Методы управления персоналом в организации на примере коммерческого банка

Имеет место практика проведения психологического отбора наиболее перспективных выпускников вузов для прохождения преддипломной практики с перспективой трудоустройства в Банк.

Психологические исследования имеют следующие цели:

- оценка сложившегося социально-психологического климата в структурных подразделениях;

- изучение положительного опыта в формировании социально-психологического климата;

- выявление причин неблагоприятного социально-психологического климата;

- выявление актуальных для отделения проблем;

- выработка рекомендаций по оптимальному разрешению проблемных ситуаций.

По итогам исследования социально-психологического климата дается экспертный анализ психологического климата отделения в целом, в том числе: анализ степени удовлетворенности коллектива сотрудников своей работой, условиями труда, участием в принятии решений, перспективой роста, организацией труда, техническим оснащением, системой морального и материального стимулирования, прогноз предполагаемой текучести кадров на ближайший год. В ходе исследования определился уровень групповой сплоченности коллектива, уровень конфликтности с администрацией, руководителями среднего звена и рядовыми сотрудниками. Проводилась оценка стиля взаимоотношений руководящего звена с рядовыми сотрудниками. Выявлялся рейтинг руководителей в деловой и личностной сфере взаимодействия.

В ходе анализа ситуаций в подразделениях можно назвать несколько более часто встречающихся проблем:

- низкая удовлетворенность коллективов техническим оснащением и совершенством программного обеспечения;

- низкая удовлетворенность материальным стимулированием;

- недооценка эффективности морального стимулирования работников;

- отсутствие планомерной работы по формированию корпоративной культуры;

- в некоторых коллективах - неудовлетворенность организацией труда;

- отсутствие взаимодействия между структурными подразделениями.

Имеется тенденция к снижению предполагаемой текучести кадров, уровень конфликтности существенных изменений не претерпел. Отмечается достаточно высокая удовлетворенность коллективов качеством профессиональных учеб.

В итоге анализа выявленных проблем разрабатываются соответствующие рекомендации по решению актуальных проблем коллективов и по оптимизации социально-психологического климата в целом. Проводится консультативная и психокоррекционная работа с руководителями подразделений и рядовыми специалистами.

Наиболее часто встречающиеся причины увольнения работников: предложение более выгодных условий оплаты труда, отсутствие перспектив для должностного роста, напряженный график работы.

Работники, состоящие в резерве на номенклатурные должности Сибирского банка, прошли психологическое исследование. По итогам исследования при необходимости проводятся личностные консультации. С работниками, состоящими в резерве на должности главного бухгалтера, проводятся занятия на базе территориального банка, с работниками, состоящими в резерве на должности управляющих отделениями, проводились занятия приглашенными лекторами с кафедры менеджмента Московского государственного университета коммерции. В рамках психологического обучения персонала психологами территориального банка организуются профучебы и лекции на темы: «Психологические аспекты работы с клиентами банка», « Типы клиентов и индивидуальный подход к ним», « Культура общения, единые стандарты качества обслуживания клиентов», «Формирование позитивного настроя», «Стресс в банковской сфере», «Оптимальные пути разрешения проблемных ситуаций в обслуживании клиентов», «Психологические аспекты деятельности кадровых служб в ОСБ», «Способы предотвращения конфликтных ситуаций в работе с клиентами банка».

С руководящим составом отделений организуются беседы и выступления на совещаниях на темы: «Конфликты в нашей жизни: возможные пути предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций», «психологические рекомендации по подготовке персонала к экстремальной ситуации», «Психологические типы банковских служащих и эффективные пути взаимодействия с каждым типом».

В прошедшем году были организованы деловые игры с видеосъемкой, направленные на отработку навыка эффективного взаимодействия операционно-кассовых работников и сотрудников безопасности банка, банковских служащих, занимающихся обслуживанием банковских карт и клиентов. Проведены лекционно-семинарские занятия по темам:

- социально-психологические аспекты работы с клиентами;

- управленческая коммуникация;

- технология ведения деловых переговоров;

- стресс и методы борьбы с ним;

- конфликты: пути их предотвращения и разрешения.

