Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Высокая неопределенность функционирования многих предприятий, обусловленная воздействием внешних и внутренних факторов, обусловила необходимость поиска новых принципов и подходов к управлению хозяйственными процессами, адекватных меняющимся социально-экономическим условиям. Эти изменения характерны для всех сфер и аспектов экономической деятельности, в том числе и для такой важнейшей составляющей стратегического менеджмента, как стратегия развития предприятия.

Рыночная среда и усиливающаяся конкуренция вынуждает каждое предприятие искать новые, более эффективные методы оценки стратегии развития предприятия, которые должны гарантировать приемлемый уровень обоснованности принятой стратегии, как для собственников предприятия и возможных инвесторов, обеспечивающих достаточность финансовых и материальных ресурсов, так и для руководителей всех уровней, от которых, зависит эффективность их использования.

В работах зарубежных и отечественных авторов представлено основательное рассмотрение широкого круга вопросов формирования, оценки и выбора стратегии, однако в целом развитие экономической науки в этом направлении логично признать фрагментарным в виду слабого уровня систематизации накопленных знаний. Это является основанием считать актуальным и широко востребованным не просто разработку отдельных методов оценки стратегии развития предприятия, а представление комплексной методики проведения последовательных и согласованных между собой действий по формированию и оценке возможных альтернативных вариантов и окончательному выбору стратегии среди наиболее целесообразных из них, органично сочетающей в себе качественные и количественные подходы и методы оценки альтернатив.

Концептуальные вопросы, касающиеся оценки стратегии развития, в контексте теории стратегического менеджмента и планирования, теории организации, теории менеджмента рассматривались такими зарубежными учеными как И. Ансофф, Р. Акофф, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, Б. Карлофф, М. Портер, Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон, X. Виссема, Р.Х. Холл, Дж. Гибсон, Д-М. Иванцевич, У. Кинг, Д. Клиланд и другие. Однако созданная ими научная база, в силу специфических условий, не всегда может быть использована на со-временных отечественных предприятиях.

В нашей стране данная проблематика получила свое развитие в трудах таких ученых как В. Архипов, М.И. Бухалков, О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, Л.Д. Гительман, B.C. Ефремов, И.А. Ханыков, А.Т. Зуб, С.А. Кузнецова, Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Дж.К. Лафта, В.Д. Маркова, Р.А. Фатхутдинов, В.А. Ириков, В.Г. Балашов и другие.

Многочисленные исследования перечисленных авторов, несомненно, значительно облегчают поиск решений проблем в области стратегического развития предприятия, а также не только не снижают актуальности проведенного исследования, а напротив, подтверждают важность решения проблемных вопросов оценки стратегии, свойственных современной экономике.

Темой настоящей дипломной работы является следующая - Экономическое обоснование стратегического плана развития предприятия торговли.

Предметом данной дипломной работы является изучение выбора и обоснования стратегии развития предприятия.

Объектом данной дипломной работы является ООО «Рассвет».

Цель данного дипломного исследования - рассмотрение теоретических и практических аспектов стратегии развития предприятия, её выбора и обоснования, оценки эффективности реализации.

Исходя из поставленной цели, задачами настоящей дипломной работы являются следующие:

- рассмотреть сущность и классификацию стратегий развития предприятия;

- изучить организацию разработки и внедрения стратегического плана развития предприятия;

- рассмотреть методологию стратегического планирования, в том числе элементы и принципы;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Рассвет»;

- изучить существующую систему стратегического планирования ООО «Рассвет», определить основные проблемы предприятия;

- сформировать стратегический план развития ООО «Рассвет»;

- оценить эффективность внедрения стратегического плана развития ООО «Рассвет».

Структурно работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованной литературы, приложений.

1. Теоретические аспекты комплексного планирования развития предприятия торговли

1.1 Понятие и сущность стратегического плана развития предприятия торговли

Определение понятия стратегии является ключевым моментом построения стратегии развития предприятия, так как невозможно построить то, что мы не представляем или представляем не достаточно хорошо. Исходя из того, что наиболее полно суть стратегии отражается в ее определении, рассмотрим несколько определений, встречающихся в экономической литературе.

Стратегия представляет собой генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели, которая формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения [10, с. 16].

