением является то, насколько сама организация заботится о своих сотрудниках (Eisenberger, Huntington, Hutchison & Sowa, 1986) [3].

Джеральд Р. Салянчик (Gerald R. Salancik) считает, что в деловых организациях (привлекающих сотрудников на основании обмена - т.е. тех, кто способен привнести нечто ценное в деятельность компании) всегда обнаруживаются два фактора - занимаемая должность и срок работы в организации [23]. На основании нескольких исследований вывод однозначен: на хорошей должности сотрудники хотят продолжать работать и дальше. И чем дольше человек работает в организации, те меньше хочет из не уйти. Однако многие исследования не позволяют выявить внутренние переменные, влияющие на данные выводы.

Говард Бекер (Howard Becker, 1960) предположил, то сотрудники становятся тогда приверженными организации, когда находят в ней положительные стороны. К ним относятся накопление пенсии и объем поощрений и льгот в зависимости т стажа работы. Уход в другую организацию предполагает потерю накопленных преимуществ и уход из организации становится затратным. Затраты соразмерны стажу работы и сотрудник предпочитает оставаться на прежнем месте. С возрастом возможности найти место новой работы уменьшаются [20, Салянчик Дж.].

Отношений организаций к своим сотрудникам

В момент, когда человек соглашается занять ту или иную должность в организации, между сторонами заключается неписаный психологический контракт. Этот контракт подразумевает взаимопонимание относительно ожиданий и обязательств обеих сторон, ожидающих друг от друга лояльности, честности и справедливости в отношениях друг с другом. Любые словесные обещания, данные в ходе переговоров о поступлении на работу, такие, например, как обещание потенциального сотрудника закончить/продолжить образование или обещание потенциального работодателя предоставить сотруднику более интересную работу после того, как он зарекомендует себя - должны обязательно выполняться. Эти обязательства существуют в восприятии сотрудника, и если организация их не выполняет, это оказывает негативное влияние на то, как сотрудники оценивают свои собственные обязательства (например, Robinson, Кгааtz, по& Rousseau, 1994), а также на их преданность организации (например, Вгосkner, Ту1ег & Соорег-Schneider, 1992). Исследования в этой области также говорят о том, что растет количество людей, считающих, что их работодатели нарушают условия «сделки» (Robinson & Rousseau, 1994). Поэтому организация может поддерживать и стимулировать организационную приверженность своих сотрудников очевидным способом: формируя реалистичные ожидания, с которыми сотрудники начинают работать, а затем оправдывая эти ожидания.

Вторая основная область, в которой организация может продемонстрировать сотрудникам свою заботу о них, упоминается в научной и популярной литературе под различными названиями. Самым широким из этих названий является термин гибкость условий работы (workplace flexibility). Этим термином обозначают проведение политики, направленной на то, чтобы помочь сотрудникам в разрешении конфликтов между работой и личной жизнью, независимо от того, есть ли у них обязанности по уходу за детьми или другими зависящими от них людьми (Наll& Рагкег, 1993) [3].

Достижение равновесия между работой и личной жизнью постепенно вырастает в одну из главных относящихся к области трудовой деятельности проблем нового века (обзор проблем и круг вопросов, предлагаемых для исследований в этой области, см. в статье Zedeсk & Моsiег, 1990). Организация Cambridge Reports/Reseaкch International и консультант из Нью-Йорка Стефен Зимни в 1992 году провели, а затем в 1994 году повторили опрос с целью выявления областей, в которых, по мнению сотрудников, работодатели не удовлетворяют их потребности. За время, прошедшее между двумя опросами, удвоилось количество респондентов, которые ставили на первое место потребность в интеграции требований работы и личной жизни, так же как число сообщивших, что их работодатели не проводят политику, способствующую удовлетворению этой потребности [3]. Молодое поколение служащих также выражает озабоченность нарастающим дисбалансом между лично жизнью и работой, и эта тенденция будет продолжать усиливаться. Ведь большинство высших учебных заведений утверждают, что баланс между работой личной жизнью является главной целью их будущей карьеры [20].