В отделении оборудована комната психологической разгрузки для работников. Среди основных причин, вызывающих стресс у банковских служащих, можно назвать следующие: большой объем и интенсивность работы; последствия реструктуризации банковской системы (угроза предстоящего сокращения); небольшая площадь рабочих помещений, высокая плотность размещения персонала.

Целью профессиональной учебы является стимулирование деловой активности работников банка, повышение уровня профессиональной компетентности и ответственности за результаты выполняемой работы.

Руководители структурных подразделений банка обладают самостоятельностью в определении направлений, содержания, форм и сроков проведения учебы. При планировании содержания профучебы должны максимально учитываться предполагаемые изменения в структуре финансовых продуктов, банковских технологий, изменение организационной структуры и другие факторы, оказывающие влияние на квалификацию персонала. Обязательным условием учебы является изучение инструктивных документов действующего законодательства и внутренних нормативных документов.

В процессе профучебы по месту работы могут использоваться следующие формы обучения:

- производственно-экономические совещания;

- информационные семинары;

- семинары по изучению инструктивных материалов;

- консультирование по наиболее важным вопросам;

- практикумы;

- выездные занятия в учреждениях банка;

- встречи и дискуссии с руководящими кадрами и наиболее квалифицированными специалистами банка.

Службы по работе с персоналом контролируют проведение профучеб.

Стажировка руководителей и специалистов отделения проводится в целях быстрой адаптации кадров к изменениям на рынке, изучения передового опыта в условиях конкуренции, новых банковских продуктов и технологий, эффективных форм и методов работы с клиентами. Прохождение стажировки осуществляется по индивидуальному плану.

Учебный центр на базе Кемеровского отделения организован в целях постоянного повышения профессиональных знаний различных категорий работников по направлениям деятельности Сбербанка России, для подготовки персонала к эффективной работе в условиях рыночных отношений и острой межбанковской конкуренции.

2.4 Корпоративная культура и традиции банка

Богатейшие традиции сберегательного дела, высокий профессионализм сотрудников Сбербанка, а также использование современных банковских технологий, широкая филиальная сеть и устойчивое финансовое положение являются основой успешного функционирования и развития бизнеса клиентов.

Банк стремится к наивысшим стандартам обслуживания клиентов, защищает интересы каждого клиента.

Банк соблюдает законы, этические нормы и правила честного ведения бизнеса, безусловно исполняет свои обязательства и дорожит своей репутацией.

Банк придерживается принципа нейтральности в отношениях финансово-промышленных групп, политических партий и объединений и осуществляет свою деятельность в интересах вкладчиков, клиентов и акционеров.

Банк не финансирует экологически вредные и социально опасные производства, проекты и программы.

Банк учитывает социальную значимость своей деятельности и рассматривает социальный фактор наряду с экономическим.

Банк развивает новые операции и направления, исповедуя принцип разумного консерватизма.

Банк дорожит своими сотрудниками, создает условия, при которых каждый работающий в нем может полностью реализовать свои способности, проявляет заботу о своих ветеранах.

Банк чтит старые традиции российского предпринимательства, способствует их возрождению.

Миссия банка - обеспечивать потребность каждого клиента, в том числе частного, корпоративного и государственного, на всей территории России в банковских услугах высокого качества и надежности, обеспечивая устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики России.

Социальная миссия Банком реализуется как в проведении процентной политики по вкладам населения с учетом интересов наименее социально защищенных слоев населения, так и в выполнении значительного объема банковских операций и услуг на бесплатной основе.

На бесплатной основе Банком принимаются и перечисляются налоговые и приравненные к ним платежи в бюджет и государственные внебюджетные фонды; производит выдачу средств, перечисляемых из бюджетов всех уровней и внебюджетных фондов в форме трансфертов населению, выплату сумм страхового обеспечения, поступающих от территориальных органов Фонда социального страхования Российской Федерации.

В рамках обслуживания внутреннего государственного долга Российской Федерации Сбербанк осуществляет выплату предварительной компенсации отдельным категориям граждан Российской Федерации по вкладам, внесенным в период до 20.06.1991 года.

В рамках социальных акций, приуроченных ко Дню Победы и Дню пожилых людей банк осуществлял выдачу карт Сбербанк - Maestro «Пенсионная» на безвозмездной основе.

