Особенности стратегического управления в организациях малого бизнеса

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Сибирский федеральный университет»

Институт градостроительства управления и региональной экономики

Экономический факультет

Кафедра менеджмента и рекламы

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: Стратегический менеджмент

Тема: Особенности стратегического управления в организациях малого бизнеса

Выполнила: ст-ка 4 курса,

гр. ЭА06-21

Логунова А.В.

Проверила:. Вашко Т. А.

Красноярск

2009

Содержание

Введение

1. Теоретические основы разработки стратегии управления персоналом

1.1 Основные понятия, объект и субъект стратегии управления персоналом

1.2 Основные типы стратегий управления персоналом. Разработка и реализация кадровых стратегий

1.3 Методы и программы исследования

1.3.1 SWOT - анализ

1.3.2 Метод попарного выбора

1.3.3 Метод экспертных оценок

1.3.4 Метод «Дерево целей»

1.3.5 Методы шкалирования

Краткие выводы по главе

2. Анализ и оценка эффективности системы управления кадрами на примере ЗАО «Фирма «Культбытстрой»

2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ и оценка организационной среды ЗАО «Фирма «Культбытстрой»

2.2.1 Анализ среды микроокружения

2.2.2 Анализ среды макроокружения

2.2.3 Внутренняя среда

2.3 Анализ кадровой политики и разработка стратегии управления персоналом

Краткие выводы по главе

3. Разработка стратегии и программа ее реализации

3.1 Разработка стратегии для ЗАО «Фирма «Культбытстрой»

3.2 План мероприятий и социально-экономическая оценка эффективности

Краткие выводы по главе:

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

На современном этапе экономических отношений основным ресурсом предприятия является его персонал. Эффективное управление им подразумевает не только повышение производительности труда, но и, в первую очередь, активизацию творческого, инновационного труда как источника новых технологий и продуктов, способов продвижения на рынке. Таким образом, именно управление персоналом определяет конкурентную позицию предприятия, формирует условия для его дальнейшего развития и лидерства.

Многие руководители организаций осознали, что американский, японский, немецкий опыт кадрового менеджмента в чистом виде не годится для русского человека. Вместе с тем остается дефицит профессиональных знаний и умений в области управления персоналом у значительного числа директоров предприятий, руководителей подразделений, менеджеров и специалистов кадровых служб, особенно в малом и среднем бизнесе. Поэтому одной из ключевых задач, которая стоит перед директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию - это выработка стратегии управления персоналом.

Актуальность данной тематики весьма велика, поскольку в настоящее время возрастает роль личности работника, его умение формировать задачи и действовать в соответствии с целями, стоящими перед организацией.

Цель курсовой работы заключается в формировании методики разработки стратегии управления персоналом на ЗАО «Фирма «Культбытстрой». Основными задачами для достижения цели являются:

· изучение основных теоретических аспектов и типов стратегий управления персоналом, их взаимосвязи с общей стратегией организации;

· рассмотрение процесса разработки кадровых стратегий;

· анализ предприятия ЗАО «Фирма «Культбытстрой» и определение факторов, затрудняющих развитие и функционирование системы управления персоналом на нем;

· разработка мероприятий по устранению выявленных недостатков и реализации стратегии.

Предметом исследования является ЗАО «Фирма «Культбытстрой», со своей экономической самостоятельностью, организационной целостностью, наличием специализированных информационных структур. Объектом исследования является персонал этой организации. Предметом защиты будет являться стратегия, разработанная на основе анализа деятельности ЗАО «Фирма «Культбытстрой», а также мероприятия по ее реализации.

1. Теоретические основы разработки стратегии управления персоналом

1.1 Основные понятия, объект и субъект стратегии управления персоналом

Успешная реализация целей любого предприятия непосредственно связана с оптимальным использованием человеческих ресурсов, т. е. персонала. Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Управлять персоналом - это, значит, планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением и использованием рабочей силы. Управление персоналом - комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного и созидательного труда для достижения целей предприятия. Управление персоналом приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия.

В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:

1)планирование человеческих ресурсов -- определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;

2)формирование кадрового состава -- отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;

3)организация труда -- расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т. д.;

4)обучение персонала -- введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);

5)оценка деятельности (аттестация) персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности к росту;

6)оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;

7)охрана труда и здоровья;

Таким образом, важную роль в любой организации играет кадровая политика и стратегия управления персоналом. Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:

ь определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

ь формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

ь определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

ь ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

ь связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления);

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

· организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

· управление персоналом организации основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

· персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал -- как долгосрочные инвестиции в развитие организации; персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

· организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;

· организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

Управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

1.2 Основные типы стратегий управления персоналом. Разработка и реализация кадровых стратегий

В настоящее время выделяют три концепции кадровой стратегии.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

В большинстве организаций стратегия управления персоналом непосредственно зависит от основной стратегии организации, поэтому типология кадровых стратегий будет рассмотрена во взаимосвязи со стратегиями организации.

