Организация характеризуется линейно-функциональной структурой управления. Каждое подразделение имеет круг четко обозначенных функций, при этом каждое подразделение имеет начальника, осуществляющего руководство. Исключения составляют склад и юридический отдел. На складе работают два кладовщика, каждый из которых является материально-ответственным лицом. Юридический отдел состоит из одного специалиста, ответственного за проверку юридической правильности составления договоров и других документов.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки у линейно-функциональной структуры управления, как правило, наблюдаются следующие:

трудность координации деятельности всех подразделений;

большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления;

отсутствие, либо низкая мобильность и малая гибкость в принятии решений, по сравнению с матричной, либо иной непостоянной структурой;

каждое подразделение видит в общей деятельности одни лишь свои цели и задачи, структура стимулирует не способствовать эффективной работе других подразделений, а зачастую препятствовать работе других подразделений. Этим достигается выделение собственных успехов на фоне недостатков других подразделений и возможное перераспределение финансирования.

Формально трудовой коллектив принимает участие в управлении предприятием через общее собрание трудового коллектива, либо через представительный орган - Совет трудового коллектива. Однако, на практике из-за малого количества работников настоящие возможности в большей степени декларируются, нежели регулярно осуществляются на практике. Совет трудового коллектива - выборный представительный орган работников, избираемый в количестве 14 человек общим собранием (конференцией) трудового коллектива на срок три года, действующий в период между общими собраниями (конференциями) трудового коллектива. Общее собрание (конференция) трудового коллектива созывается Советом трудового коллектива не реже одного раза в год.

К компетенции общего собрания (конференции) трудового коллектива относится:

рассмотрение проекта коллективного договора, его принятие;

рассмотрение и принятие изменений и дополнений, вносимых в действующий коллективный договор;

принятие решения о продлении срока действия коллективного договора, но на срок не более, чем предусмотрено действующим законодательством;

избрание Совета трудового коллектива;

утверждение кандидатур членов Совета трудового коллектива, избранных в период между общими собраниями (конференциями) трудового коллектива и исполняющих обязанности вместо членов Совета трудового коллектива, прекративших трудовые правоотношения с предприятием.

Организационная структура предприятия изображена на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Организационная структура АКГУП "Новоалтайский молочный завод"

Руководители выделенных подразделений, кроме гаражного хозяйства, подчиняются непосредственно внешнему управляющему. Для начальника гаража характерно двойное подчинение: он подчиняется одновременно начальнику производства и коммерческому директору.

Таким образом, в организации существует 6 независимых подразделений:

Производственные цеха;

Отдел сбыта;

Лаборатория;

Склад;

Бухгалтерия;

Юридический отдел.

Кроме этого, гаражное хозяйство является зависимым подразделением, и вне структуры организации находится два магазина, имеющих статус юридического лица. Магазины находятся на территории г. Новоалтайска.

Самым крупным по численности персонала и стоимости задействованных активов является производственное подразделение, включающее в себя 12 цехов:

Творожный цех;

Цех сладких творожков;

Цех пастеризации и фасовки молока;

Маслоцех;

Сметанный цех;

Кисломолочный цех;

Заквасочная;

Цех приемки молока;

Аппаратный цех;

Вспомогательные цеха: электроцех, слесарный цех, котельная.

Таким образом, производственная структура состоит из 9 функциональных цехов и 3 вспомогательных.

Очень ответственным участком организации является лаборатория. Лаборатория осуществляет ежедневную утреннюю проверку санитарной гигиены: берет пробы чистоты рук рабочих, стен, используемых производственных емкостей, трубопроводного транспорта, по которому движется сырье для производства, различные добавки. Также лаборатория осуществляет проверку качества готовой продукции методом проб.

Кроме того, лаборатория способна осуществлять разработку новых рецептур на основании имеющихся образцов, а также осуществлять самостоятельные разработки.