В качестве сжатого упрощенного определения часто цитируется следующее определение: стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей [25, с. 21].

По мнению М. Портера, стратегию следует рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил [31, с. 17].

Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности, и если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в разработке стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна, ведь каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

Следует отметить, что, как правило, вместо одного определения авторы считают правильным рассматривать несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право на существование и отражает определенный функциональный смысл данного понятия. Мы же остановимся на следующем определении стратегии, которое в наибольшей степени отражает сущность стратегии в соответствии с темой настоящей работы.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, которое касается сферы, средств и формы его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, приводящее предприятие к его целям [7, с. 13].

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении предприятия, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В таком случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести предприятие к достижению стоящих перед ним целей.

Стратегия определяет назначение предприятия, его цели, планы действий и распределение ресурсов, а выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В стратегии, в целях создания конкурентного преимущества, учитываются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы (существующие и потенциальные) внешней среды. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровнях управления, что обеспечивает координацию функций в рамках организационной структуры предприятия.

Предметом стратегического планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления.

Объект стратегического планирования - это деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

В теории стратегического планирования выделяют три чрезвычайно важных аспекта [21, с. 42]. Первый из них социально-экономический, который состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Познание закономерностей и присущих им количественных зависимостей является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов уровней и временных горизонтов.

Второй аспект заключается в методологии стратегического планирования, которая представляет собой инструмент познания социально-экономических процессов и использования полученных в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того чтобы все это стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития самого объекта стратегического планирования (национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций), так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки.

Третьим аспектом науки стратегического планирования является организационный аспект, охватывающий комплекс вопросов, связанных с постановкой ряда задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, с определением функций, выполняемых ими, организацией их работы, а также приданием определенной организационной формы конечным результатам стратегического планирования.

Содержанием стратегического планирования является планомерная организация регулирования развития национальной экономики, ее отдельных подсистем, планирование деятельности коммерческих структур. Речь идет, прежде всего, о регулировании с помощью макроэкономического стратегического планирования динамики национальной экономики и структурных сдвигов в ней, занятости населения, решении других социальных проблем (уровня и качества жизни, развитии отраслей социальной инфраструктуры), осуществлении мероприятий в сфере экологии, поддержке науки, направлении финансовых потоков в стране и т.д. На микроуровне разработка стратегических программ и планов их деятельности в среднесрочной и дальнесрочной перспективах, создающих необходимые предпосылки для выживания в условиях острой конкурентной борьбы.

Согласно М. Портеру, существуют три основные направления выработки стратегии развития фирмы [28, с. 59].

Первое направление связано с лидерством в минимизации издержек. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции, в результате чего может определять более низкие цены на аналогичную продукцию, что позволяет завоевать большую долю рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства (оказания услуг) и снабжения, самую оптимальную технологию, а также хорошую систему распределения продукции.

Минимизация издержек, как правило, происходит в результате действия двух факторов, связанных с накоплением опыта и увеличением объема производства. К данным факторам относятся эффект обучения, который проявляется не только на уровне производства, но и на уровне организации; а также эффект экономии средств, связанный с увеличением объема производства: постоянные издержки распределяются между большим количеством товара, в то время как переменные издержки часто уменьшаются в результате лучшей организации труда.

Второе направление выработки стратегии связано со специализацией в производстве продукции, в данном случае предприятие осуществляет высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию, услуги данной фирмы, даже если цена на них сравнительно высока. Предприятия, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.

Третье направление определения стратегии относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В данном случае предприятие выясняет потребности определенного сегмента рынка в продукции определенного типа. Предприятие может стремиться к снижению издержек или же проводить политику специализации в производстве продукта, возможно также совмещение этих двух подходов. Однако предприятие должно строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть в своих намерениях должно исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенной группы клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса, которые, как правило, называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом [16, с. 61].