Первый тип: предпринимательская стратегия. Данную стратегию применяют, когда в организации принимают проекты с высокой степенью риска и минимальным количеством действий. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших целей даже без соответствующей проработки. Стратегия управления персоналом в данном случае будет основываться на поиске и привлечении работников-новаторов, инициативных, контактных, способных идти на риск, доводить дело до конца и не боящихся ответственности. При этом важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Вознаграждение персонала будет осуществляться на конкурентной основе и по возможности удовлетворять вкусы работника. Оценка деятельности основывается на результатах.

Второй тип: стратегия динамического роста. Данной стратегии соответствует меньшая степень риска. Происходит постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации. При данной стратегии служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Вознаграждение - справедливое и беспристрастное. Оценка деятельности основывается на четко оговоренных критериях. Акцент ставится на качественном росте уровня сотрудников.

Третий тип: стратегия прибыльности. В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. При следовании данной стратегии возможно даже прекращение найма. Организация ориентируется на критерий количества и эффективности в области персонала, поэтому отбор и расстановка кадров чрезвычайно жесткие. Вознаграждения основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Акцент ставится на компетентность в области поставленных задач.

Четвертый тип: ликвидационная стратегия. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. Происходит продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников - насколько это возможно. Стратегия управления персоналом при этом ориентирована на потребность в служащих на короткое время, без большой приверженности организации. Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Развитие, обучение ограничены, основаны на служебной необходимости.

Пятый тип: стратегия круговорота (циклическая). Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное. Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Требуются разносторонние развитые работники. Оплат основывается на системе стимулов и проверки заслуг. Труд оценивается по результату. Имеются большие возможности для обучения персонала, но производится тщательный отбор конкурентов.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используется метод SWOT.

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

· Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

· Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2. устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

3. это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в общем, комплексе инструментов стратегии управления персоналом - планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом внедрения кадровой стратегии.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

1) наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий;

2) качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;

3) взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

4) качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

5) качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля - это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации.

Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

1.3 Методы и программы исследования

1.3.1 SWOT - анализ

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 - 4.

Таблица 2. Матрица возможностей.

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Таблица 3. Матрица угроз.

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

Таблица 4. Составление профиля среды.

Фактор среды	Важность для отрасли A	Влияние на организацию B	Направление влияния C	Степень важности D=A*B*C
1 2 3

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны -- это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ -- это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегайть пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих:современное оборудование…

В таблице 5 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

Таблица 5. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.

Показатели внешней среды	Показатели непосредственного окружения	Показатели внутренней среды компании
Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.; Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику; Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации; Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции; Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков; Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы; Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.	Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту; Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком; Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы.	Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы; Организация управления; Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; Финансы фирмы; Маркетинг; Организационная культура.

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

Ш отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

Ш учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

Ш разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

Ш анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

Ш планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

Ш конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

1.3.2 Метод попарного выбора

Этот метод подходит для небольшого количества (не более 10-12) объектов, относительно эквивалентных по характеристикам, когда однозначно определить приоритет каждого объекта не удается и принимается во внимание только одна характеристика объекта (как правило, важность или необходимость). Суть в том, что попарно сравниваются каждые два объекта и определяется первенство одного из них. На основании совокупности попарных сравнений строится окончательная иерархия выбора.

Например, есть свободные $300 и масса мест, куда деньги хочется (или нужно) потратить, причем сразу и не определишься. Допустим, альтернативы выбора: купить принтер (1), цифровой фотоаппарат (2), обновить компьютер (3), приобрести микроволновую печь (4), осуществить несрочный ремонт автомобиля (5), купить костюм (6), новый телевизор (7) или съездить отдохнуть



	1	2	3	4	5	6	7	8	Итого
1	принтер	Х	1	3	1	1	6	1	8	4
2	фотоаппарат		Х	3	4	5	2	7	8	1
3	компьютер			Х	3	3	3	7	3	6
4	микроволн.				Х	5	6	7	8	1
5	ремонт авто					Х	5	7	8	3
6	костюм						Х	6	8	3
7	телевизор							Х	8	4
8	отдохнуть								Х	6

Сравниваем каждые два объекта попарно, начиная с принтера и фотоаппарата. В ячейку на пересечении номеров объектов ставим тот номер объекта, который является предпочтительным. Например, если принтер необходим больше, чем фотоаппарат, то в ячейку на пересечении 1 и 2 ставим 1 - номер принтера. После того, как сравнили необходимость принтера и отдыха, переходим к сравнению объекта 2 - фотоаппарата со всеми последующими. Естественно, что любые два объекта мы сравниваем только один раз, поэтому часть таблицы под диагональю не заполняется.