Схема осуществления производственного процесса представлена на рисунке 2.10. Все поступающее сырье проверяется лабораторией, после чего принятое молоко направляется в цех приемки молока. Технологически все цеха соединены между собой аппаратной линией. Аппаратный цех отвечает за перегонку всего сырья и готовой продукции между цехами, за соблюдение рецептуры производства. Заведующий лаборатории осуществляет функции главного технолога производства. Заквасочная - это специальный цех, в котором готовится закваска, используемая в дальнейшем для производства кисломолочной продукции, в том числе сметаны, варенца, кефира и т.д.

Рисунок 2.10 - Схема производственного процесса АКГУП "Новоалтайский молочный завод"

Остальные цеха по производству отдельных видов продуктов зависят, таким образом, от аппаратного цеха. Склад сырья и готовой продукции обеспечивает движение и хранение данных компонентов.

В целом в организационной структуре предприятия очевидных слабых мест не наблюдается. Анализ производственной деятельности выявил, что производственный процесс построен должным образом. На заводе установлено новое технологическое оборудование, которое позволяет выпускать готовую продукцию высокого качества. В целом система управления производственным предприятием в части осуществления основных функций работает достаточно эффективно.

Однако, по результатам проведенного анализа деятельности предприятия, можно сделать вывод, что управление на уровне среднего звена осуществляется слабо. Так, отсутствуют четкие инструкции для отдельных категорий работников, например, аппаратчиков. Если же такие инструкции есть, то благодаря распоряжениям начальников смен, они не выполняются. Получается, что начальник смены, вместо того, чтобы способствовать четкому и своевременному выполнению работниками своих обязанностей, препятствует этому. Из отдельных информационных источников предприятия нам стало известно, что неоднократно от начальников смен поступали распоряжения аппаратчикам расфасовывать кисломолочные продукты.

На самом деле, по имеющейся технологии аппаратчик не имеет права расфасовывать продукцию, так как для этого ему пришлось бы оставить свое рабочее место, что может привести не только к порче продукта из-за нарушений технологии, но и к более серьезным последствиям. В случае попадания в продукцию моющих средств, пуск которых в емкости также осуществляется аппаратчиками, может произойти отравление потребителей. В любом случае такая продукция подлежит утилизации, что приведет к крупным финансовым потерям на предприятии. Перечисленные явления в процессе управления происходят из-за отсутствия четких должностных инструкций, а также их невыполнения.

Рассмотрим схему движения управленческой и бухгалтерской информации, это необходимо сделать, так как бухгалтерский и управленческий учет являются частью системы управления предприятием. Для этого необходимо рассмотреть структуру бухгалтерии организации.

Бухгалтерия состоит из трех специалистов: главный бухгалтер, бухгалтер и бухгалтер-экономист. В организации отсутствует отдельный планово-экономический отдел, поэтому экономист включен в структуру бухгалтерии и выполняет, наряду с обязанностями экономиста, также бухгалтерские функции.

Рисунок 2.11 - Структура бухгалтерии и основные обязанности работников

Кроме перечисленных учетных обязанностей, в обязанности главного бухгалтера входят организация и контроль над бухгалтерской службой предприятия в целом. Основные функции бухгалтера-экономиста - составление ежемесячного отчета о движении материальных ценностей в организации, а также ведение бухгалтерского учета материалов, расчетов с поставщиками и подотчетными лицами. Для этого бухгалтер-экономист ежедневно обрабатывает все первичные документы по движению материалов и готовой продукции:

Приходные накладные;

Накладные на внутреннее перемещение материалов;

Накладные на отпуск материалов в производство;

Накладные на отпуск материалов на сторону;

Авансовые отчеты (в том числе водителей);

Путевые листы водителей;

Выпуск продукции (приходный ордер);

Расходные накладные на отпуск готовой продукции;

Бухгалтер-экономист ежедневно обрабатывает эти документы, к концу каждого месяца готовит отчет о движении материальных ресурсов предприятия. Этот отчет является управленческим, для внутреннего пользования и направляется главному бухгалтеру организации.

