1.1 Персонал как ключевой фактор в стратегических планах предприятий

Повышение эффективности производства и результаты труда зависят от квалификации кадров и степени использования трудовых ресурсов. Самой действенной и социально-активной частью трудовых ресурсов является рабочая сила. Под ней понимается совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает человек, применяющий их для создания необходимых товаров и услуг. Отсюда следует, что трудовые ресурсы становятся рабочей силой только тогда, когда реализуются физические и духовные способности человека в процессе труда. В связи с этим понятие «трудовые ресурсы» несколько шире и многограннее, чем понятие «рабочая сила». В состав трудовых ресурсов включаются работники, занятые в общественном производстве, и часть населения, которая не принимает участия в процессе труда, но при соответствующих условиях может быть использована для производства продукции.

Трудовые ресурсы -- часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, которая может принять участие в трудовом процессе. Трудовые ресурсы характеризуют численность трудоспособного населения и являются важным элементом экономического потенциала страны. По методологии, принятой в России, критерием отнесения к трудовым ресурсам являются границы трудоспособного возраста: 16--59 лет для мужчин, 16--54 года для женщин. В трудовые ресурсы страны включаются население в указанных границах трудоспособного возраста, а также лица старше и моложе трудоспособного возраста, фактически занятые в народном хозяйстве (работающие школьники, пенсионеры).

Трудовые ресурсы делятся на активные (лица, непосредственно занятые в общественном производстве) и потенциальные (учащиеся с отрывом от производства и занятые в домашнем хозяйстве). Численность трудовых ресурсов определяется на конкретную дату, но ее можно рассчитывать и как среднюю за какой-либо промежуток времени. В России они составляют около 50% общей численности населения. В западной экономической науке нет единого подхода к определению трудовых ресурсов, поэтому в национальных статистических изданиях стран с рыночной экономикой, а также в международной статистике встречаются различные понятия, имеющие отношение к характеристике данной категории.

Общая численность трудовых ресурсов в народном хозяйстве России в 2005г. составляла 80,3 млн. человек, а численность занятых в отраслях -- 61,4 млн. При этом в сфере материального производства участвовало 40 млн. человек (50% общего количества всех занятых в народном хозяйстве), а в непроизводственной сфере ? 20,2 млн. человек (25%). В сельском хозяйстве в 2005 г. было занято 4,9 млн. человек, т.е. 8,4% общей численности занятых в народном хозяйстве.

В условиях перехода к рыночным отношениям произошло сокращение трудоспособного населения и увеличение численности населения старше трудоспособного возраста. При этом наблюдалось значительное снижение численности населения моложе трудоспособного возраста. Так, в 2005 г. по сравнению с 1980 г. численность населения моложе трудоспособного возраста сократилась на 42% и составила 9,4 млн. человек, численность населения в трудоспособном возрасте уменьшилась на 17% и была равна 21,0 млн. человек, а численность населения старше трудоспособного возраста увеличилась на 4% и составила 9,1 млн. человек.

Развитие научно-технического прогресса способствует существенному изменению состава работников: сокращается численность занятых физическим трудом, увеличивается количество специалистов, квалифицированных кадров. Численность специалистов с высшим и средним специальным образованием в 2005 г. по сравнению с 1980 г. возросла почти в 3 раза и составила 740 тыс. человек.[1.- С.6-7].

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Можно утверждать, что кадры -- это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры -- то пространство, где это должно произойти. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций -- больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.

В последние годы стало общим мнение, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. Можно предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики.

В двадцатом столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала -- Теодору Шульцу в 1979 г. и Гари Беккеру в 1992 г. Г.Беккер в своем анализе исходил из представлений о человеческом поведении как рациональном и целесообразном. Сформулированная им модель стала основной для всех последующих исследований в этой области.

Человеческий капитал -- это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.

Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента -- управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости развития человеческих ресурсов для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управленческой деятельности. Для этого разрабатываются представления о стоимости человеческой составляющей организации, выделяются параметры, повышающие или снижающие капитал организации, инвестированный в развитие персонала. [5.-С.105-106,121]

Персонал фирмы в современных условиях -- это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.

Персонал предприятия -- совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

Персонал работает на достижение определенных целей предприятия. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям предприятия. Лозунг "Кадры решают все" сегодня особенно актуален. Поэтому предприятия так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Опыт показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры. В развитых капиталистических странах само выражение "кадры" сначала было заменено на "персонал", а в 70-х годах 20 столетия в употребление прочно вошел термин "человеческие ресурсы", который отражает экономическую целесообразность капиталовложений в человека, развитие его умения, навыков, способностей.

