Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

управление персонал кадровая политика

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Понятие управления персоналом и основные направления кадровой политики

1.1 Понятие управления персоналом: основные подходы

1.2 Стратегический трудовой потенциал личности и его структура

1.3 Квалификационно-должностное развитие

ГЛАВА 2. Стратегическое направление кадровой политики

2.1 Кадровая политика

2.2 Подбор персонала

2.3 Повышение квалификации и профессиональная переподготовка

2.4 Аттестация персонала

2.5 Формирование корпоративной культуры авиапредприятия

ГЛАВА 3. Результаты кадровой диагностики ОАО «Аэропорт Толмачево»

3.1 Оценка организации системы управления персоналом на предприятии

3.2 Оценка кадрового потенциала и исследование социально-психологического климата в коллективе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что на современном этапе развития экономики, характеризующемся высоким уровнем конкуренции, главным преимуществом компании становится умение быстро адаптироваться к рыночным изменениям и предлагать рынку новый продукт, каждый раз опережая конкурентов.

Кадровый потенциал компании - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Современные подходы к управлению корпоративными структурами основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала работающих в них людей, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов предприятия. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышение уровня их самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Степень разработанности проблемы. Существенный вклад в разработку концепции стратегического предпринимательства и определения его конкурентных преимуществ внесли западные экономисты Ансофф И., Томпсон А., Стрикленд А., Дойль П., Гительман Л.Д., Виссема X., и отечественные ученые Виханский О.С., Ефремов B.C. Отдельные аспекты формирования конкурентных преимуществ фирмы на основе повышения уровня знаний персонала рассмотрены в работах Друкера П., Грейсона Дж. К., Гуияра Ф., Попова С.А., Мазура И.И., Шапиро В.Д.

Основные положения концепции управления знаниями изложены в работах Сенге П., Букович У., Уильямса Р., Данилова А.Д., Шифрина С.Н., Стоунхауса Дж., Гольдштейна С.Н. Исследованию взаимосвязи стратегического управления компанией и системы управления персоналом посвятили свои работы отечественные специалисты Кибанов А.Я., Травин В.В., Дятлов В.А., Шекшня СВ., Мишурова И.В., Самыгин СИ., Столяренко Л.Д.

В отечественной литературе отсутствует четкое определение термина «развитие персонала», описание элементов системы развития персонала, не дается конкретного механизма формирования такой системы, отсутствуют методологические подходы к созданию системы развития персонала на корпоративном уровне с позиций концепции стратегического управления, что и определило круг проблем для данной работы.

Объектом данной работы является ОАО «Аэропорт Толмачево», крупнейший за Уралом транзитный узел на важнейших направлениях между Европой и Азией.

Предметом данной работы является стратегия развития персонала в ОАО «Аэропорт Толмачево».

Цель данной работы - провести анализ стратегии развития персонала в ОАО «Аэропорт Толмачево» и дать рекомендации по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить основные подходы к понятию «управление персоналом»;

- изучить основные стратегические направления кадровой политики, а именно: кадровую политику, подбор персонала, повышение квалификации и профессиональную подготовку, аттестацию персонала и формирование корпоративной культуры авиапредприятия;

- провести оценку системы управления персоналом в ОАО «Аэропорт Толмачево»;

- провести оценку кадрового потенциала и исследование социально-психологического климата в коллективе рассматриваемого предприятия;

- разработать предложения по совершенствованию организационной службы управления персоналом ОАО «Аэропорта Толмачево».

Методологическую основу данной работы составляет совокупность научных приемов и методов исследования явлений и процессов, в том числе общенаучные и частнонаучные методы познания, такие, как: конкретно-исторический, диалектический, формальнологический, структурно-функциональный, системного анализа, сравнительных исследований и др.

Структура выпускной работы. Работа состоит из оглавления работы, введения, 3-х глав основной части, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. Понятие управления персоналом и основные направления кадровой политики

1.1 Понятие управления персоналом: основные подходы

Базовые принципы кадровой политики являются составной частью философии авиапредприятия и остаются фактически неизменными в течение всего его жизненного цикла.

Управление персоналом осуществляется на основе поставленной цели и выбранной стратегии и имеет два аспекта: функциональный и организационный. Функциональный аспект предполагает охват всех функций управления (планирование, организация, координация, руководство, стимулирование и контроль), связанных с деятельностью в сфере управления персоналом в соответствии с выбранной кадровой политикой. В организационном отношении это понятие охватывает всех работников и все структурные подразделения предприятия, ведущие кадровую работу.[

Задачи кадровой политики реализуются через разработку конкретных направлений деятельности, составляющих основу кадровой работы. Кадровая политика призвана согласовать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы: формирования, использования и развития персонала предприятия.

1. Формирование персонала - первоначальная задача управления персоналом, в процессе которой закладываются основа кадрового потенциала предприятия и перспективы его дальнейшего наращивания. Основная задача данного мероприятия - обеспечение производственного процесса персоналом в нужном количестве и качестве, в нужном месте и в нужное время, учитывая при этом, что как дефицит, так и избыток рабочей силы на предприятии отрицательно сказываются на трудовом поведении персонала. Выделяют следующие основные мероприятия по формированию персонала: планирование потребности в персонале, анализ и описание рабочего места, набор и отбор кадров, заключение трудовых договоров, первоначальная профессиональная и социально-психологическая адаптация персонала.

