Значение показателя «рентабельность продаж» увеличивается во 2008 году с 1,6% до 3% за счет резкого увеличения операционной прибыли почти в 2 раза и одновременного снижения выручки от реализации за тот же период времени. На изменение значения показателя «рентабельность продаж» также повлияло изменение себестоимости в долевом соотношении выручки. В 2009 году значение показателя «рентабельность» уменьшается до такой степени, что деятельность предприятия становится нерентабельной. Получен убыток в размере 75 000 рублей за счет увеличения себестоимости и снижения выручки от продаж.

Значение показателя «рентабельность активов» растет в 2008 году с 1,7% до 2,4%. Главной причиной, повлиявшей на такое колебание является изменение операционной прибыли, которая в свою очередь зависит от выручки, от реализации, себестоимости.

Коэффициент рентабельности чистых активов и собственного капитала увеличивается в 2008 году и резко падает в 2009 году из-за изменения операционной прибыли. Причиной данных колебаний операционной прибыли является эффективность работы предприятия.

То, что в 2009 году рентабельность продаж, активов, чистых активов и собственного капитала имеет отрицательное значение характеризует то, что предприятие в данном периоде не рентабельно, то есть не эффективно функционирует.

Таким образом, можно сделать общий вывод: в целом деятельность ООО «Рассвет» рентабельна, но нестабильна. Главными причинами колебания показателей в сторону ухудшения могут быть: неэффективная рекламная политика, неэффективная работа менеджеров-снабженцев. В связи с этим необходим полный анализ себестоимости продукции, анализ каналов ее реализации, а также изучение спроса на предлагаемый товар. Нельзя сказать, что фирма испытывает нехватку оборотных средств - значение показателя чистых активов достаточно высокое. Необходимы четкие финансовая, управленческая, маркетинговая программы в целях увеличения объемов реализации продукции.

Для того, чтобы достичь более высокого уровня эффективности использования активов, необходимо сосредоточить усилия на маркетинговой работе, ассортиментной политике и системе ценообразования. Увеличения рентабельности активов можно достичь снижением величины активов, однако это может привести к снижению общей ликвидности, что в свою очередь может привести к невозможности расплатиться с учредителями и кредиторами.

Таким образом, была проанализирована финансово-хозяйственная деятельность ООО «Рассвет», выявлены общие тенденции, в целом негативные к концу рассматриваемого периода, что характеризует несостоятельность существующей стратегии развития предприятия. Перейдем к анализу системы стратегического планирования ООО «Рассвет».

2.2 Система стратегического планирования ООО «Рассвет»

Цель стратегии предприятия, функционирующего в условиях рынка, проста - максимизировать прибыль. Для достижения этой цели на ряде предприятий необходимо осуществлять различные меры, которые направлены, в частности, на улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности [26, с. 145].

В общем виде основными направлениями стратегии предприятия являются следующие [5, с. 49]:

- выявление и устранение нарушенных прав акционеров (для акционерных обществ);

- инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

- рыночная оценка активов предприятия;

- анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием;

- выработка стратегии развития предприятия;

- подготовка и переподготовка кадров.

При определении положения предприятия на рынке рекомендуется получить следующую информацию о: показателях экономического развития отраслей и регионов, направлениях государственной политики, определяющих производство и сбыт выпускаемой предприятием продукции и потребляемых видов сырья; существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции - заменителя; потребителях и сегментации рынка; основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичность сложившихся цен, потенциальная и реальная емкость рынка, его насыщенность); географическом распределении товара, его экспортных рынках; конкурентах (объем продаж в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели, поведение на рынке, самооценка и т.д.), их сильных и слабых сторонах (по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию, формам осуществления расчетов «живыми» деньгами, предоплата, в рассрочку и т.д.); уровне конкуренции в секторе товара выпускаемой продукции (давление через продукцию - заменитель, способность покупателей и поставщиков прийти к соглашению).

Как таковое стратегическое планирование на ООО «Рассвет» в настоящее время отсутствует. Таким образом, анализ системы стратегического планирования сводится к изучению внешней и внутренней среды функционирования предприятия.

Начнем с анализа внешней среды ООО «Рассвет».

Рынок, на котором функционирует предприятие, относится к рынкам товаров потребительского назначения. По сроку использования реализуемой продукции предприятие находится на рынке товаров краткосрочного пользования. Потребителями товаров являются все предприятия, финансовые учреждения, а также физические лица.

Что касается организационной структуры рынка продажи бумаги и канцтоваров - он является внутренним открытым.

Рынками сбыта ООО «Рассвет» являются г. Казань и некоторые города Республики Татарстан, где имеются крупные издательства, редакции газет, типографии другие предприятия, потребляющие бумажную продукцию.

Мировое производство и, соответственно, потребление бумаги приближается к 300 млн. т. в год.

Процесс глобализации бумажного производства ведет к тому, что предприятия все более концентрируются на производстве меньшего количества сортов бумаги в больших объемах, увеличивая тем самым производительность своего оборудования. С точки зрения производителя, это рационально, однако такой подход абсолютно не устраивает потребителей, которые хотят в течение короткого времени иметь в нужном количестве разные сорта бумаги. Основным звеном системы обеспечения бумагой являются центры дистрибуции, обладающие большими товарными запасами, развитой складской инфраструктурой, имеющие большой опыт в оказании сервисных услуг типографиям и издательствам, снабжении предприятий розничной торговли. Предприятия оптовой торговли бумагой являются звеном в цепочке производитель - конечный потребитель бумаги и выполняют при этом ряд важнейших функций.

