Особенности стратегического управления в организациях малого бизнеса

На предприятии применяется материальное, моральное стимулирование, организуется совместный отдых работников компании.

Структура управления в организации представлена в предыдущем разделе этой же главы. Организация имеет линейно-функциональную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация. Преимущества данного типа структуры заключается в следующем:

- единство и четкость распоряжений;

- согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными;

- оперативность в принятии управленческих решений;

- ясно выражена ответственность;

- нет потребности в специалистах высокого профиля.

Основными недостатками организационной структуры фирмы выступают:

- высокие требования к директору, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности;

- огромный поток информации сосредоточен у директора, затруднена координация действий;

- при принятии решений есть тенденция к «волоките».

Данный вид структуры полностью подходит к виду деятельности осуществляемый организацией. На предприятии три уровня управления: высший, средний, низший. Изменение данного факта также признается нецелесообразным

В организации за время ее работы под воздействием внешних и внутренних факторов сложился определенный тип культуры, который в принципе учитывает как вид деятельности, потенциал управленческих кадров, так и особенности работников, вследствие чего менять культуру на предприятии не рекомендуется, т.к. это самый сложный элемент, меняя который руководство сталкивается с огромным противодействием со стороны подчиненных, которое может привести к конфликту как внутреннему, так и внешнему.

Проанализировав деятельность ЗАО «Фирма «Культбытстрой» во второй части было выявлено, что данная организация имеет множество положительных моментов в управлении персоналом. Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что компания придерживается стратегии динамического роста. Об этом свидетельствует гибкость персонала, способность подстраиваться под изменяющиеся условия, способность работать в тесном сотрудничестве и дружелюбная обстановка в коллективе. Однако при этом было обнаружено, что в организации существуют некоторые недостатки. Мотивирование деятельности персонала, хотя и основано на справедливости и беспристрастности, все-таки применяется руководителем очень редко. Отсутствие постоянного притока молодежи, что приводит к увеличению среднего возраста работника на предприятии. Работа с общественными организациями по различным направлениям (ветераны, молодежь, профсоюз) не проводится в должном объеме. Кроме того, коллектив не чувствует достаточной приверженности к данной организации. Таким образом, все положительные и отрицательные стороны можно представить в виде таблицы.

Таблица 16. Достоинства и недостатки существующей стратегии управления персоналом на ЗАО «Фирма «Культбытстрой».

Достоинства	Недостатки
Гибкость персонала, способность подстраиваться под изменяющиеся условия	Коллектив не чувствует достаточной приверженности к организации
Способность работать в тесном сотрудничестве	Отсутствие постоянного притока молодежи
Наличие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; ее обеспеченность бюджетными средствами	Работа с общественными организациями не проводится в должном объеме
Дружелюбная обстановка в коллективе	Мотивирование применяется руководителем редко

Рыночный успех определяется уровнем эффективности/ производительности, который, в значительной степени, зависит от участия работников в делах компании, от их приверженности. Для выполнения этой задачи, необходимо выполнить следующие мероприятия:

- использование как внешних (оплата труда, льготы, рабочие условия), так и внутренних (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулов. Рабочие, если их должным образом стимулировать, могут предоставить массу информации руководству о том, как повысить эффективность работы организации;

- предоставление персоналу возможности участия в решении проблем компании, что может повысить результаты всей организации;

- предоставление возможности обучения и переобучения по мере исчезновения старых видов работ и создания новых;

- курсы повышения квалификации;

- поощрение работников за счет чистой прибыли организации (материальная помощь, ссуды, компенсация расходов за отдых и лечение).

Предлагается направить управленческий состав на различного рода тренинги, связанные с грамотным и своевременным принятием управленческих решений. Предлагается создать в организации систему, при которой средний уровень управления будет участвовать в создании управленческих решений, возможно, это повысит скорость и легитимность управленческих решений. Кроме того, предлагается в компании внедрить следующие элементы

-поддержание интереса к инновации;

-предоставление возможности реализовать знания, умения, способности;

-обеспечение понимания важности работы, стремления своим трудом ускорить изменение;

-поддержание стремления иметь уважение за свой труд, занимать определенное положение в коллективе.

Кроме того, предлагается применение системного подхода в управлении персоналом, что позволит:

· Повысить корпоративную культуру;

· Снизить текучесть кадров, особенно высококлассных специалистов;

· Повысить мотивацию и лояльность персонала;

· Обеспечить компанию необходимым человеческим ресурсом для стратегического развития.

Преимущества, которые получит компания при применении системного подхода:

· Применение отдельных принципов организации кадровых процессов дает свой результат, но он не сравним с системным подходом к деятельности по управлению персоналом;

· Любой специалист компании -постоянно развивающаяся единица, которая нуждается в своевременном управлении и предугадывании его интересов, что может быть обеспечено только многоуровнемым системным подходом;

· Удержание одного дорогостоящего специалиста обходится компании значительно дешевле, чем поиск, привлечение и обучение нового сотрудника.

Такие мероприятия приведут к улучшению деятельности компании, а именно помогут не допустить текучести кадров (работники будут держаться за свои места, более ответственно относиться к должностным обязанностям, что позволит сократить расходы, связанные с наймом, отбором и расстановкой кадров), кроме того, повысится производительность труда персонала.

стратегия управление персонал

Таблица 17. Анализ среды макроокружения фирмы.