Первую группу стратегий составляют стратегии концентрированного роста, к которым относятся стратегии связанные с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли; что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Основными типами стратегий данной группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, которая предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением предприятия путем добавления новых структур - стратегии интегрированного роста. Как правило, предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Существуют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, реализация которой может дать предприятию очень благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть системами распределения и продажи; данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда предприятие не может найти качественно работающих посредников.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в том случае, когда предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [16, с. 64]. Данные факторы обуславливают следующие типы стратегий диверсифицированного роста:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации, сущность которой состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения, которые реализуются в случае, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит для предприятия с определенными трудностями, тем не менее, необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития предприятия, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Существуют следующие четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса [16, с. 67]:

- стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; зачастую данная стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями в случае, когда одно из производств плохо сочетается с другими; либо когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат; отличительные особенности данной стратегии состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий, что особенно распространено у многоотраслевых компаний. Предприятие может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий; в таких случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию. Планирование развития предприятия является важнейшим условием его функционирования в современных условиях рыночной экономики. Можно выделить следующие направления планирования развития предприятий [14, с. 103]:

- создание и освоение новой продукции, повышение качества выпускаемой продукции;

- внедрение новых технологий, механизация и автоматизация производства;

- совершенствование управления и организации производства;

- совершенствование организации труда;

- снижение материалоемкости и энергоемкости продукции;

- социальное развитие коллектива;

- охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

Очевидно, что план развития предприятия является комплексным и состоит из ряда планов по указанным направлениям работы.

Таким образом, были рассмотрены основные определения стратегии предприятия, виды стратегий развития предприятия и содержание плана развития предприятия. Перейдем к изучению методологии стратегического планирования.

1.2 Методология стратегического планирования: элементы и принципы

Следует отметить, что стратегическое планирование основывается не на текущих задачах, а на стратегических целях предприятий, не на существующей, а на будущей структуре, не на существующем, а на будущем потенциале организации. Стратегическое планирование развития предприятия можно представить как систему, состоящую из следующих элементов (подсистем) [19, с. 47]:

- продуктовая стратегия;

- стратегия маркетинга;

- конкурентная стратегия;

- стратегия нововведений (инновационная);

- стратегия капиталовложений (инвестиционная);

- стратегия развития;

- внешнеэкономическая стратегия;

- организационная стратегия и другие.

Кратко рассмотрим вышеназванные стратегии.

Продуктовая стратегия предприятия направлена на определение видов продукции, которые данное предприятие будет выпускать в будущем.

Стратегия маркетинга определяет приспособление деятельности предприятия к рыночным условиям с учетом позиций товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по стимулированию сбыта, распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, повышение качества продукции, проведение конкурентоспособной ценовой политики.

Инновационная стратегия включает систему мер по управлению изменениями на предприятии. Данная стратегия ориентирует предприятие на создание новых продуктов, технологий, других нововведений, а также их комбинаций.

Инвестиционная стратегия предполагает определение уровня капиталовложений в зависимости от масштабов производства, деятельности предприятия в целом.

Внешнеэкономическая стратегия определяет способы внешнеэкономической деятельности, например, такие как создание производства за рубежом, экспорт товаров и услуг, заграничное лицензирование и некоторые другие.

Стратегия развития, которая направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования предприятия.

Организационная стратегия включает в себя правила, по которым устанавливаются отношения и порядок процедур внутри предприятия.

В рамках осуществления стратегического планирования указанные стратегии должны рассматриваться в их взаимосвязи и взаимном влиянии. Таким образом, стратегия развития предприятия должна быть увязана со всеми перечисленными выше стратегиями.

Такое большое число стратегий определяет важность задачи их координации, что находит свое отражение в появлении стратегических подразделений, отвечающих за исследование областей стратегической деятельности. Итак, система стратегического планирования содержит определенные постулаты действий, позволяющих развивать предприятие в долгосрочной перспективе, адаптируя его к изменениям внешней среды. Структуру системы стратегического планирования можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность, что является существенной особенностью системы стратегического управления, рассматриваемой как совокупность процессов [29, с. 73].

Стратегическое планирование развития предприятия базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Рассмотрим основные принципы подробнее [2, с. 89].

Первый принцип - это научность в сочетании с элементами искусства. В своей деятельности менеджер, разрабатывающий и реализующий стратегический план развития предприятия, использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация данной задачи помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы предполагает умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Вторым принципом является целенаправленность стратегического планирования. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, то есть, быть всегда ориентированными на выполнение глобальной цели организации. В противовес свободной импровизации и интуиции стратегическое планирование призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Следующим, третьим, принципом является гибкость стратегического планирования. Данный принцип подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения, либо их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация этого принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и ужесточения конкурентной борьбы.

