Место и роль управления персоналом

- систематизация и обновление теоретических и практических знаний в области управленческой и предпринимательской деятельности (менеджмента, маркетинга, финансов, права, управления персоналом, организации перевозок);

- изучение передового отечественного и зарубежного опыта управления авиатранспортным производством;

- адаптация полученных знаний, умений и навыков к сфере непосредственной производственной деятельности и с учетом квалификационных требований к профессиям и должностям авиаспециалистов.

Обучение проводится в соответствии с Федеральным законом о дополнительном профессиональном образовании. В зависимости от базового профессионального образования и занимаемой должности руководящий состав и ведущие специалисты российских авиапредприятий должны периодически проходить повышение квалификации по одной из 11 программ повышения квалификации или при отсутствии базового высшего образования в области управления и экономики - профессиональную переподготовку.

Повышение квалификации проводится по мере необходимости (с отрывом от производства продолжительностью 2-4 недели), но не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работника. Обучение по каждой из программ повышения квалификации заканчивается сдачей зачета или защитой реферата (промежуточной работы).

После успешного окончания обучения слушатели получают документы государственного образца о повышении квалификации: удостоверение (программа объемом от 72 до 100 учебных часов) или свидетельство (программа объемом свыше 100 учебных часов). Наличие этих документов, хотя и не является подтверждением изменения образовательного уровня или получения новой квалификации, тем не менее, они должны быть своевременно получены и предъявлены на момент прохождения аттестации на предприятии для подтверждения соответствия уровня профессиональной компетентности работника занимаемой должности.

Профессиональная переподготовка по комплексной программе 01 «Управление и коммерческая эксплуатация на воздушном транспорте» проводится как длительное очно -заочное обучение (в течение до двух лет) с общим объемом аудиторной нагрузки 500 учебных часов. Она включает в себя 6 дискретных модулей - «коротких программ», каждая продолжительностью две недели (с отрывом от производства). В качестве составных модулей выступают четыре основные (обязательные) и две дополнительные программы повышения квалификации соответствующего профиля деятельности, выбранные слушателем по его усмотрению. Содержание «коротких» программ постоянно совершенствуется с учетом результатов опроса слушателей и приспосабливается к особенностям становления рыночных отношений на воздушном транспорте России.

В процессе учебы слушателям предоставляются необходимые раздаточные учебно-методические материалы, выдаются индивидуальные задания, связанные с их практической деятельности. В промежутке между очными занятиями они самостоятельно изучают рекомендованные материалы и готовят разделы дипломной работы.

Заключительным этапом профессиональной переподготовки является защита выпускной квалификационной работы, которая готовится слушателями непосредственно на производстве поэтапно по мере освоения отдельных учебных модулей программы «01». Основным ее содержанием является разработка конкретных производственных проблем, связанных с совершенствованием управления авиатранспортным производством, организации авиаперевозок и коммерческой деятельности в целях адаптации предприятия к рыночным условиям. Работа защищается перед членами государственной аттестационной комиссии, состав которой утверждается в установленном порядке.

Программа профессиональной переподготовки имеет практическую направленность. Она рассчитана на специалистов, уже имеющих высшее (по другой специальности) или среднее профессиональное образование и занимающих должности руководителей высшего и среднего звена управления, а также работников структурных подразделений авиапредприятий, которые по роду своей деятельности связаны с управленческой или предпринимательской деятельностью или зачислены в резерв на руководящую работу.

Полученный государственный диплом о профессиональной переподготовке дает работнику право занимать руководящие административно-управленческие должности на авиапредприятиях и в организациях гражданской авиации РФ, в том числе осуществлять руководство экономическими, коммерческими и кадровыми службами, возглавлять представительства авиакомпаний за рубежом и другие структурные подразделения в соответствии с полученными профессиональными знаниями и установленными квалификационными требованиями по должностным категориям работников.

2.4 Аттестация персонала

Аттестация персонала -- это кадровая технология, которая вводится на авиапредприятии для создания единой системы регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей. Под аттестацией понимается процедура оценки результатов деятельности (за определенный период времени) и определение квалификации и деловых качеств работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также потенциальных возможностей дальнейшего использования и служебного продвижения. Она позволяет более тесно увязать результаты труда с системой мотивации.

В гражданской авиации в соответствии с Воздушным кодексом Российской Федерации (п. 2, ст.8) проведение аттестации авиационного персонала, то есть тех работников, деятельность которых напрямую увязана с обеспечением безопасности полетов, является обязательной. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в гражданской авиации согласно перечню должностей руководителей и специалистов. Руководители авиапредприятий и их заместители проходят аттестацию один раз в три года со дня предыдущей аттестации. Сроки периодичности аттестации других категорий авиационного персонала работодатель, если это особо не оговорено, вправе устанавливать самостоятельно, но не реже одного раза в пять лет. Согласно трудовому законодательству, очередной аттестации не подлежат работники, занимающие должность менее одного года (если трудовым соглашением не предусмотрено иное), молодые специалисты в течение трех лет после окончания учебного заведения, женщины, находящиеся в отпусках по беременности или по уходу за ребенком в возрасте до трех лет.