Факторы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	…	24	НВ	Оценка
	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ
Социальные
Снижение числа трудоспособного населения	3	0,08	4	0,16	4	0,11	3	0,16	4	0,12	4	0,24	4	0,14	4	0,1	4	0,21			3	0,11	У	5,37
Рост уровня рождаемости	4	0,14	4	0,23	3	0,11	3	0,11	4	0,12	3	0,11	4	0,11	3	0,11	3	0,11			4	0,2	В	4,85
Рост заработной платы	5	0,08	5	0,28	5	0,09	4	0,2	4	0,07	4	0,09	5	0,11	5	0,2	4	0,09			4	0,19	В	6,36
Экономические						0,09						0,09						0,09
Рост уровня прожиточного минимума	4	0,11	3	0,22	4	0,11	4	0,13	3	0,07	4	0,11	4	0,13	4	0,13	5	0,11			5	0,15	В	5,05
Рост средней з/п	4	0,08	5	0,27	4	0,07	4	0,08	5	0,12	4	0,07	4	0,08	4	0,08	5	0,07			5	0,14	В	4,84
Снижение экономически активного нас-я	3	0,11	4	0,12	4	0,11	4	0,08	4	0,1	4	0,11	4	0,08	4	0,08	4	0,11			4	0,32	У	4,77
Снижение числа безработных	4	0,11	3	0,16	4	0,11	4	0,13	4	0,07	4	0,11	4	0,13	4	0,13	4	0,11			4	0,21	В	4,92
Рост уровня инфляции	5	0,11	3	0,15	5	0,11	4	0,13	2	0,12	2	0,11	4	0,13	4	0,13	4	0,11			5	0,19	У	4,96
Финансовый кризис	5	0,08	4	0,21	5	0,21	4	0,13	5	0,1	5	0,21	4	0,13	5	0,13	4	0,21			3	0,12	У	6,73
Укрепление стабильности рубля	4	0,11	5	0,24	4	0,19	5	0,08	4	0,12	4	0,19	5	0,08	5	0,08	4	0,19			5	0,13	В	6,25
Нестабильность доллара	3	0,12	3	0,13	4	0,12	3	0,1	4	0,07	4	0,12	4	0,1	4	0,1	4	0,12			3	0,18	У	4,11
Политические
Частота изменения зак. базы	5	0,1	5	0,07	4	0,11	4	0,16	4	0,07	4	0,1	4	0,18	5	0,14	5	0,11			4	0,13	У	5,1
Политическая стабильность в стране	3	0,07	4	0,12	4	0,2	4	0,11	4	0,12	4	0,1	3	0,13	4	0,11	4	0,2			4	0,11	В	4,88
Технические
Появление новых технологий строительства	5	0,1	5	0,12	5	0,21	5	0,27	4	0,07	5	0,12	5	0,18	4	0,1	4	0,21			5	0,11	В	7,07
Изобретение новых видов строительных материалов	4	0,07	3	0,23	3	0,09	4	0,19	4	0,12	4	0,35	4	0,2	4	0,16	4	0,21			4	0,22	В	7,04
Модернизация строительного оборудования	5	0,12	4	0,18	4	0,21	5	0,06	5	0,11	5	0,11	4	0,2	4	0,15	4	0,11			4	0,33	В	6,72

СВ - степень влияния; ВВ - вероятность возникновения; НВ - направление воздействия.

Таблица 18. Анализ среды микроокружения фирмы.

Факторы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	…	24	НВ	Оценка
	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ
Поставщики
Рост стоимости сырья и материалов	4	0,08	4	0,16	4	0,11	4	0,16	4	0,12	5	0,24	4	0,14	4	0,1	5	0,21			4	0,11	У	6,17
Предоставление скидок, льгот	3	0,11	4	0,12	4	0,11	4	0,08	4	0,1	4	0,11	5	0,08	3	0,08	4	0,19			3	0,22	В	4,47
Увеличение транспортного запаса	5	0,11	4	0,13	4	0,12	4	0,11	4	0,13	4	0,13	4	0,11	4	0,1	4	0,18			5	0,23	У	5,74
Наличие на рынке поставщиков с более выгодными условиями	3	0,21	4	0,13	3	0,1	3	0,21	4	0,13	2	0,13	4	0,21	5	0,1	3	0,13			4	0,12	В	5,07
Некачественный товар	4	0,14	4	0,23	5	0,11	5	0,11	4	0,12	4	0,11	4	0,11	5	0,11	4	0,11			4	0,2	У	5,73
Покупатели
Рост спроса на жилье	5	0,11	4	0,22	4	0,11	5	0,13	4	0,07	4	0,11	5	0,13	4	0,13	5	0,11			5	0,15	В	5,71
Изменение потребительских предпочтений	4	0,18	4	0,25	3	0,27	3	0,08	4	0,12	3	0,07	4	0,08	4	0,08	3	0,27			3	0,14	У	5,33
Рост требований к качеству продукции	3	0,11	4	0,12	4	0,11	3	0,23	4	0,1	4	0,11	4	0,19	4	0,08	4	0,11			4	0,31	У	5,54
Государство
Ужесточение требований	4	0,11	4	0,24	4	0,19	4	0,08	4	0,12	4	0,19	4	0,08	4	0,08	4	0,19			5	0,13	У	6,09
Снижение количества гос.органов	5	0,1	5	0,07	4	0,11	4	0,16	4	0,07	4	0,1	4	0,18	5	0,14	5	0,11			4	0,13	В	5,1
Повышение ставок	3	0,07	4	0,12	4	0,2	4	0,11	4	0,12	4	0,1	3	0,13	4	0,11	4	0,2			4	0,11	У	4,88
Конкуренты
"Утечка мозгов" из фирмы	5	0,1	5	0,12	4	0,22	4	0,27	4	0,07	5	0,12	5	0,18	4	0,1	4	0,21			5	0,11	У	6,63
Расширение ассортимента у конкурентов	4	0,07	3	0,23	3	0,09	4	0,19	4	0,12	4	0,16	2	0,2	4	0,16	3	0,21			4	0,22	У	5,67
Возможность поглощения мелких конкурентных компаний	5	0,12	4	0,18	5	0,21	5	0,16	5	0,17	5	0,11	4	0,2	4	0,15	4	0,11			4	0,33	В	7,73