Сегодня в России при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

Ныне ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает менеджеров коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители наших предприятий просто обязаны осознать настоятельную необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем.

Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех фирме обеспечен. В реальной жизни достижения менеджера в решающей мере определяются тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно призваны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер не должен приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.[10.- С.267-279].

1.2 Система управления персоналом организации

Люди; человеческие ресурсы; способность организации осознать их значение и содействовать решению проблем управления человеческими ресурсами; как вести бизнес, связанный с людьми, -- вот фразы, широко распространенные в современном обществе. Сегодня всевозможные расхожие средства и панацеи для решения человеческих проблем неуклонно вытесняются профессиональным подходом к управлению персоналом.

Система управления персоналом организации (УП) включает следующие подсистемы:

-анализа рабочих процессов и их планирования;

-планирования использования людских ресурсов;

-набора, отбора и ориентации работников;

-оценки выполнения, практического обучение и повышения квалификации, продвижения;

-компенсаций и пособий;

-безопасности и здоровья;

-трудовых отношений;

-дисциплины, контроля, оценки действий персонала;

-расписания (графика) работы;

-качества жизни (условий труда).

Подчеркнем три момента, касающиеся особенностей управления персоналом.

- Управление персоналом является деятельностно-ориентированным.

Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

- Управление персоналом является индивидуально-ориентированным.

Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям.

- Управление персоналом ориентировано на будущее.

Оно должно обеспечить предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.

В рыночной экономике выживание -- важная задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление персоналом призвано служить гарантией процветания банка. Организационная эффективность или ее недостаток описываются в этой работе в таких терминах, как выполнение, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы банк эффективно работал, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее банка. Чтобы банк эффективно работал, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура; управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют банку жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение.

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость предприятия. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция УП состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, касающаяся людей, заключается в том, что все ресурсы оцениваются в терминах денег, а людские в большинстве организаций -- нет. Дан толчок к поиску такой оценки людских ресурсов, которая могла бы совместить ценность доллара, рубля и т.д. и человеческих активов фирмы. Необходимо помнить, например, что в иных обстоятельствах ценность дополнительного свободного времени для работника может обесценивать ценность «дополнительных» денег.

Цели УП будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Таким образом, управление персоналом преследует цели:

помощь фирме в достижении общих целей;

-эффективное использование мастерства и возможностей работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

-стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

-развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

-связь со всеми служащими;

-помощь в сохранении хорошего морального климата;

-управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Эти цели являются наиболее значимыми. Существуют, конечно, другие цели и различные пути их достижения, но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность по управлению персоналом в фирмах. Эффективное функционирование УП-структуры ставит специфические, верифицируемые задачи, которые должны выполняться в определенное время.

О профессионалах в УП нам известны определенные факты. В 1967 г. в США на работе по УП было занято около 430 000 человек, из них около 60% -- в частном секторе, 30% -в общественном и оставшиеся 10% -- в третьем секторе (здравоохранении, образовании, добровольных обществах и т.д.). Начиная с 1980 г. ежегодный прирост работников составлял 5%.

Делегирование УП-обязанностей постоянно изменяется. В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: специалисты (УП-специалисты) и менеджеры-практики (П-менеджеры). П-менеджеры (заведующие, руководители отделов, вице-президенты) включены в эту деятельность постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы -- весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем таких ресурсов, как деньги, материалы и оборудование.

Поэтому П-менеджеры обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны за состояние оборудования и выпуск продукции, а также следят за обучением, качеством, своевременным выполнением работ и профессиональным соответствием служащих. Исследования показывают, что большая часть рабочего дня П-менеджера расходуется на незапланированные и запланированные встречи, телефонные переговоры и решение проблем, которые непосредственно воздействуют на людей. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы, чтобы предотвратить будущие трудности.

Небольшие организации обычно не имеют УП-структур, поэтому П-менеджеры выполняют такие обязанности, как составление графиков, отбор кадров, установление вознаграждений. По мере того как фирма растет и расширяется, работа П-менеджера разделяется, а часть ее обособляется. Управление персоналом и является такой обособленной функцией. УП-специалисты нанимаются в фирмы с числом служащих от 100 человек, а УП-сектор обычно образуется, когда число работников достигает 200--500 человек (в зависимости от деятельности предприятия)[2.- С. 427-430].

1.3 Управление персоналом банка: планирование и оценка кадров

Управление персоналом банка -- это многогранный процесс, включающий в себя следующие блоки:

- формирование персонала, его использование и развитие;

- мотивация результатов труда и поведения работников;

- правовое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную перспективу, реализуется с помощью кадрового планирования. Этот метод управления кадрами позволяет согласовывать интересы руководства банка и его служащих. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы создать условия для реализации каждым сотрудником банка своих потенциальных возможностей, для мотивации высокой производительности труда и удовлетворения работой.

