Функції та механізм фінансового менеджменту

Бюджетування капітальних інвестицій здійснюється за урахування аналітичних показників їх економічної ефективності: періоду окупності інвестицій; внутрішньої ставки доходу (стандартний внутрішній коефіцієнт прибутковості); чистої теперішньої вартості; індексу рентабельності.

Бюджет капітальних інвестицій відображає планові витрати, вибір проектів і джерел фінансування, спрямовує розвиток підприємства й ефективність його діяльності.

Зведений бюджет підприємства -- основний фінансовий план

Управління витратами кожного структурного підрозділу здійснюють за допомогою формування його зведеного бюджету .

Як додаток до зведеного бюджету підрозділу складають функціональні бюджети за відповідними статтями (елементами) витрат: матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування в соціальні фонди, амортизація, інші витрати. Кожний бюджет за елементами витрат включає відповідні статті і складається за певною формою.

Вихідними даними для розроблення прогнозного зведеного бюджету на рік є:

* прогноз виручки від реалізації продукції (робіт, послуг);

* узагальнені дані щодо постійних витрат виробництва з розподілом їх за основними видами продукції, що дає змогу не тільки правильно оцінити її рентабельність, а й підвищити ефективність поточного управління фінансами;

* змінні витрати за кожною товарною групою продукції;

* прогноз питомої ваги бартеру і взаємозаліків в обсязі реалізації продукції підприємства;

* прогноз податкових зобов'язань, потреби в банківських кредитах та можливості їх повернення;

* дані щодо основних виробничих і резервних фондів підприємства.

Зведені бюджети підприємства на рік, квартал, місяць формуються планово-економічною службою за окремими статтями витрат.

Складовими для формування зведеного бюджету є: вихідні прогнозні дані; виробнича програма; баланс прибутків і збитків; баланс підприємства; звіт про рух грошових коштів.

Зведений бюджет підприємства включає дохідну і витратну частини з таким складом статей. Оптимальним є такий варіант бюджету, коли дохідна частина дорівнює витратній частині.

Дохідна частина бюджету формується на основі плану продажу (реалізації) продукції і плану фінансових надходжень з інших джерел. Крім того, необхідно врахувати залишки коштів на балансових рахунках підприємства і змін в оплаті відвантаженої продукції. На основі всіх цих даних складають зведений план фінансових надходжень (за місяць, квартал, рік).

Зведений план фінансових надходжень дасть змогу сформувати видаткову частину бюджету підприємства на контрольний період (місяць, квартал, рік).

Витрати зведеного бюджету планують на основі таких вихідних даних: плану-графіка податкових виплат; бюджету фонду оплати праці; плану-графіка платежів у державні цільові фонди; бюджету матеріальних витрат у розрахунку на планову виробничу програму; бюджету електроенергії; плану-графіка погашення кредитів; бюджету інших витрат.

Складання зведеного бюджету підприємства, а також прогнозування ставки банківського процента і платоспроможності дебіторів дає змогу визначити обсяг прибутку, необхідний для забезпечення платоспроможності підприємства.

фінансовий менеджмент бізнес звітність прибуток

Сутність та основні елементи антикризового фінансового управління

Необхідність оволодіння основами антикризового фінансового управління зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансово-господарську діяльність, перебуваючи під постійним впливом несприятливих внутрішніх та зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансової кризи та банкрутства. Для нейтралізації кризових явищ підприємства переводяться на спеціальний режим антикризового управління із застосуванням специфічних методів та прийомів управління фінансами. Антикризове фінансове управління підприємством слід розглядати в двох аспектах:

по-перше, це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, оцінювання ймовірності банкрутства, управління ризиками (виявлення, оцінювання та нейтралізація), упровадження системи попереджувальних заходів;

по-друге, це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, у тому числі проведенням санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання.

Отже, під антикризовим управлінням фінансами слід розуміти особливий режим виконання функцій фінансового менеджменту, який полягає в організації фінансової роботи на підприємстві з урахуванням необхідності профілактики та нейтралізації фінансової кризи. Головне завдання антикризового фінансового менеджменту полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства.