Гибкость условий работы представляют собой обеспечение ресурсов и путей, которые позволяли бы сотрудникам справиться с конфликтными требованиями и приоритетами работы и личной жизни, не рискуя потерять место, не ставя под угрозу свою карьеру, не изменяя интересам своей семьи или не снижая качества своей внерабочей жизни. Гибкие условия работы, будь то понимающий начальник, официальная политика гибкого планирования рабочего времени или детский сад на предприятии, дают ощущение контроля, а с этим ощущением приходит большая психологическая пригодность для работы [3]

Большинство проведенных до настоящего времени исследований свидетельствуют о положительном влиянии практики обеспечения гибких условий работы на преданность сотрудников (например, Grovег & Сгооkег, 1995), при условии, что культура организации воспринимается сотрудниками как оказывающая им поддержку. Преданность такого типа должна быть подлинным отражением того факта, что руководство ценит взаимные выгоды, которые дают гибкие условия работы.

Зная значимые переменные, влияющие на ОП, организации часто манипулируют поведением сотрудников. Например, преднамеренно увеличивая затраты для тех, кто намерен покинуть организацию. Или, понимая, что дешевле купить привязанность в молодом возрасте, некоторые коммерческие компании назначают на руководящие позиции молоды сотрудников, зная, что в других компаниях им не получить такого же предложения [23].

1.3.1 Стимулирование труда

В любой организации одновременно происходят большое число процессов и соответствующих задач в управлении, лежащих в сфере финансов, производственных процессов и так далее. Зачастую вопросы стимулирования труда сотрудников остаются далеко не самыми приоритетными. Но наступает момент, когда встает вопрос о повышении эффективности работы персонала и функционирования организации в целом. В этом случае возникает проблема выбора адекватных методов стимулирования труда, предполагающих воздействие на мотивацию работников, что включает также четкую постановку целей и задач, а также ясного представления о желаемых результатах деятельности.

Стимулирование труда преследует следующие цели:

1. Привлечение персонала в организацию - конкурентоспособность существующей в организации системы стимулирования труда позволяет быть эффективной в плане привлечения успешных и способствующих повышению эффективности организации работников.

2. Удержание сотрудников - если компания не вполне удовлетворяет разнообразные потребности сотрудников, они покидают ее и, как правило, отток кадров составляют наиболее квалифицированные и знающе себе цену кадры.

3. Справедливая оценка трудового вклада работников - оплата труда и социальный пакет должны адекватно отражать его вклад в работу как своего отдела или подразделения, так и всей организации.

4. Стимулирование производительности - сотрудников необходимо мотивировать своих сотрудников на достижение высоких показателей деятельности и поддерживать этот уровень постоянным, для чего существует система компенсаций.

5. Эффективное развитие бизнеса - в целом система стимулирования труда служит целям развития бизнеса. Здесь при определении бюджета и размеров компенсаций необходимо найти баланс, т.к. чрезмерность и недостаточность затрат отрицательно отразится на работе организации.

6. Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты - оно определяется двумя факторами: финансовыми возможностями организации тем, что предлагают конкуренты своим сотрудникам в данном регионе [24].

1.3.2 Методы воздействия на мотивацию сотрудников

Современная организация дает возможность своему сотруднику возможность удовлетворять значительное количество индивидуальных потребностей, а также формирует некоторые из них [8]. Когда базовые потребности сотрудника становятся наиболее актуальными, он становится более зависимым от организации, что позволяет последней изменять и направлять ее цели в нужное русло. Для этого сотруднику приходится отказаться от чего-либо значимого (свободы, например) ради присоединения к организации. Однако во многих организациях не приветствуется идея жертвенности. Вместо этого организации принимают в свои ряды сотрудников на основании обмена. Здесь сотрудники рассматриваются как способные привнести что-то значимое [23].

С точки зрения власти проблема трудовой мотивации рассматривается не в качестве поиска причин индивидуального поведения. Реализуя властные функции, организация занимается поиском ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей сотрудников в направлении общих целей организации [8].

Существует несколько теорий мотивации. Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга свидетельствует о том, что на удовлетворенность трудом влияют мотиваторы, положительное развитие которых вызывает рост удовлетворенности и мотивации сотрудника. Другие факторы - т.н. гигиенические по сути внутренние вознаграждения, которые не оказывают существенного влияния на мотивацию сотрудников. Факторы представлены в таблице:

Таблица 1. Факторы, оказывающие влияние на удовлетворенность/неудовлетворенность трудом

Факторы, влияющие на эффективность труда сотрудников делятся на две большие категории - действующие со стороны работника и со стороны организации [2]:

Таблица 2. Факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала

В контексте проведенного исследования рассмотрим некоторые из упомянутых выше факторов, которые влияют не только на эффективность сотрудников, но и на динамику ОП.