Аттестация персонала на авиапредприятиях проводится аттестационными комиссиями, которым могут специализироваться по принадлежности к структурным подразделениям, по направлениям деятельности или по целевому принципу (например, при реорганизации системы управления, изменении номенклатуры должностей, реструктуризации предприятия). Руководители и заместители федеральных государственных унитарных предприятий, учреждений, а также иных форм собственности и организационно-правовых форм проходят аттестацию в специально уполномоченных в области гражданской авиации аттестационных комиссиях федеральных органов власти или территориальных органах воздушного транспорта.

Аттестационные комиссии авиапредприятий создаются решением их руководителей или вышестоящих организаций и являются постоянно действующим органом с оговоренным сроком полномочий. Они состоят из председателя, секретаря и членов комиссии. В качестве членов комиссии включаются высококвалифицированные специалисты авиапредприятия (менеджеры по персоналу, психологи, коллеги), представители системы сертификации в гражданской авиации России, а также независимые эксперты (с правом совещательного голоса). При наличии на авиапредприятии выборного профсоюзного органа в состав комиссии вводятся представители. Считается целесообразным, чтобы комиссия состояла не более, чем из 5-7 человек. Работа аттестационной комиссии осуществляется на безвозмездной основе и проводится в рабочее время.

Аттестация авиационного персонала проводится на плановой основе. Ей предшествует подготовительная работа, которую проводит служба персонала. Ее задача - подготовить исходные материалы для оценки соответствия аттестуемого нормативной модели должности, то есть требованиям, определяемым с учетом потребностей предприятия и рекомендаций соответствующих отраслевых квалификационных справочников должностей руководителей, специалистов и служащих. Специалисты этой службы готовят необходимую документацию, предлагают состав комиссии, списки работников, подлежащих очередной аттестации, графики их проведения, участвуют в проведении тестирования. Обобщенная схема аттестации руководителей и специалистов авиапредприятий .

Основным документом, на основании которого проводится аттестация и в котором отражены ее результаты, является аттестационный лист (см. приложение). Он содержит основные анкетные данные аттестуемого, общую оценку уровня его профессиональной компетентности, деловых и личных качеств, а также сведения, отражающие повышение его квалификации и результативность деятельности. При необходимости к аттестационному листу прилагаются дополнительные документы, в том числе сведения об итогах прошлой аттестации, результаты тестирования, характеристики руководителей, рекомендации по совершенствованию деятельности и т.п.

Заполненный аттестационный лист с подписью работника об ознакомлении и согласии (несогласии) с представленными данными и характеристикой передаются (за две недели) службой персонала секретарю аттестационной комиссии.

В процессе аттестации, которая, как правило, проводится в присутствии не только сотрудника, но и с приглашением его непосредственного руководителя или вышестоящего начальника, комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает и обсуждает полученную информацию, задает вопросы аттестуемому. При наличии всех необходимых документы и возможности принятия положительного решения аттестация может проходить без личного участия работника, но при его согласии. Такая практика широко распространена за рубежом. При наличии каких-либо негативных моментов или при отсутствии работника аттестация также возможна, но об этом должна быть сделана соответствующая запись в протоколе аттестационной комиссии.

Аттестационная комиссия может дать в отношении лиц, прошедших аттестацию одну из следующих характеристик :

соответствует занимаемой должности;

не соответствует занимаемой должности.

В первом случае аттестационная комиссия может дать рекомендации по карьерному росту сотрудника (повышение должностного статуса или квалификационного разряда), возложению дополнительных функций, зачислению в кадровый резерв, поощрению за достигнутые результаты деятельности, изменению системы мотивации.

Во втором случае аттестационная комиссия может дать рекомендации о переводе на другую работу, понижении в должности, об уточнении должностных инструкций, о целесообразности прохождения повторной аттестации через определенный срок, а в необходимых случаях и об увольнении. По истечении двух месяцев после аттестации увольнение работника или понижение его в должности не допускается.

В решении аттестационной комиссии должно быть дано мотивированное обоснование сделанных оценок.

Голосование в аттестационной комиссии проводится при наличии не менее 2/3 ее утвержденного состава (в том числе председателя или его заместителя и еще двух членов). Лица, включенные в состав комиссии без права решающего голоса, и приглашенные в голосовании не участвуют. Оценка деятельности работника принимается открытым голосованием в отсутствии аттестуемого. Результаты голосования определяются большинством голосов, а при их равенстве аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

Заседание аттестационной комиссии оформляется соответствующим протоколом. Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после голосования. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии работник имеет право обратиться в отдел персонала или в вышестоящую аттестационную комиссию с просьбой о пересмотре решения. Аргументированная апелляция (жалоба) представляется в письменной форме и при наличии всех необходимых материалом рассматривается в месячный срок.

Подлинник аттестационного листа хранится в личном деле работника, а его копия в аттестационной комиссии.

Методы деловой оценки персонала могут использоваться самые разнообразные. При выборе системы оценки при аттестации персонала необходимо учитывать большое количество факторов, к которым можно отнести следующие: организационно-правовая форма предприятия, существующая корпоративная культура, менталитет руководителя, отраслевая специфика, особенности технологии производства, качественные и количественные характеристики службы персонала, нормы трудового законодательства и т.д. Важным критерием выбора системы оценки является достижение цели аттестации при оптимальных временных, материальных, финансовых, кадровых затратах.

В зарубежной практике при оценке административно-управленческого персонала часто используются 5 основных показателей:

- количество труда (ожидаемый объем и результативность труда);

- качество труда (ожидаемое качество выполняемой работы и принимаемых решений);

- профессиональные качества (знания, умения, навыки, опыт);

- личностные качества (психофизиологические особенности человека);

- степень мотивируемости и адаптируемости (заинтересованность в оплате труда, инициативность работника, его возможность выдерживать большие психологические нагрузки, способности приспособиться к различным ситуациям).