Основні функціональні та методологічні особливості антикризового фінансового менеджменту. Окремі його функції (ланки) за своїм змістом здебільшого збігаються з основними фазами управлінського циклу:

-- діагностика наявних проблем;

-- загальне формулювання цілей та розроблення антикризової стратегії;

-- оперативне планування;

-- прийняття рішення та реалізація планів;

-- внутрішній та зовнішній контроль;

-- рапортування (рекомендації щодо корекції планів та діяльності).

Функціонування та методологічні особливості антикризового фінансового менеджменту

Під антикризовим управлінням фінансами слід розуміти особливий режим виконання функцій фінансового менеджменту, який полягає в організації фінансової роботи на підприємстві з урахуванням необхідності профілактики та нейтралізації фінансової кризи. Головне завдання антикризового фінансового менеджменту полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства.

Основні функціональні та методологічні особливості антикризового фінансового менеджменту. Окремі його функції (ланки) за своїм змістом здебільшого збігаються з основними фазами управлінського циклу:

-- діагностика наявних проблем;

-- загальне формулювання цілей та розроблення антикризової стратегії;

-- оперативне планування;

-- прийняття рішення та реалізація планів;

-- внутрішній та зовнішній контроль;

-- рапортування (рекомендації щодо корекції планів та діяльності).

Діагностика, аналіз проблеми. Основною проблемою, яку слід подолати через реалізацію антикризових заходів, є фінансова криза на підприємстві або її загроза. Досягнення цілей антикризового менеджменту значною мірою залежить від своєчасного виявлення кризи. Це забезпечується завдяки застосуванню інструментарію діагностики банкрутства, механізмів раннього попередження та реагування, інших аналітичних прийомів.

Постановка цілей та розроблення антикризової стратегії

Антикризова стратегія визначає основні немонетарні та монетарні цілі змін, що плануються на підприємстві, а також загальні механізми досягнення зазначених цілей.

Розробляючи антикризову стратегію, спочатку слід визначитися з двома концептуальними питаннями:

-- режим антикризового управління у досудовому порядку чи реалізація антикризових заходів у рамках провадження справи про банкрутство?

-- санація за збереження існуючої організаційно-правової форми чи на основі реорганізації підприємства?

Оперативне планування

Планування вважається головною функцією менеджменту загалом і антикризового зокрема. В оперативних планах відображаються конкретні засоби реалізації стратегічних цілей підприємства. Проблема полягає в тому, що на багатьох підприємствах відсутнє планування як таке. У рамках антикризових заходів на таких підприємствах слід провести роботу щодо впровадження дієвої системи стратегічного та оперативного планування.

Прийняття рішення та реалізація планів

Після затвердження відповідних планів, здійснення санаційного аудиту (у разі необхідності) проводиться робота щодо реалізації антикризових заходів. Реалізуючи антикризові заходи, слід ураховувати можливість загострення конфлікту інтересів. У цьому зв'язку надзвичайно важливе значення як зв'язуюча ланка між керівною та керованою системами набуває контроль. У рамках антикризового менеджменту потрібно запроваджувати зовнішній та внутрішній контроль. Результати контролю оформляють у вигляді звіту (рапорту) про виконання антикризових заходів. Аналіз відхилень при цьому відображається у формі діаграм, графіків, рисунків. У звітах поряд із фіксацією відхилень пояснюються їх причини та формулюються пропозиції щодо корекції планів чи вдосконалення фінансово-господарської діяльності.

Постановка цілей та розробка антикризової стратегії

Антикризова стратегія визначає основні немонетарні та монетарні цілі змін, що плануються на підприємстві, а також загальні механізми досягнення зазначених цілей (концепція антикризової діяльності). Антикризовий фінансовий менеджмент, формулюючи цільові орієнтири та розробляючи антикризову фінансову стратегію, значною мірою повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги законодавства про банкрутство, яке визначає механізми фінансової санації та банкрутства підприємств. Розробляючи антикризову стратегію, спочатку слід визначитися з двома концептуальними питаннями:

-- режим антикризового управління у досудовому порядку чи реалізація антикризових заходів у рамках провадження справи про банкрутство?

-- санація за збереження існуючої організаційно-правової форми чи на основі реорганізації підприємства?