Кроме того, экономист в конце месяца проверяет материальные отчеты руководителей цехов, склада, отдела реализации и водителей транспортного отдела (по горючему и запасным частям). Эти отчеты также являются управленческими. Получается, что экономист осуществляет двойной контроль над движением материальных ресурсов: на основании своих ежемесячных отчетов и путем сравнения материальных отчетов подразделений со своими данными. В обязанности бухгалтера-экономиста входит бухгалтеру: замена в случае отсутствия бухгалтера, помощь в нештатных ситуациях.

Анализ работы бухгалтерской службы и движения информационных потоков в организации позволяет выразить мнение о том, что работа в указанной сфере построена эффективно. Функции всех работников аппарата бухгалтерии распределены таким образом, чтобы работники органично дополняли друг друга и осуществляли взаимный контроль над возможными учетными ошибками.

В системе управления предприятием нами было найдено еще одно слабое место, приводящее к поражению в конкурентной борьбе. Это маркетинг, маркетинговое продвижение продукции. Продукция АКГУП "Новоалтайский молочный завод" фасуется в малопривлекательную упаковку без какой-либо идентификации со стороны потребителя. Отсутствует разработанный дизайн, программы продвижения на рынок продукции, программы стимулирования сбыта, реклама. Все это приводит к тому, что в розничных магазинах продукция неконкурентоспособна.

Завод занимает свою рыночную нишу: поставки продукции для больниц и детских садов. Для этой категории потребителей упаковка продукции неважна, важно лишь качество, сроки и требуемые объемы поставок. Однако, нет гарантий в том, что в данном рыночном сегменте в ближайшее время не появится другой сильный поставщик, к примеру компания Вимм-Билль-Данн. Слабым, по сравнению с другими производителями, является и ассортимент выпускаемой продукции, насчитывающий 25 наименований. Для сравнения, компания Лакт, меньшая по размеру производства, выпускает 51 наименование продукции, большинство из которых является результатом фасовки однородной продукции в разные контейнеры, либо незначительных вкусовых модификаций однородной продукции (например, сладкого сырка).

Рассмотрим конкурентную среду организации. В отраслевой структуре промышленного производства Алтайского края (рисунок 2.12) удельный вес пищевой промышленности в 2007 г. составил 16,3%, таким образом, пищевая промышленность уступает только машиностроению и металлообработке, удельный вес которых в рассматриваемом периоде является наибольшим (22,0%). За период с 1985 по 2007 год доля пищевой промышленности увеличилась, заняла прочные позиции мукомольно-крупяная и комбикормовая промышленность.

Рисунок 2.12 - Структура пищевой промышленности Алтайского края в 2007 г.

Динамика роста производства продукции пищевой промышленности за период 2002 - 2007 гг. приведена в таблице 2.9 Темпы роста объемов выпуска, снижаясь как в целом по России, так и на территории Алтайского края в частности, тем не менее, остаются более 100% на протяжении всего анализируемого периода. Выпуск продукции пищевой промышленности на территории Алтайского края взрастает медленнее, чем по всей территории страны, следовательно, есть потенциальная возможность для увеличения объемов сбыта у предприятий Алтайского края, специализирующихся в данной отрасли.

Таблица 2.9 - Динамика выпуска промышленной продукции (пищевая промышленность) строка - в % к предыдущему году, 2 строка - в % к 1990 г.

Финансовая результативность и основные показатели, отражающие финансовое состояние предприятий пищевой промышленности Алтайского края, представлены данными таблицы 2.10. По итогам 2006 г. в промышленности по крупным и средним предприятиям был получен отрицательный сальдированный финансовый результат в сумме - 247,4 млн. рублей. С положительным сальдо между прибылью и убытком закончили в 2006 г.7 из 12 основных отраслей промышленности, в том числе и пищевая промышленность. Рентабельность продаж предприятий пищевой промышленности в 2006 г. выше средней, остальные показатели, приведенные в таблице 2.10, также подтверждают устойчивое положение на рынке предприятий рассматриваемой отрасли.

Таблица 2.10 - Оценка финансового состояния пищевой промышленности Алтайского края на 01.01.2007 г.