Таблица 19. Анализ внутренней среды ЗАО «Фирма «Культбытстрой».

Факторы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	…	30	НВ	Оценка
	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ	СВ	ВВ
Поставщики
Освоение новых способов и методов строительства	5	0,08	5	0,16	4	0,11	4	0,16	4	0,12	5	0,2	4	0,14	5	0,1	5	0,21			3	0,11	СИ	6,4
Моральный износ оборудования	3	0,11	4	0,12	4	0,11	4	0,08	4	0,1	3	0,1	5	0,08	3	0,08	4	0,19			3	0,22	СЛ	4,36
Нерациональное использование производственных площадей	5	0,11	4	0,13	4	0,12	4	0,11	4	0,13	4	0,1	5	0,11	5	0,1	5	0,18			5	0,23	СЛ	6,12
Наличие проверенной технологии	3	0,21	4	0,13	3	0,1	3	0,21	4	0,13	4	0,1	4	0,21	3	0,1	3	0,13			4	0,12	СИ	5,13
Полный цикл строительства от проектирования до сдачи объектов "под ключ"	3	0,14	4	0,23	4	0,11	4	0,11	4	0,12	3	0,1	4	0,11	3	0,11	3	0,11			4	0,2	СИ	4,93
Маркетинг и сбыт
Отсутствие маркетинговой службы	5	0,11	4	0,22	4	0,11	5	0,13	4	0,07	4	0,1	5	0,13	4	0,13	5	0,11			5	0,15	СЛ	5,71
Налаженная система сбыта	4	0,08	5	0,31	4	0,07	4	0,08	5	0,12	4	0,1	4	0,08	4	0,08	5	0,07			5	0,14	СИ	5,04
Отсутствие рекламной службы	3	0,11	4	0,12	4	0,11	5	0,08	4	0,1	5	0,1	5	0,08	4	0,08	5	0,11			4	0,32	СЛ	5,15
Кадры
Наличие системы повышения квалификации кадров	4	0,11	3	0,24	4	0,19	4	0,08	4	0,12	4	0,2	4	0,08	4	0,08	4	0,19			4	0,13	СИ	5,4
Отсутствие постоянного притока молодежи	5	0,08	5	0,27	5	0,09	4	0,2	4	0,07	4	0,1	5	0,11	4	0,2	4	0,09			4	0,19	СЛ	6,11
Редкое применение мотивирования	4	0,08	5	0,31	4	0,07	5	0,11	5	0,13	4	0,1	4	0,08	4	0,08	5	0,11			4	0,22	СЛ	5,7
Гибкость персонала	5	0,1	5	0,07	4	0,11	4	0,16	4	0,07	4	0,1	4	0,18	5	0,14	5	0,11			4	0,13	СИ	5,1
Высокая квалификация персонала	5	0,07	4	0,12	5	0,2	5	0,19	5	0,12	4	0,1	5	0,13	4	0,11	4	0,2			4	0,11	СИ	6,11
Финансы
Нарушение платежеспособности	4	0,1	4	0,12	3	0,31	4	0,27	3	0,07	4	0,1	3	0,18	4	0,1	4	0,21			5	0,11	СЛ	5,91
Отсутствие зависимости от внешних источников финансирования	3	0,08	4	0,18	4	0,09	4	0,08	3	0,14	4	0,2	3	0,09	3	0,08	3	0,22			4	0,18	СИ	4,67
Рост темпа оборачиваемости оборотных активов	4	0,2	5	0,13	4	0,11	4	0,2	5	0,19	4	0,1	4	0,11	4	0,2	4	0,14			5	0,13	СИ	6,61
Сокращение валовой прибыли	5	0,15	4	0,11	4	0,24	4	0,22	5	0,17	5	0,1	5	0,13	4	0,1	4	0,09			5	0,13	СЛ	6,49
Организационная структура
Четкая иерархия подчинения	4	0,07	3	0,23	3	0,09	4	0,19	4	0,12	4	0,4	3	0,2	4	0,16	3	0,21			4	0,22	СИ	6,63
Проблематичная обратная связь	5	0,12	4	0,18	5	0,21	5	0,06	5	0,11	5	0,1	4	0,2	4	0,15	4	0,11			4	0,13	СЛ	6,13

СВ - степень влияния; ВВ - вероятность возникновения; НВ - направление воздействия.

Таблица 20. Попарное сравнение факторов.