Від характеру відповіді на ці питання залежні, стратегія і тактика антикризового фінансового менеджменту, монетарні та немонетарні цілі. Головною немонетарною метою є подолання кризи па підприємстві, нейтралізація причин її виникнення та забезпечення життєдіяльності суб'єкта господарювання в довгостроковому періоді. У рамках досягнення цієї мети мають бути створені фінансові умови для своєчасного і повного погашення вимог кредиторів.

Досягнення цього завдання можна забезпечити завдяки виконанню комплексу цілей монетарного характеру, зокрема, за такими напрямами:

-- прибуток та рентабельність:

-- операційний, інвестиційний га фінансовий Саsh-flow

-- ліквідність та платоспроможність;

-- вартість п-ва.

Для забезпечення логічного взаємоузгодження, координації сукупності монетарних та немонетарних цілей слід побудувати дерево цілей підприємства -- структурну декомпозицію основної стратегічної цілі у вигляді багаторівневої системи підцілей.

Оцінка ймовірності банкрутства підприємства

Прогнозування банкрутства на підприємстві здійснюється в рамках системи раннього прогнозування та реагування. Ця система є інструментом антикризового управління підприємством. З її допомогою керівництво підприємства отримує інформацію про потенційну загрозу діяльності (як із внутрішнього, так і зовнішнього середовища). Основним методом прогнозування банкрутства є дискримінантний аналіз. Він базується на дослідженні фінансових показників великої кількості підприємств (тих, які вже збанкрутіли, та тих, які успішно продовжують діяльність). При цьому обирається ряд показників, для яких визначається питома вага у дискримінантній функції. Вагомість факторів може залежати від галузі підприємства, рівня інфляції, інших макро- та мікроекономічних факторів. В залежності від розміру інтегрального показника дискримінантної функції робиться висновок про віднесення підприємства до групи банкрутів чи навпаки. На основі цього підходу розроблено багато функцій для визначення можливості банкрутства. Серед них є тест Тамарі, модель Альтмана, модель Спрінгейта. Найвідомішою є модель Альтмана. На практиці вона має найбільшу імовірність точності прогнозування банкрутства підприємства. Ця модель є п'яти факторною. Факторами є показники фінансового стану. Серед них: відношення обсягу продажу до загальної вартості активів, чистого доходу до загальної вартості активів та ін. Модель Спрінгейта враховує вплив 19-и фінансових показників. На основі різних методик прогнозування банкрутства розрахована універсальна дискримінантна функція. Вона залежить від 3-х показників. Її значення показує стан підприємства за такою шкалою: Z>2 - підприємство є фінансово стійким, 1<Z<Z0 - підприємство є напівбанкрутом.

Фінансова санація як складова антикризового управління

Фінансова санація підприємства - це інструмент антикризового фінансового управління. Він використовується, коли підприємство вже стоїть на межі банкрутства та потребує заходів для відновлення нормального фінансового стану. Метою санації є покриття поточних збитків, яких зазнало підприємство та усунення причин їх виникнення, підвищення ліквідності та платоспроможності підприємства, мобілізація активів та зменшення зобов'язань. Санація проводиться за трьома етапами: 1)Розробка плану санації. Виконується консалтинговими компаніями та управлінськими службами підприємства за дорученням власників або керівників. 2)Проведення санаційного аудиту. Його метою є визначення санаційної спроможності підприємства, тобто визначення наявності у підприємства організаційних, фінансових, технічних можливостей, які роблять можливим проведення санації та відновлення нормальної діяльності. 3)Управління проведенням санації. На цьому етапі важливим є забезпечення ефективного управління санацією. Як правило, необхідно змінити керівництво компанією, адже саме воно призвело до виникнення такого стану. Всі рішення та заходи, які проводяться в ході санації приймаються на основі визначеної санаційної спроможності підприємства. Основним завданням менеджменту в ході санації є пошук фінансових джерел для її забезпечення. За однією із класифікацій санація може бути профінансована без залучення додаткових фінансових ресурсів на підприємство (за рахунок власних резервів) та із залученням додаткового капіталу. В першому випадку санація здійснюється у таких формах: зменшення номінального капіталу підприємства, конверсія власності у борг, конверсія боргу у власність, пролонгація заборгованості, добровільне зменшення заборгованості, самофінансування. В другому випадку: альтернативна санація (акціонери роблять внески із збереженням вартості їх акцій на попередньому рівні, або зниження номінальної вартості акцій), безповоротна фінансова допомога власників або персоналу, емісія облігацій, залучення позик.