Обобщенными показателями финансового состояния предприятий являются коэффициенты текущей и срочной ликвидности. Как видно из таблицы 2.10, коэффициент текущей ликвидности не достигает 2, хотя и превышает на 0,113 средний результат, при нормативном значении больше 2. Причем в сравнении с 2003 г. он увеличился, составив 1,16 (2001 г. - 0,82). Коэффициент срочной ликвидности составил 0,66, что ниже нормативного значения 0,7 - 0,8.

Среднемесячная заработная плата в пищевой промышленности в 2006 г. составляла 3247 рубля, что ниже, чем средний показатель (4366 руб.).

В сравнении с 1990 г. численность персонала, занятого в промышленности, сократилась почти вдвое.

К наиболее значимым кадровым проблемам на протяжении всего анализируемого периода (1997-2007 гг.) относятся: повышение эффективности труда; нехватка высококвалифицированных специалистов; совершенствование систем оплаты труда.

Динамика производства пищевых продуктов показывает рост выпуска продукции, начиная с 1998 г. Не более 45,9% рынка потребительских товаров удовлетворяется продукцией собственного производства, в том числе по продовольственной группе - не более 80%. Недостающая часть покрывается продукцией предприятий других регионов России и импортными поставками. Большая часть потребительских товаров, произведенных предприятиями края, остается на внутреннем рынке.

Пищевая промышленность включает в себя такие отрасли, как хлебопечение и производство кондитерских изделий, макаронная промышленность, масложировая промышленность, мясная, маслосыродельная и молочная промышленность, спиртовая и ликероводочная, винодельческая и пивоваренная промышленность, сахарная, соляная, табачно-махорочная, рыбная промышленность, а также мукомольно-крупяная и комбикормовая промышленность, выделяемая в самостоятельную отрасль.

В новой классификации Федеральной службы государственной статистики (виды экономической деятельности на основе ОКВЭД вместо отраслей народного хозяйства по ОКОНХ) эти отрасли представлены по виду деятельности как "производство пищевых продуктов, включая напитки, и табака". В разрезе отраслевого анализа этот многоотраслевой вид деятельности может рассматриваться в качестве единого целого, так как их объединяют рыночные факторы спроса, внутренний рынок сырья и зависимость от эффективности сельскохозяйственного производства в регионе, региональный (межрегиональный) масштаб конкуренции для основных видов пищевых продуктов.

Как уже было отмечено выше, пищевая и мукомольно-крупяная промышленность понесли наименьшие потери в период 1991 - 1998 гг. по показателю спада производства и финансовому состоянию предприятий. Начиная с 1999 г. естественные конкурентные преимущества предприятий пищевой промышленности (внутренний сырьевой и потребительский рынки, спрос, обеспеченный платежеспособностью потребителей, технологические особенности отраслей, обуславливающие высокую оборачиваемость оборотных средств в производстве, диспаритет цен между сырьем и готовой продукцией в пользу последней) определили постепенное вхождение пищевых отраслей в фазу устойчивого роста производства и финансовых показателей.

Это определило существенные структурные сдвиги в промышленности Алтайского края в сторону роста доли рассматриваемых отраслей в общем объеме промышленного производства, отчислений в бюджет и занятости населения. Пищевая и мукомольно-крупяная промышленность выдвинулись в число ведущих промышленных комплексов Алтайского края. Несмотря на то, что, начиная с 2004 г., темпы роста производства пищевых продуктов снизились, предприятия пищевых отраслей продолжают следовать за спросом на потребительском рынке, в основном удовлетворяя его как по объему производимой продукции, так и по качеству.