Группа	Фактор	Сочетание факторов	Характеристика сочетания	Оценка	Стратегическая альтернатива	Оценка СА	Усл-е обозн-е
Возможности	В1 - появление новых технологий строительства	СИ1+В1	Совершенствование технологии строительства	13,47	Стратегия централизованной диверсификации	13,68	СИ1В
		СИ1+В2	Сокращение переменных издержек	13,44
		СИ1+В3	Апробация новых технологий на поглощаемых компаниях	14,13
	В2 - изобретение новых видов строительных материалов	СИ2+В1	Возможность вложения свободных денежных средств в новые технологии	13,68	Стратегия развития товара	13,89	СИ2В
		СИ2+В2	Возможность вложения свободных денежных средств в покупку нового СиМ	13,65
		СИ2+В3	Рост объема производства за счет использования производственных мощностей поглощенных компаний	14,34
	В3 - возможность поглощения мелких конкурентных компаний	СИ3+В1	Четкое соблюдение технологических требований	13,70	Стратегия усиления позиций на рынке	13,91	СИ3В
		СИ3+В2	Четкое соблюдение технологических требований	13,67
		СИ3+В3	Возможность жесткого контроля поглощенных компаний	14,36
Угрозы	У1 - финансовый кризис	СЛ1+У1	Сокращение производственных площадей, сдача их в аренду для получения доп.дохода	12,85	Стратегия сокращения	12,63	СЛ1У
		СЛ1+У2	Сокращение объема производства	12,29
		СЛ1+У3	Проведение мастер-классов работниками других предприятий на свободных площадях	12,75
	У2 - рост стоимости сырья и материалов	СЛ2+У1	Прекращение найма молодых специалистов на время кризиса	12,84	Стратегия обратной вертикальной интеграции	12,62	СЛ2У
		СЛ2+У2		12,28
		СЛ2+У3	Создание доп.условий для преемственности опыта	12,74
	У3 - «утечка мозгов» из фирмы	СЛ3+У1	Совершенствование межструктурных связей	12,86	Стратегия сокращения расходов	12,64	СЛ3У
		СЛ3+У2	Изменение структуры управления	12,30
		СЛ3+У3	Участие менеджеров среднего и низшего звена в принятии решений	12,76
Сильные стороны	СИ1 - освоение новых способов и методов строительства	СИ1+У1	Использование новых способов и методов строительства для сокращения расходов	13,13	Стратегия сокращения расходов	12,91	СИ1У
		СИ1+У2	Применение ресурсосберегающих технологий	12,57
		СИ1+У3	Стимулирование мотивации персонала	13,03
	СИ2 - рост темпа оборачиваемости активов	СИ2+У1	Сглаживание негативных последствий кризиса	13,34	Стратегия усиления позиций на рынке	13,12	СИ2У
		СИ2+У2	Высвобождение денежных средств для покупки СиМ на более выгодных условиях	12,78
		СИ2+У3	Материальное стимулирование персонала	13,24
	СИ3 - четкая иерархия подчинения	СИ3+У1	Четкое исполнение поручений	13,36	Стратегия усиления позиций на рынке	13,14	СИ3У
		СИ3+У2		12,8
		СИ3+У3	Поддержание корпоративного духа «сверху»	13,26
Слабые стороны	СЛ1 - нерациональное использование производственных площадей	СЛ1+В1	Апробация новых технологий на имеющихся площадях	13,19	Стратегия горизонтальной диверсификации	13,40	СЛ1В
		СЛ1+В2	Апробация новых технологий	13,16
		СЛ1+В3	Перенос части производства поглощенных компаний на свободные мощности	13,85
	СЛ2 - отсутствие постоянного притока молодежи	СЛ2+В1	Демонстрация технических достижений для молодых специалистов	13,18	Стратегия усиления позиций на рынке	13,39	СЛ2В
		СЛ2+В2	Демонстрация новых материалов для молодых специалистов	13,15
		СЛ2+В3	Создание условий для обмана опытом между фирмой и поглощенными компаниями	13,84
	СЛ3 - проблематичная обратная связь	СЛ3+В1		13,2	Стратегия развития рынка	13,41	СЛ3В
		СЛ3+В2		13,17
		СЛ3+В3	Апробация новой системы управления персоналом на других компаниях	13,86

В - возможности; У - угрозы; СИ - сильные стороны; СЛ - слабые стороны.

Данные этой таблицы станут основополагающими при создании матрицы SWOT представленной в таблице 21, позволяющий установить связи между угрозами, возможностями, силами и слабостями, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования организации.

Таблица 21. Матрица SWOT.

	Возможности ь появление новых технологий строительства; ь изобретение новых видов строительных материалов; ь возможность поглощения мелких конкурентных компаний.	Угрозы ь финансовый кризис; ь рост стоимости сырья и материалов; ь «утечка мозгов» из фирмы.
Сильные стороны ь освоение новых способов и методов строительства; ь рост темпа оборачиваемости активов; ь четкая иерархия подчинения.	Ш Стратегия централизованной диверсификации; Ш Стратегия развития товара; Ш Стратегия усиления позиций на рынке. ?=41,48	Ш Стратегия сокращения расходов; Ш Стратегия усиления позиций на рынке; Ш Стратегия усиления позиций на рынке. ?=39,17
Слабые стороны ь нерациональное использование производственных площадей; ь отсутствие постоянного притока молодежи; ь проблематичная обратная связь.	Ш Стратегия горизонтальной диверсификации; Ш Стратегия усиления позиций на рынке; Ш Стратегия развития рынка. ?=40,2	Ш Стратегия сокращения; Ш Стратегия обратной вертикальной интеграции; Ш Стратегия сокращения расходов. ?=37,89

Таким образом, для того, чтобы выявить направления возможного развития фирмы с использованием сильных сторон организации и возможностей среды необходимо разрабатывать следующие стратегии: стратегию централизованной диверсификации, стратегию развития товара, стратегию усиления позиций на рынке. Из них наиболее эффективной, как показало попарное сравнение, является стратегия усиления позиций на рынке.