Четвертый принцип - единство стратегических планов и программ; для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов предприятий достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

Пятый принцип заключается в создании необходимых условий для реализации стратегии. Разработка стратегического плана не обеспечивает обязательного его успешного выполнения. Таким образом, процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

1.3 Организация разработки и внедрения стратегического плана развития предприятия торговли

Разработку и внедрение стратегического плана можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого. Однако, существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные, а также на всю их совокупность, и в этом заключена важная особенность структуры стратегического планирования. Схематически структура стратегического планирования представлена на рисунке 1.1 [15, с. 57].

Анализ среды, как правило, считается исходным процессом разработки стратегического плана, так как именно этот процесс обеспечивает базу для определения миссии и целей предприятия, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей предприятию осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых задач управления предприятием является поддержание баланса во взаимодействии предприятия со средой. Каждая организация вовлечена в следующие три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход).



Рис. 1.1. Структура процесса стратегического планирования

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода; как только на предприятии этот баланс нарушается, оно встает на путь спада, сокращения деятельности. Современные условия рынка резко усилили значение процесса выхода в поддержании данного баланса; это и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее компонент [33, с. 41]:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды предприятия.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что предприятие может рассчитывать, если оно успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут его ждать, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные воздействия его окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным направлениям: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды предприятия определяет те возможности, тот потенциал, на который предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно миссию, то есть определить смысл и направления деятельности фирмы. Очень важно всегда помнить, что предприятие не только производит продукцию (оказывает услуги) для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями.

Внутренняя среда предприятия анализируется по следующим направлениям [9, с. 22]:

- кадры предприятия, их потенциал, квалификация, структура, интересы;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики) [1, с. 65].

Применение аналитических методов в стратегическом планировании связано с применением системного подхода к управлению. В настоящее время выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа среды функционирования предприятия влияют следующие характеристики среды:

- сложность (число факторов, на которые предприятию следует реагировать);

- подвижность (темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в среде функционирования предприятия);

- неопределенность (количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия);

- привычность событий (новизна возникающих изменений).

Следующим этапом процесса разработки и внедрения стратегического плана является определение миссии и целей. Выше уже было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом предприятия. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, которые заинтересованы в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет направление развития предприятия, его целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей предприятия, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии предприятия, которая в концентрированной форме выражает смысл существования предприятия, его основное предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей; и завершается этот этап разработки стратегического плана подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей предприятия приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует предприятие и к чему оно стремится [22, с. 127].

После того как определены миссия и цели предприятия, наступает этап анализа и выбора стратегии. На данном этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами предприятие будет добиваться достижения целей. Определение стратегии отнюдь не сводится к составлению плана действий. Определение стратегии представляет собой принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении будет развиваться организация, какое место занимать на рынке.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения предприятием поставленных целей. Зачастую наблюдаются случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии внедрить выбранную стратегию, это случается потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде функционирования предприятия. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии, что особенно характерно для использования человеческого потенциала. Основная задача этапа внедрения и реализации стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии [30, с. 74]. Таким образом, выполнение стратегии заключается в проведении стратегических изменений на предприятии, переводящих его в такое состояние, в котором предприятие будет готово к претворению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед предприятием.

Основными задачами контроля являются следующие [1, с. 131]:

- определение контролируемых параметров, а также показателей их оценки;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами, другими эталонными показателями;

- определение причин отклонений, если таковые определяются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, в случае ее необходимости и возможности осуществления.

При контроле реализации стратегий данные задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Данное обстоятельство принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей и задач. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Таким образом, в настоящей главе были рассмотрены основные теоретические аспекты комплексного развития предприятия: понятие и сущность стратегического плана развития, методология стратегического планирования (элементы и принципы); процесс разработки и внедрения стратегического плана развития предприятия.