В зависимости от особенностей производства перечень оценочных показателей может быть скорректирован или расширен. Важно, однако, чтобы каждый из этих показателей можно было выразить количественно. Для этого эксперту достаточно проставить свою оценку, например, в баллах. Ввиду того, что значимость каждого показателя не одинакова, целесообразно ввести коэффициенты их весомости, которые также могут быть разработаны при помощи экспертизы. На основе полученных независимых частных показателей может быть рассчитан итоговый (интегральный) показатель возможной трудовой отдачи будущего работника, как отношение суммы произведений показателей в баллах на коэффициенты их весомости. Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативными требованиями к работнику.

Аттестация персонала тесно увязывается с формированием кадрового резерва руководящего состава.

Руководители низшего звена управления набираются, как правило, из числа молодых претендентов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми. При отборе этой категории особое внимание уделяется проверке знаний работниками элементарных вопросов управления (на уровне бакалавра по менеджменту). Подбор руководителей высшего и среднего звена управления на вакантные должности производится с учетом возможности работы кандидата в данной должности в течение определенного срока (не менее трех-пяти лет) и с учетом возрастных и психофизиологических параметров. Во внимание принимается личная заинтересованность специалиста в перспективном карьерном росте, наличие базового профессионального образования в области менеджмента или профессиональной переподготовки при его отсутствии.

Руководители предприятия, как правило, держат процесс подбора руководителей высшего и частично среднего звена управления под личным контролем. При формировании кадрового резерва среднего звена управления на крупных предприятиях наиболее перспективных сотрудников в возрасте 25-30 лет с высшим образованием и стажем работы на предприятии не менее 3 лет стараются своевременно отправить на обучение. Для занятия высших руководящих должностей предпочтение отдается опытным сотрудникам 35-40 летнего возраста, имеющим стаж работы на данном предприятии не менее 10-15 лет.

Для каждого кандидата, в зависимости от выявленного недостатка знаний в конкретных областях или с учетом перспективы выдвижения на соответствующую должность, составляется индивидуальный план повышения квалификации или профессиональной переподготовки. Наряду с этим предусматривается приобретение претендентом разнообразных управленческих навыков на практике. Для этого широко используется предусматривается горизонтальная ротация руководителей (перемещение из одного подразделения в другое на примерно одинаковые по рангу должности или направление их на стажировку на предприятия соответствующего отраслевого профиля).

Планомерное перемещение перспективных молодых специалистов, зачисляемых в резерв на руководящую работу, с одних должностей на другие начинается, как правило, заблаговременно, когда они еще находятся на более низких должностях. Такой подход позволяет подготовить специалистов высшего и среднего звена управления, освоивших широкий профиль деятельности и избежать узкого подхода при решении проблем, с которыми сталкивается предприятие. Руководители высшего звена управления до назначения на должность успевают проработать в трех - четырех различных службах в США и в четырех - шести в Японии. В результате этого опыт, накопленный ими в ходе практической работы, становится наряду с базовым образованием в области менеджмента важнейшим фактором при назначении на должность.

2.5 Формирование корпоративной культуры авиапредприятия

Основой формирования кадровой политики авиапредприятия является его корпоративная культура, под которой понимается совокупность организационных принципов, ценностей, норм, составляющих образец поведения для сотрудников. Корпоративная культура - это «общая индивидуальность» компании, ее энергетика, некая модель поведения, отношения друг к другу, к делу.

Она, прежде всего, характеризует неформальную систему управления в отличие от организационной структуры, являющейся отражением формальных взаимосвязей. Для сравнения этих двух подходов к управлению приведем аналогию с расположением пешеходных дорожек в новом жилом районе. Формальный подход таков: пустое пространство расчертить по прямоугольникам, разбить посередине клумбу и поставить таблички «По газонам не ходить!». Неформальный подход иной: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами. Из этого примера видно, что при формировании корпоративной культуры руководство должно опираться на устоявшиеся традиции и ценности, поддержку со стороны персонала. По возможности, внедрение новых норм поведения должно осуществляться в результате серьезной разъяснительной работы без сильного сопротивления людей, особенно тех, кто образует «костяк» компании, только в этом случае можно будет говорить о наличии эффективной корпоративной культуры.

Предприятия с сильной корпоративной культурой заметно отличаются по имиджу, финансовому результату деятельности, кадровому составу, степени мотивированности работников. Как правило, такое предприятие представляется очень привлекательным работодателем с точки зрения работников, предлагающих свою рабочую силу на рынке труда. Характеристиками сильной культуры организации являются:

- открытость, то есть прозрачность как для сотрудников, так и длявнешней среды, что позволяет избежать двусмысленности ее представления. Сильные культуры открыты в отношении рынка и общества, впитывают из внешней среды позитивные элементы, являющиеся двигателем постоянного развития. Это особенно важно, потому что на стадии закрепившегося успеха у предприятий может проявиться феномен, который называют «энтропией организации», что означает четкую тенденцию в организации к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся. Предприятие в этой ситуации отталкивает все приходящее извне, становясь замкнутой системой. Это является серьезной управленческой ошибкой.

