Выявить «узкие места» и факторы, которые в данной группе могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата.

Проведенное анонимное анкетирование позволяет определить следующие показатели социально-психологического климата:

А. Межличностные отношения в группе с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Эмоциональный компонент свидетельствует об эмоциональном принятии/непринятии других членов группы; когнитивный компонент говорит о степени осведомленности членов группы относительно деловых и личностных качеств коллег; поведенческий компонент свидетельствует о стремлении/не стремлении членов группы к формальному или неформальному взаимодействию.

Б. Восприятие группы в целом ее членами (оценка психологического климата может быть положительной, отрицательной, неопределенной (противоречивой)). Данная оценка складывается из трех компонентов -- эмоционального, когнитивного и поведенческого и выводится как среднеарифметическая.

В. Индексы групповой оценки различных сторон (элементов) трудовой ситуации. В соответствии с двухфакторной теорией Ф.Герцберга все факторы трудовой жизни можно подразделить на две группы: «гигиенические» факторы и мотиваторы.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, мотиваторы - с характером и сущностью самой работы.

При отсутствии гигиенических факторов возникает неудовлетворенность работой. Однако их наличие еще не указывает на то, что работник будет испытывать удовлетворение от работы. Таким образом, «гигиенические» факторы обеспечивают минимально необходимый набор характеристик для обеспечения нормального функционирования.

Мотиваторы составляют суть внутренней, профессиональной мотивации, когда нравится сама работа, ее процесс и результат.

В проведенном исследовании для оценки были предложены 16 основных факторов (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Факторы труда

Жирным шрифтом помечены факторы удовлетворенности.

Курсивом помечены факторы неудовлетворенности. Комментарии:

Отмечается удовлетворенность отношениями с руководством, коллегами, заведенными правилами, порядками и инструкциями, степенью свободы при выполнении должностных обязанностей. В части удовлетворенности отношениями в коллективе данный анализ подтверждает высокие (положительные) оценки по трем компонентам межличностных отношений.

Два фактора имеют отрицательную оценку (размер оплаты труда и возможность карьерного роста). Один из них (размер оплаты труда) попал в границу факторов неудовлетворенности, т.е. его значение меньше, чем -0,33.

Если сравнивать данные по группам факторов, очевидно, что наблюдается большая удовлетворенность гигиеническими факторами в отличие от факторов-мотиваторов (настораживает большое количество неопределенных (противоречивых) оценок по ним). Эта информация позволяет сделать вывод о том, что есть резервы мотивирующего воздействия работников отдела не столько через материальные стимулы, сколько через изменения в самой работе, например, посредством «обогащения труда», внедрения эффективной обратной связи от руководителя о результатах труда, расширением возможностей повышения квалификации. Таким образом, при умелом руководстве (высоком уровне социальной компетентности руководителей) без значительных материальных затрат можно усилить заинтересованность работников.

Производственная установка = 0,89 - положительная оценка, т.е.положительное отношение к работе. Таким образом, на данный момент большинство работников в целом удовлетворены своим положением и других вариантов занятости не рассматривают. Однако, если наложить эти данные на результаты оценки удовлетворенности по факторам, можно сделать вывод о том, что необходимо сосредоточиться на удовлетворении вторичных потребностей, связанных с характеристиками работы, признанием ее результатов, карьерного роста и т.д.

Отношение к организации работы = 0,78 - положительная оценка, что свидетельствует о том, что персонал доволен организацией своего труда. Данный факт подтверждается также и высокими оценками по удовлетворенности правилами, порядками, инструкциями в компании.

Соотношение руководства и лидерства.

Сложно оценить этот параметр, поскольку не все респонденты ответили на вопрос № 4. В качестве лиц, пользующихся уважением и авторитетом в группе, назывались Куксенок Н.С. - 2 раза, Мельникова Т.С. - 2 раза, Уткин А.П. - 1 раз. Однако этих данных недостаточно для того, чтобы оценить соотношение формального и неформального лидерства.

7. Оценка деловых и личностных качеств непосредственных руководителей (по 5-балльной шкале).

Поскольку речь шла об оценке непосредственных руководителей, то обработка усложняется применительно к конкретным руководителям (речь идет о трех руководителях: Начальнике ОКиСВ, Зам. Начальника по кадровым вопросам, Зам. Начальника по социальным вопросам). Однако в целом картина следующая: средняя оценка своих руководителей равна 4.1, что является высоким показателем, свидетельствующим об авторитетности руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для обеспечения выживания и повышения конкурентоспособности в рыночных условиях любое предприятие, в том числе и аэропорт, должны своевременно вносить изменения в свою организационную структуру, адаптируя ее и приводя в соответствие с корпоративной и функциональной стратегиями.

Если организационная структура предприятия как бизнес-система должна обеспечивать ее целостность и стабильность и не меняться чаще чем один раз в 3-5 лет (международная практика), то каждая из подсистем (структурных подразделений), перекрывающая определенные функции, может обладать меньшей устойчивостью с тем, чтобы своевременно адаптироваться к изменениям внешних и внутренних условий.