Управление способностями в организации. Результативность деятельности сотрудника нередко рассматривается в качестве производной от его способностей. Так, перед руководителем часто встает вопрос о том, насколько подчиненные обладают теми способностями, которые необходимы для того, чтобы его деятельность была эффективной. Для управления этой переменной необходимо грамотное сочетание 3-х факторов:

· правильный подбор персонала

· правильное назначение на должность

· повышение квалификации и обучение персонала.

Руководители должны четко понимать какие способности требуются для данной должности и иметь четкие критерии.

Обучение и назначение на должность связаны с обретением дополнительным навыкам. Зачастую обучение необходимо не только для повышения квалификации как таковой, но и для повышения до минимума требуемых требований к должности показателей [23].

Управление знаниями. Управление знаниями в организации представляет собой одну из важных видов коммуникации. Это своего рода распределение «коллективной мудрости» организации. Вся необходимая информация должна вовремя поступать тем, кому необходима [20]. При надлежащем использовании управление знаниями обеспечивает высокую конкурентоспособность и рост экономических показателей организации за счет роста компетентности сотрудников. Компьютерные базы данных дают доступ к полезной и актуальной на конкретный момент времени информации.

Важным вопросом является то, какие знания важны для организации, что актуально. Одним из способов распределения и управления знаниями являются внутрикорпоративные сети (intranet). Они представляют собой частные, общеорганизационные информационные сети, работающие по принципу Web-сайта, и доступ к нему имеют только сотрудники данной организации. Intranet стал полпулярным средством общения сотрудников компании. Так, компания IBM создала сеть WorldJam для своих 52 тысяч сотрудников, что позволяет последним, находясь в офисе делиться мнениями со своими коллегами по любому вопросу [20].

Управление карьерой. В современном мире экономическая ситуация обладает высокой степенью неопределенности. В связи с этим организации сложно прогнозировать свои будущие потребности в трудовых ресурсах. Хотя в вопросах карьеры руководство в большей мере ценит гибкость, нежели постоянство, в то же время уменьшение иерархических уровней в организации ведет к сокращению возможностей карьерного роста для сотрудников. Задачи, связанные с планированием карьеры становятся задачами самих сотрудников. Обязанность организации состоит в том, чтобы научить сотрудников отвечать за свое будущее и оказывать поддержку в том, чтобы они могли повышать свою рыночную стоимость путем непрерывного обучения и повышения квалификации.

Программа карьерного развития включает следующие меры:

1) Четкое и внятное формулирование целей организации, ее будущих стратегий. Сюда входит необходимость разъяснения сотрудникам долгосрочных целей организации, того, куда она движется.

2) Создание возможностей для карьерного и профессионального роста.

3) Предложение сотрудникам оказания финансовой поддержки на обучение.

4) Предоставление работникам времени для обучения [20].

Однако некоторые организации берут на себя разработку и внедрение программ карьерного планирования сотрудников. Для этого внедряются процедуры оценки персонала и корпоративный университет.

Вывод: Организационная приверженность, отражая силу связи, существующей в представлении человека, между ним и организацией, изучается и описывается исследователями с помощью различных подходов (установочный, поведенческий). Большинство авторов определяет лояльность в качестве компонента организационной приверженности, выделяя этот термин как аффективную и эмоциональную составляющую). На основании различных подходов существуют и различные модели ОП и лояльности. Знание моделей и значимых переменных (личных и организационных), воздействующих на ОП, позволяет руководителям и менеджерам оценивать ее уровень и планировать комплекс мероприятий, направленных на управление ее динамикой. Это возможно с помощью мер, направленных на повышение мотивации персонала и стимулирования труда работников.

2. Динамика организационной приверженности сотрудников организации во Взаимосвязи с мероприятиями, проводимыми в условиях экономического кризиса

2.1 Методика исследования

Опросник, используемый для оценки ОП персонала в данной работе (Приложение 1), опирается на трехкомпонентную модель (см. п. 1.2.), включающую себя идентификацию, вовлеченность и лояльность.