- бесспорность, что означает наличие небольшого числа основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. Сильная корпоративная культура помогает сплотить коллектив, сделать его настоящей командой. Как правило, в этой ситуации индивидуальные и корпоративные ценности имеют одинаковый вектор направления, не противоречат друг другу. Только на такой организационной почве может быть сформирован корпоративный дух, способный мобилизовать все ресурсы авиапредприятия для достижения единой цели.

- жизнеспособность означает способность корпоративной культуры быть воплощенной в повседневной практике, а не только остаться утвержденным документом, сводом правил и норм. При сильной культуре и создатели культуры (руководство авиапредприятия), и носители организационных ценностей (его персонал) должны четко придерживаться заданных норм и принципов.

- наличие синергетического эффекта. Учеными доказано, что в процессе функционирования группы как системы срабатывает эффект синергии, т.е. образуется прирост дополнительной энергии, превышающий сумму индивидуальных усилий ее участников. Однако данный эффект проявляется только в высокоорганизованных группах с сильной корпоративной культурой.

Слабость корпоративных культур проявляется в демотивации персонала, размытых стратегических целях, субкультурах (противоречивых культурах подразделений). На таких предприятиях, как правило, высокая текучесть кадров, проблемы с качеством работы и, как следствие, низкие финансовые результаты, частые кризисные состояния.

Корпоративная культура создает неповторимый облик компании, позволяющий отличать ее от других компаний. Тот факт, что все предприятия имеют свой собственный стиль, отражающийся в элементах корпоративной культуры, сейчас уже не вызывает сомнения. Попробуйте оценить изменения в внутриорганизационных отношениях при слиянии двух предприятий одной целевой направленности или при поглощении компании. Разница в культурах будет весьма ощутимой. Несмотря на единую технологию производства, ориентацию на подобную группу потребителей, единые правовые, экономические условия функционирования, новое предприятие, включающее в себя зачастую противоположные ценности прошлых организационных культур, представляет собой единую конфликтогенную зону, справиться с которой достаточно сложно. Также заметно различие культурных ценностей персонала и в случае образования многонациональных компаний.

Это не обязательно становится очевидным на примерах крупных корпораций. Возьмем небольшое авиапредприятие, которое возглавил новый руководитель, соответственно приведший с собой команду из нескольких ключевых работников. Уживутся ли старые и новые нормы в сложившейся ситуации? Это во многом зависит от профессиональной и социальной компетентности руководителя, его способности управлять сложной ситуацией формирования новой команды, совмещающей работников с различным стажем работы и отличающихся целевой направленностью.

Организационная культура выполняет важные функции как по отношению к внешней, так и к внутренней среде организации, влияя на эффективность ее функционирования и развития. Поэтому проблема создания и сохранения сильной корпоративной культуры должна всегда находиться в поле зрения руководства авиапредприятия, служить основой для формирования стратегических ориентиров компании.

По отношению к внешней среде с помощью корпоративной культуры происходит создание привлекательного образа или имиджа компании. Не обладая сильными культурными ценностями, авиапредприятию достаточно трудно поддерживать свой авторитет на рынке. Культура определяет репутацию (марку) организации, которая находит выражение в следующих средствах наглядного представления (фирменные знаки, оформление продукции, архитектура зданий, единообразные символы и краски, ритуалы и т.д.). Но помимо наглядных средств формирования имиджа следует учитывать и не менее важные методы, такие, как качество обслуживания клиентов, высокие показатели безопасности, регулярности полетов. Эти слагаемые имиджа являются своеобразной «визитной карточкой» при общении с целевыми группами рынка: потребителями, конкурентами, партнерами по бизнесу, государственными органами, общественными организациями. Безусловно, для того чтобы эффективно выполнять эту функцию, на авиапредприятии должна быть в первую очередь продекларирована и внедрена в повседневную практику ценность качественного обслуживания клиентов, удовлетворение их запросов.

Во внутренней среде культура организации выполняет несколько функций. Прежде всего, выделим интегративную функцию, заключающуюся в создании ощущения идентичности у индивидов и групп, такой рабочей обстановки, которая позволяет компании достичь своих целей и задач. Это позволяет каждому субъекту компании лучше осознать цели организации, приобрести наиболее благоприятное впечатление о компании, в которой он работает, ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней. Очень важно, чтобы работники почувствовали гордость за работу в своей компании, так как на этой основе формируется лояльность и преданность персонала.

Кроме того, корпоративная культура выполняет охранную функцию, являясь своеобразным барьером для проникновения в сложившуюся систему управления нежелательных тенденций и отрицательных ценностей. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов.

Культура организации также выполняет роль регулятора через неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Нормы поведения упрощают для работника профессиональную, социально-психологическую адаптации в коллективе. Когда все четко определено, у сотрудника не возникает сомнения в том, что он действует верно, в соответствии с устоявшимися нормами. Таким образом, наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику.

Нельзя забывать и о стимулирующей функции культуры. Подходящие для работника ценности, определяющие отношение к труду, друг другу, потребителям и т.д., являются одним из основных факторов формирования его внутренней заинтересованности в труде. Увольнение работника в течение испытательного срока часто объясняется именно причиной наличия различных, противоречивых индивидуальных и организационных культурных ценностей. Несоответствие в культурах может проявиться и позже, по мере работы в организации, что также приводит к увольнению персонала, появлению неоправданно высоких показателей текучести кадров. Поэтому одной из важных задач подбора новых сотрудников является проверка их на соответствие корпоративной культуре. Обучить работника можно, а перевоспитать в духе организационных ценностей очень сложно, занимает много времени и требует дополнительных финансовых вложений. Регулируя и управляя корпоративной культурой, руководство авиапредприятия должно формировать механизмы воспитания и развития культурных ценностей у персонала.