2. Использование персонала отражает основную задачу кадровой работы. Эти мероприятия данного блока направлены на создание условий для повышения трудовой отдачи сформированного кадрового состава: аттестация и расстановка персонала, улучшение морально-психологического климата, мотивация персонала, обеспечение рациональных условий труда, разрешение трудовых споров и т.д.

3. Развитие персонала является актуальной задачей кадровой политикис целью замедления протекания процессов физического и морального износаи повышения трудовой ценности персонала.

Для поддержания физического и психического здоровья и сохранения персонала в работоспособном состоянии на предприятиях могут организовываться комнаты психологической разгрузки, предназначенные для проведения сеансов психотерапии, релаксации, что особенно важно в стрессовых ситуациях; центры здоровья, включающие в себя спортивный зал, бассейн, сауну и т.д. Для развития профессиональных и личностных качеств применяется большое количество мер: обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала, зачисление в резерв руководящих работников, управление карьерой персонала (профессионально -квалификационное и должностное перемещение), адаптация работников к изменяющимся социально-экономическим условиям, участие работников в управлении предприятием и т.д.[26.C.14]

Система управления персоналом является одной из подсистем комплексной системы управления предприятием. В роли координатора этого процесса выступает служба персонала предприятия. Она планирует кадровую работу в целом, выполняет установленный для нее комплекс работ и контролирует реализацию кадровой политики в производственных подразделениях. Линейное руководство этой службой возлагается на заместителя руководителя предприятия по персоналу. Он же является функциональным руководителем по вопросам кадровой работы для других структурных подразделений предприятия.

Формирование в предприятиях организационной структуры управления персоналом, объединяющей под единым руководством все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, позволяет на современном этапе ставить и решать вопрос о комплексной системе управления персоналом предприятия. Связано это с тем, что в управлении персоналом кроме службы персонала принимают участие как руководство предприятия, так и все руководители производственных подразделений.

На высшем уровне управления (правление, совет директоров) решаются стратегические вопросы формирования кадровой политики, определяются требования к основным руководящим и нормативным документам в области управления персоналом, осуществляется общее руководство и контроль кадровой работы. На уровне производственных подразделений работа по управлению персоналом носит оперативный характер, решаются вопросы использования работников в соответствии с их способностями, обеспечения нормальных условий труда и трудовых отношений.

Разумно выбранная кадровая политика и рационально организованная система управления персоналом являются необходимыми условиями эффективной деятельности предприятия.

Кадровая политика предприятия также, как и отдельные кадровые мероприятия, должна быть эффективной. Эффективность - это понятие, обозначающее результативность функционирования любой системы. Существует несколько подходов к оценке эффективности управления. Она может оцениваться как:

- степень достижения поставленной цели;

- соотношение полученного результата и произведенных затрат;

- степень достижения полезного эффекта в условиях ограниченныхресурсных возможностей предприятия.

На предприятии в качестве в качестве показателей социальной эффективности могут выступать удовлетворенность (процессуальная и результативная) трудом, текучесть кадров, наличие конфликтных ситуаций и жалоб. Косвенно о социальной эффективности можно судить по взаимоотношениям между руководством предприятия и профсоюзом.

Следовательно, разрабатывая кадровую политику, следует учитывать взаимную увязку целей экономического и социального характера, достижение которых позволяет обеспечивать оптимальное соотношение экономической и социальной эффективности управления персоналом

Эффективность управления персоналом следует оценивать по степени соответствия реальных возможностей созданной команды профессионалов потенциалу, необходимому для достижения поставленных стратегических целей предприятия. В связи с тем, что цель управления персоналом соподчинена целям управления предприятием, эффективность кадровой политики должна быть также оценена по вкладу этого вида управленческой деятельности в достижение целей предприятия.

Таким образом, при разработке кадровой политики как стратегии управления персоналом учитывается целый комплекс элементов, логически связанных между собой: генеральная цель и стратегия предприятия - цель кадровой политики - задачи кадровой политики - план конкретных мероприятий (кадровая работа) - оценка эффективности кадровой деятельности.

Разработка кадровой политики авиапредприятия основывается на некоторых общих концептуальных подходах. Провозглашая свою основную цель - создание команды профессионалов для достижения цели и реализации стратегии компании, кадровая политика основывается на анализе имеющегося кадрового потенциала и прогнозе потребности в кадрах. Под цель и задачи кадровой политики разрабатывается (корректируется) структура службы управления персоналом, прописываются схемы ее функциональной взаимосвязи с другими структурными подразделениями предприятия. Для эффективного управления персоналом выявляются стратегические приоритеты - направления кадровой работы. Оперативная кадровая работа привязывается к разработанным ориентирам на основе составления программы кадровых мероприятий и выполнения текущих функций управления персоналом.[12.C.143]

1.2 Стратегический трудовой потенциал личности и его структуру

В процессе трудовой деятельности человек взаимодействует с окружающей действительностью, создавая товары и услуги, пользующиеся общественным спросом, и одновременно реализует свои цели. Работник должен уметь сочетать три основных элемента своей внутренней структуры : индивида («био»), личности («социо») и человека («дух») таким образом, чтобы избежать конфликта при адаптации в производственный коллектив и выполнения своих профессиональных задач. В самом общем виде трудовой потенциал человека характеризует те его ресурсные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной производственной цели.