Российский рынок канцелярских товаров получил активное развитие с 1992 года, с момента либерализации внешнеэкономической деятельности. Рынок не привлек к себе внимание российского крупного капитала; концентрация хозяйствующих субъектов на нем достаточно низкая, входные барьеры на рынок также низкие. Отсутствие на рынке крупных капиталов привело к быстрому и значительному росту количества конкурирующих друг с другом сравнительно небольших компаний. Количество предлагаемых торговых марок велико; ни одна из марок не может претендовать на звание брэнда. Наиболее узнаваемыми оказываются те из них, которые известны с советских времен (бумажная продукция фабрики «Восход», краски «Нева», чешские принадлежности для черчения Koh-i-noor, немецкие Rotring).

Вхождение на российский рынок иностранных специализированных канцелярских компаний затруднено в связи с национальными особенностями, к которым относятся: состояние инфраструктуры транспорта и связи, огромные географические пространства, отсутствие общепризнанных торговых марок канцелярской продукции.

В целом, рынки оптовой торговли офисной бумагой и канцелярскими товарами являются рынками с развитой конкурентной средой, на которых функционирует большое количество мелких хозяйствующих субъектов. Доли хозяйствующих субъектов невысоки, рынки неконцентрированные. Бумага и канцтовары пользуются устойчивым спросом у типографий, издательств, редакций газет, журналов и иных предприятий, темпы роста рынков невысокие.

Барьерами входа на рынок являются: затраты на аренду (приобретение) складских помещений; необходимость поддержания крупных товарных запасов, превышающих товарооборот в 2-3 раза; высокие транспортные издержки по доставке продукции до потребителей, удаленных от мегаполисов.

С точки зрения продаж бумаги и канцтоваров, в настоящее время для предприятия наиболее выгодным сегментом является сегмент продаж бумаги в оптовом направлении, ведь именно в данной отрасли предприятие имеет большие возможности по увеличению доли рынка, предприятие воспринимается более позитивно, так как оно обеспечивает дополнительный сервис (бесплатная доставка в пределах Казани); высокое качество (в соответствии с ГОСТами).

Однако в рыночном облике предприятия присутствуют и некоторые негативные моменты, в частности, отсутствие маркетинговой поддержки, узкий ассортимент, необходимость модернизации реализуемой продукции, небольшая величина товарных запасов, отсутствие стратегического планирования.

Проанализировав ситуацию на рынке, коротко определим основные проблемы или угрозы предприятия с внешней стороны:

- агрессивная реклама основных конкурентов

- возможно скорое появление на региональном рынке крупных европейских и московских фирм с высоким уровнем сервиса;

- повышенное внимание покупателей к высококачественным дорогим канцтоварам;

- снижение цен конкурентами на определенные позиции в ассортименте;

- высокие проценты по кредитам;

- отсутствие открытой информации по конкурентам;

- устойчивая тенденция повышения цен на закупаемые товары;

- перебои поставок закупаемых товаров;

- снижение объемов производства поставщиков.

Перечислим последствия, с которыми предприятие может столкнуться в связи с изменениями внешней среды:

- вследствие прихода крупных игроков может произойти частичный «передел» рынка;

- вследствие активно проводимой конкурентами рекламной политики может происходить частичная потеря занимаемой доли рынка;

- вследствие дефицитности свободных финансовых средств невозможности проводить рекламные акции и мероприятия;

- вследствие дороговизны банковских кредитов уменьшается объем доходов;

- вследствие увеличения цен на сырье растут издержки

- вследствие уменьшения поставок сырья уменьшается возможность наращивать объемы продаж.

В рамках анализа внешней среды были проведены SWOT-анализ и PEST-анализ, представленные в П. 7 и П. 8 соответственно [12, с. 83].

При анализе продуктового портфеля ООО «Рассвет» наблюдается действие принципа Парето - 20% продаваемого товара дает 80% прибыли. В данном случае 80% прибыли дает оптовая торговля бумагой, в то время как розничная продажа бумаги и канцтоваров отнимает много времени, и приносит мало доходов. Кроме того, не оптимизирован запас товара на складе, наблюдается узкий ассортимент товаров при изменении приоритета в предпочтениях клиентов в сторону более дорогих и качественных товаров. Таким образом, следует работать над структурой ассортимента продаваемой продукции.

Структура реализуемой продукции следующая: бумага для ксерокса (A3, А4) - 45%; бумага писчая (A3, А4) - 40%; канцтовары - 15%.

Проведенный выше анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Рассвет» показывает, что фирма платежеспособна и рентабельна, кроме деятельности в 2009 году. Таким образом, есть все предпосылки для увеличения показателей эффективности работы фирмы. Основная проблема состоит в снижении реализации, следовательно, необходима стратегия, которая бы способствовала повышению эффективности торговой деятельности фирмы, увеличению объема продаж, сосредоточению усилий на маркетинговой работе, ассортиментной политике и системе ценообразования. Следует также принимать меры по сокращению дополнительных вложений и по частичному погашению задолженностей перед поставщиками. Предприятие работает в основном за счет заемных средств, представленных в балансе краткосрочными кредитами и займами; необходимо также увеличить прибыль предприятия, уменьшить себестоимость. Следовательно, необходима разработка четкой структуры работы фирмы как торговой, так и управленческой. Несмотря на некоторое снижение показателей, фирма способна улучшить и расширить свою деятельность.

Если предприятие будет активно продолжать работать в сегменте рынка розничной торговли канцтоварами бумаги, можно ожидать снижения его конкурентоспособности и частичной потери доли рынка, занимаемой предприятием сегодня, что, соответственно, вызовет уменьшение объемов продаж.