Формирование корпоративной культуры -- процесс длительный и дорогостоящий. Как показывает практика, создавать с нуля проще, чем менять устоявшуюся культуру. При масштабном изменении корпоративной культуры необходимо выделить группу наиболее сопротивляющихся работников (как правило, это работники с большим стажем работы на предприятии, иногда даже работающие с ее основания) и провести с ними разъяснительную работу по убеждению в необходимости изменений. Наиболее эффективно в этой ситуации - постараться осуществить их «переход» из лагеря сопротивляющихся в лагерь сторонников перемен, сделать своими «советчиками», поддерживающими новую политику. При таком подходе новая культура может прижиться посредством неформальных взаимосвязей значительно быстрее.

Осуществляя мониторинг действующей корпоративной культуры, значительное внимание следует уделять наличию субкультур, которые проявляются в ситуациях неудовлетворения потребностей отдельных членов организации и групп. Носители субкультур отвергают то, чего хочет добиться доминирующая культура. Наличие субкультур является прямой угрозой целостности организации. К их проявлениям относят:

- прямую оппозицию ценностям доминирующей культуры;

- оппозицию структуре власти в рамках доминирующей культуры;

- оппозицию к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Создавая корпоративную культуру, необходимо учитывать тесную ее взаимосвязь с другими элементами кадровой работы: подбором, аттестацией, мотивацией, обучением персонала. Предположим, ключевая ценность -ориентация на потребителя, решение его проблем. Соответственно, в модели работников будет обязательно включена компетенция - умение работать с клиентами. В этом случае система подбора должна быть нацелена на поиск и привлечение работников, обладающих такой компетенцией. Система мотивации будет содержать ряд критериев оценки данной компетенции, которые лягут в основу системы оплаты труда (как фиксированной, так и переменной ее части). Какие-то недостатки в обладании этой компетенцией подлежат устранению посредством системы обучения персонала. Таким образом, меняется корпоративная культура - подлежат коррекции и отдельные кадровые технологии.

ГЛАВА 3. Результаты кадровой диагностики ОАО «Аэропорт Толмачево»

Сбор информации для кадровой диагностики ОАО «Аэропорт Толмачево» проводился в период времени . Основным методом исследования являлся:

- сбор и анализ документов (схема организационной структуры,Коллективный договор, Положение о персонале, Правила делового поведения персонала (Кодекс деловой этики), Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об ОКиСВ, Положение об аттестации,проект Положения о премировании, проект Положения об обучении, тарифная сетка, Политика руководства предприятия в области качества и т.д.);

3.1 Оценка организации системы управления персоналом на предприятии

Под системой управления персоналом понимается совокупность взаимосвязанных элементов кадровой работы, образующих единую целостность для достижения организационных целей. В системе управления персоналом в соответствии с критерием времени планирования и реализации кадровых программ принято выделять два аспекта: стратегический и оперативный (иногда выделяют также и промежуточный - тактический).

Оперативный аспект управления персоналом на авиапредприятии реализован в достаточной степени, стратегический - нуждается в существенной доработке.

Стратегия управления персоналом должна опираться на разработанную и реализуемую стратегию развития предприятия. Однако экспертный опрос топ-менеджеров предприятия не позволил четко определить генеральную цель и стратегию развития компании, что затрудняет разработку стратегических ориентиров кадровой политики. Поэтому на начальном этапе необходимо сформулировать основные стратегические направления кадровой политики, которые позволят предприятию в долгосрочном плане закрепить за собой имеющиеся и создать дополнительные конкурентные преимущества.

Принципы реальной кадровой политики ОАО «Аэропорт Толмачево» сформулированы во внутрифирменном документе «Положение о персонале». Перечисленные в нем основные направления кадровой работы соответствуют положительному опыту зарубежных и отечественных авиапредприятий: программы развития персонала, регулирование оплаты труда, порядок найма, продвижения по службе, аттестации, высвобождения персонала, формирование социального партнерства персонала и исполнительных органов. Регламентированными принципами кадровой политики также являются: гарантия занятости персонала, справедливое отношение ко всем работникам, социальные гарантии.

Несмотря на нечеткость постановки стратегических целей, очевидно повышенное внимание со стороны высшего руководства аэропорта к построению эффективной системы управления персоналом, что объясняется важностью этого стратегического ресурса и его влияния на производственный результат. Однако зачастую все вопросы затрат на персонал рассматриваются именно как дополнительные финансовые затраты, а не как инвестиции в будущее. Подобная позиция руководства демонстрирует ресурсно-затратный подход к формированию и развитию кадрового потенциала. Впоследствии это может отразиться на этапах планирования, обсуждения и утверждения размеров бюджетов кадровых программ.

Оценка реального статуса кадровой службы аэропорта, которая представлена отделом кадров и социальных вопросов (ОКиСВ), основывается на анализе организационной структуры целого предприятия. Оргструктура предприятия относится к линейно-функциональному типу, что является распространенной практикой в менеджменте отечественных и зарубежных авиапредприятий. Количество уровней управления - 6-7, что свидетельствует о высокой степени централизации системы управления и является оправданным при построении структуры авиапредприятия.