Подразделения банка принимают участие в реализации выплат материальной помощи гражданам России: выплаты в рамках договоров ФГУ «Фонд взаимопонимания и примирения» средств, поступающих от немецкого фонда «Память, ответственность и будущее» и от австрийского фонда «Примирение, мир и сотрудничество», в рамках межгосударственных программ выплат материальной помощи гражданам России, пострадавшим от национал-социализма.

Одной из главных задач Банка стало обеспечить высококачественный уровень обслуживания клиентов. Банк обеспечивает высокую оперативность расчетов, так как своевременное списание и зачисление сумм финансирования позволяет избегать социальной напряженности в бюджетной сфере.

Банком неизменно проводятся акции по оказанию финансовой помощи организациям области. Помощь выделяется на развитие образования и организацию досуга детей и подростков. Финансовая помощь для детей-сирот и детей из малообеспеченных и неблагополучных семей, из детских домов и школ-интернатов перечислена в детские дома, санатории, центры социальной помощи, социально-реабилитационные центры. Часть средств в 2009году была направлена в помощь инвалидам и пенсионерам. Значительные суммы перечисляются на организацию культурных, праздничных и спортивных мероприятий администрации города.

Также банком и его работниками оказывалась финансовая помощь на строительство и реконструкцию храмов и церквей.

После произошедшего террористического акта в городе Беслане, сотрудниками отделения была перечислена адресная помощь трем пострадавшим работникам отделения сберегательного банка Беслана.

В соответствии с социальной программой совместно с Советом ветеранов отделения в 2009 году активно проводилась работа с бывшими работниками банка, уволенными в связи с уходом на пенсию. Регулярными и традиционными стали встречи, проводимые для ветеранов Банка. Выделяются единовременные выплаты неработающим пенсионерам к Дню пожилого человека, к годовщине образования Сберегательного Банка, Новому году, 8 Марта, и Дню Победы (для ветеранов).

В 2009 году были проведены соревнования зимней и летней Сбербанкиад среди отделений Новосибирской, Томской и Кемеровской областей. Команда Кемеровского отделения № 8615 на зимней Сбербанкиаде в г. Шерегеш заняла первое место в общекомандном зачете. Все участники соревнований награждены денежными премиями из Фонда управляющего.

К 165 годовщине Сбербанка проводился конкурс среди детей сотрудников на лучший рисунок и рассказ о Сбербанке. Организовано праздничное выступление детей в актовом зале отделения. Для участников и их родителей организован фуршет и предоставлены призы.

Ежегодно денежными премиями награждаются работники отделения, чьи дети учатся на «отлично».

Команда Кемеровского отделения приняла участие в ежегодном Фестивале искусств Сибирского банка, в котором участвуют не только творческие коллективы работников Банка, но и студенты Сибирского института финансов и банковского дела, а также ветераны банка.

В течение года проводятся конкурсы среди клиентов банка - юридических лиц по следующим номинациям: «Самый мобильный клиент», «Самый продвинутый клиент», «Клиент, пользующийся самым большим количеством услуг». Среди физических лиц награждаются клиенты по следующим номинациям «За верность банку», «Старейший вкладчик» и т.п., победителям конкурсов вручаются призы.

В целях социальной защищенности работников организуется санаторно-курортное лечение детей сотрудников до 15 лет. Отделение ежегодно заключает коллективный договор на оказание медицинских услуг со страховой компанией «РОСТ» по программе добровольного медицинского страхования сотрудников в части оказания комплексной помощи на 15 000 рублей на одного человека, гинекологии элитной - 12 000 руб. и лекарственного обеспечения - 5 000 руб. и с Военно-страховой компанией на оказание стоматологической помощи.

2.5 Система морального и материального стимулирования

Система стимулирования, или коммуникационная стратегия, является одним из элементов комплекса маркетинга. Банк заинтересован в создании и поддержании благоприятного имиджа своих продуктов в глазах реальных и потенциальных клиентов, контактных аудиторий. С учетом этого комплекс стимулирования включает следующие элементы: непосредственное стимулирование сбыта, создание благоприятного образа банка в глазах широкого круга общественности и рекламы.

Стимулирование сбыта может проводиться банком по трем основным направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников банка, стимулирование посредников.