Далее проведем оценку стратегий в соответствии с целями деятельности организации. Результаты анализа представлены в таблице 22.

Таблица 22. Оценка стратегий в соответствии с целями деятельности.

№	Цель	Создание условий конкурентоспособности в долгосрочном периоде	Улучшение торговой деятельности	Укрепление финансового положения	Повышение сбыта продукции и ее продвижение	Улучшение управленческой деятельности	Оценка
	Стратегия	Степень достижения цели	вероятность выбора	Степень достижения цели	вероятность выбора	Степень достижения цели	вероятность выбора	Степень достижения цели	вероятность выбора	Степень достижения цели	вероятность выбора
1	Стратегия усиления позиций на рынке	5	0,3	5	0,2	4	0,2	5	0,3	4	0,2	5,6
2	Стратегия развития рынка	4	0,25	5	0,2	4	0,15	4	0,2	4	0,2	4,2
3	Стратегия развития продукта	5	0,2	5	0,25	4	0,2	4	0,15	4	0,1	4,05
4	Стратегия сокращения расходов	4	0,15	4	0,1	5	0,25	4	0,1	5	0,1	3,15
5	Стратегия горизонтальной диверсификации	4	0,05	5	0,1	4	0,05	5	0,1	4	0,05	1,6
6	Стратегия конгломеративной диверсификации	5	0,05	4	0,15	4	0,05	4	0,15	5	0,2	2,65

Как показал этот анализ, наибольшую оценку получил и, следовательно, наиболее приемлемой также является стратегия усиления позиций на рынке.

Краткие выводы по главе:

В данной главе была дана правовая оценка анализируемого предприятия. Данное предприятие является закрытым акционерным обществом. Целью создания организации явилось удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в предлагаемой продукции и получение прибыли. Производственно - торговое предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Генеральной целью предприятия является развитие конкурентоспособности организации, за счет разнообразных экономических, управленческих, хозяйственных и коммерческих целей.

Для определения уровня конкурентоспособности организации и разработки стратегии развития был проведен анализ внутренней и внешней среды организации. В рамках этого анализа были рассмотрены изменения, происходящие с экономическими, политическими, социальными и технологическими факторами и то, как они сказываются на деятельности организации. Также было выявлено, в какой мере на деятельность организации влияют государственные органы власти, общественность и СМИ, трудовые ресурсы. Было проанализировано, на сколько велика зависимость организации от поставщиков. Анализ внутренней среды организации показал, что выбранная организацией структура управления соответствует ее целям и масштабу деятельности, руководство отличает высокая компетентность, высокий уровень обслуживания позволяет удерживать имеющихся клиентов и привлекать новых.

Выводы по анализу финансового состояния, сделанного на основе данных бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках (приложение 1,2):

Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие характеризуется нарушением платежеспособности. Анализируя тенденцию изменения показателей, можно сказать, что состояние предприятия улучшается, т.к. недостаток собственных, основных средств, заемных источников формирования запасов к концу отчетного периода уменьшается.

Анализ относительных показателей финансовой устойчивости показывает уменьшение заемных средств в финансировании предприятия, при этом собственный капитал покрывает заемный. Это характеризует отсутствие зависимости предприятия от внешних (заемных) источников финансирования.

Анализ ликвидности показал, что предприятие не обладает достаточным количеством ресурсов для удовлетворения краткосрочных финансовых обязательств за счет наиболее ликвидных активов. Пассивы же меньшей степени срочности могут быть вовремя удовлетворены за счет быстро и средне реализуемых активов, т.е. за счет возможного возврата краткосрочной дебиторской задолженности.

Положительную тенденцию показал анализ деловой активности предприятии: увеличился темп оборачиваемости оборотных активов, дебиторской и кредиторской задолженности предприятия.

Анализ финансовых результатов показал, что по истечении отчетного периода мы можем наблюдать сокращение валовой прибыли на 42,99% или на 8798 тыс. руб. Это обусловлено тем, что темпы роста себестоимости проданной продукции в отчетном периоде были более высокими, чем темпы роста выручки от продаж.

В этой главе был также проведен анализ кадровой политики и выявлено, что организация использует стратегию динамического роста для управления персоналом. Однако она следует ей не полностью и в компании существуют некоторые недостатки.

Как показал SWOT-анализ наиболее эффективной является стратегия усиления позиций на рынке, которая позволит усилить конкурентоспособность ЗАО «Фирма «Культбытстрой» за счет использования возможностей внешней среды и сильных сторон организации. При этом данная стратегия более остальных будет направлять организацию на достижение ее генеральной и функциональных целей.

3. Разработка стратегии и программа ее реализации

3.1 Разработка стратегии для ЗАО «Фирма «Культбытстрой»

Для дальнейшего более тщательной разработки стратегии организации проведем SРАСЕ-анализ.

Для этого вначале экспертам было предложено оценить факторы, представленные в таблицах 23,24,25,26.

Таблица 23. Факторы, определяющие привлекательность отрасли.