Итак, индивидуальный трудовой потенциал человека определяется, прежде всего, двумя компонентами: профессиональными и личностными качествами. Профессиональные качества характеризуют профессиональную деятельность, личностно-социальные и психофизиологическую сторону деятельности. Рыночные отношения сформулировали новые дополнительные требования к этим характеристикам, по которым оценивается трудовой потенциал работника.

Профессия позволяет человеку продать свой труд и получить взамен необходимые средства для его существования и развития. По мере профессионального роста человек должен специализироваться, адаптироваться к изменению общественных потребностей, искать новые формы трудового потенциала. [19.C.89]

Достигнутый трудовой потенциал отражает те качества человека, которые проявляются в реальных внешних условиях и могут быть задействованные при выполнении работы на конкретной должности. Этот показатель может быть зафиксирован в определенный момент, он характеризует, прежде всего, профессионализм и компетентность.

Таких качеств, как профессиональные знания, навыки и умения, состояние здоровья и психики, может оказаться недостаточно для успешной производственной карьеры. Для работодателя важно, чтобы претендент на рабочее место не только обладал способностями выполнять ту или иную работу, но и был заинтересован и смог реализовать имеющийся у него трудовой потенциал в производственной деятельности.

Эффективность трудовой отдачи работника зависит от ряда факторов.

Важнейшими из них являются: макроэкономические факторы, под воздействием которых формируется внешняя среда жизнедеятельности предприятия, и микроэкономические факторы, действующие внутри предприятия (хорошая организация труда на рабочем месте, эффективная мотивация персонала, сильная и разделяемая всеми работниками корпоративная культура). Для того, чтобы работать с максимальной отдачей, работник должен обладать определенными мотивационными и адаптационными способностями, должен уметь вписаться в команду предприятия и вмести со всеми обеспечить продвижение предприятия к намеченным стратегическим целям.

Учитывая эти обстоятельства, под стратегическим трудовым потенциалом будем понимать имеющийся у индивида запас профессиональных и личностных качеств, мотивационных и адаптационных способностей, позволяющих ему эффективно работать на производстве. Стратегический трудовой потенциал можно рассматривать как совокупность природных, генетически заложенных в человеке способностей (стартовый человеческий капитал) и вновь приобретенных им в процессе жизнедеятельности или благодаря воспитанию дополнительных возможностей.

Судить о его наличии можно по конечным результатам деятельности работника. Стратегический трудовой потенциал в процессе деятельности человека-это гибкое динамическое образование, которое развивается и совершенствуется под воздействием внешних стимулов в результате саморазвития личности.

Каждый человек должен уметь найти «свое место под солнцем» с учетом своих возможностей, в том числе своего характера и своих увлечений. Если ему это удается найти такую работу, человек испытывает меньше отрицательных эмоций и больше положительных. Нелюбимая работа может превратить жизнь а ад, причем не только для него, но и для окружающих его коллег.

В обобщенном виде, как это видно на рис. 1.3. в состав стратегического трудового потенциала личности могут быть включены четыре компонента:

· профессиональные качества (знания, умения, навыки);

· личностные качества (физические данные, эмоциональные и духовные характеристики, врожденные склонности, психофизиологические особенности, тип темперамента и т.д.);

· мотивационные способности (интерес к результатам труда, материальные, социальные и т.д.);

· адаптационные способности (интеллект, профессиональная гибкость, инициатива и предприимчивость, коммуникабельность, умение работать в «команде» и т.д.).

Для того чтобы быть конкурентоспособным и востребованным, работник должен уметь своевременно адаптироваться к вновь возникающим потребностям производства, то есть должен сам уметь периодически проводить анализ достигнутого им трудового потенциала, где он осуществляет свою трудовую деятельность.

1.3 Квалификационно-должностное развитие

Каждый человек должен уметь оценивать свои потенциальные возможности, как работника. Он должен уметь соизмерять свой трудовой потенциал с возможностью решения тех задач, которые ставит перед ним производство и, соответственно, ориентироваться на достижение в перспективе определенного статуса на предприятии. Для одних индивидов важен должностной статус, то есть положение в системе трудовых отношений с определенным набором функциональных задач и обязанностей, задаваемых требованиями должности. Для других индивидов важен, прежде всего, профессиональный статус, который требует от каждого конкретного работника определенного уровня профессионализма, соотнесенного с квалификационным разрядом. Многие личности стремятся иметь высокий статус как по должности, так и по профессии. [27.C.210]

В специальной литературе восхождение человека к профессионализму называют профессионализацией, под которой понимают наращивание трудового потенциала в процессе производственной деятельности. Движение к вершинам профессионализма для каждого человека происходит по некоторой траектории, зависящей от его индивидуального трудового потенциала, достигнутого к определенному моменту.

Стратегический трудовой потенциал человека может быть реализован в процессе его жизнедеятельности и тесно связан с его карьерой. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Производственную карьеру можно рассматривать как пространственный процесс, имеющий, по крайней мере, два вектора.[26.C.32]

Первый вектор отражает движение работника по горизонтали. Он определяется тем, что в процессе своей трудовой деятельности человек становится способным решать новые, все более сложные задачи, конечной целью которой является достижение человеком высокого профессионального статуса.