Стимулирование работников банка предполагает поощрение усилий сотрудников банка по оказанию какого-либо вида банковских услуг, поощрение к улучшению обслуживания существующих клиентов или привлечению новых, поощрение к совершенствованию банковских продуктов.

Для создания благоприятного имиджа банка разработаны «Единые стандарты качества обслуживания в Сберегательном банке», которые предусматривают и внешний вид сотрудников, и умение вести переговоры, и умение предложить банковские продукты.

В целях морального стимулирования, мотивации к достижению результативности труда работников банка ежегодно в отделении оформляется Доска почета, на которой размещаются фотографии коллективов дополнительных офисов и операционных касс, добившихся наилучших результатов в выполнении бизнес-плана за прошедший год, а также специалисты управлений и отделов, достигших высоких показателей в своей сфере деятельности.

К профессиональному празднику, отмечающемуся 12 ноября, неизменно проводятся конкурсы профессионального мастерства, которые позволяют сплотить коллектив, способствуют формированию корпоративной культуры банка.

В целях стимулирования работников Сбербанка к повышению эффективности труда, качества работы, улучшения обслуживания клиентов, достижения успехов в работе, а также в связи с юбилейными датами кадровая служба выносит предложения по награждению работников отделения государственными наградами, почетным знаком отличия Сбербанка России (Золотым, Серебряным), медалью Сбербанка России «За верную службу», Почетной грамотой Сбербанка России, Почетным знаком отличия Сибирского банка, Почетной грамотой Сибирского банка и отделения. Награды Сбербанка России предполагают дополнительную пенсию от Сбербанка при выходе на заслуженный отдых.

Почетной грамотой Сбербанка России награждаются: работники банка за профессионализм, образцовое выполнение служебных обязанностей, активное участие в разработке и осуществлении мероприятий по улучшению и развитию предоставляемых банком услуг, совершенствованию управления, формированию эффективного кадрового потенциала и другой работы, направленной на соблюдение интересов Сбербанка России; эффективную работу по получению и увеличению прибыли, укреплению финансового положения и социально-экономическому развитию; за разработки и иные ценные предложения, способствующие повышению производительности труда, а также дающие значительный экономический эффект; эффективные действия по предотвращению недостач и хищений, которые влекут за собой убыток банку и т.п.

Материальное стимулирование сотрудников отделения предусматривает премиальные выплаты за перевыполнение общих и индивидуальных плановых заданий и осуществляется соответственно полученным финансовым результатам работы за месяц, квартал и год. Выплата премий производится в соответствии с «Положением о премировании Кемеровского отделения № 8615».

Премирование сотрудников осуществляется в целях повышения их заинтересованности в конечных результатах своего труда, материального поощрения за достигнутые результаты деятельности и выполнение контрольных плановых показателей.

Предложения по повышению (понижению) коэффициента премирования готовит планово-экономический отдел на основании расчетов и выносит на рассмотрение Совета Отделения.

Исходя из планируемых показателей бизнес-плана и в рамках действующего порядка нормирования расходов на оплату труда, Правлением Сибирского банка СБ РФ ежегодно принимается решение о принципах распределений средств, предполагаемых к использованию на премирование сотрудников по видам выплат: на ежемесячное, квартальное премирование и вознаграждение по итогам работы за год. Для расчетов размеров премирования установлены следующие коэффициенты премирования:

нормативный коэффициент премирования. Он служит для определения базового уровня премирования сотрудников и равен базовой условной единице. Нормативный коэффициент может дифференцироваться по категориям сотрудников (в течение 2009года не менее 100%).

коэффициент премирования по категориям. Все подразделения в зависимости от их функционального назначения делятся на две группы: 1 группа - «зарабатывающие подразделения» - управление расчетно-кассового обслуживания юридических лиц и бюджетов; отдел вкладов и расчетов населения; управление банковских карт; отдел валютных и неторговых операций; сектор ресурсов; отдел ценных бумаг; управление кредитования; управление банковских карт; расчетный центр; отдел кассовых операций и инкассации; операционное управление; ДО и ОКВКУ. 2 группа - «Обеспечивающие подразделения» - управление бухгалтерского учета и отчетности; планово-экономический отдел; сотрудники по связям с общественностью; контрольно-ревизионный отдел; отдел по работе с персоналом; юридический отдел; управление информатики и автоматизации банковских работ; управление безопасности и защиты информации; административное управление. По первой категории устанавливается коэффициент - 1,0; по второй - 0,9.