Реструктуризація підприємства в системі антикризового управління фінансами

Реструктуризація підприємства - це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску, підвищенню ефективності виробництва. Процес її здійснення викладається у плані реструктуризації. Розробка цього плану базується на проведенні аналізу фінансово-господарського стану п-ва. В плані повинні міститися обґрунтування доцільності реструктуризації, запропоновані заходи, необхідні витрати на її проведення та їх джерела. До джерел коштів на проведення реструктуризації відносяться: власні кошти підприємства (самофінансування), за допомогою кредиторів, фінансова участь персоналу п-ва, державна фінансова підтримка. Виділяються такі форми реструктуризації: 1)Реструктуризація виробництва - передбачає внесення змін в організаційній та виробничо-господарській сферах п-ва з метою підвищення його рентабельності та конкурентоспроможності. В рамках цього виду реструктуризації проводяться такі заходи: зміна керівництва, впровадження нових форм управління, зменшення витрат на виробництво, скорочення чисельності персоналу. 2)Реструктуризація активів - включає заходи, результатом яких є зміни в складі та структурі активів п-ва. Заходи: продаж зайвої частини активів, продаж окремих підрозділів п-ва, зворотний лізинг, рефінансування дебіторської заборгованості. 3)Фінансова реструктуризація - пов'язана зі зміною структури та розмірів власного та позичкового капіталу, а також зі змінами в інвестиційній діяльності підприємства. Включає такі заходи: реструктуризація заборгованості перед кредиторами, одержання додаткових кредитів, збільшення статутного фонду, заморожування інвестиційних вкладень. 4)Реорганізація - передбачає повну чи часткову зміну власника статутного фонду, створення нових юридичних осіб або організаційно-правової форми п-ва. Вона здійснюється у таких формах: злиття, приєднання, поділ п-ва, виділення, перетворення.

Організаційно-фінансове забезпечення реструктуризації підприємств

Реструктуризація підприємства - це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску, підвищенню ефективності виробництва. Процес її здійснення викладається у плані реструктуризації. Розробка цього плану базується на проведенні аналізу фінансово-господарського стану п-ва. В плані повинні міститися обґрунтування доцільності реструктуризації, запропоновані заходи, необхідні витрати на її проведення та їх джерела. До джерел санації відносяться: власні кошти підприємства (самофінансування) та зовнішні джерела (власники п-ва, кредитори п-ва, фінансова участь персоналу, державна фінансова підтримка). До власних (внутрішніх) джерел коштів можна віднести: 1) реструктуризація активів (продаж об'єктів, які безпосередньо не приймають участь у виробництві продукції, зворотний лізинг, здача в оренду, рефінансування дебіторської заборгованості). 2)зменшення витрат - заморожування інвестиційних вкладень, зменшення валових витрат. 3)збільшення виручки від реалізації (активізація маркетингової політики). Зовнішні джерела: 1)Власники п-ва. Фінансування може відбуватися шляхом викупу частини паїв у власників за ціною нижчою від номінальної, збільшенням статутного фонду і додатковою емісією акцій, кредитування власниками п-ва. В першому випадку в основному фінансується зменшення збитків, адже в цьому випадку підприємство не отримує реальних грошей. 2)Участь кредиторів у покращенні фінансового стану п-ва. Здійснюється у таких формах: пролонгація та реструктуризація наявної заборгованості, повна або часткова відмова від своїх вимог, надання додаткових кредитних коштів. Це джерело можна використати лише якщо кредитори отримають більшу вигоду від реструктуризації ніж від ліквідації п-ва. 3)Фінансова участь персоналу підприємства. Вона здійснюється в таких формах: відстрочка або відмова від винагороди за виробничі результати, надання працівниками позик, купівля працівниками акцій даного підприємства. 4)Державна фінансова підтримка. Держава може підтримувати підприємства, продукція яких є суспільно необхідною. Така підтримка може відбуватися у 2-формах: пряме бюджетне фінансування, коли підприємству надаються бюджетні позики, субсидії, дотації; непрямі форми державного впливу (через надання пільг в оподаткуванні).

Размещено на Allbest.ru