Проникновение на региональный рынок производителей из соседних регионов Сибири, а в отдельных случаях и российских производителей из центральных регионов РФ, обостряет конкурентную борьбу, которая по большинству ассортимента продовольственных товаров является острой. Следует обратить внимание на тот факт, что в пищевой промышленности число убыточных предприятий на протяжении ряда лет стабильно приближается к половине от общего числа, в то время как средняя рентабельность отрасли хотя и небольшая, но положительная. Это можно объяснить тем, что острую конкурентную борьбу на рынках выдерживают не все предприятия, что усиливает тенденцию формирования в пищевых отраслях вертикально-интегрированных структур и базовых предприятий с устойчивым рыночным и финансовым положением. Наряду с наличием этой тенденции нельзя не учитывать и то, что развитие малого промышленного предпринимательства в пищевой и перерабатывающей промышленности является основным фактором укрепления экономики сельских территорий и создания новых рабочих мест.

Потребители продукции, производимой в данной отрасли: домашние хозяйства, предприятия общественного питания, государственное потребление (госрезервы, государственные структуры и учреждения). Масштаб конкуренции для алтайских производителей региональный. Емкость регионального рынка и спрос на продукты питания определяется реальными доходами населения и насыщением потребительского спроса до уровня физиологических потребностей. В Алтайском крае платежеспособный потребительский спрос на продовольственные товары составляет 31,2 млрд. руб. и удовлетворяется товарами собственного производства (80% спроса), продуктами питания из других регионов и импортом. Высокая плотность и острота конкуренции. Возможный рост производства, обеспеченный спросом, - 2-5% в год.

Проведенный анализ привлекательности отрасли позволяет сделать вывод о том, что настоящая отрасль является достаточно привлекательной для проникновения со стороны федеральных производителей продукции.

Рынок пищевой продукции не является рынком отложенного спроса, и поэтому его емкость строго следует за реальными доходами населения до момента насыщения потребительского спроса.

Причина замедления темпов прироста розничного товарооборота продовольственных товаров - в насыщении потребительского спроса на ряд товаров продовольственного назначения, недостатке инвестиций в техническое перевооружение предприятий пищевой промышленности, снижающейся вследствие этого конкурентоспособности на рынке Алтайского края и соседних регионов относительно производителей Новосибирской, Кемеровской, Омской областей. Это особенно заметно по мясным и молочным продуктам, составляющим в общем товарообороте продовольствия примерно 25%, а также алкогольной продукции. Как уже отмечалось, в продовольственных отраслях растут затраты и снижается рентабельность. Продолжение этих весьма опасных тенденций может привести к потере алтайскими производителями значительной части внутреннего рынка, снижению темпов прироста объемов производства.

В этой связи одной из актуальных задач является разработка и реализация на предприятиях отрасли программ технического перевооружения на основе современных технологий и оборудования, в том числе импортного.

Таким образом, характеризуя ситуацию в отраслях по производству пищевых продуктов и на продовольственных рынках Алтайского края, следует отметить:

снижение темпов роста производства объясняется как насыщением потребительского спроса, так и ростом остроты и плотности конкуренции на потребительских рынках со стороны производителей пищевой продукции из соседних регионов;

необходимость повышения конкурентоспособности региональных производителей требует повышения качества и расширения ассортимента продуктов питания и организационно-технических новшеств, направленных на снижение затрат, повышение финансовой результативности, устойчивости на сырьевом рынке.

Учитывая перечисленные факторы, развитие отраслей за последние годы идет в направлении создания вертикально-интегрированных структур по производству и продажам пищевых продуктов, что создает более благоприятные условия для формирования собственных инвестиционных ресурсов и привлечения их со стороны.

В начале 2008 г. Федеральная антимонопольная служба закончила анализ рынка молочной продукции за2004-2007 гг. Результаты анализа показывают, что молочная промышленность занимает ведущее место в экономике хозяйства Алтайского края [50].

На долю молочного производства в 2004-2007 гг. в Алтайском крае приходилось около половины стоимости товарной продукции животноводства.

По данным краевого управления сельского хозяйства, в этой сфере работают более 705 сельхозпредприятий. При этом все молокозаводы или закупают молочное сырье для производства собственной готовой продукции или используют молочное сырье собственного производства. Переработка молочного сырья на давальческих условиях, когда сырье и готовая продукция являются собственностью заказчика, осуществляется комбинатами крайне редко.