2. Общий анализ развития ООО «Рассвет»

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Рассвет»

В приложении к сфере экономических отношений под анализом в широком смысле, то есть, под экономическим анализом, можно понимать анализ в экономике как совокупности отношений, возникающих в процессе производства, обмена, распределения и потребления благ. Иными словами, этот термин дает обобщенную характеристику аналитических процедур вообще, заключающихся в использовании некоторых моделей и методов, применяемых для оценки, осмысления и обоснования явлений или действий в экономике.

В рамках общей экономической теории принято выделять макро- и микроэкономику. Макроэкономика занимается исследованием функционирования национальных экономических систем на основе формирующихся макропропорций (объекты изучения: общий уровень цен, занятость, национальный продукт, государственный бюджет, рынки продуктов, труда и капитала). Микроэкономика исследует поведение отдельных экономических закономерностей, и / или субъектов (объекты изучения: цена отдельного ресурса, издержки, механизм функционирования фирмы, полезность, конкурентность, мотивация труда, действия потребителя). Совокупности аналитических процедур в системе макро- или микроэкономики называются соответственно макроэкономическим и микроэкономическим анализом [4, с. 85].

С известной долей условности можно утверждать, что ядром микроэкономики является оценка поведения фирмы как основной экономической ячейки любой национальной экономики, поскольку в этом случае с неизбежностью затрагиваются и все другие объекты изучения - цена, издержки, мотивация труда и другие. Поэтому можно сформулировать понятие анализа экономики предприятия (с большой долей условности его можно назвать микроэкономическим анализом в узком смысле), понимая под ним анализ в системе управления деятельностью предприятия. Поскольку управленческие действия в отношении хозяйствующего субъекта весьма разнородны и разноплановы (например, анализ оптимальности бюджета капиталовложений, анализ себестоимости и анализ оптимальности ресурсных потоков между подразделениями предприятия), для последующей градации в качестве критериального можно выбрать признак денежного измерителя. В соответствии с этим признаком анализ экономики предприятия целесообразно подразделить на технико-экономический анализ (критерии и показатели не обязательно в стоимостной оценке) и анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия (доминанта денежного измерителя в конструировании ключевых критериев и показателей). Последний может быть подразделен на два вида: финансовый и внутрифирменный.

Финансовый анализ (иногда его называют внешним финансовым анализом) проводится с позиции внешних пользователей, не имеющих доступа к внутрифирменной информации, то есть основой его информационной базы является доступная бухгалтерская отчетность. Внутрифирменный анализ (синонимы: анализ в системе управленческого учета, внутренний, внутрипроизводственный) проводится с позиции лиц, имеющих доступ к любым информационным ресурсам, циркулирующим внутри предприятия [11, с. 65].

С позиции характеристики предприятия для внешних пользователей, а также его топ-менеджеров и функциональных руководителей наибольший интерес представляет именно анализ финансово-хозяйственной деятельности. Приведенное выше определение носит весьма общий характер и нуждается в конкретизации, что несложно сделать путем формулирования содержания этого научно-практического направления. В содержательном плане анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия представляет собой целенаправленную деятельность аналитика, состоящую в идентификации показателей, факторов и алгоритмов и позволяющую, во-первых, дать определенную формализованную характеристику, факторное объяснение и / или обоснование фактов хозяйственной жизни, как имевших место в прошлом, так и ожидаемых или планируемых к осуществлению в будущем, и, во-вторых, систематизировать возможные варианты действий.

ООО «Рассвет» осуществляет оптовую и розничную торговлю офисной бумагой и канцелярскими товарами.

Среднесписочная численность компании (за 2009 год) составляет 23 человека. Компания состоит из следующих отделов: финансового, коммерческого, производственного, складского и отдела кадров. В финансовом отделе работают 4 человека, в том числе главный бухгалтер и бухгалтерия; в коммерческом отделе 10, в том числе по рознице 6 человек, по оптовой торговле - 5 человек; по маркетингу и рекламе - 1 человек; на складе - 4 человека; в отделе кадров - 2 человека, в том числе юрист и инспектор по кадрам. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется директором.

Организационная структура компании в настоящее время относится к линейно - функциональному типу.

Финансовый анализ является существенным элементом анализа существующей стратегии развития предприятия, характеризуя эффективность деятельности предприятия и, таким образом, эффективность стратегии развития.