В столбце «итого» подчитывается количество «присутствий» соответствующего числа в таблице. Так, например, для объекта «3» результат определяется количеством троек в таблице (конкретно, в третьем столбце и третьей строке). Чем больше полученный результат, тем более приоритетным оказывается объект в попарном сравнении с другими объектами совокупности, а, следовательно, можно утверждать, что тем более приоритетным он является в совокупности в целом. Соответственно полученному результату производится «раздача наград»: каждый объект получает порядковый номер, который и будет показывать его место в иерархии.

В нашем примере наибольший результат в сравнении получили обновление компьютера и поездка на отдых. Чуть меньше результат у принтера и нового телевизора. Выяснилось, что микроволновая печь и фотоаппарат в общем не сильно нужны. Для окончательно выбора между обновлением компьютера и отдыхом, каждый из которых получил 6 баллов, смотрим результат попарного сравнения между ними. Видим, что обновление компьютера предпочтительней.

В результате применения этого метода можно упорядочить:

Ш совокупность выполнения дел соответственно их важности;

Ш предпочтительность приобретения вещей соответственно желанию их купить;

Ш предпочтительность критериев для выбора (см. следующий метод).

1.3.3 Метод экспертных оценок

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты производят две основные функции: формируют объекты (альтернативные ситуации, цели, решения и т. п.) и производят измерение их характеристик (вероятности свершения событий, коэффициенты значимости целей, предпочтения решений и т. п.). Формирование объектов осуществляется экспертами на основе логического мышления и интуиции. При этом большую роль играют знания и опыт эксперта. Измерение характеристик объектов требует от экспертов знания теории измерений.

Характерными особенностями метода экспертных оценок как научного инструмента решения сложных неформализуемых проблем являются, во-первых, научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов, и, во-вторых, применение количественных методов, как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов. Эти две особенности отличают метод экспертных оценок от обычной давно известной экспертизы, широко применяемой в различных сферах человеческой деятельности. В настоящее время в нашей стране и за рубежом метод экспертных оценок широко применяется для решения важных проблем различного характера.

Все множество плохо формализуемых проблем условно можно разделить на два класса. К первому классу относятся проблемы, в отношении которых имеется достаточный информационный потенциал, позволяющий успешно решать эти проблемы. Основные трудности в решении проблем первого класса при экспертной оценке заключаются в реализации существующего информационного потенциала путем подбора экспертов, построения рациональных процедур опроса и применения оптимальных методов обработки его результатов. При этом методы опроса и обработки основываются на использовании принципа «хорошего» измерителя. Данный принцип означает, что выполняются следующие гипотезы:

1) эксперт является хранилищем большого объема рационально обработанной информации, и поэтому он может рассматриваться как качественный источник информации;

2) групповое мнение экспертов близко к истинному решению проблемы.

Если эти гипотезы верны, то для построения процедур опроса и алгоритмов обработки можно использовать результаты теории измерений и математической статистики. Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых информационный потенциал знаний недостаточен для уверенности в справедливости указанных гипотез. При решении проблем из этого класса экспертов уже нельзя рассматривать как «хороших измерителей». Поэтому необходимо очень осторожно проводить обработку результатов экспертизы. Применение методов осреднения, справедливых для «хороших измерителей», в данном случае может привести к большим ошибкам. Например, мнение одного эксперта, сильно отличающееся от мнений остальных экспертов, может оказаться правильным. В связи с этим для проблем второго класса в основном должна применяться качественная обработка.

Область применения метода экспертных оценок весьма широка. Перечислим типовые задачи, решаемые методом экспертных оценок:

1) составление перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени;

2) определение наиболее вероятных интервалов времени свершения совокупности событий;

3) определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;

4) определение альтернативных (вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

5) альтернативное распределение ресурсов для решения задач с оценкой их предпочтительности;

6) альтернативные варианты принятия решений в определенной ситуации с оценкой их предпочтительности.

Для решения перечисленных типовых задач в настоящее время применяются различные разновидности метода экспертных оценок. К основным видам относятся: анкетирование и интервьюирование; мозговой штурм; дискуссия; совещание; оперативная игра; сценарий.

Каждый из этих видов экспертного оценивания обладает своими преимуществами и недостатками, определяющими рациональную область применения. Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное применение нескольких видов экспертизы. Анкетирование и сценарий предполагают индивидуальную работу эксперта. Интервьюирование может осуществляться как индивидуально, так и с группой экспертов. Остальные виды экспертизы предполагают коллективное участие экспертов, в работе. Независимо от индивидуального или группового участия экспертов в работе целесообразно получать информацию от множества экспертов. Это позволяет получить на основе обработки данных более достоверные результаты, а также новую информацию о зависимости явлений, событий, фактов, суждений экспертов, не содержащуюся в явном виде в высказываниях экспертов. При использовании метода экспертных оценок возникают свои проблемы. Основными из них являются: подбор экспертов, проведение опроса экспертов, обработка результатов опроса, организация процедур экспертизы.