Второй вектор отражает карьерное продвижение работника по вертикали (по ступеням должностной лестницы). Здесь на первый план выступают такие личностные качества работника, как его организаторские способности, психологические особенности, позволяющие ему сплотить вокруг себя работоспособный коллектив, ориентированный на достижение целей, поставленных производством, стремление к лидерству, умение взять

на себя ответственность.

Таким образом, человек в процессе своей трудовой деятельности может сам строить свою производственную карьеру, делая акцент или на профессиональном, или на должностном продвижении.

Разные типы карьеры требуют от человека наличия определенных профессиональных и личностных качеств, которые могут усиливаться или формироваться самим человеком. Здесь большую роль играют, прежде всего, мотивы, уровень притязаний, самооценка, психологическая устойчивость, адаптационные и организационные способности, состояние здоровья. На выбор траектории производственной карьеры влияют внешние макроэкономические факторы, а также такие факторы, как социально-профессиональная среда, тип организационной структуры предприятия, уровень корпоративной культуры и т.п.

Ступени производственной карьеры для работников, имеющих различный профессиональный или должностной статус, представлены на рис. 1.3.

Развертка по горизонтали может быть тесно увязана с ростом уровня профессиональной компетентности, необходимой для решения производственных задач - от самых простых для рядовых работников до сложнейших творческих задач для профессионалов «экстра класса». В зарубежной практике нередко выделяют три основные этапа профессионального роста работника: исполнитель, специалист и профессионал.

На первом этапе работник может не обладать в полной мере необходимыми профессиональными качествами и образованием. Он в основном выполняет работы согласно инструкции в ходе исполнительского труда. Постепенно под воздействием мотивации, а также с учетом располагаемого индивидуального трудового потенциала он начинает усваивать необходимые нормы, приемы и технологии. Этот этап обычно завершается достаточно быстро: через 1-2 года после начала работы. В отдельных случаях, однако, он может проходить болезненно и растянуться на многие годы. На втором этапе работник, адаптировавшись к условиям производства и постепенно совершенствуя свои профессиональные знания и умения, становится специалистом. Усвоив нормы профессии, он начинает улучшать свои результаты, самоутверждаться в профессии. Происходит осознание человеком его индивидуальных возможностей, появляется интерес к самореализации.[19.C.89]

Главной особенностью этого этапа является творческое обогащение профессии личным вкладом работника: он проявляет инициативу и предприимчивость, разрабатывает рационализаторские предложения, создает свои ноу-хау.

Следует отметить, что выделение этапов и их границ, является достаточно условным. Люди, пассивные или не обладающие достаточным здоровьем, могут задержаться на длительное время уже на первых этапах роста профессионального мастерства, никогда не достигнув его вершин. Некоторые из них, обладающие организаторскими способностями, энергией и такими качествами, как властолюбие, напротив, уже на втором этапе могут отдать предпочтение карьерному росту, то есть движению по вертикали, в ущерб росту профессиональному. Среди руководителей высшего звена управления, как правило, не требуются суперпрофессионалы в рамках конкретных специальностей. Там требуются другие личностные и профессиональные качества. Это, прежде всего, знания в области менеджмента, маркетинга, финансов, права, управления персоналом, а также хорошие организаторские способности, подкрепленные крепкой психикой и хорошим здоровьем. Выделение этапов профессионального и должностного роста может существенно отличаться у различных предприятий даже на отраслевом уровне. Решение этой задачи должно производиться силами работников службы персонала с привлечением руководителей функциональных подразделений, психологов и экспертов, которые для каждого модуля должны сформулировать нормативные требования к деятельности работника (предмет и основные результаты труда на данном рабочем месте, функциональные обязанности) и качествам работника (профессиональные и личностные качества, степень мотивируемости, обучаемости и адаптируемости). При этом каждый квалификационный разряд и каждый уровень должностной иерархии должны иметь не только качественные различия, но и определять количественные результаты деятельности. Должно быть четко оговорено, в чем именно состоит приращение трудового потенциала работника при переходе к следующему квалификационному разряду или должностному уровню, и как оно увязано с системой мотивации. Такое дробное расчленение позволяет каждому работнику иметь ориентиры при проектировании траектории своей карьеры на производстве, а специалистам кадровых служб - более точные основания для подбора и аттестации персонала. Целесообразность движения по ступеням профессионального или должностного роста должна быть оценена, прежде всего, самим работником. Он должен выбрать для себя определенные критерии и планку роста, которую он сможет преодолеть с учетом своего индивидуального стратегического трудового потенциала. Имея четкие представления о требованиях каждого модуля квалификационно-должностной матрицы, работник может производить самооценку и прогнозировать, какие профессиональные задачи и на какой должности он может решать в перспективе.

ГЛАВА 2. Стратегические направления кадровой политики

2.1 Кадровая политика

Под кадровой диагностикой понимается оценка реального состояния системы управления персоналом, на основе которой определяются актуальные кадровые проблемы, препятствующие реализации стратегии авиапредприятия. В ходе кадровой диагностики осуществляется оценка соответствия кадровой работы существующим нормам законодательства, реализуемой кадровой политике, проводится анализ имеющегося кадрового потенциала предприятия.