Банку важно иметь в определенное время нужное количество персонала соответствующей квалификации, необходимое для достижения хороших финансовых результатов деятельности. Персонал банка формируется с момента его создания.

Высшим постоянно действующим органом управления в банке является его правление. Председатель и члены правления банка утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков) либо, если это предусмотрено уставом банка, советом директоров.

Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны отвечать требованиям, установленным Законом РФ «О банках и банковской деятельности». Кандидаты на должности руководителей должны иметь высшее юридическое или экономическое образование и опыт руководства отделом или иным подразделением кредитной организации, связанный с осуществлением банковских операций, не менее одного года; при отсутствии специального образования необходим опыт руководства таким подразделением не менее двух лет.

Определение потребности в персонале -- одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

- уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные навыки и т.п.;

- мотивацию: круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.;

- личностные характеристики: трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и т.п.

В количественном отношении численность сотрудников коммерческого банка определяется объемом выполняемых банковских операций и производительностью труда каждого работника.

Качественная потребность в кадрах, т.е. потребность по категориям, профессиям, уровню образования, зависит от профессионально-квалификационного деления работ, от штатного расписания банка, где фиксируется перечень должностей кадрового состава банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в прямой зависимости от организационной структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производительности труда сотрудников и их квалификации.

Субъекты управления в коммерческом банке в зависимости от своих полномочий подразделяются на:

- высшее звено -- дирекция, правление, в компетенцию которых входит определение приоритетных направлений деятельности банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями;

- среднее звено -- руководители подразделений банка (филиалов, отделов, других подразделений), в компетенцию которых входит управление отдельными сферами банковской деятельности, руководство подчиненными и служащими, регулирование процесса работы;

- низшее звено -- руководители групп, осуществляющие контроль за работой отдельных групп и распределяющие задания между исполнителями.

При решении задач организации труда и управления персоналом руководство банка использует нормативно-методические, правовые и организационно-распорядительные документы. К ним относятся:

-законодательные акты и другие нормативные документы по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, положения, инструкции, методические указания и правила Министерства труда РФ и других государственных органов, указы Президента РФ и распоряжения, постановления Правительства РФ по вопросам труда и т.п.);

- приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководством банка по вопросам труда, численности кадров, оплаты труда и т.п. (правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении банка, должностные инструкции, штатное расписание и т.п.).

Правила внутреннего трудового распорядка банка отражают порядок приема и увольнения сотрудников банка, их основные обязанности, основные обязанности руководства банка, устанавливают рабочее время,- ответственность за нарушение трудовой дисциплины ; и т.п. Положение о подразделении банка (филиале, отделе, группе) регламентирует деятельность структурного подразделения банка, его задачи, функции, права, ответственность.

Должностные инструкции и квалификационные характеристики фиксируют требования (образование, практический опыт, стаж работы и т.п.) к работнику банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.

На основе перечисленных документов и данных об имеющихся и запланированных рабочих местах осуществляется планирование персонала коммерческого банка. При определении потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя соответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала банка проводится в несколько этапов:

1) производится количественная и качественная оценка имеющегося персонала на заданный период времени;

2) рассчитывается количественная и качественная будущая потребность в персонале исходя из текущих и перспективных задач банка;

3) определяется потребность в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием;

4) составляется программа удовлетворения потребностей банка в кадрах, в которой отражаются мероприятия по достижению количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала и др.).

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности банка в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Банку следует осуществлять поиск необходимых ему по качественным и количественным параметрам специалистов. Используя внутренние источники набора, банк должен уведомлять своих сотрудников о той или иной вакансии. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся высвобождение, переподготовка и перемещение кадров внутри банка. Этому обычно предшествует анализ рациональности организации труда, расстановки кадров и т.п.

В качестве внешних источников покрытия потребности в персонаже могут быть:

- учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (техникумы, колледжи, банковские школы, институты, университеты и т.д.);

- центры обеспечения занятости (биржи труда);

- родственные кредитные организации;

- вербовка нового персонала через своих сотрудников;

- объявления о вакансиях банка через рекламу в средствах массовой информации и др.

Руководству банка необходимо сочетать как внешние, так и внутренние источники набора кадров, так как у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Внутренние источники привлечения персонала хотя имеют ограниченные возможности для выбора кадров и создают условия для возникновения напряженности и соперничества в коллективе, однако дают шанс служебного роста для сотрудников банка, возможность целенаправленного повышения квалификации персонала, повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом и позволяют сократить затраты на привлечение кадров. Напротив, внешние источники поиска персонала обусловливают более высокие затраты банка на привлечение кадров, способствуют росту текучести кадров, блокируют возможности служебного роста сотрудников банка, что ухудшает социально-психологический климат в коллективе, но предоставляют банку более широкие возможности выбора; за счет внешних источников можно покрыть любую потребность банка в кадрах.