Как свидетельствует кадровая диагностика «Аэропорта Толмачево», существующий в настоящее время отдел кадров и социального развития, который входит в комплекс по административной работе и управлению персоналом, не в полной мере соответствует современным подходам к реализации на предприятии кадровой политики. За рамками этой службы остаются ряд важных компонентов, необходимых для реализации ее целевой функции. В связи с этим представляется целесообразным внести существенные коррективы в ее деятельность. Это касается структурных изменений и увеличения количества работников, задействованных в сфере управления персоналом. Наряду с достаточно хорошо организованной в настоящее время оперативной деятельностью необходимо расширить объем работ стратегической направленности (с учетом основных направлений кадровой политики).

Основная цель проектирования организационной структуры: построение четких, логических взаимосвязей между подразделениями, несущими ответственность за выполнение кадровых функций.

Перестройка организационной структуры кадровой службы потребует использования современных информационных технологий и, что особенно важно, психологической подготовленности всего руководящего состава предприятия, а не только работников службы управления персоналом к правильному восприятию предстоящих изменений, сдерживанию личных амбиций и готовности к сотрудничеству не только по вертикали, но и на межфункциональном уровне. Руководству аэропорта при этом потребуется найти оптимальное соотношение между экономической и социальной эффективностью при принятии управленческих решений.

Процесс перестройки кадровой работы на первом этапе может осуществляться в рамках штабной структуры под руководством заместителя генерального директора, ответственного за эти процессы. В дальнейшем (после логического завершения работ, подготовки соответствующей методологической базы, обучения персонала и проведения необходимого информационного оповещения) потребуется официальное утверждение узаконенных моделей поведения и правил организационного взаимодействия.

С моей точки зрения, с учетом особенностей реально сложившейся в настоящее время в «Аэропорту Толмачево» ситуации организационное развитие управления персоналом целесообразно осуществлять по схеме «сверху вниз», поскольку инициатором реструктуризации процесса управления персоналом на предприятии выступает руководство высшего звена управления. В первую очередь этот процесс (включая обучение) должен затронуть непосредственно работников кадровой службы, а в дальнейшем должен распространиться на все иерархические уровни (выделение ответственного в каждом структурном подразделении за координацию и взаимодействие со службой управления персоналом).

Работа с персоналом должна происходить в «мягкой» форме, то есть все проводимые мероприятия не должны отрицательно влиять не только на морально-психологический климат в отдельных структурных подразделениях, но и на психическое состояние отдельных работников. Здесь главная задача -- привести в соответствие требования нормативной модели должности (рабочего места) с реально достигнутым трудовым потенциалом человека. Причем делаться это должно не путем принудительного воздействия или модификации условий труда, а через прямое мотивационное воздействие (моральное или материальное) на работника, которому поручено решение тех или иных задач.

Такой метод организационного развития (стратегия «клина») получил широкое распространение в практике управления персоналом за рубежом и доказал свою высокую эффективность при формировании корпоративной культуры на предприятии. Он позволяет постепенно (через информационное оповещение, проведение семинаров по деловому общению, повышение квалификации) сформировать позитивное отношение всего персонала предприятия к происходящим переменам (поскольку кадровая работа затрагивает интересы каждого работника) и обеспечить понимание необходимости тесной увязки личной заинтересованности с реализацией корпоративной стратегии предприятия с помощью системы мотивации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Артур А. Томпсон-мл. И А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент, 2006г.-с.997

2. Мнеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб.: Питер Ком, 2003.-с. 600

4. Ансофф И. Стратегическое управление : Пер. с англ. -- М.: Экономика, 1999г.-с.350

5. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. -- М., 1999г.

6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента.- М., 1997г.,с.-400

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Гардарика, 2003г.

8. Виханский О.С. «Менеджмент» 2003г.

9. Веснин В.П. «Основы менеджмента» 2002г.

10. Градов С.И. Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. -- М.: МСХЛ, 2002г.

11. Гучер Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. -- М.: Дело, 2003г.

12. Громов Н.Н., Персианов В.А. Менеджмент на транспорте.- М., 2003г.. с.289-291

13. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. -- СПб., 1999г.

14. Жадан С. Мотивационный менеджмент.- М., 2004г.-с.245

15. Исаев Д. Целевое управление компанией // Финансовая газета. Региональный выпуск.- 2004 г.- N 28, 29

16. Иванов А.П. «Менеджмент» 2004г.

17. Каплан Р. Нортон Д. Balanced Scorecard: перевод стратегии в действие. -- М., Аспект-Пресс, 2003.

18. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. -- М.: Экономика, 2001.-с.350

19. Кинг У., Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. -- М.: ЮНИТИ, 2002.-200с.

20. Котлер Ф. Основы маркетинга : Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 1990.с.-467

21. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. -- М.: РДЛ, 2003г.

22. Каверин С.Б. Мотивация труда-Л., 1998,с.13-20

23. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятия.//Маркетинг. - 2000. - № 6 - С. 40-49.

24. Мескон М. Основы менеджмента.-М. 1995г.-с.500

25. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии-М., 1946, с.458-461

26. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов:Пер. с англ./Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - с.576

27. Финансовая газета» № 11 (795), 15 марта 2007г.

28. «Управление персоналом» Журнал. Региональный выпуск, №24 декабрь 2004 г.-95 с.

29. Шевяков А.Ю. Психология на службе управления. -М., 2002г.-с.340

30. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии.-М., 1946, с.458-461

Размещено на Allbest.ru