Очень хорошие позиции у ООО «Рассвет» в сегменте оптовой продажи бумаги, однако предприятию следует закрепить и увеличить долю на данном рынке, так как емкость данного рынка увеличивается. Также можно упустить дополнительные объемы продаж, если не усилить стимулирование сбыта, применив различные маркетинговые методы. Кроме того, в важнейших потребляющих регионах Казани и Татарстана в настоящий момент происходит сдвиг приоритетов покупательской способности в сторону дорогих и качественных канцтоваров, поэтому следует пересмотреть ассортиментную политику.

2.3 Оценка характеристик функционирующей системы стратегического планирования ООО «Рассвет»

В процессе проведения анализа деятельности предприятия были определены следующие проблемы.

В сфере менеджмента:

- отсутствие стратегического анализа

- отсутствие стратегии развития.

В сфере маркетинга:

- слабая маркетинговая политика, отсутствие маркетинговой стратегии

- слабые методы стимулирования продаж

- наличие проблем с ассортиментной политикой и структурой продуктового портфеля

- проблемы с поставщиками, задержки закупаемых товаров, постоянный рост цен на сырье

- падение объемов продаж.

В сфере финансов:

- падение прибыли, появление убытков

- рост издержек

- рост стоимости заемных средств, а также утомительный и долгий процесс оформления кредитов.

Основные проблемы предприятия представлены в таблице 2.1.

После проведения анализа деятельности предприятия был сделан вывод о необходимости разработки стратегического плана развития предприятия. На основе выявленных проблем в работе поставлены следующие задачи, которые улучшат финансовое положение и конкурентоспособность предприятия:

- проведение стратегического анализа методом STEP-анализа и SWOT-анализа;

- разработка стратегии развития предприятия на 2011-2012 годы;

- разработка маркетинговой программы, рекламных мероприятий, методов стимулирования продаж;

- увеличение объема продаж на 10%, снижение себестоимости реализуемой продукции, получение прибыли, повышение показателя рентабельности продаж;

- расширение рынков сбыта продукции, выход на новые рынки;

- снижение и контроль величины дебиторской и недопущение просроченной задолженности.

Таблица 2.1. Анализ проблем ООО «Рассвет»

Сферы	Фактическое состояние (что имеем?)	Ожидаемое состояние (план) (как должно быть?)	Препятствие (какое, где?)	Определение проблем (какие проблемы?)	Возможные причины проблемы (почему возникла)
Рынок	Малый охват рынка, ограниченная емкость	Проникно-вение на рынок соседних регионов	Приход на рынок новых конкурентов	Потеря доли рынка	Мало конкурентных преимуществ
Цена	Средние	Ниже среднего	Демпинг конкурентов	Увеличение себестоимости	Падение объемов продаж
Стимули-рование сбыта	Слабое	Высокое	Нет специалистов в области продаж, текучка персонала	Отсутствие рекламы	Слабая система мотивации
Органи-зация маркетинга	Слабая	Развитая	Нет специалистов по маркетингу, нет открытой информации по конкурентам	Своими усилиями проводить исследования тяжело, без отсутствия специалистов	Неосознанность руководства в необходимости проведения исследования

стратегия развитие план внедрение

На основании проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей подытожим основные проблемы, которые следует учесть, чтобы улучшить финансовое состояние и эффективность работы предприятия:

- разработать стратегию развития предприятия на 2011-2012 годы;

- разработать агрессивную маркетинговую программу, рекламные мероприятия, которые позволят увеличить объемы продаж;

- уменьшение себестоимости реализуемой продукции, получение прибыли, повышение показателя рентабельности продаж;

- расширение рынков сбыта продукции;

- контроль величины дебиторской задолженности и недопущение ее просрочки;

- разработка системы вознаграждения, поощрения, мотивации персонала.

Проанализируем стратегические рынки сбыта ООО «Рассвет».

Компания занимает крепкие позиции на рынке Казани по продаже бумаги из отечественного сырья, поэтому в отношении этих торговых зон может быть выработана стратегия укрепления своих позиций, глубокого проникновения на рынок. На рынке продажи канцтоваров, хозяйственных товаров и дорогой бумаги фирма занимает положение «компания - последователь». Поскольку существует проблема усиления давления со стороны конкурентов в области ценообразования (демпинг по ценам), у компании возникла острая необходимость выхода на новые рынки. С целью изучения новых рынков, их привлекательности для компании, возможности внедрения на них следует провести исследования для анализа и характера выхода на эти новые стратегические рынки сбыта. С точки зрения наименьших транспортных расходов нужно выходить на рынки соседних регионов, а также расширять область сбыта в Республике Татарстан.

Исходя из этого, в стратегическом планировании развития ООО «Рассвет» ставятся следующие стратегические цели:

- увеличение темпа прироста оборота в общем ассортименте продукции: к 2012 году добиться роста продаж на 10%;

- усиление положения компании на региональном рынке;

- популяризация компании на внутреннем и региональном рынках;

- завоевание новых рынков сбыта, выход на рынки РТ и соседних областей;

- улучшение качества обслуживания.

Таким образом, в настоящей главе был проведен анализ развития ООО «Рассвет», в том числе анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, анализ и оценка системы стратегического планирования предприятия.

3. Направления совершенствования стратегического планирования ООО «Рассвет»

3.1 Разработка основных направлений стратегического планирования ООО «Рассвет»

Задача разработки новой концепции стратегического развития компании включает в себя также формулирование миссии компании, определение основных стратегических целей [3, с. 79].

Миссия фирмы заключается в том, чтобы вернуть прежние сильные позиции (50%) на рынке продажи ксероксной и писчей бумаги и упрочить их.