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Потенциал роста	Низкий	0123456	Высокий
Потенциальная прибыльность	Низкая	0123456	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	0123456	Высокая
Технологическое	Простое	0123456	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	0123456	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	0123456	Низкая
Легкость вхождения на рынок	Легко	0123456	Сложно
Производительность, использование ресурсов	Низкая	0123456	Высокая
Среднее значение = 4,25

Таблица 24. Факторы, определяющие стабильность среды

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Технологические изменения	Много	0123456	Мало
Темп инфляции	Высокий	0123456	Низкий
Вариация спроса	Большая	0123456	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	0123456	Малый
Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок	Мало	0123456	Много
Давление конкурентов	Высокое	0123456	Малое
Эластичность спроса	Эластичный	0123456	Неэластичный
Среднее значение - 6 = - 2,43

Таблица 25. Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Доля рынка	Малая	0123456	Большая
Качество продукта	Низкое	0123456	Превосходное
Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	0123456	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	0123456	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	0123456	Высокая
Использование производственных мощностей у конкурентов	Минимальное	0123456	Максимальное
Технологическое know-how	Малое	0123456	Большое
Степень вертикальной интеграции	Низкая	0123456	Высокая
Среднее значение - 6 = -2,33

Таблица 26. Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Фактор	Минимум	Шкала	Максимум
Отдача на вложение (R0I)	Низкая	0123456	Высокая
Финансовый рычаг	Несбалансированный	0123456	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	0123456	Сбалансированная
Степень удовлетворения потребностей в капитале	Низкая	0123456	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	0123456	Большой
Простота выхода с рынка	Трудно	0123456	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	0123456	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	0123456	Быстрая
Среднее значение = 3,5

После того, как все перечисленные факторы получили оценки, полученные данные по четырем обобщенным координатам измерения наносятся на график. Строится геометрическая фигура путем соединения точек, находится центр тяжести полученной фигуры и соединяется вектором из центра системы координат.



Рис. 5. Графическая интерпретация стратегического положения фирмы.

Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Рекомендуемые в данном случае стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях; увеличение доли рынка; концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами. Поведение фирмы - это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Затем перейдем к анализу графика и его интерпретации. Вместе с интерпретацией определяются основные стратегии, используемые предприятием с таким стратегическим положением (рис. 6).



	ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ	III(1)	I(1)	III(1)/II(1- 2-3)/I(1-2)	III(1-2-3)/ II(1-2)/ I(1-2)	III(1-2-3)/ II(1-2)	III(1-2-3)	ПОТЕНЦИАЛ ОТРАСЛИ
	II(1-2-3)/ III(1)	II(1-2-3)	II(1-2)	II(1-2)/ I(1-2)	II(1-2)	II(1)
	I(1-2)/ II(1-2-3)/ III(1)	I(1-2)/ II(1-2-3)	I(1-2)	I(1-2)	I(1)	I(1-2)/ II(1-2)/ III(1-2-3)
	I(1)/II(1-2-3)/III(1-2)	I(1)/II(1-2-3)	I(1)	I(1)	I(1)/II(1)	I(1)
	II(1-2-3)/ III(1-2)	II(1-2-3)		II(1)/I(1)	II(1)
	III(1-2)		III(1-2)/ II(1-2-3)/ I(1)	III(1-2)/ II(1)/I(1)	III(1-2)/ II(1)	III(1-2)
	ОЦЕНКА УСЛОВИЙ БИЗНЕСА

Рис. 6. Определение основных стратегий, используемых организацией в таком стратегическом положении.

Как показал анализ, организации необходимо придерживаться агрессивной позиции. В краткосрочном периоде оптимальной является стратегия развития продукта, т.е . стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию продукции. Выбор данной стратегии основан на выполнении следующих условий:

· компания реализует достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла товара; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенного потребителя попробовать новый продукт;

· компания отличается своими научными и проектно-исследовательскими возможностями;

· компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами.

В среднесрочной и долгосрочной перспективе компании необходимо увеличивать долю своей продукции на традиционных рынках, то есть придерживаться стратегии захвата рынка. Так же возможной является стратегия концентрической диверсификации. На выбор этих путей развития указывают следующие факторы:

Ш норма потребления продукции компании у традиционных потребителей может вскоре существенно возрасти;

Ш добавление новых, но, в то же время, профильных, продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;

Ш новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам;

Ш компания располагает сильной управленческой командой.

Стратегия динамического роста, используемая в качестве стратегии управления персоналом в организации, соответствует выработанным в данном разделе стратегиям развития компании. Таким образом, мероприятия, разработанные для повышения эффективности управления персоналом во второй главе курсовой работы, изменять нецелесообразно, так как их реализация позволит компании приобрести дополнительные конкурентные преимущества.

3.2 План мероприятий и социально-экономическая оценка эффективности

Для реализации разработанной в предыдущем разделе стратегии необходимо разработать план график увеличения объемов реализации путем расширения ассортимента товаров и реализации сопутствующих товаров, таких как средств по уходу за обувью.

Исполнителями данной стратегии будут являться:

- ген. директор, который будет непосредственно осуществлять мероприятия по достижению установленных задач и контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;

- главный бухгалтер, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования, рассчитывать мероприятия по укреплению финансового положения предприятия, ценообразование;

- начальник отдела сбыта, который будет осуществлять введение новых технологий продажи и поиску более выгодных поставщиков товаров.

Осуществление данного проекта предполагается реализовать в течение 8 месяцев.