OK подотчетен Директору по АРиУП и включает в себя 10 штатных единиц. ОКиСВ в настоящее время выполняет только оперативную работу по кадровому делопроизводству, подбору, реализации социальной политики и в очень незначительном объеме по организации обучения персонала. Этого недостаточно с учетом постановки стратегических задач в области УП, поскольку ряд актуальных кадровых функций не перекрывается деятельностью этого отдела. Кроме того, следует отметить широкую распределенность функций УП по разным структурным подразделениям. Так, например, функция разработки штатного расписания и систем оплаты труда реализуется в отрыве от деятельности кадровой службы и выполняется ООТиЗом.

Динамика изменения организационной структуры предприятия в целом свидетельствует о тенденции повышения статуса кадровой службы.

Ниже будут рассмотрены результаты кадровой диагностики применительно к выполнению конкретных функций УП.

В работе по подбору персонала можно выделить следующие замечания:

1. Наличие «висячих» (незакрываемых в течение длительного времени), не актуальных вакансий, что может быть связано с несоответствием штатного расписания реальным объемам производства.

2. Сложность закрытия ряда важных, срочных вакансий (особенно по должностям рабочих). Это может свидетельствовать о низкой конкурентоспособности предприятия на рынке труда по данной категории работников.

3. Ограниченность методов отбора персонала. Как правило, отбор ограничивается только анализом документов и проведением собеседования.

4. Неактивная политика взаимодействия с вузами и ссузами.

5. Не отработана схема планирования потребностей в персонале.

6. Процедура конкурсного отбора документально не регламентирована.

7. Не развита в достаточной мере работа по формированию внутреннего кадрового резерва: нет регламентирующего документа, не четко прописаны критерии, не ведется в должной степени работа с резервистами.

Между тем, к сильным моментам в работе можно отнести организацию подбора с привлечением отборочной комиссии (хотя не для всех категорий это оправдано), быстроту закрытия ряда вакансий.

В связи с этим можно предложить следующие рекомендации:

Подбором персонала должен заниматься отдельный человек (или отдельная группа), который будет не только оперативно закрывать текущие вакансии, но и осуществлять долгосрочное планирование потребности в персонале, выяснять причины текучести кадров, разрабатывать бюджет на подбор персонала, поддерживать сотрудничество с Центрами занятости, вузами, осуществлять социально-психологическую и организационную адаптацию вновь прибывших работников, изучать ситуацию на рынке труда.

Функции по разработке штатного расписания должны быть переданы в кадровую службу либо должно быть обеспечено эффективное взаимодействие с ООТиЗ по этому вопросу (в случае, если он не будет включен в состав кадровой службы). То есть должен быть документально закреплен порядок согласования штатного расписания, причем кадровой службе по этому вопросу должны быть переданы достаточные полномочия и ее работники должны активно привлекаться к участию в формировании или совершенствовании организационной структуры с целью ее адаптации к изменениям рыночных условий.

В организационной структуре аэропорта есть несколько крупных подразделений (САБ, ССТ, СОПП), в которых рекомендуется ввести должности Заместителя руководителя службы по УП, имеющего двойное подчинение (линейное - руководителю службы и функциональное -Директору по АР и УП). Это является целесообразным, поскольку на данных работников должны возлагаться функции распространения принципов кадровой политики среди персонала подразделения, т.к. линейные руководители, несмотря на закрепленность за ними функций УП, не успевают осуществлять их в полном объеме вследствие высокой загруженности по выполнению оперативной работы. Это также будет способствовать более четкому доведению базовых положений кадровой политики до всего персонала аэропорта.

Необходимо использовать комплексный подход, разнообразить методы отбора персонала и дифференцировать их по категориям работников.

Разработать внутрифирменный документ, в котором будет регламентирован процесс набора, отбора, найма и адаптации сотрудников.

Разработать систему формирования внутреннего кадрового резерва.

Расширить сферу применения аттестации, сделать ее обязательной для всех должностей служащих в аэропорту.

Разработать систему профессионального и психологического тестирования для оценки работников, подлежащих аттестации.

Создать постоянно действующую аттестационную комиссию на срок до 3-х лет и увязать ее работу в дальнейшем с требованиями ФАП«Аттестация персонала».

Использовать метод «360°», при котором сотрудника оценивают его руководители, подчиненные, коллеги (взаимооценка), он сам (самооценка).

Назначить в кадровой службе сотрудника, ответственного за аттестацию персонала, скоординировать его деятельность с работой по отбору персонала, привлечь психолога для проведения психологической диагностики.

Диагностика системы мотивации персонала позволила сделать следующие выводы:

1. Как таковая эффективная система мотивации в аэропорту отсутствует. В организационной структуре отсутствует подразделение, в полном объеме отвечающее за реализацию этой функции. Материальное и моральное стимулирование не составляют единую комплексную систему, т.к. являются разрозненными элементами. За блок материального стимулирования ответственен ООТиЗ (в части разработки штатного расписания и тарифной сетки). За блок морального стимулирования частично несет ответственность ОКиСВ. Работа по моральному стимулированию зачастую ограничивается вручением почетных грамот, написанием благодарственных писем, утверждением приказов к праздникам и т.д. Между тем, нельзя недооценивать важность этого вида мотивации, поскольку он является отражением корпоративной культуры предприятия и призван решать основные задачи стимулирования. Для более эффективной реализации моральной мотивации необходимо к этой работе привлекать всех линейных руководителей. Это требует их дополнительного обучения, поскольку моральное стимулирование основано на высокой социальной компетентности руководителей.