Основными конкурентными преимуществами являются оптимально соотношение цена и качество, широкий ассортимент бумажной продукции, цена средней категории. Продукция рассчитана практически на все группы предприятий. В качестве основной концепции фирмы в области политики цен служит принцип оптимальное соотношение «цена-качество». Однако, как показывают данные анализа, в настоящий момент на рынках отмечается тенденция к высокому уровню цен и тенденция на более высококачественные товары. В то же время за счет ассортимента бумаги из дешевого отечественного сырья и канцтоваров достигается получение большей части прибыли по фирме. Так, например, доля в общей величине продаж дешевой бумаги составляет 40%, доля в продажах канцтоваров составляет 25%. Таким образом, они являются приоритетными товарами для рассматриваемой фирмы. Второе место по удельному весу в общей сумме продаж занимает позиция «импортные канцтовары» и «импортная бумага» - 15% и 10% соответственно. Таким образом, необходимо развивать как продукцию средней категории цены, так как продукт, продаваемый по высокой цене.

Таблица 3.1. Определение приоритетных видов продукции ООО «Рассвет» (АВС-анализ)

Изделие	Объем продукции в натуральном выражении	Средняя цена (руб. за штуку)	Объем продаж (тыс. руб.)	Относит. доля в объеме продаж в% от общего объема продаж	Классификация изделия по категориям (А-В-С)
Бумага из отечественного сырья	29 000	90	2650	40	А
Канцтовары отечественные	88 000	15	1325	25	А
Канцтовары импортные	1600	200	331	15	В
Бумага импортная	5 000	130	662	10	В
Хоз. товары	41400	40	1656	10	С
Итого	х	х	6624	100	х

Для принятия решений по определению конкретных стратегических перспектив темпов роста и доли, занимаемой на рынке по каждому конкретному продукту можно сказать, что «звездой» является бумага из отечественного сырья, следовательно, производство данного продукта необходимо интенсифицировать, посредством усиленной рекламы на старых рынках - рынке города Казани и некоторых районов РТ, а также посредством внедрения на новые рынки.

Позицию «дойной коровы» занимают канцтовары, но они стремятся в звезды. Данный продукт занимает большую долю рынка, и, несмотря на относительно небольшой темп роста приносит постоянную прибыль. Основная стратегия - в отношении данного товара состоит в сохранении позиций и постепенном переводе продукта в категорию «звезда» за счет глубокого проникновения на старые рынки.

Спрос на дорогую бумагу снижается из-за внедрения федеральных сетей, что сказывается на снижении доли данного продукта в общем обороте продукции компании. Тем не менее, этот продукт приносит постоянную прибыль, что позволяет говорить о его промежуточном положении между «дойной коровой» и «собакой». Именно поэтому компания не планирует прекращать продажу данного товара, как это рекомендуется для позиции «собака», а напротив, предполагает провести рекламные мероприятия, направленные на повышение объема продаж данного продукта и выведение данного товара в неизменном виде на новые рынки, совместно с дешевой бумагой.

Теперь обратимся к позиции «знак вопроса»; на настоящий момент данная позиции в компании представлена хозяйственными товарами. В отношении хозяйственных товаров наблюдается высокий темп роста и низкая доля рынка, поэтому в будущем планируется данный продукт перевести в дойную корову через уменьшение издержек и увеличения объемов продаж с помощью рекламной политики.

Следующим вопросом является, выяснение того, какие есть возможности для роста фирмы. Матрица возможностей «товар-рынки» представлена в таблице 3.2 [23, с. 187].

Исходя из проведенного анализа стратегий роста, можно отметить, что наиболее перспективной стратегией является стратегия охвата новых рынков, в частности, рынков соседних регионов по продаже бумаги из отечественного сырья. Также перспективна стратегия разработки товара - расширение ассортимента, а так же создание новых продуктов - продажа мелованной бумаги.

Таблица 3.2. Матрица возможностей «товар - рынки» ООО «Рассвет»

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Стратегия глубокого проникновения: - проведение маркетинговых исследований, рекламных кампаний по бумаге, канцтоварам и хоз. товарам; - внедрение комплекса сопутствующих услуг (нарезка бумаги определенного размера, канцтовары под заказ).	Стратегия расширения рынка: Охват рынка соседних регионов и остальных районов РТ по продаже бумаге из отечественного сырья
Новый товар	Стратегия разработки товара: - расширение ассортимента; - создание нового продукта для того же рынка (продажа мелованой бумаги).	Стратегия диверсификации: - изыскание новых сегментов рынка в старых регионах, предъявляющих спрос на новые модели, виды и ассортимент продукта; - создание Интернет - магазина с большим ассортиментом бумаги, канцтоваров и хоз. товаров с доставкой и большими запасами на складе.

Теперь рассмотрим стратегии роста фирмы по Ф. Котлеру, представленные в таблице 3.3 [13, с. 214].

Таблица 3.3. Стратегия роста ООО «Рассвет» (по Ф. Котлеру)

Стратегия интенсивного роста	Стратегия интеграционного роста	Стратегия диверсификационного роста
1. Глубокое проникновение на рынок Увеличение рыночной доли за счет рекламы, низких издержек	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
2. Расширение границ рынка Географическое расширение за счет новых потребителей в соседних регионах	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация (введение нового продукта - мелованой бумаги)
3. Совершенствование товара Усовершенствование продукта, расширение ассортимента.	Горизонтальная интеграция	Конгломерационная диверсификация

Анализируя матрицу стратегий роста фирмы по Ф. Котлеру предполагается применить следующие стратегии:

- глубокое проникновение на рынок путем снижения издержек и интенсификации рекламных мероприятий;

- расширение границ рынка - выход со своей продукцией в соседние регионы и на неохваченные районы РТ;

- совершенствование товара - за счет расширения ассортимента и продажу товаров с улучшенными характеристиками;

- горизонтальная диверсификация - выход на рынок нового продукта - мелованной бумаги.