Для достижения цели был определен оптимальный срок реализации данного изменения и построен календарный график, по которому организация должна будет проводить указанные необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченные сроки.

Для того, чтобы реализовать указанное стратегическое направление необходимо, прежде всего, найти наиболее выгодных поставщиков, проанализировать предлагаемую ими продукцию, сформировать в соответствии с этим рациональный ассортимент и заключить с ними договоры на поставку необходимой нам продукции. Затем необходимо сформировать товарные запасы. Персонал будет, скорее всего, не слишком рад происходящим изменениям, поэтому необходимо их дополнительно мотивировать путем выплат премий. Параллельно работе с персоналом необходимо провести дополнительное информирование потребителей и организовать соответствующую рекламную компанию. Так как практически каждое из этих мероприятий влияет на расходы или доходы организации, то после каждого этапа следует производить пересчет затрат и доходов.

Таблица 27. План-график реализации мероприятий

Мероприятия	Сроки (месяцы)
	1	2	3	4	5	6	7	8
Снабжение
Поиск наиболее выгодных поставщиков
Формирование рационального ассортимента товаров
Заключение договоров на поставку
Формирование товарных запасов
Контроль
Маркетинг
Информирование потребителей (реклама)
Контроль
Управление персоналом
Обучение и ознакомление персонала с новой продукцией
Мотивирование персонала путем выплат премий
Контроль
Экономическая составляющая
Пересчет затрат и доходов
Контроль

Расширение ассортиментного ряда продукции является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии. С помощью его предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым, увеличив объемы реализации.

К движущим силам, вызывающим мероприятие, относятся возможности и сильные стороны компании:

ь появление новых технологий строительства;

ь изобретение новых видов строительных материалов;

ь возможность поглощения мелких конкурентных компаний;

ь освоение новых способов и методов строительства;

ь рост темпа оборачиваемости активов;

ь четкая иерархия подчинения.

В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся:

ь нерациональное использование производственных площадей;

ь отсутствие постоянного притока молодежи;

ь проблематичная обратная связь;

ь финансовый кризис;

ь рост стоимости сырья и материалов;

ь «утечка мозгов» из фирмы.

Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение мероприятия можно отобразить с помощью поля сил Левина (диаграмма 7).

Диаграмма 7. Поле сил Левина.

В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, об этом говорит положительный итог), поэтому расширение ассортиментного ряда продукции является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности.

Теперь проведем оценку изменения стратегического потенциала организации. Состояние стратегического потенциала определяет выбор и возможность реализации разработанной стратегии, поэтому анализ и оценка потенциала представляют собой необходимую операцию в процессе стратегического управления. Состав стратегического потенциала организации в большей степени определяется условиями, необходимыми для достижения стратегических целей. При этом все составляющие стратегического потенциала подразделяются на условия, которыми должна располагать организация, чтобы адекватно реагировать на факторы внешней среды, и на условия, позволяющие постоянно совершенствовать потенциал организации, то есть расширять ее предельные возможности.

Приведенная ниже таблица содержит показатель фактического потенциала и его прогнозируемое изменение.

Таблица 28. Состав стратегического потенциала фирмы.

Составляющие стратегического потенциала фирмы	Фактический потенциал	Степень использования до	Степень использования после
1. Маркетинг
1.1 Способность к макроэкономическому анализу	20	10	10
1.2 Способность к своевременному выявлению потребительских предпочтений	55	35	45
1.3 Способность к анализу конъюнктуры рынков товаров и услуг	50	30	40
1.4 Способность к анализу конъюнктуры рынков факторов производства	20	5	5
1.5 Способность к формированию устойчивого имиджа	80	50	70
1.6 Способность к эффективному использованию рекламы	75	60	70
2 Финансы
2.1 Способность обеспечить своевременные расчеты с персоналом	95	90	90
2.2 Способность к своевременным выплатам налоговых обязательств	100	95	95
2.3 Способность к планированию финансово-экономический показателей	87	70	70
3 Управление персоналом
3.1 Способность обеспечить разработку программы для управления персоналом.	75	40	70
3.2 Способность обеспечить реализацию программы для персонала	70	40	65
3.3 Способность эффективно воздействовать на мотивацию персонала	80	65	75
3.4 Способность к формированию благоприятного климата в коллективе	70	55	65
3.5 Способность персонала адаптироваться к переменам	60	45	55
4 Снабжение
4.1 Способность обеспечить бесперебойные поставки сырья	90	75	85
4.2 Способность обеспечить контроль качества сырья	85	70	80
4.3 Способность к поиску выгодных поставщиков	95	75	90
5 Сбыт
5.1 Способность к выдвижению конкурентоспособных идей	70	55	65
5.2 Способность к выдвижению гибкой ценовой политики	90	80	80
5.3 Способность к формированию широкого ассортимента с учетом потребительских предпочтений	95	80	90
Комплексный показатель эффективности,%	60,92	46,88	54,79

Таким образом, организация имеет достаточный потенциал для реализации рассмотренной выше стратегии. Причем ясно видно, что в ходе реализации стратегии степень использования данного потенциала явно увеличивается, так как до реализации стратегии потенциал использовался лишь примерно на 47% из 61% возможного, а после - на 55%.

В заключении проведем оценку изменения конкурентоспособности организации после реализации стратегии.

Определяем перечень параметров для составления карты конкурентных преимуществ. Считаю, что этот перечень будет выглядеть следующим образом: качество, цена, внешний вид, безопасность, имидж организации.