На предприятии отсутствует систематическая, целенаправленная работа по оценке потребностей сотрудников и степени их удовлетворенности работой. Подобные опросы позволили бы выявить и статистически обосновать степень конкурентоспособности предприятия на региональном рынке труда. Есть предположения (выявленные в ходе интервью с некоторыми работниками), что предприятие теряет конкурентоспособность по оплате труда, перестало выглядеть привлекательным работодателем, что снижает предложение рабочей силы с внешнего рынка труда и затрудняет закрепление кадров на предприятии.

Следует значительное внимание уделять анализу рынка труда сточки зрения мотивации персонала. В настоящий момент времени эта работа проводится не систематически. Результаты подобного анализа должны лечь в основу корректировки системы должностных окладов.

4. Все работники тарифицируются по 18-разрядной тарифной сетке. К сожалению, для анализа не были представлены тарифные коэффициенты (лишь только вилки окладов). Однако анализ показал высокий диапазон тарифной сетки - 19,5. Под диапазоном тарифной сетки понимается отношение максимального тарифного коэффициента к минимальному. Кроме того, в тарифной сетке присутствует смешанный тип нарастания тарифных коэффициентов (то регрессивный, то прогрессивный). В ходе анализа бросились в глаза значительные (!) расхождения в темпах прироста от разряда к разряда (самый низкий - от 12 к 13 разряду (4,5%) и самый высокий от 15 к 16 (92,4%)). Эти данные свидетельствуют о несправедливости в оплате труда, что может привести к социальному напряжению в трудовом коллективе и возникновению конфликтов. Такая система оплаты труда не может стимулировать более производительный и качественный труд большей части персонала предприятия.

5. Следует положительно отметить социальную политику предприятия, которое предоставляет своим работникам ряд дополнительных льгот, не предусмотренных законодательством. В предложенном бюджете на 2004г. запланировано 7850 тыс.руб., что превышает на 6% план 2003г. Согласно расчетам, социальная программа составляет примерно 3-5% от годового фонда заработной платы персонала предприятия. Однако в дальнейшем можно продолжать работу по совершенствованию социальной политики, корректировке статей социальной программы и делать переход к дифференцированной системе распределения некоторых социальных льгот и выплат (по системе «кафетерия»), что, как показывает практика успешных компаний, несет в себе больший стимулирующий эффект.

Система мотивации персонала требует более детального анализа и существенной доработки с учетом организационно-правовой формы предприятия. Проектирование системы мотивации целесообразно возложить на работников кадровой службы.

Ценности и нормы корпоративной культуры сформулированы во внутрифирменном документе «Положение о персонале» и в «Правилах делового поведения персонала» («Кодексе деловой этики»). К ним можно отнести справедливость в отношении персонала, уважение друг к другу, предоставление равных возможностей для самореализации личности в процессе трудовой деятельности, деловое поведение в соответствии с нормами деловой этики, поддержка деловой репутации и имиджа предприятия.

Основными корпоративными ценностями, согласно указанных документов, обозначены:

- готовность персонала понимать стратегические и тактические проблемы, стоящие перед предприятием;

- чувство принадлежности к предприятию;

- согласованность личных интересов с интересами предприятия;

- разделение работниками ценностей предприятия;

- принятие работниками ответственности и риска за дела предприятия, экономические результаты его деятельности.

Указанные принципы имеют для персонала нравственное значение и в ряде случаев юридически обязательны для персонала.

В ходе анализа элементов корпоративной культуры можно высказать ряд замечаний:

1. За разработку и развитие корпоративной культуры в аэропорту никто не несет ответственности.

Отсутствие разработанной концепции и технологии внедрения корпоративной культуры.

Отсутствие четко сформулированной миссии аэропорта, слабая увязка корпоративной культуры с целевой ориентацией предприятия.

4. В кодексе деловой этики не отражены принципы взаимодействия с клиентом/потребителем. Чаще всего на предприятиях с развитым социально-этическим маркетингом корпоративная культура основывается именно наэтих принципах.

5. На предприятии не проводятся социально-психологические исследования морально-психологического климата в подразделениях аэропорта и в целом по предприятию. Решение этой задачи осложняется отсутствием в организационной структуре кадровой службы штатного психолога (группы психологического обеспечения).

С положительной стороны отметить наличие в компании развитых управленческих ритуалов информирования руководителей через проведение совещаний и собраний, а также выпуск фирменной газеты «Взлетно-посадочная полоса». Это очень хорошая практика, которая позволяет поддерживать и распространять основные принципы кадровой политики, постоянно информировать персонал об изменениях в компании, снижать неопределенность в суждениях работников по поводу ключевых организационных инноваций.

Важным моментом формирования корпоративной культуры следует считать умение работников проводить «самооценку» и способность специалистов кадровой службы выделить преобладающие этические ценности в структурных подразделениях на предприятии в целом. Подобный подход позволит своевременно скорректировать навыки делового общения и улучшить психологический климат в коллективе.

Обучению в компании уделяется повышенное внимание. Это в большей мере относится к работникам тех должностей, которые связаны с обеспечением безопасности полетов. Зачастую тематика обучения ограничивается программами, связанными с обеспечением безопасности полетов, изучением иностранных языков.