Кадровая диагностика включает в себя несколько направлений:

1. Оценка организации системы управления персоналом предприятия:

- оценка принципов реальной кадровой политики и их соответствия целям и стратегии предприятия;

- оценка реального статуса кадровой службы;

- анализ организационной структуры кадровой службы и схем функционального взаимодействия с другими подразделениями предприятия;

- анализ технологических схем выполнения основных кадровых мероприятий (подбора, адаптации, оценки и аттестации, мотивации, обучения персонала, формирования корпоративной культуры, ведения кадрового учета и т.д.);

- анализ кадровых документов, внутренних нормативных актов, приказов и распоряжений;

- оценка экономической и социальной эффективности системы управления персоналом.

2. Оценка кадрового потенциала авиапредприятия:

- анализ структуры и численности кадрового состава;

- оценка управленческого потенциала (профессиональная и психологическая готовность руководителей к реализации корпоративных целей);

- оценка квалификационного потенциала (соответствие уровня профессиональных знаний и навыков требованиям должности);

- оценка личностного потенциала (психологическая характеристика личности);

- оценка группового потенциала (социально-психологическая характеристика группы).

Оценка кадрового потенциала может быть:

сплошной, то есть охватывать всех сотрудников авиапредприятия;

локальной, то есть охватывать сотрудников отдельных подразделений;

дифференцированной по уровням управления (например, охватывать только руководителей среднего звена);

предназначенной для исследования конкретного параметра (например, оценка только квалификационного потенциала персонала).

3. Оценка состояния корпоративной культуры на предприятии и социально-психологического климата коллектива:

- диагностика корпоративной культуры авиапредприятия;

- оценка социально-психологического климата, выявление степени удовлетворенности работников различными аспектами труда (условиями работы, заработной платой, отношениями в коллективе, с руководством и т.д.);

- оценка групповой сплоченности и совместимости, определение группировок и неформальных лидеров в малой группе;

- анализ причин социально-психологической напряженности и организационных конфликтов.

Концепция кадровой диагностики основана на системном подходе к исследованию проблем управления человеческими ресурсами. Необходимо помнить, что любая проблема - составная часть сложной реальной ситуации, в которой может оказаться авиапредприятие. Это означает, что при проведении кадровой диагностики (даже если речь идет о решении локальной проблемы) необходимо учитывать целый комплекс внутренних и внешних факторов влияния (к их числу, например, можно отнести стратегию, организационную структуру, корпоративную культуру предприятия, технологии производства, ресурсный потенциал, а также кадровую политику предприятий-конкурентов, трудовое законодательство, социально-демографические характеристики страны и региона, экономическое положение, определяющее уровень жизни населения и многие другие). Точная диагностика невозможна без проведения подробного ситуационного анализа, определения важнейших организационных факторов функционирования авиапредприятия, описания симптомов «болезней» управляющей системы.

Кадровая диагностика включает в себя четыре последовательных этапа:

Этап 1. Постановка и описание проблемы.

Этап 2. Сбор фактов и их регистрация.

Этап 3. Анализ полученной информации.

Этап 4. Формулирование выводов исследования.

Рассмотрим содержание каждого этапа.

Этап 1. На данном этапе должно быть представлено ее подробное описание, предпочтительно в письменной форме, поскольку запись помогает лучше структурировать материал, упрощает в дальнейшем при необходимости осуществление корректировки элементов проблемы. Это наиболее важный этап диагностики, так как правильная постановка проблемы - это половина исследовательского успеха.

Под проблемой понимается противоречие, рассогласование между реальной ситуацией и желаемой. Как показывает практика, диагностировать реальную ситуацию проще, чем описывать характеристики желаемой (идеальной) системы. Тем не менее, четкая формулировка предполагаемых параметров - обязательное условие исследования, так как они предназначены для сравнения с параметрами действительной ситуации.

В описании проблемы должны быть отражены следующие характеристики:

сущность или содержание, основные симптомы (т.е. ощутимые доказательства ее наличия), степень распространенности в организационной среде (проблема может носить сплошной или локальный характер), лежащее в основе проблемы противоречие;

актуальность проблемы -- насколько ее решение важно для развития авиапредприятия, что будет, если не заниматься ее разрешением;

динамика развития - когда проблема возникла, как часто проявляются ее симптомы, каковы тенденции (проблема затухает, усиливается или остается неизменной), каков прогноз ее развития в ближайшем и отдаленном будущем.

Этап 2. Этап сбора фактов - наиболее трудоемкий этап кадровой диагностики. Работа с фактами подразумевает проведение исследования с целью уточнения поставленной проблемы (ее содержания, актуальности и динамики развития) и определения сути происходящих процессов, затрагивающих проблему, системы отношений, причин и следствий проблемы, структурных взаимосвязей, а также потенциальных возможностей разрешения проблемной ситуации.

Иногда проблему можно решить, только найдя ее причину. Но управленческие процессы на авиапредприятии настолько взаимосвязаны, что часто сложно сказать, что является причиной, а что следствием. Приведем пример из кадрового менеджмента: что является первопричиной -- низкая производительность труда или удовлетворенность персонала работой? Можно высказывать много доводов в пользу и первого, и второго условия. Но вернее всего -- провести диагностику и получить точный ответ на этот вопрос. Кроме того, следует учесть и наличие множественных причин одного следствия (например, на текучесть персонала может повлиять и неудовлетворенность заработной платой, и слабая корпоративная культура, и плохие отношения в коллективе), а также множественные следствия одной причины (например, неформальный лидер может отрицательно повлиять не только на управляемость коллективом, но и способствовать возникновению серьезных конфликтов между администрацией и персоналом).