На рисунке 3.1 представлена решетка планирования стратегических хозяйственных единиц - матрица «Мак-Кинзи» [20, с. 135].

Привлекательность отрасли
Сила позиции бизнеса в отрасли		Высокая	Средняя	Низкая
	Высокая	Инвестиции и рост	Выборочный рост	Избирательность
	Средняя	Выборочный рост	Избирательность	«Сбор урожая» и уход с рынка
	Низкая	Избирательность	«Сбор урожая» и уход с рынка	«Сбор урожая» и уход с рынка

Рис. 3.1. Матрица «Мак-Кинзи»

Учитывая привлекательность данной отрасли, а также относительно неплохих позиций в сегменте рынка для предприятия необходима II и III типовая стратегия, то есть, сохранение позиций, конкурентоспособности, избирательное инвестирование для выпуска определенного круга качественных товаров.

Оценка параметров привлекательности рынка по матрице «Мак-Кинзи» представлена в таблице 3.4 [17, с. 271].

Таблица 3.4. Оценка параметров привлекательности рынка по матрице «Мак-Кинзи»

№	Критерии привлекательности рынков	Относи-тельная важность	Оценка по 9-ти балльной шкале	Взвешен-ная оценка (п. 3 * п. 4)
1	2	3	4	5
1.	Размер рынка	0,08	8	0,64
2.	Размер ключевых сегментов	0,06	8	0,48
3.	Скорость роста рынка	0,05	3	0,15
4.	Диверсификация рынка	0,06	7	0,42
5.	Сезонность спроса	0,05	5	0,15
6.	Цикличность спроса	0,04	5	0,20
7.	Чувственность рынка к ценам	0,07	5	0,35
8.	Возможности	0,07	7	0,49
9.	Структура конкурентности	0,08	2	0,16
10.	Барьеры входа и выхода	0,01	5	0,05
11.	Степень интеграции	0,01	4	0,04
12.	Сила поставщиков	0,08	9	0,72
13	Интенсивность капитала	0,04	6	0,24
14.	Использование производственных мощностей	0,08	9	0,72
15.	Доступность сырья	0,05	7	0,35
16.	Инфляционная уязвимость	0,03	5	0,15
17.	Окружающая среда (политические, социальные, демографические факторы)	0,02	9	0,18
18.	Прибыльность	0,07	9	0,63
19.	Добавленная стоимость	0,05	7	0,35
	Всего	1,00	х	6,47

Оценка параметров силы позиции бизнеса в отрасли по матрице «Мак-Кинзи» представлена в таблице 3.5 [17, с. 274].

Таблица 3.5. Оценка параметров силы позиции бизнеса в отрасли по матрице «Мак-Кинзи»

№ п/п	Критерии силы бизнеса	Относительная важность	Оценка по 9-ти балльной шкале	Взвешенная оценка (п. 3 * п. 4)
1	2	3	4	5
1.	Доля рынка	0,06	8	0,48
2.	Скорость роста предприятия	0,05	4	0,2
3.	Широта спектра товаров	0,04	4	0,16
4.	Эффективность сбыта	0,08	1	0,08
5.	Эффективность продаж	0,07	4	0,21
6.	Ценовая конкурентоспособность	0,07	6	0,42
7.	Эффективность продвижения	0,07	1	0,07
8.	Средства производства	0,07	4	0,21
9.	Относительное качество товара	0,06	5	0,30
10.	Относительная прибыльность	0,07	7	0,49
11.	Эффект накопленного опыта	0,06	9	0,54
12.	Использование инвестиций	0,09	1	0,09
13.	Квалификация персонала	0,07	7	0,49
14.	Относительная рыночная позиция	0,07	8	0,56
15.	Добавленная стоимость (прибыль)	0,07	7	0,49
	Всего	1.00		4,79

Анализ ценовой политики, проводимой ООО «Рассвет» в настоящее время, выявил необходимость разработать новую более гибкую ценовую концепцию как в отношении оптовой торговли, так и с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, предлагается разработка новой системы скидок:

- простая оптовая скидка, предоставляемая крупным постоянным клиентам;

- скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

- накопительная скидка для постоянных клиентов;

Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль за работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения.

Компания имеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам вышеобозначенные скидки, за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политика нацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.

Основной существующей проблемой рекламной деятельности ООО «Рассвет» является то, что она носит разрозненный характер, в частности:

- в размещаемой рекламе нет единой политики, единого стиля, единого рекламного слогана;

- проведенная реклама характеризуется малым процентом узнаваемости фирмы;

- предпочтение отдается только таким носителям рекламы как бесплатные газеты;

- реклама носит случайный и непостоянный характер.

Ранее была сформулирована миссия ООО «Рассвет» и разработан стратегический план развития предприятия. Одним из наиболее сильных инструментов для воплощения поставленных целей является реклама. Предполагается, что она будет носить постоянный и единый характер. Если мы хотим упрочить свои позиции на региональном рынке, то главная цель рекламной политики состоит в том, чтобы сделать фирму везде узнаваемой [6, с. 417]. Таким образом, необходимо разработать комплекс рекламных мероприятий, направленных на достижение этой цели.

Предлагается следующий план рекламной политики ООО «Рассвет»:

- разработать единый фирменный стиль компании: в т.ч. слоган, рекламные макеты;

- разработать рекламную стратегию;

- определить подробный план по рекламным компаниям и акциям на следующий (2011) год: в том числе составить список носителей рекламы.

Для начала рассмотрим проблему создания единого стиля. К разработке единого фирменного стиля компании нужно подойти весьма серьезно. К разработке стиля лучше всего привлечь дизайнерские или консалтинговые компаний, которые на этом специализируются. Данную работу предлагается подготовить в виде методического руководства или рекомендаций по фирменному стилю компании.