Внутри каждого подразделения установлены следующие коэффициенты от базовых: начальник и заместитель начальника отдела, главный специалист - 1,0; ведущий и старший специалист - 0,8; специалист - 0,6.

Для работников, выполняющих «стандартные» функциональные обязанности (заведующий кладовой ценностей; старшие контролеры-кассиры; контролеры-кассиры; инкассаторы; водители; охранники; архивариус; заведующий складом; комендант) коэффициент устанавливается на предстоящий квартал, не зависимо от результата деятельности отделения (как правило он составляет не более 50%).

Для стимулирования особо отличившихся работников отделения из общего фонда премирования сотрудников за отчетный период выделяется фонд, распределяемый управляющим. При наличии дисциплинарных взысканий размер премии снижается: за выговор- на 100%; за замечание - на 50%.

Глава 3. Направления совершенствования деятельности по управлению персоналом

3.1 Анализ методов управления персоналом в коммерческом банке

Экономические методы:

Менеджеры Сбербанка развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

В Сбербанке разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).

Социально-психологические методы:

Опыт работы по управлению персоналом в Сбербанке показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Организационные методы:

В исследуемом банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Опыт Сбербанка в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология организации самоконтроля видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

Сбербанка в настоящее время интенсивно развивается:

повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции); применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов; совершенствование организации труда и подготовки кадров; освоение новых сегментов рынка; разработка и внедрение новых видов банковских продуктов; совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

На мотивацию сотрудников Сбербанка влияют следующие факторы:

Непосредственно влияют (группа А):

А1: Так как в банке труд изначально носит коллективный характер, то каждый сотрудник осознаёт важность хорошего климата в рабочей группе, также они прекрасно понимают свою зависимость от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.

А2: Компьютерные технологии постоянно обновляются, новые программы сокращают время многих банковских операций, но вызывают проблему обучения сотрудников старшего возраста.

А3: Степень всех сотрудников банка чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а их последствия сказываются на банке в целом, поэтому менеджеры Сбербанка пытаются стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операций и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.

А4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос "Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?" ответ "достаточно часто" дали каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний.

Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: "выключить компьютер" можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме "аврал", рабочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня.

Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

Деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.

Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

Косвенно влияют (группа Б):

Б1:Высокая степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности банка, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.

Б2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.

Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная подготовка персонала.

Таблица 8 SWOT-анализ внутренней среды по методом управления персоналом в коммерческом банке

	Методы управления персоналом в коммерческом банке	Значимость	Возможности	оценка	угрозы	оценка	разница между оценками
сильные	1.Экономические	5	Повышение мотивации	5	Страх сотрудников потерять работу	3	2
	2.Организационные	5	Улучшение жизни сотрудников	3	Рост стоимости жизни	3	0
	2.1эффективные формы контроля	4	Повышение ответственности сотрудников	4	Страх работников не оправдать доверие	3	1
	2.2оптимальное использование человеческих ресурсов	5	Универсальность сотрудников	3	Перегрузка работников	3	0
	2.3Применение новых технологий	5	Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию	5	Угроза «отставания в развитии» персонала старшего возраста	3	2
	3.Социально-психологические	5	Повышение образовательного и культурного уровня работников	5	Угроза недооценки каждого сотрудника	1	4
итого				25		16	9
СЛАБЫЕ	1.Монотонная и длительная работа с компьютером	4	Быстрая физическая и психологическая утомляемость	5	Снижение работоспо-собности	5	0
	2.Неравномерная загруженность рабочего дня	5	Возможность возникновения стрессовых ситуаций	4	Ухудшение здоровья сотрудников	4	0
итого				9		9	0

Из данных отраженных в таблице видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

3.2 Программа и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке

персонал мотивация труд сотрудник

Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

1.Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.

2.Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

3.Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Мне представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

-руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

-руководители нижнего звена - раз в пять лет;

-ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок:

Таблица 9 Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации).