На этапе сбора фактов возможно появление следующих исследовательских ошибок: представление мнимых фактов реальными, и, наоборот, акцентирование внимания на несущественных фактах, непринятие во внимание важной информации, работа с «сырыми», необработанными фактами, принятие мнений работников за факты и т.д. Чтобы избежать данных ошибок, необходимо серьезно обосновывать выбор тех или иных методов исследования, которые позволят собрать надежную, достоверную, полную (достаточную) информацию об объекте исследования.

Полученные данные подлежат обязательной регистрации (в табличной, графической, свободной форме).

В организационной диагностике, несмотря на большое количество методов, чаще применяется метод анкетирования и интервьюирования. При планировании исследования необходимо четко определить характеристики респондентов, то есть участников опроса. Рассмотрим группы людей, опрос которых может быть наиболее полезным:

1. Работники, только недавно пришедшие на работу в компанию. Ихпервое впечатление может сыграть роль «лакмусовой бумажки» на проверку привлекательности организационных ценностей и норм. Имея опыт трудовой деятельности в других компаниях, еще достаточно свежие впечатления о последнем месте работы, новые работники отчетливо видят как «плюсы», так и «минусы» в организации работы. Хотя, конечно, их мнение и субъективно, но оно может помочь руководству посмотреть на свою компанию свежим взглядом со стороны.

2. Работники, увольняющиеся с предприятия. Это категория работников, которая твердо приняла решение об уходе, более свободна в своих высказываниях относительно действующей политики компании. Субъективизм их мнения также очевиден, так как «за деревьями» (отдельными проблемами собственной неудовлетворенности) они могут не увидеть «леса» (целостного образа компании). Тем не менее, к их замечаниям также следует прислушаться.

3. Штатные работники (особенно работники с большим стажем работы в компании) - наиболее значительный контингент опрашиваемых. Их мнение важно, так как, прогнозируя свою дальнейшую занятость на этом предприятии, связывая с ним удовлетворение своих потребностей, данные сотрудники заинтересованы в высказывании конструктивных предложений и предоставлении объективных оценок. Хотя, как показывает практика, негативные моменты в организации работы вследствие высокой зависимости от начальства скрываются в неопределенных оценках. Чтобы этого избежать, следует проводить исследование с использованием принципов конфиденциальности и анонимности передаваемой информации.

4. Клиенты компании также могут предоставить ценную информацию.

Их мнения более независимы от руководства и потому бывают более полезными, однако потребители могут не учитывать ресурсных возможностей авиапредприятия и завышать требования к обслуживанию. Кроме того, им видна только внешняя часть корпоративной культуры, а внутренняя (внутриорганизационная) система управления остается непознанной.

Этап 3. Анализ фактологического материала подразумевает систематизацию, построение классификаций, использование статистического инструмента для обработки фактов. В ходе анализа должны быть получены ответы на вопросы, поставленные на этапе описания проблемы, а именно -выявлены взаимосвязи, соотношения и тенденции развития исследуемого кадрового явления или процесса.

Этап 4. Формулирование выводов исследования. Результаты кадровой диагностики должны служить базой для разработки системы мер по корректировке существующих кадровых процедур, внедрению новых элементов кадровой работы. К числу таких мер можно отнести:

формулирование концепции кадровой политики, соответствующей стратегии развития авиапредприятия;

определение комплекса мер по организации деятельности кадровой службы, разработка организационной и функциональной структур этой службы;

определение критериев эффективности функционирования каждой подсистемы:

подбора и адаптации персонала;

оценки и аттестации персонала;

моральной и материальной мотивации персонала;

профессионального обучения персонала;

формирования корпоративной культуры;

разработка технологических схем функционирования каждой подсистемы, предоставление необходимого методического обеспечения;

разработка документов, регламентирующих стандарты функционирования подсистем;

создание информационной базы данных персонала;

организация обучения руководителей подразделений, а также руководителей и специалистов кадровой службы технологиям работы по направлениям.

По результатам кадровой диагностики намечаются пути возможного усовершенствования реальной системы управления персоналом. Более тщательная работа по формулированию мер управленческого воздействия проводится при разработке программы организационных изменений, которая соответствует концептуальной модели кадровой политики авиапредприятия.

2.2 Подбор персонала

Формирование «команды» предприятия начинается на этапе набора и отбора персонала. Этот этап является ключевым, поскольку допущенные здесь ошибки могут оказаться невосполнимыми и нанести в дальнейшем предприятию существенный экономический ущерб. Причем «цена» ошибки напрямую зависит от ранга должности и степени вовлеченности сотрудника в управленческий процесс.

Ключевыми задачами кадровой политики в области подбора персонала являются: определение потребности в персонале, набор и отбор персонала.

Определение потребности в персонале базируется на тщательном анализе спроса на услуги аэропорта, а также имеющихся ресурсных и организационно-технических возможностях предприятия. Только на этой основе могут быть определены будущие потребности в кадрах, сделан прогноз с временной привязкой количественного и качественного состава работающих, необходимого для получения желаемого конечного результата (достижения целей предприятия).