Методика финансового анализа состоит из трех взаимосвязанных блоков [25, с. 107]:

- анализ финансовых результатов деятельности предприятия;

- анализ финансовых показателей;

- анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Основным источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс предприятия; источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о финансовых результатах и их использовании; источником дополнительной информации для каждого из блоков финансового анализа выступают приложения к балансу.

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом интерес может представлять как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, то есть, ожидаемые параметры финансового состояния [32, с. 93].

Анализ данных был проведен за период с 2007 по 2009 года в ежегодном разрезе.

Отчет о прибылях и убытках за рассматриваемый период представлен в П. 1; анализ данных позволяет сделать следующие выводы.

В 2007 году чистая прибыль составила 19000 рублей, выручка - 5 676 000 рублей; производственная себестоимость реализованной продукции составляет 91,98% в выручке, то есть 5 221 000 рублей; валовая прибыль 455 000 рублей или 8,02% от выручки; операционная прибыль 89000 рублей или соответственно, 1,57%.

В 2008 году произошло увеличение чистой прибыли до 79 000 рублей по сравнению с предыдущим периодом, что связано с уменьшением коммерческих расходов. С учетом того, что выручка упала до 5 413 000 рублей, производственная себестоимость реализованной продукции составляет 93,94% в выручке, то есть 5 085 000 рублей и в долевом соотношении к выручке выросла на 2%. Валовая прибыль равна 328 000 рублей или 6,06% от выручки, ее удельный вес в структуре выручки снизился на 2% за счет сокращения коммерческих расходов на 3,3%. Операционная прибыль составила 160 000 рублей или, соответственно, 2,96% от выручки (увеличение на 1,4%); чистая прибыль составила 60 000 рублей (1,1% от выручки).

По итогам 2009 года фирма получила убыток в размере 75 000 рублей, что связано с ростом себестоимости на 5,4%, выручка равна 6 624 000 рублей. Валовая прибыль - 1 095 452 рублей или 0,47% от выручки; данный показатель уменьшился на 62 000 рублей (в долевом соотношении на 5%) за счет роста себестоимости.

Можно сделать следующий общий вывод: в течение анализируемого периода, наблюдается снижение выручки от реализации 2008 году, а затем рост данного показателя в 2009 году, однако одновременно происходит рост себестоимости. Как следствие в 2009 году предприятие получило убыток. Также в 2008 году за счет резкого снижения коммерческих расходов на 6% происходит рост прибыли.

К возможным причинам данного явления можно отнести следующие: появление более сильных конкурентов, слабая маркетинговая политика, увеличение коммерческих расходов, снижение эффективности работы, как руководства предприятия, так и розничной торговли в целом.

Таким образом, следует тщательно проработать систему оптовых закупок товара, отработать заказную систему, а так же проанализировать запросы покупателей, и провести анализ отдельных групп товаров.

Кроме того, большое внимание следует уделить общему менеджменту предприятия, маркетингу, ценовой политике предприятия, обучению продавцов-консультантов, проанализировать коммерческие издержки и увеличить объем реализованной продукции.

Перейдем к анализу ликвидности и финансовой устойчивости ООО «Рассвет». Показатели ликвидности рассматриваемого предприятия представлены в П. 2.

В 2007 году значение показателя общей ликвидности составило 1,34; в 2008 году происходит снижение показателя до 1,2 и в конечном итоге в 2009 году он вырастает до 1,37. Снижение показателя говорит об увеличении риска в деятельности фирмы с точки зрения непогашенных долгов и снижения реального уровня платежеспособности.

Такая же тенденция изменения наблюдается у показателя быстрой ликвидности - снижение с 2007 по 2008 года с 0,79 до 0,65 за счет более интенсивного роста текущих обязательств, и последующее увеличение к 2009 году до 0,69 за счет падения текущих обязательств. В связи с тем, что величина запасов в активе велика, коэффициенты быстрой ликвидности намного ниже (почти в два раза) коэффициентов общей ликвидности.

Величина коэффициента абсолютной ликвидности к концу 2007 и 2008 годов достаточно невысока - 0,019 и 0,011 соответственно. В 2007 году это объясняется резким снижение денежных средств - до 40 000 рублей, хотя к концу 2008 года величина этих элементов резко падает; а текущие обязательства напротив растут, что также объясняет низкое значение показателя абсолютной ликвидности - 0,004. В 2009 году в отношении показателя наметилась тенденция к увеличению, хотя он еще достаточно мал (0,017), так как даже увеличившиеся до 59 000 рублей ликвидные активы не способны покрыть 3 504 000 рублей текущих обязательств.