Рекомендации должны содержать необходимые элементы фирменного стиля и давать исчерпывающее представление о внешнем виде элементов фирменного стиля, об их размерах и деталях. Параметры, приведенные для каждого элемента фирменного стиля должны быть обязательными при составлении любых рекламных мероприятий. Например, должен быть определен фирменный цвет, шрифт, слоган и фирменный знак. Здесь также могут быть разработаны электронные шаблоны рекламных материалов (для печати баннеров, проектирования и верстки). Например, должны быть разработаны фирменные бланки, конверты, папки, визитки, листовки. При этом отступление от электронных шаблонов не допускается.

Утвержденному фирменному стилю должны придерживаться все, кто работает с рекламой без исключения, в том числе точки продаж и склады.

Далее рассмотрим формирование рекламной стратегии.

Стратегия будет иметь несколько этапов.

1 этап. На этом этапе реклама должна быть агрессивной. Целью этапа является создание положительного имиджа, подача информации о себе рынку, добиться 50% узнаваемости фирмы. Все должны узнать, что ООО «Рассвет» является лидером, реализующим бумагу, канцтовары и хозяйственные товары в оптимальном соотношении «цена-качество». Длительность этапа зависит от его обратных результатов.

2 этап. На этом этапе стратегия должна носить поддерживающий характер. Цель этапа состоит в поддержании информированности потребителей, чтобы они не забывали о предприятии, и периодически время от времени напоминать о фирме.

Кроме того прежде чем составлять план рекламных кампаний следует выявить наиболее эффективные носители рекламы для каждого сегмента потребителей.

Чтобы быть эффективной рекламная акция должна иметь определенный порядок, она выходит поэтапно: сначала на радио, потом в газетах, по телевидению и завершается уличной рекламой.

Корпоративную рекламу компания должна проводить за свой счет и также в части разработки рекламных роликов, создания плакатов, текстов. Руководству также следует контролировать единый стиль.

В условиях современного развития телекоммуникационных технологий актуально создание Интернет-сайта и Интернет-магазина.

Перейдем к рассмотрению плана по рекламным кампаниям и акциям на 2011 год.

В первом квартале предлагается провести:

- утверждение бюджета

- работу над методическими рекомендациями по фирменному стилю

Во втором квартале предприятие будет работать над:

- утверждением методических рекомендаций по фирменному стилю;

- разработкой рекламы для старых рынков (Казань, некоторые регионы Республики Татарстан);

- созданием серий рекламных роликов;

- разработкой рекламы для новых рынков;

- созданием Интернет-сайта, разработкой проекта Интернет-магазина;

- проведением рекламных акций на старых рынках

В третьем квартале планируются следующие действия:

- проведение рекламных акций по новым товарам;

- проведение рекламных акций по старым товарам

И, наконец, четвертый квартал предполагает следующие мероприятия:

- проведение рекламной новогодней акции по всем товарам, рынкам;

- подведение итогов;

- разработка бюджета на следующий год;

- введение Интернет продаж

Рассмотрим предполагаемые изменения сбытовой политики ООО «Рассвет».

В соответствии с проблемами сбыта, описанными выше, новая политика направлена на решение этих проблем посредством следующих инструментов:

- построение системы мотивации для менеджеров по продажам, ориентированной на личную заинтересованность.

- проработка договорных отношений с клиентами, ужесточение контроля ценовой политики (мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отказ от услуг, поощрения по итогам года партнеров, полностью выполняющих рекомендации и условий, их публичные награждения, освещаемые в СМИ) [18, с. 241];

- просмотр существующих договоров с поставщиками, изменений условий поставки сырья, предусмотреть возможность 50% оплаты с дальнейшей отсрочкой платежа, что позволит увеличить оборотные средства за счет кредиторской задолженности;

- применение «жесткого типа» стимулирования в периоды несезона - кратковременное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах.

- применение «мягкого типа» стимулирования в периоды сезона - лотереи, конкурсы, акции.

Рассмотрим вопрос создания Интернет-проекта, в соответствии с которым планируется запустить новый WEB - ресурс, который должен решить следующие задачи.

В отношении покупателей:

- позиционирование самой компании и товара посредством Интернета (информационность, узнаваемость);

- возможность заказа товара на расстоянии (Интернет-магазин);

- возможность получения полной информации о товаре (ближайшие магазины, отсутствие / наличие на складе, скидки, акции, условия заказа);

- возможность получения on-line консультаций.

Для продавцов:

- возможность отслеживание движения товара

- возможность проведения анализа по различным характеристикам (наибольший / наименьший спрос, сезонность, и т.д.)

Таким образом, были сформулированы миссия и цели ООО «Рассвет», предложены основные направления стратегий развития предприятия в зависимости от типа товара, предложен стратегический план развития ООО «Рассвет», а также основные мероприятия, которые будут способствовать достижению поставленных стратегических целей. Перейдем к оценки экономической эффективности от применения стратегического планирования ООО «Рассвет».

3.2 Экономическая эффективность от применения стратегического планирования ООО «Рассвет»

Развитие предприятия напрямую связано со стратегическими изменениями, которые осуществляются с помощью системы стратегического планирования. Под эффективной системой понимается такая система стратегического планирования на предприятии, которая способствует достижению целей предприятия и обеспечению конкурентного преимущества, с помощью реализации возможностей и нейтрализации угроз внешней среды, а также использования сильных и устранения слабых сторон внутренней среды.