1.3.4 Метод «Дерево целей»

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.

Термин "дерево" предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. Для случаев, когда древовидный порядок строго по всей структуре не выдерживается, В.И. Глушков ввел понятие "прогнозного графа". Метод дерево целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует использовать принципы формирования иерархических структур.

Широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Принцип разбиения общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема, представленная на рис. 1.

Рис. 1. Разбиение общей цели на подцели и задачи.

Оценка относительной важности целей и значимости связей между ними производится с помощью экспертов, причем для последовательного определения значимости целей и задач на различных уровнях обычно используются оценочные матрицы.

Оценка коэффициентов взаимосвязей с помощью этих матриц производится, например, следующим образом: в 10 баллов оценивается такое влияние одного фактора на другой, без которого невозможно решить поставленную задачу. В 9,8 и 7 баллов оценивается влияние, без которого решение задачи будет соответственно в сильной, средней и слабой степени затруднено. Оценки 6,5 и 4 балла присваиваются в тех случаях, когда влияние одного фактора может в той или иной степени (сильной, средней, слабой) ускорить развитие другого фактора или решение задачи. Минимальный уровень влияния одного фактора на другой оценивается в 1 балл.

1.3.5 Методы шкалирования

Используемые методы шкалирования условно можно разделить на сравнительные и несравнительные (рис. 2).

Рис. 2. Методы шкалирования.

Сравнительные шкалы (comparative scales) предполагают прямое сравнение рассматриваемых объектов. Например, респондентов спрашивают, предпочитают они Соке или Pepsi. Данные сравнительных шкал считаются относительными и имеют свойства только порядковых и ранговых величин. Поэтому сравнительное шкалирование также называют неметрическим. Как показано на рис. 6, сравнительные шкалы включают попарное сравнение, порядковое ранжирование, шкалы постоянной суммы, Q-copтировку и другие операции.

Основное преимущество сравнительного шкалирования заключается в возможности распознавания незначительных различий между рассматриваемыми объектами. При сравнении двух объектов респондентам приходится выбирать между ними. Кроме того, респонденты выполняют задание исходя из заданных баллов предпочтения. Благодаря этому сравнительные шкалы легко воспринимать и применять. Другое преимущество этих шкал -- сравнительно меньшее количество используемых теоретических допущений, а также устранение влияния гало-эффекта, или эффекта переноса, когда из-за сильного предпочтения одного товара искажается сравнительная оценка других. Основной недостаток сравнительных шкал -- их порядковая природа и ограничение анализа рамками определенного количества рассматриваемых объектов.

При использовании несравнительных шкал (noncomparative scales), также называемых монадическими или метрическими, каждый объект исходной рассматриваемой совокупности оценивается независимо от других. Полученные данные считаются измеренными в интервальной или относительной шкале.

Краткие выводы по главе:

В результате анализа источников в первой части курсовой работы были представлены основные теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом. Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. Актуальность данной тематики весьма велика, поскольку в настоящее время возрастает роль личности работника, его умение формировать задачи и действовать в соответствии с целями, стоящими перед организацией. Специфичность функции «управление персоналом» заключается в том, что ее главным объектом управления являются люди вне зависимости от формального закрепления во внутренней структуре организации. Без персонала нет организации, персонал в современных условиях - это основа основ достижения рыночного успеха.

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия управления персоналом тесно связана с основной стратегией организации. На основе этого заключения в работе были представлены основные типы стратегий управления персоналом и методы и принципы разработки и реализации данных стратегий в организациях.

Кроме того, в этой главе был также рассмотрен методологический инструментарий, используемый в последующих главах для анализа деятельности организации и разработки и реализации стратегии.

2. Анализ и оценка эффективности системы управления кадрами на примере ЗАО «Фирма «Культбытстрой»

2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности предприятия

Объектом исследования является производственная организация ЗАО «Фирма «Кульбытстрой».

Юридический адрес предприятия: 660019, Россия, г. Красноярск, ул. Мусоргского, 18.

ЗАО «Фирма «Культбытстрой» действует на основании устава закрытого акционерного общества. Основной целью Общества является получение прибыли. Это крупное предприятие, структура управления - закрытое акционерное общество, правовая форма - частная.

Нормативно-правовые акты, на основании которых ЗАО «Фирма «Культбытстрой» осуществляет свою деятельность являются:

· Конституция РФ является главным документом, определяющим разработку и принятие всех остальных законов и подзаконных актов в РФ;

· Законы, определяющие и регулирующие деятельности коммерческих организаций, соблюдение которых необходимо при реализации основной деятельности фирмы: Федеральный Закон «ЗАО», Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, Закон «О защите прав потребителей», Федеральный Закон «О бухгалтерском учете»;