Специалисты принимаются на работу в банк обычно на конкурсной основе. Отбор нужного персонала из лиц, участвующих в конкурсе, проводится на базе собеседования либо тестирования. Выбираются лучшие претенденты, обладающие высокой профессиональной подготовкой (знания и навыки), интеллектуальным уровнем (общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы) и имеющие личностные качества (коммуникабельность, объективность, честность, трудолюбие, профессиональное честолюбие, устойчивость, интуиция), необходимые для вакантной должности. При этом как бы прогнозируется профессионально-деловой портрет будущего банковского специалиста, оценивается соответствие его качественных характеристик (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.

Помимо оценки кандидатов на вакантные должности в банке ежегодно должна проводиться текущая периодическая оценка всех сотрудников -- аттестация.

Аттестация -- определение квалификации, уровня знаний работника, а также возможность составить предоставление о его способностях, деловых и иных качествах. Конечной целью аттестации является установление факта пригодности того или иного банковского работника к определенной должности.

Легче всего оценить трудовую деятельность банковского служащего его непосредственному руководителю. Лишь он знает, что данному работнику фактически поручалось, как он справился с заданием, в каких условиях работал и т.д. Мнение непосредственного руководителя аттестуемого является определяющим, однако оно субъективно. Поэтому для повышения объективности аттестационной процедуры в состав аттестационной комиссии помимо непосредственного руководителя аттестуемого сотрудника включаются специалисты других основных подразделений банка и высшее руководство.

Таким образом, при формировании текущей периодической оценки аттестуемого обобщаются результаты проверочного испытания -- собеседования (тестирования), мнение непосредственного руководителя, мнения коллег и сотрудников, имеющих производственные связи с оцениваемым банковским работником, мнение высшего руководства и т.д.

Выбор критериев, по которым оценивается сотрудник, имеет первостепенное значение. Система выбранных показателей должна покрывать всю совокупность качеств, знаний, навыков и способностей, обусловленных требованиями, предъявляемыми к специалисту. Оцениваемые качества должны легко выявляться в ходе наблюдения, быть достаточно универсальными, не перекрывать друг друга и быть независимыми.

Прежде всего, должны оцениваться результаты труда всех работников банка. Однако этим нельзя ограничиваться, поэтому обычно при проведении аттестационной процедуры все критерии разделяются на три блока:

- результативность труда (отдача работника);

- профессионально-деловые качества (объем знаний и опыта);

- личностные характеристики (человеческий фактор).

Критерии зависят от характера выполняемой работы и занимаемой должности, поэтому они дифференцируются для специалистов разных подразделений банка. Так, для операционного работника банка на первый план выдвигаются такие критерии, как качество и скорость выполняемой работы, внимательность, эрудиция, выдержанность, вежливость, общительность, обаятельность; для сотрудников кредитного отдела -- профессиональная грамотность, аналитическое мышление, личная ответственность, интуиция, контакт с клиентурой и т.п.; для оценки руководителей подразделений банка -- высокая квалификация, практический опыт, организаторские способности, логическое мышление, профессиональное честолюбие, чувство личной ответственности, чуткое и внимательное отношение к людям, уравновешенность, честность, принципиальность.

Информация о профессионально-деловых качествах аттестуемого оформляется в виде аттестационного листа, содержащего наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) характеристику аттестуемого. Результат аттестации всегда должен быть как можно более объективным и гласным. По результатам аттестации возможен перевод сотрудника на другую должность (понижение или повышение по службе), изменение оплаты труда, увольнение и т.п.

С помощью аттестации можно решать следующие кадровые задачи:

1. Осуществлять комплексную оценку банковских работников различных категорий, получая при этом профессионально-деловой портрет сотрудника.

2. Проводить отбор банковского персонала. Можно сделать любую выборку специалистов по интересующему руководство признаку и создать резерв на выдвижение, обучение или сокращение. Причем можно получить достаточно детальные рекомендации для составления программы повышения профессионально-квалификационного уровня специалиста.

3. Продуктивно работать с молодыми специалистами, сравнивая профессионально-деловые портреты молодых специалистов и высококвалифицированных банковских сотрудников. Можно контролировать процесс адаптации молодых специалистов.

4. Изыскивать резервы в работе подразделений банка. Когда встает вопрос об увеличении численности персонала того или иного подразделения банка, важно определить, все ли резервы исчерпаны (по аттестационным листам).