№	Оцениваемый параметр	Границы оценки	Ваша личная оценка
1	Профессиональная полезность семинара	0-10
2	Профессиональная компетентность преподавателя	0-5
3	Информационная насыщенность курса	0-7
4	Качество раздаточного материала	0-3
ИТОГО

При средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным.

Таблица10 Планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке на 2010год

Контроль	отдел, должность	отдел хозяйственной деят-ти; бухгалтерия; экономический отдел (анализ расходов)	Бухгалтерия	Руководители линейных подразделений банка, отдел кадров	отдел кадров
	Периодич-ность	28 дней	224 дня	28 дней	84 дня
	Форма	текущий	текущий	текущий и заключительный	заключительный
	сущность	наблюдение, проверка сроков выполнения, отслеживание расходования выделенных средств.	Проверка наличия талонов на бесплатные обеды у всех сотрудников	посещение хотя бы нескольких занятий руководителями отделов, сотрудники должны получить диплом	диплом или сертификат
Результаты		Обустроенное помещение с мягкой мебелью для отдыха сотрудников во время перерывов	Повышение мотивации сотрудников банка	сотрудники владеющие новой компьютерной программой	сотрудники владеющие разговор.английским и банковской терминологией на англ.яз.
Источники финансовых затрат		Прибыль банка	Прибыль	Прибыль	Прибыль
Планируемые затраты (руб.)		30000	60000	45000	15000
Исполнитель		«Контрактстрой» организация, реализующая дизайн и проектирование помещений. www.contractstroy.ru г.Кемерово, пер.Смоленс-кий,4	Ресторан «Камея»	Образовательный центр «Омис»	Denis' School
Срок исполнения		(10.05-10.06.10	10.05.10-10.12.10	15.05.-28.05.10 и 1.06-15.06.10	19.05-19.08.10
Наименование мероприятия		обустройство комнаты отдыха	предоставление бесплатных обедов	повышение квалификаиисотрудников в возрасте 30-40 лет - компьютерные курсы	интенсивныекурсы английского языка (по желанию)
Шифр мероприятия		1.1.1	1.1.2	1.2.1	1.2.2

3.3 Анализ результатов по внедрению рекомендуемых мероприятий

По истечению сроков исполнения, можно говорить о результатах, а именно после переоборудования комнаты отдыха, посещение ее сотрудниками увеличилась, в настоящее время около 75% сотрудников ежедневно проводят около 30-40 мин во время отдыха. Новое и современное оборудование позволяет снять напряжение с глаз, прослушать классическую музыку из специальной подборки психологов, которая повышает тонус и дает заряд энергии. А так же специалисты могут попить фито-чай, просмотреть новинки современного кинематографа.

Таблица 11 Изменение денежных вкладов клиентов за май-июнь 2009 и 2010 гг.

год	май	июнь
2009	121 500 000	120 192 307
2010	120 000 000	122 692 307
разность в рублях	-1 500 000,00руб.	2 500 000,00руб.
разность в %	1,25%	2,08%

Благодаря тесному сотрудничеству с рестораном «Камея» по расчетно-кассовому обслуживанию у банка появилась возможность обеспечить своих сотрудников талонами на бесплатные комплексные обеды. Это позволило сократить премиальный фонд на 7% и мотивировать сотрудников другими способами, помимо качественных и бесплатных обедов, сотрудникам, которые внесли большой вклад в организацию, можно отпраздновать свои семейные праздники в ресторане со скидкой на обслуживание в размере 5000 рублей по сертификату от банка.