Для того чтобы оценить эффективность системы стратегического планирования на предприятии, необходимо выбрать такие показатели оценки эффективности деятельности, которые бы в полной мере отражали изменения, связанные с действиями по реализации стратегии. Данные показатели могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми. Для каждого предприятия является возможным адаптация универсальной системы, при этом набор показателей у разных предприятий, действующих даже в одной отрасли, может существенно отличаться [8, с. 368].

Направление эффективного стратегического планирования должно определяться целями развития предприятия и так или иначе влиять на показатели эффективности его деятельности, что обуславливает необходимость не только оценки и анализа экономической эффективности предприятий, но и их влияния на эффективность управления, а также на финансовое состояние. Относительно выработки единого подхода к определению эффективности стратегического планирования среди ученых нет единого мнения и конкретных методик. Однако практически все исследователи едины во мнении, что эффективность всегда связана с соотношением результата и затрат.

В процессе разработки стратегии и стратегического планирования; определяется не только миссия и цели, разрабатываются и реализуются функции менеджмента, но могут решаться и другие принципиальные вопросы, например, выбор форм хозяйствования с учетом экономических интересов и поставленных целей.

Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры предприятия: начиная со стратегического планирования и заканчивая отдельными технологическими операциями.

Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить следующие [24, с. 364]:

- ежедневное принятие управленческих решений; при подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы;

- планирование совершенствования деловых процессов; показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых изменений;

- идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость; показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение «эффективность - затраты» является неудовлетворительным.

Показатель эффективности представляет собой количественную или качественную характеристику (меру), посредством которой выражается степень эффективности стратегического плана.

Перейдем к анализу экономической эффективности реализации стратегического плана ООО «Рассвет». На основании проведенных анализов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Рассвет» можно сделать следующие выводы.

Предлагаются следующие мероприятия для реализации стратегии развития ООО «Рассвет»:

- увеличение значений показателей рентабельности за счет увеличения объема реализации товара;

- уменьшение себестоимости реализуемой продукции.

Предполагается, что себестоимость снизится, объем реализации в прогнозируемом периоде увеличится на 10% за счет агрессивной маркетинговой политики.

В результате проведенного финансового анализа имеются следующие исходные данные:

Условия расчетов с покупателями: 100% отсрочка платежа на 35 дней.

Прогнозируемый период: 1 квартал (90 дней).

Покупная стоимость товаров составляет 70% от товарооборота, издержки обращения составляют 0,05% от товарооборота. Выручка на начало прогнозируемого периода равна 6 624 000 рублей.

Условия закупки товара следующие: предоставляется кредит в размере 100% на 21 день. При этом оборачиваемость кредиторской задолженности равна 51 день или 1,75 раз.

Средняя оборачиваемость запаса товаров на складе: 42 дня, оборачиваемость 2,16 раз.

Собственный оборотный капитал равен 1 325 000 рублей.

Внеоборотные активы неизменны и составляют 23 000 рублей.

Кредиторская задолженность, переходящая с предыдущего периода, равна 1 993 000 рублей.

Расходы предприятия оплачиваются немедленно, кредиты и займы равны 13 000 рублей.

Остаток товаров на начало прогнозируемого периода составляет 2 371 000 рублей.

Дебиторская задолженность, переходящая с предыдущего периода, равна 2 376 000 рублей.

На начало прогнозируемого периода имеется задолженность перед персоналом в размере 31 000 рублей.

Предполагается, что данные величины останутся на конец прогнозного периода неизменными.

Перейдем к построению прогнозного баланса:

Во-первых, определим ожидаемую дебиторскую задолженность на конец прогнозного периода.

Ожидаемая оборачиваемость составляет 90 дней, то есть, 2,6 раз дебиторской задолженности.

Предполагаемая выручка составит, с учетом величины на начало прогнозируемого периода и предполагаемые темпов роста (1,1) 7 286 400 рублей.

Дебиторская задолженность на конец прогнозного периода определяется следующим образом: 7 286 400 рублей /2,6 = 2 802 462 рублей.

Во-вторых, определим прибыль прогнозного периода:

Прибыль от продаж: 7 286 400 рублей - 0,70*7 286 400 рублей = 2 185 920 рублей.

Предполагаемая чистая прибыль: 2 185 920 рублей - 0,24*2 185 920 рублей = 1 661 299 рублей.

Таким образом, СОК на конец прогнозного периода будет равен: 1 325 000 рублей + 1 661 299 рублей =2 986 300 рублей.

В-третьих, определим кредиторскую задолженность на конец прогнозного периода.

Себестоимость товара: 7 286 400 рублей * 0,70= 5 100 480 рублей.

Кредиторская задолженность: 5 100 480 рублей /6,61 =7 716 30 рублей.

В-четвертых, определим остаток запасов на конец прогнозного периода.

Остаток: 5 100 480 рублей / 2,16 = 2 361 333 рублей.

В-пятых, произведем расчет денежных средств на конец периода: Расчет будем производить, принимая во внимание ожидаемые платежи по поставщикам и по расходам прогнозного периода.

Ожидаемые платежи по поставщикам: 5 100 480 рублей - 771 630 рублей = 4 328 850 рублей.

Сумма ожидаемых платежей по поставщикам: 4 328 850 рублей + 1 993 000 рублей = 6 321 850 рублей.

Ожидаемые платежи по расходам: 5 100 480 рублей *0,005 = 5 100 рублей.

Итоговые ожидаемые платежи в день: (4 328 850 рублей +5 100 рублей) / 90 дней = 48155 рублей / день.

Таким образом, получилась минимально необходимая сумма денег в день для выполнения обязательств предприятия перед поставщиками и платежам по расходам. По полученным результатам составим прогнозный баланс ООО «Рассвет», представленный в таблице 3.6.