Конкурентная борьба заставляет предприятия развивать инфраструктуру закупа, налаживать новые хозяйственные связи, что расширяет географию поставок молока вплоть до близлежащих административных районов Новосибирской и Кемеровской областей. Так на примере ЗАО "БМК" (торговая марка "Молочная сказка") можно отчетливо увидеть, что ареал закупок молока данным предприятием включает в себя 15 районов Алтайского края, в том числе такие, на территории которых существуют молокоперерабатывающие предприятия: ОАО "Новоалтайский гормолзавод", ОАО "Алейский маслосыркомбинат", и т.д.

Для загрузки производственных мощностей других предприятий достаточно производителей близлежащих районов (ОАО "Чарышский маслосырзавод", ООО "Солоновский маслосырзавод").

АКГУП "Новоалтайский молочный завод" имеет хорошие показатели эффективности исполнения основных бизнес-процессов в плане закупок, так как предприятие не зависит от поставщиков по основным статьям расходов, также предприятие имеет устойчивое финансовое положение. Экономическая эффективность и финансовая устойчивость предприятия относится к числу его сильных характеристик, что отражено при анализе в п.2.1 Предприятие можно отнести к социально значимым. Негативными характеристиками по рассматриваемым показателям является невысокая доля экспорта в общем объеме продаж, а также уровень инвестиций в основной капитал.

В работе проводится анализ конкурентоспособности предприятия, для чего достаточно провести анализ конкурентоспособности на рынке молочной продукции.

Конкурентоспособность - это уровень удовлетворения конкретной рыночной потребности в сравнении с аналогичными предприятиями, действующими на рынке. Для оценки конкурентоспособности АКГУП "Новоалтайский городской молочный завод" на основании данных, предоставленных предприятием, составим матрицы "цена-качество", "удельные издержки - ключевые компетенции", "привлекательность отрасли - сильные стороны предприятия".

Основными конкурентами АКГУП "Новоалтайский городской молочный завод" (№1 на рисунках 17-19) на рынке молочной продукции являются:

ЗАО "Барнаульский молочный комбинат";

ОАО "Славгородский молочный комбинат";

ОАО "ЛАКТ";

ЗАО "Кипринский молочный комбинат";

ООО "Холод" (г. Заринск, продукция "Белый замок").

Рейтинговая оценка предприятия и его основных конкурентов составлена на основе данных из программы промышленного производства в Алтайском крае (таблица 2.11). В программе развития промышленного производства в Алтайском крае проведен анализ и оценка деятельности 303 предприятий Алтайского края по пяти показателям за четыре года (2004-2007 гг.). В число показателей оценки вошли: динамика (темп роста/падения) объемов продаж к предшествующему году в сопоставимых ценах, рентабельность продаж, коэффициент задолженности, коэффициент текущей ликвидности, масштаб предприятия (по объему производимой продукции).

Комплексная рейтинговая оценка позволила отнести предприятия по комплексу показателей, определяющих результаты их финансово-хозяйственной деятельности, к следующим группам: развивающиеся предприятия; предприятия с устойчивым финансовым состоянием и положением на рынке; предприятия с неустойчивым финансовым состоянием и рыночным положением и положительной динамикой основных показателей; предприятия с неустойчивым финансовым состоянием и рыночным положением и отрицательной динамикой основных показателей; предприятия, находящиеся в кризисном состоянии. Анализируемое предприятие относится ко второй группе - предприятия с устойчивым финансовым состоянием и положением на рынке.

Таблица 2.11 - Рейтинговая оценка предприятий

Для АКГУП "Новоалтайский городской молочный завод" характерно следующее: при высоком качестве имеет сравнительно невысокий уровень цен, однако, несмотря на это, оно проигрывает по уровню качества наиболее сильному из рассматриваемых предприятий - ЗАО "Барнаульский молочный комбинат". ОАО "ЛАКТ" при близком уровне качества имеет более высокий уровень цен. Все анализируемые предприятия имеют высокий уровень ключевых компетенций, при этом наиболее низкий уровень удельных издержек характерен для предприятий АКГУП "Новоалтайский городской молочный завод" и ЗАО "Барнаульский молочный комбинат".