Все это более чем положительно отражается на результатах работы всего и выполнения плановых показателей. Так, например за период с10.06 по 25.06 сократились очереди. По количеству совершаемых операций возросло на 15%, в связи с этим квартальный план выполнен на 5 дней раньше. К тому же приветливость и хорошее настроение специалистов позволило сократить отток посетителей, не смотря на сложную экономическую ситуацию в стране. Например, если за май по вкладом был отток в районе 1500000 рублей-это 1.25%,то за июнь прирост 2500000 рублей, т.е. прирост составил 2.08%,своевременно предоставляется вся отчетность. Сотрудники чувствуют меньшую усталость в конце рабочего дня. Со слов специалистов, после работы дома они с большим желанием общаются с родными и близкими. По заказу банка ЦФТ (центр финансовых технологий) разработал новую версию удаленного обучения сотрудников на местах. Предварительно по электронной почте всем был выслан материал для изучения нового продукта денежные переводы по системе «Золотая корона», а 20 мая все специалисты прошли электронное обучение и тестирование по его внедрению. В настоящее время всеми специалистами получены доступы на совершение данных операций. И за июнь месяц количество денежных переводов возросло с 147 в неделю до 186. И объем получаемой комиссии тоже увеличился на 35000 рублей. Всем специалистом на планерке вручили сертификаты, подписанные генеральным директором банка. С 19.05 начались интенсивные курсы английского языка. В первую группу зачислено 17 человек, это одни из преуспевающих специалистов, с большим потенциалом и лидерскими качествами. После обучения будут вручены именные сертификаты, которые позволят им принять участие в международном семинаре по пластиковым картам, который будет проводиться в сентябре 2010 года в Египте.

Заключение

Актуальность исследования обусловлена тем, что условия труда сотрудников банка тесно взаимосвязано с качеством обслуживания клиентов и как следствие с прибылью банка.

Цель исследования данной работы - изучить методы управления персоналом и разработать рекомендации по усовершенствованию существующих методов управления в Кемеровском отделении Сбербанка РФ.

Исследования методов управления персоналом в коммерческом банке, показали, что к основным методам управления персоналом в коммерческом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала. Возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.

Анализ существующих методов управления персоналом в коммерческом банке показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп. Для преодоления, выявленных недостатков, были разработаны рекомендации по усовершенствованию работы с персоналом. В нее входят три направления работы: повышения квалификации сотрудников, обеспечение качественных обедов и улучшение условий отдыха. Затраты на осуществление этих планов составят приблизительно 150000 тысяч рублей.

Анализ финансовых затрат и возможных выгод показал, что все мероприятия по организации труда окупятся в ближайшее время.

Список использованной литературы

Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. М.: Соминтэк .2000.

Банки и банковское дело / Под ред. И.Т. Балабанова.- С-Пб: Питер, 2006.

Банковское дело / Под ред. Г.Г. Коробовой.- М: Экономист, 2006.

Банковское дело / Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой.- М: Финансы и статистика, 2005.

Банковское дело: справочное пособие./ Под ред. Ю.А. Бабичевой. М.: Финансы и Статистика.2009.

Васильченко А.И. Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков. М.: Новая волна .2000.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Проспект. 2001.Виханский О.С.,

Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. М. Феникс. 2009.

Гесслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. М.: БИНОМ. 2000.

Гончаров В.И. Менеджмент. Минск: Мисанта. 2004.

Громкова М.Л. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ. 2001.

Деньги, кредит, банки / Под ред. Г.Н. Белоглазовой. М.: Юрайт. 2004.

Драчева Е.Л., Юликов П.И. Менеджмент. М.: Академия. 2003.

Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. М.: Приор. 2002.

Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 2009.

Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело. 2003.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Новое знание. 2008.

Климов Е.А. Введение в психологию труда. М.: ЮНИТИ. 2001.

Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2007.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ.2001.

Крылов И.А. Маркетинг. Социология маркетинговых коммуникаций. -М.: 2008. - 102 с.

Куршакова Н.Б. Банковский маркетинг. - С.-Пб.: Питер, 2003.

Лаврухин О.И. Банковское дело. - М.: КНОРУС, 2006.

Макарова Г.Л. Система банковского маркетинга. Учебное пособие. - М.: Финстатинформ, 1997. - 82 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М. 2001.

Менеджмент / Под ред. В.В. Томилова. М.: Юрайт. 2003.

Менеджмент. Практикумы. Ситуации./ Под ред. д.э.н., профессора В.В.Томилова. СПб.: СПБГУЭФ. 2002.- 129с.

Менеджмент. Практические ситуации. Деловые игры. Упражнения учебное пособие для вузов./ Под ред. д.э.н., проф. Страховой О.А. СПб.:Питер. 2009. -141с.

Молл Е.Г. Менеджмент: Организационное поведение.М.: Финансы и статистика. 2002.

Мэйланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. М.: ЮНИТИ. 2000.

Наумов И.Г. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ.2000.

Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.:Питер.2001.-160с.

Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо,

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М: Финстатинформ, 2004.

Основы банковской деятельности / Под ред. К.Р. Тагирбекова. М.: Ин фра-М. 2003.

Основы управления персоналом / Под ред. Б.М.Генкина. М.: Высшая школа. 2001.

Папкин А.И. Основы практического менеджмента. М.: ЮНИТИ. 2009.

Пичужкин И.В., Жарков В.Н., Максимов С.А. Основы менеджмента. М.: Юрайт. 2003.

Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.: Приор. 2002.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс. 2001.

Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ. 2008.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2-е изд. М.: Дело. 2004.

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. М.: ЮНИТИ. 2001.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. М.: Изд-во МГУ. 2002.

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2002.

Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М. 2004.

Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / под ред. А.А. Крылова, Ю.в. Прушинского. М.: ЮНИТИ. 2002.

Устюжанин А.П., Устюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. М. ЮНИТИ 2003.

Уткин Э.А. Профессия -- менеджер. М.: Экономика. 2002.

Филиппов А.В. Работа с кадрами. М.: Экономика. 2000.

Финансы, денежное обращение и кредит / Под ред. В.К. Сенчагова. М.: Проспект. 2004.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа. 2002.

Приложение 1

Укомплектованность персоналом

Должностные группы	Штат на 01.01.2008	Уд. вес к общей численности %	Штат на 01.01.2009	Уд. вес к общей численности %	Укомплектованность %
					2008	2009
По Кемеровскому отделению всего:	920		931		99,4	96,7
В т.ч. руководители	68	7,4	73	7,8	98,5	98,6
- главные, ведущие специалисты	89	9,7	117	12,6	98,9	99,1
- старшие специалисты, специалисты	148	16,1	302	32,4	100,0	96,7
- операционно-кассовые работники	339	36,8	350	37,6	100,0	95,5

Приложение 2

Сведения о работниках Кемеровского отделения № 8615, окончивших учебные заведения в 2009 году

№ п/п	Вид полученного образования	В том числе работают	Окончили учебные заведения (чел)
		В отделении	В ВСП	Государственные учебные заведения	Негосударственные (но аккредитованные)	Негосударственные (и не аккредитованные)
1	2	4	5	6	7	8
1	Высшие профессиональные учебные заведения ВСЕГО:	25	134	157	2
2	В том числе вечерние, заочные отделения	19	112	129	2
3	Средние профессиональные заведения ВСЕГО:	3	17	18	2
4	В том числе вечерние, заочные отделения	3	10	11	2
5	Начальные профессиональные учебные заведения ВСЕГО:
6	Подготовлено работников путем ученичества ВСЕГО:	20	40	х	Х	Х

Приложение 3

Распределение работников по специальности в соответствии с полученным образованием

Наименование специальностей	Чел.	% от фактического числа работающих	В т. ч. сотрудники бизнес-подразделений (чел.)
Финансы и кредит	151	16,2	119
Бух. Учет и аудит	142	15,3	41
Банковское дело	70	7,5	39
Экономика и управление	81	8,7	54
Менеджмент	38	4,09	25
Статистика	154	16,6	131
Юриспруденция	27	2,9
Естественные науки и математика	40	4,3	4
Технические науки	21	2,3	5
Другие науки	106	11,4	56

Приложение 4

Сведения о выпускниках дневных отделений высших и средних профессиональных учебных заведений, работающих в Кемеровском отделении СБ РФ на 01.01.2010г (выпуск 2007-2009 годов)

№ п\п	Распределение по годам	Работает в банке ВСЕГО	В том числе	Выбыло выпускников в течение 2009года	В том числе в связи с сокращением численности
			В отделах	В опер. кассах
1	2	3	4	5	6	7
1	ВСЕГО:	162	47	115	24
	В том числе:	Х	Х	Х	Х
2	Выпуск 2007	78	31	47	11
3	Выпуск 2008	49	10	39	8
4	Выпуск 2009	35	6	29	5
5	В т.ч. с высшим образованием ВСЕГО	127	45	82	18
	В том числе:
6	Выпуск 2007	65	29	36	9
7	Выпуск 2008	34	10	24	5
8	Выпуск 2009	28	6	22	4

Размещено на Allbest.ru