Диаграмма 8. Конкурентные преимущества ЗАО «Фирма «Культбытстрой».

Таблица 29. Конкурентные преимущества ЗАО «Фирма «Культбытстрой».

Показатель	До реализации стратегии	После реализации стратегии	Вес показателя
Качество	4	5	0,25
Безопасность	4	5	0,25
Внешний вид	5	5	0,15
Цена	4	4	0,2
Имидж орг-ции	4	5	0,15
Итого	4,15	4,8

Теперь рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности организации до и после реализации стратегии и сравним их.

КДО=4*0,25+4*0,25+5*0,15+4*0,2+4*0,15 = 4,15

КПОСЛЕ=5*0,25+5*0,25+5*0,15+4*0,2+5*0,15 =4,8

Таким образом, конкурентоспособность организации после реализации возрастет. Об этом свидетельствует рост интегрального показателя конкурентоспособности на 0,65. То есть реализация разработанной стратегии позволит продвинуться в достижении генеральной цели организации и усилить позицию, занимаемую ею на рынке.

Краткие выводы по главе:

Итак, в результате проведенного анализа с помощью методики SPACE, была разработана стратегия, при реализации которой организация будет иметь наилучший эффект от основной деятельности.

Результатом SPACE-анализа являются стратегии развития организации на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы. При этом в долгосрочном и среднесрочном периодах организации необходимо придерживаться стратегий захвата рынка, то есть увеличивать долю своей продукции на традиционных рынках и концентрической диверсификации, т.е., организации новых производств, совпадающих с основным направлением деятельности компании. Предполагается, что организация будет использовать данные стратегии после того, как в краткосрочном периоде реализует стратегию развития продукта.

Таким образом, результаты SWOT - анализа и SPAСE - анализа соответствуют друг другу, поэтому далее было разработано основное стратегическое направление для краткосрочного периода, которое заключалось в расширении ассортимента предлагаемой продукции и реализации новых товаров. Для этого был разработан план-график реализации в течение 8 месяцев мероприятий по разработанному стратегическому направлению.

Далее в рамках оценки социально-экономической эффективности с помощью поля сил Левина были исследованы движущие и сдерживающие развитие организации силы. Этот анализ показал, что поле движущих сил преобладает, поэтому реализации указанного стратегического направления является достаточно вероятной.

Организация имеет достаточный потенциал для реализации рассмотренной выше стратегии, что подтверждают результаты оценки стратегического потенциала, проведенной в этой главе.

В заключение была проведена оценка изменения конкурентоспособности ЗАО «Фирма «Культбытстрой», которая свидетельствует о положительном влиянии реализации разработанной стратегии и усилении конкурентной позиции организации.

Заключение

В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом, их основные типы. Специфичность функции «управление персоналом» заключается в том, что ее главным объектом управления являются люди вне зависимости от формального закрепления во внутренней структуре организации. Без персонала нет организации, персонал в современных условиях - это основа основ достижения рыночного успеха.

Во второй главе была дана правовая оценка анализируемой организации. ЗАО «Фирма «Культбытстрой» является закрытым акционерным обществом. Целью создания организации является удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в продукции (работах, услугах) и получение прибыли. Была также рассмотрена структура аппарата управления организации. Для определения уровня конкурентоспособности организации и разработки стратегии развития был проведен анализ внутренней и внешней среды организации. Кроме того, в этой главе также был проведен анализ кадровой политики и были предложены мероприятия по устранению выявленных недостатков. Среди них наиболее значимыми являются использование внешних и внутренних стимулов, предоставление возможности обучение персонала, поощрение. По результатам исследования был проведен SWOT-анализ и разработана стратегия развития организации. Более всего организации подходит стратегия усиления позиций на рынке.

В третьей главе был проведен SРАСЕ-анализ, который показал, что для дальнейшего эффективного развития организации целесообразно следовать стратегии захвата рынка. Для этого в краткосрочном периоде необходимо реализовать стратегию развития продукта и увеличить объемы реализации. Необходимый стратегический потенциал у организации есть, поэтому далее были разработаны конкретные мероприятия для реализации указанного стратегического направления и определены сроки их осуществления.

В результате реализации разработанной стратегии конкурентоспособность организации повысится, и она сможет занять более выгодную позицию на рынке.

Таким образом, считаю, что поставленные задачи решены, цели достигнуты.

Список использованных источников:

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - Москва: Юнити, 2002г.

2. Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента Т1. - К: Ника-Центр, 2001. -592с.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1999.-106с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, _М.:Гардарика, 1998

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2000.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. -- 336 с.

7. Менеджмент организации: Учебное пособие Ред. З.П. Румянцева-М.-.ИНФРА-М 1996.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.:, 1994 - 702с.

9. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд./Р.А. Фатхутдинов. - Спб.: Питер, 2003.-347 с.

10. Стратегическое планирование. Учебник:/ Под ред. Уткина Э. Л.- М.: ЭКМОС, 2002. - С. 238.

11. Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. Кибанова А.Я. _М.:ИНФРА-М, 2000.

12. Федосеев В.Н., Капустин В.Н. Управление персоналом организации. - М.: «Экзамен», 2003. - 368 с.

13. http://www.firmakbs.ru

14. http://www.gks.ru

15. http://www.hr-portal.ru

16. http//:www.vikipedia.ru

17. http://www.statis.krs.ru

Приложение 1



Приложение 2



Размещено на Allbest.ru