При определении кадровых потребностей предприятия необходимо учитывать возможные изменения внешней среды, которые предъявляют к персоналу целый ряд специфических требований. Основными из них являются следующие:

- наличие у персонала необходимых профессиональных и личных качеств, позволяющих коллективу предприятия обеспечить высокое качество и конкурентоспособность производимых авиатранспортных услуг;

- личная заинтересованность каждого работника в конечных результатах и качестве труда, ее тесная увязка с целевой ориентацией предприятия;

- наличие у персонала мотивационных, адаптационных способностей, творческой инициативы и предприимчивости, позволяющих гибко и своевременно реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Прогнозирование потребности в персонале тесным образом связано с проектированием организационной структуры предприятия, оценкой сложности труда, определением требований к квалификации претендентов на рабочие места, разработкой квалификационно-должностной структуры предприятия и нормативных моделей должностей для каждого иерархического уровня управления.

Тщательное описание должности (функций, обязанностей, ответственности, прав, квалификационных требований, условий организации рабочего места, графика работы, структуры и размера заработной платы, перспектив роста, особенностей корпоративного обучения и т.д.) является важным элементом эффективной системы подбора персонала. При формулировании требований к претенденту на вакантную должность должно соблюдаться правило соразмерности, подразумевающее соответствие функционального описания должности и требований к ее исполнителю. Часто встречаются ошибки, связанные с завышением требований. Высокие требования -- это, как правило, и высокие ожидания работника относительно содержания работы и оплаты труда. Несоответствие реальных характеристик работы предъявляемым требованиям и ожиданиям претендента -- один из важных факторов демотивации персонала.

После того, как выбрана целевая ориентация предприятия, определена его генеральная стратегия, спроектирована оптимальная организационная структура, определена потребность в персонале и разработаны модели вакантных должностей, наступает этап набора персонала, на котором решаются последовательно две задачи: поиск претендентов на рабочее место и согласование их интересов с задачами предприятия.

В процессе поиска персонала используется внутренний и внешний рынки труда, то есть на вакантные места приглашаются работники либо своего предприятия - из резерва, либо со стороны, то есть кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием.

Многие руководители авиапредприятий считают, что внутренний рынок предпочтительней: свой работник уже адаптирован к условиям труда в организации, появляется возможность обеспечить его продвижение по служебной лестнице, а это шанс сделать карьеру. Если работники не имеют таких возможностей, то лучшие из них могут уйти, в том числе к конкурентам. Однако при наборе нельзя не учитывать и аргументы против внутреннего рынка - это возможная психологическая несовместимость или недостаточная профессиональная компетентность имеющегося контингента работников. В этом случае привлечение работников из внешнего рынка труда будет предпочтительней.

Если же речь идет о руководящей должности, то в организации всегда найдутся один или более работников, полагающих, что только они достойны занять эту должность. Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, возникает чувство обиды и зависть. Если же претендент берется извне, то предприятие может получить дополнительный эффект за счет использования его опыта работы на другом предприятии: он, например, сможет усовершенствовать существующие технологии, внести существенный вклад в развитие организации, привнести новые ноу-хау.

Поиск и набор персонала требуют определенных затрат. За рубежом на эти цели тратятся громадные средства. Так, затраты на подбор руководителей на должности высшего звена управления и специалистов высокой квалификации в крупнейших зарубежных авиапредприятиях исчисляется даже не тысячами, а десятками тысяч долларов на работника.

Второй задачей, решаемой при наборе персонала, является согласование интересов предприятия и работника. Среди претендентов на вакантные рабочие места, набираемых с внутреннего и внешнего рынка труда, можно выделить две основные категории.

Первая категория - это работники, обладающие высоким стратегическим трудовым потенциалом. Их интересует не просто занятие рабочего места (как правило, они имеют возможность выбора), сколько получение работы, обеспечивающей удовлетворение их так называемых вторичных потребностей, связанных с уважением, успехом, самовыражением, причастностью к той или иной социальной группе и т.д. Претенденты этой категории нередко обладают высокими амбициями и разборчивостью при выборе работы. При проведении собеседования они стараются получить исчерпывающую информацию не столько о возможностях предприятия по мотивации их труда, сколько о детальном характере и сложности предстоящей работы, перспективах своего должностного роста, имидже предприятия, его корпоративной культуре, состоянии морально-психологического климата в том коллективе, где они предполагают работать и т.д. Им, по сути, принадлежит последнее слово при принятии решения о поступлении на работу.

Вторая категория - это работники, или не обладающие достаточно высоким стратегическим трудовым потенциалам, или не имеющие достаточного опыта профессиональной деятельности по профилю вакантной должности, или недостаточно уверенные в своих силах. Эти претенденты проявляют меньшую разборчивость в поисках работы, здесь последнее слово остается за предприятием.

Отбор персонала является важнейшим этапом формирования кадрового потенциала предприятия, поскольку именно здесь определяется и прогнозируется возможная степень эффективности труда претендентов на рабочие места. Основной задачей отбора персонала является установление соответствия потенциальных возможностей претендентов квалификационно-должностным требованиям и особенностям работы в данном трудовом коллективе, а также выявление рассогласования между запросами претендента и возможностями предприятия по их удовлетворению.