Собственные оборотные средства фирмы, динамика которых представлена в П. 3., выросли в течение рассматриваемого периода на 28 000 рублей.

Величина текущих активов уменьшились на 0,017%, текущих обязательств - на 3%, запасы уменьшились - было отгружено товара на 7% больше чем в начале рассматриваемого периода. Доля собственных оборотных средств в активах к концу 2008 года упала до 16,51%, к концу 2009 года выросла до 26,96%.

Источники формирования запасов формируются в основном за счет заемных средств (кредиты и займы, задолженность поставщикам и подрядчикам). К концу рассматриваемого периода доля собственных оборотных средств в источниках формирования запасов выросла с 1 293 000 рублей до 1 325 000 рублей, то есть, в 1,02 раза.

На предприятии отношение заемных средств к собственным составляет примерно 1 к 3, в связи с чем руководству необходимо обратить внимание на поиск путей увеличения собственных средств.

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Рассвет» представлены в П. 4.

Коэффициент финансирования постепенно увеличивается в течение рассматриваемого периода с 0,35 до 0,38 за счет роста собственных средств и сокращения заемных; только в 2008 году коэффициент падает до 0,2 в связи с увеличением заемных средств, правда в дальнейшем опять наблюдаем рост до 0,38 за счет снижения заемных средств.

Коэффициент автономии собственных средств, отражая тенденцию изменения собственных средств в активах, остается без значительных изменений 0,26 (2007 год), 0,17 (2008 год) и 0,27 (2009 год).

Коэффициент маневренности собственных средств придерживается одного определенного уровня 0,99 и 0,98.

Можно сделать следующий вывод: ООО «Рассвет» платежеспособно согласно пользователю общей ликвидности, то есть обладает достаточной величиной средств для погашения кредиторской задолженности (выплаты работникам, поставщикам и подрядчикам, бюджету).

Собственные оборотные средства - это один из факторов положительная величина которого позволяет судить о финансовой устойчивости предприятия. ООО «Рассвет» работает в основном за счет заемных средств, представленных в балансе займами и кредитами банков и кредиторской задолженностью. Таким образом, руководству необходимо оптимизировать величину заемного капитала.

Перейдем к анализу эффективности деятельности предприятия. Для оценки эффективности использования собственных средств применяются коэффициенты оборачиваемости, значения которых приведены в П. 5.

Значение коэффициента «оборачиваемость запасов» увеличивается за счет увеличения себестоимости продукции. Вследствие увеличения дебиторской задолженности снижается значение показателя «оборачиваемость дебиторской задолженности» с 2,18 (2007 год) до 1,95 (2009 год). В 2008 году оборачиваемость дебиторской задолженности упала до 1,47 в связи со снижением объемов реализации и увеличением себестоимости.

В 2008 году значение показателя «оборачиваемость кредиторской задолженности» снизилось с 2,21 до 1,34 так же за счет резкого падения себестоимости, падение значения данного показателя в 2009 году до 1,75 произошло за счет роста себестоимости.

Финансовый цикл в 2007 году составил 43 дня. В 2008 году финансовый цикл составил 45 дней за счет увеличения периода оборота дебиторской задолженности с 41 до 61 дней, увеличения обращения товарно-материальных запасов вследствие реализации товаров со 43 до 51 дней и одновременной отсрочки платежей предприятия по своим обязательствам (увеличение периода оборота кредиторской задолженности). Финансовый цикл 45 характеризует чистую отсрочку в получении денежных средств, то есть в течение 45 дней предприятию придется финансировать закупку товара из собственных или заемных средств.

В 2009 году финансовый цикл снизился до 36 дней. Главной причиной такого снижения стало сокращение периода оборота дебиторской задолженности, а также сокращение периода оборота запасов.

Следует отметить, что чем выше длительность финансового цикла, тем выше потребность предприятия в оборотных средствах.

Перейдем к анализу рентабельности деятельности ООО «Рассвет»; основные коэффициенты представлены в П. 6; данные отчета о прибылях и убытках, как уже отмечалось выше, представлены в П. 1.