Таблица 3.6. Прогнозный баланс ООО «Рассвет»

Актив	Пассив
Внеоборотные активы	Капитал и резервы
23000	2986300
Оборотные активы	Долгосрочные обязательства
5553219	Кредиты и займы
в том числе запасы	1300000
2361333	Краткосрочные обязательства 487289
дебиторская задолженность	в том числе кредиторская задолженность:
2802462	поставщикам
Денежные средства	771630
389424	перед персоналом
	31000
Итог баланса:	Итог баланса:
5576219	5576219

Очевидно, что при увеличении оборачиваемости дебиторской задолженности денежные поступления предприятия будут увеличиваться. И при сохранении оборачиваемости кредиторской задолженности (то есть, сохранении условий оплаты за полученный товар перед поставщиками) денежные средства будут накапливаться нарастающим итогом, что и было показано в прогнозном балансе.

Перейдем к обоснованию результатов внедрения стратегии.

В результате мероприятия по разработке и внедрению стратегии развития предприятия, а именно увеличение рентабельности, сокращения срока оборачиваемости дебиторской задолженности, получен следующий результат: значительно увеличилась абсолютная ликвидность предприятия и она стала равна 0,29 (на начало прогнозного периода абсолютная ликвидность составила 0,019). Показатели степени автономии, финансовой гибкости, деловой активности предприятия в течение периода 2007-2011 годы, с учетом реализации предложенных мер, представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7. Анализ степени автономии, финансовой гибкости, деловой активности ООО «Рассвет»

Показатель	2007	2008	2009	2011
Выручка от реализации готовой продукции, тыс. руб.	5676	5413	6624	7286
Рентабельность реализации	1.6%	3.0%	-1.1%	30%
Собственные оборотные средства	1294	1353	1325	2986
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,13	0,17	0,19	0,13
Себестоимость продукции	5221	5085	6593	5100

Предприятие располагает собственными оборотными средствами в сумме 1 336 тыс. руб. (что составляет 24% оборотного капитала), коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в пределах нормы. Коэффициенты рентабельности предприятия в течение периода 2007-2011 годы, с учетом реализации предложенных мер, представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8. Коэффициенты рентабельности ООО «Рассвет»

Показатель	2007	2008	2009	2011
Операционная прибыль	89	160	-75	2185
Выручка от реализации	5676	5413	6624	7286
Рентабельность продаж	1,6%	3,0%	-1,1%	30%
Операционная прибыль	89	160	-75	1661
Активы (среднее значение)	5167,00	6651,00	6512,50	6044
Рентабельность активов	1,7%	2,4%	-1,2%	27%
Чистая прибыль	19,00	60,00	-75,00	1661
Собственные средства (среднее значение)	1303,00	1342,50	1348,50	2155
Рентабельность собственного капитала	1,5%	4,5%	-5,6%	77%

Очевидно, что реализация предложенных мер будет способствовать росту показателей рентабельности за счет увеличения операционной прибыли.

Таким образом, в настоящей главе был предложен стратегический план развития ООО «Рассвет», основные направления и мероприятия по его реализации, а также проведена оценка эффекта внедрения плана развития ООО «Рассвет», который является вполне положительным.

Заключение

Стратегия представляет собой долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, которое касается сферы, средств и формы его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, приводящее предприятие к его целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении предприятия, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В таком случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести предприятие к достижению стоящих перед ним целей.

Стратегия определяет назначение предприятия, его цели, планы действий и распределение ресурсов, а выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В стратегии, в целях создания конкурентного преимущества, учитываются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы (существующие и потенциальные) внешней среды. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровнях управления, что обеспечивает координацию функций в рамках организационной структуры предприятия.

Согласно М. Портеру, существуют три основные направления выработки стратегии развития фирмы:

- лидерство в минимизации издержек;

- специализация в производстве продукции;

- концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Также в работе были рассмотрены некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса, которые называются базисными (эталонными). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Первую группу стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением предприятия путем добавления новых структур - стратегии интегрированного роста. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Четвертым типом стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения.

Планирование развития предприятия является важнейшим условием его функционирования в современных условиях рыночной экономики. Можно выделить следующие направления планирования развития предприятий:

- создание и освоение новой продукции, повышение качества выпускаемой продукции;

- внедрение новых технологий, механизация и автоматизация производства;

- совершенствование управления и организации производства;

- совершенствование организации труда;

- снижение материалоемкости и энергоемкости продукции;

- социальное развитие коллектива;

- охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

Следует отметить, что план развития предприятия является комплексным и состоит из ряда планов по указанным направлениям работы.

Стратегическое планирование развития предприятия базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Рассмотрим основные принципы подробнее.

Первый принцип заключается в сочетании научности с элементами искусства.

Вторым принципом является целенаправленность стратегического планирования.

Третьим принципом является гибкость стратегического планирования.

Четвертый принцип подразумевает единство стратегических планов и программ.

Пятый принцип заключается в создании необходимых условий для реализации стратегии.

Разработку и внедрение стратегического плана можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии. В то же время существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные, а также на всю их совокупность, и в этом заключена важная особенность структуры стратегического планирования.

В целях разработки стратегического плана развития предприятия ООО «Рассвет» была проанализирована внешняя и внутренняя среда функционирования данного предприятия. После анализа ситуации на рынке были определены следующие основные проблемы предприятия, обусловленные воздействием внешней среды:

- агрессивная реклама основных конкурентов

- возможно скорое появление на региональном рынке крупных европейских и московских фирм с высоким уровнем сервиса;

- повышенное внимание покупателей к высококачественным дорогим канцтоварам;

- снижение цен конкурентами на определенные позиции в ассортименте;

- высокие проценты по кредитам и некоторые другие.