При отборе персонала важно применять системный подход, который рассматривает претендента как личность, обладающую определенным стратегическим трудовым потенциалом. На этом этапе должны быть:

- выявлены профессиональные и личностные качества претендента и определено их соответствие профессиональному и должностному статусу имеющейся вакансии;

- проведено сравнение индивидуального трудового потенциала работника с нормативными (эталонными) требованиями, сформулированными для вакантной должности;

- выявлены степень мотивируемости индивида, то есть возможные меры воздействия в сфере моральной и материальной мотивации, а также его адаптационные способности для того, чтобы увязать объективные потребности производства с тем, что индивид хочет и может сделать;

- оценены возможные варианты перспективного карьерного перемещения работника в процессе его трудовой деятельности;

- зафиксированы не только позитивные личные и профессионально важные качества, но и негативные проявления, которые смогут препятствовать эффективной работе в вакантной должности.

Главное требование, которое предъявляется при отборе - это обеспечение объективности оценок индивидуального трудового потенциала, которым к данному моменту располагает работник, и перспектив его наиболее эффективного использования на производстве. Для этой цели могут быть использованы тестирование, деловые игры, ситуационное моделирование, разбор конкретных ситуаций. На каждого претендента целесообразно заранее подготовить индивидуальную диагностическую карту для оценки его индивидуального стратегического трудового потенциала.

В состав отборочной комиссии в обязательном порядке должны входить специалисты-психологи, задачей которых является выявление личностных качеств работника (построение личностного профиля), спектра психологических профессионально важных качеств, необходимых в каждой области и на каждом этапе трудовой деятельности. Экспертная отборочная комиссия должна получить психологический портрет потенциального работника и наметить траекторию его карьерного продвижения не только на ближайшую, но и на более отдаленную перспективу. Желательно, чтобы оценка комиссии резко не расходилась с собственной самооценкой специалиста. В противном случае возможно возникновение конфликтных ситуаций между работодателем и претендентом на рабочее место.

По результатам отбора персонала должны быть приняты определенные административные решения (отказ, заключение трудового договора или соглашения, зачисление в резерв). Информация о возможном использовании претендента на предприятии должна быть доведена до работника. Он также должен получить информацию о содержании труда на конкретном рабочем месте, его функциональных обязанностях, правах и ответственности, системе оплаты труда и т.п.

2.3 Повышение квалификации и профессиональная переподготовка

Гражданская авиация находится в числе тех отраслей, где система бизнес -образования уделяется повышенное внимание: разработаны федеральные авиационные правила (ФАП) по аттестации персонала, развертывается отраслевая система, целью которой является обеспечение соответствия качественного уровня подготовки авиационного персонала российских авиапредприятий и организаций государственным и международным образовательным стандартам, а также гармонизация национальной системы сертификации, ее адаптация в мировое образовательное пространство.

Повышение квалификации является частью непрерывной профессиональной подготовки авиационного персонала. В соответствии с Воздушным Кодексом РФ (ст.8, п.2, ст.52, п.1) она является обязательной и учитывается при аттестации работников, занимающих должности, связанные с обеспечением безопасности полетов воздушных судов и авиационной безопасности, а также организацией, выполнением, обеспечением и обслуживанием воздушных перевозок и полетов воздушных судов, проведением авиационных работ, использованием воздушного пространства и обслуживанием воздушного движения .

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего Профессионального образования -- «Московский государственный технический университет гражданской авиации» (МГТУГА).

Дополнительное профессиональное бизнес-образование специалисты и руководители авиапредприятий России и стран СНГ могут получить в Центре переподготовки и повышения квалификации кадров воздушного транспорта. В соответствии с отраслевыми документами Центр утвержден в качестве головного при подготовке руководящего состава российских авиапредприятий в области управленческой и предпринимательской деятельности, а также в области управления аэропортами и организации авиаперевозок.

Основной упор при организации обучения и формировании методического обеспечения делается не столько на предметно-информационный компонент учебных программ, сколько на профессионально-деловой, ориентированный на перспективные тенденции менедж-образования и потребности слушателей. Повышение квалификации и профессиональная переподготовка ориентирована на формирование у менеджеров творческих подходов к решению актуальных проблем, способности видеть перспективу, учитывать возможные шансы и угрозы, которые могут возникнуть в процессы развития рыночных отношений в России навыков работы в команде для достижения выбранных стратегических целей. Используемая при этом технология креативного обучения, основанная на задействовании интеллектуального потенциала менеджера, позволяет психологически подготовить его к необходимости работать в условиях трудно прогнозируемой внешней среды и принимать нестандартные решения при управлении авиатранспортным производством.

Она разрабатывается, принимается и реализуется МГТУГА по согласованию с руководством Государственной службы гражданской авиации Министерства транспорта РФ или заинтересованных организаций и авиапредприятий. В ее основу закладываются базовые вопросы ряда основных фундаментальных и специальных дисциплин учебного плана специальности 06.11.00 «Менеджмент организации», предусмотренные государственным образовательным стандартом, а также международной программой «Master of Business Administration» («MBA») (мастер делового администрирования).

Основная задача обучения - дополнительная профессиональная подготовка руководителей и специалистов, способных качественно управлять авиатранспортным производством в рыночных условиях и эффективно защищать государственные интересы и интересы российских авиапредприятий в сфере внутренних и международных воздушных сообщений.

Целями обучения являются:

- Осуществление единой государственной политики в области дополнительного профессионального образования;

- развитие творческих способностей, инициативы и предприимчивости для работы в условиях рыночной экономики;