Проведем анализ положения предприятия на рынке (SWOT-анализ).

К числу сильных сторон АКГУП "Новоалтайский городской молочный завод" относятся:

финансовая устойчивость,

невысокие цены,

постоянная работа над повышением качества продукции,

невысокий уровень издержек.

Слабые стороны:

невысокая доля рынка,

качество сервиса,

имидж предприятия,

низкий уровень маркетинга.

Внешние благоприятные возможности:

возможность увеличения объемов выпуска и объемов сбыта молочной продукции, производимой предприятиями Алтайского края,

доступность высококачественного сырья.

Внешние угрозы:

высокий уровень конкуренции,

насыщение потребительского спроса на ряд товаров,

рост затрат и снижение рентабельности.

Следовательно, необходим контроль качества выпускаемой продукции, а также расширение ассортимента выпускаемой продукции, реализация программ технического перевооружения, позволяющих снижать уровень издержек и повышать финансовую результативность.

Миссия предприятия: честное и взаимовыгодное сотрудничество, экологическая безопасность производства, реализация доступной и высококачественной продукции для получения прибыли, необходимой для дальнейшего развития предприятия.

Основной стратегической целью предприятия является увеличение доли рынка к началу 2010 г. Среди общих задач также можно выделить:

Снижение кредиторской задолженности на 10% к концу 2008 года, постепенное приведение кредиторской задолженности в равновесие с дебиторской к концу 2010 года. Снижения задолженности модно добиться посредством эффективного управления ею. Анализ давности сроков выявляет кто из кредиторов долго ждет оплаты и, скорее всего, начнет проявлять нетерпение. Прежде всего, необходимо рассчитаться с долгами перед бюджетом, по социальному страхованию и обеспечению, так как отсрочки по этим платежам, обычно влекут за собой выплату штрафов (пени). Затем необходимо четко структурировать долги перед поставщиками и подрядчиками, и выявить какие из них требуют безотлагательного погашения. Возможно прибегнуть к механизму взаимозачетов.

Разработка эффективной организационной структуры предприятия с обязательным выделением отдела маркетинга в течение 2008 г.;

Завоевание прочных позиций на рынке к началу 2010 г.

На основании данных, предоставленных предприятием, была составлена таблица 2.12

Таблица 2.12 - Количественные рейтинговые оценки конкурентоспособности предприятий

Таким образом, видно, что по рейтинговым оценкам наиболее сильным из всех рассматриваемых предприятий является ЗАО "Барнаульский молочный комбинат", на втором месте находится ЗАО "Славгородский молочный комбинат".

На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Качество продукции организации характеризуется высоким уровнем;

Система управления построена должным образом;

Схема движения информационных потоков достаточно эффективна;

Слабыми местами являются:

Стиль и процесс управления на уровне среднего звена (начальников смен) не соответствуют необходимым требованиям к качеству. Наблюдается откровенно слабое управление работниками. Отсутствуют, либо не выполняются четкие должностные инструкции для работников.

Маркетинговые мероприятия по продвижению продукции не осуществляются: отсутствует надлежащая привлекательная упаковка продукции, ассортимент достаточно слабый и рассчитан в основном на закупку организациями (больницы, детские сады), у которых нет претензий к привлекательности и удобству упаковки для конечного потребителя, отсутствует реклама продукции;

Качество сервиса необходимо повысить, имидж предприятия нуждается в укреплении.

Решив сформулированные проблемы, разработав и реализовав соответствующие мероприятия, организация сможет повысить свою конкурентоспособность и конкурентоспособность своей продукции. Предложенным мероприятиям посвящен следующий раздел квалификационной работы.

3. Направления повышения эффективности и конкурентоспособности АКГУП "Новоалтайский городской молочный завод"

3.1 Теоретические основы достижения конкурентных преимуществ