Недостаточно внимания, однако, уделяется подготовке руководящего состава и ее тесной увязке с должностным ростом. Слабо отслеживается у руководителей соответствие между уровнем их профессиональной компетентности в области менеджмента и занимаемой должности. Все руководители среднего и высшего звеньев управления в обязательном порядке должны своевременно проходить повышение квалификации или профессиональную подготовку, в соответствии с требованиями ГСГА.

Обучением занимаются сторонние организации (такие, как ЦПСАП), так и собственные структурные подразделения (образовательный центр, занимающийся обучением иностранным языкам). В настоящее время имеется только проект «Положения об обучении персонала», в котором подробно описывается специфика обучения по должностям и структурным подразделениям, нормативная база обучения, подходы к оценке эффективности обучения.

Можно было бы порекомендовать расширить тематику обучения, включив в него программы по развитию навыков делового общения для руководителей и тех специалистов, которые непосредственно занимаются обслуживанием пассажиров. Это позволит повысить культуру делового общения, решить ряд задач по поддержанию имиджа аэропорта. С этой целью можно в структуру кадровой службы ввести тренинг-менеджера, ответственного за организацию и проведение внутрифирменного обучения. Возможно в перспективе создание корпоративного учебного центра (КУЦ), способного охватить более широкий спектр обучающих программ, прежде всего для рядовых работников основных структурных подразделений.

Учитывая большую численность работников СОПП, представляется целесообразным создать в аэропорту автоматизированную систему их обучения и проверки профессиональных знаний по вопросам, связанным с организацией перевозок и обслуживанием пассажиров. Здесь могут быть задействованы терминалы, с помощью которых может быть получена вся необходимая информация.

С точки зрения ведения кадрового учета замечаний выявлено не было. Данный факт подтверждается отсутствием трудовых споров и серьезных нареканий со стороны внешних проверяющих организаций. Следует позитивно отметить шаги на пути автоматизации кадрового документооборота с использованием системы «Флагман - Персонал».

Замечания по анализу внутрифирменных документов на их соответствие трудовому законодательству:

1. В «Положении об ОКиСВ» отмечается использование при подборе конкурсного метода. Однако не удалось ознакомиться с документом, регламентирующим процедуру подбора персонала. Осталось непонятным, соответствует ли процедура конкурсного отбора законодательно утвержденной и выполняется ли ст.70 Трудового кодекса, согласно которой «испытание при приеме на работу не устанавливается для лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленным законом»?

2. В «Положении о персонале» в п. 10.2. указано право исполнительного органа предприятия досрочно расторгнуть контракт при невыполнении персоналом п. 6.1. Какова законодательная база такого права? О каком обучении идет речь? Это касается всех работников?

Во внутрифирменных документах по УП часто упоминается пунктпо поводу конфиденциальности информации. Осталось непонятным, есть лина предприятии «Положение о коммерческой тайне» или перечень информации, являющейся конфиденциальной? Или состав конфиденциальной информации определяется индивидуально для каждого работника и фиксируется в трудовом договоре?

В проекте «Положения об обучении персонала» в п. 10 раскрываются особенности заключения ученического договора. Но в соответствии со ст. 198 ТК «с работником данной организации заключается ученический договор на переобучение без отрыва от работы». А если речь идет о повышении квалификации или переподготовке с отрывом от производства, какой документ оформляется в этом случае?

3.2 Оценка кадрового потенциала и исследование социально-психологического климата в коллективе

На предприятии работают 1125 человек (по состоянию на май 2008г.). К структурным подразделениям с наибольшей численностью относятся: СОПП (400 чел.), ССТ (300 чел.), САБ (400 чел.).

В последние года наметилась тенденция увеличения численности персонала. Текучесть персонала в 2002г. составила 8,2% в целом по предприятию. Текучесть персонала по структурным подразделениям неодинакова. Так, например, она высока в САБ.

Оценка личностного потенциала (профессионального и психологического) проводилась только в ОКиСВ.

Психодиагностика проводилась с использованием следующих методов:

Глубокое структурированное интервью.

Психологические тесты:

опросник Кейрси;

опросник «Индивидуальный мотивационный профиль»;

опросник Белбина «Роли в команде»;

психогеометрическая методика;

методика определения преобладающего полушария головного мозга.

Полученные результаты являются конфиденциальными и не подлежат разглашению, поэтому оформляются отдельным отчетом.

Исследование социально-психологического климата в ОКиСВ проводилось в период времени 10.11.03 - 12.11.03.

В исследовании принял участие весь персонал отдела (за исключением его руководителя): 9 человек.

Исследование носило сплошной характер, поэтому результаты исследования с большой долей вероятности можно признать валидными и надежными.

Исследование проводилось с использованием следующих методов:

- наблюдение (за трудовым поведением сотрудников);

- интервьюирование (с применением глубокого структурированного интервью и неформальных бесед с персоналом);

- анкетирование с применением специально разработанного анонимного опросника (см. приложение).

Персонал к проводимому исследованию относился с пониманием, не отмечалось проявлений вербальной и невербальной критики. Возврат анкет составил 100%.

Более подробное описание методики, результаты исследования и рекомендации приведены ниже.

Цели диагностики:

Оценить уровень развития трудового коллектива и особенности социально-психологического климата в нем.