Разработка рекомендаций по антикризисному управлению и предупреждению банкротства на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Предпринимательская деятельность в условиях рыночной экономики связана с неопределенностью достижения конечных результатов и, соответственно, с риском потерь. Часто предприятия оказываются в кризисных ситуациях, обусловленных суммарным воздействием внешних и внутренних факторов неопределенности и предпринимательского риска. Природа и форма воздействия этих факторов могут быть различными, но результатом их воздействия является дисбаланс организации.

В кризисных ситуациях компания не может найти противовес дестабилизирующим факторам и поэтому возникает проблема в различных сферах её деятельности: финансовой производственной, в управлении персоналом и так далее. Крайней формой кризиса может быть несостоятельность (банкротство). Мировая практика свидетельствует, что несостоятельность (банкротство) - неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отображает объективные процессы структурной перестройки экономики. Необходимость предотвращения кризисных ситуаций на предприятии обуславливает актуальность данной работы.

Целью данной дипломной работы является изучение и проведение комплекса мероприятий по диагностике финансового состояния предприятия, разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии антикризисного управления.

Для реализации поставленной цели в дипломной работе поставлены и решаются следующие взаимосвязанные задачи:

- изучить экономическую сущность антикризисного управления;

- осуществить диагностику финансового состояния, в том числе анализ структуры баланса предприятия;

- провести анализ деловой активности предприятия;

- разработать и провести оценку рекомендаций по управлению дебиторской и кредиторской задолженность предприятия;

- разработать мероприятия по продвижению товара, с целью повышения объёма продаж.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Метеор».

Предметом исследования послужила финансово - хозяйственная деятельность и система управления финансовым состоянием ОАО «Метеор».

Методологической базой для написания работы послужили различные литературные источники, включая гражданское законодательство, законодательство о банкротстве, а также методические материалы по анализу и статьи практикующих экономистов, рассматривающих проблемы антикризисного менеджмента, таких как Виханский О.С., Наумов А.И., Боуэм К., В.И. Кошкин, С.Г. Беляев и других.

Информационно-аналитической базой исследования послужили данные бухгалтерской отчетности за 2007 год.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в разработке программы стратегии антикризисного управления финансами и стабилизации финансового состояния ОАО «Метеор».

Дипломная работа состоит из трех разделов. Первый раздел посвящен теоретическим вопросам понятия антикризисное управление и методологическим подходам к формированию экономической стратегии антикризисного управления финансами. Во втором разделе проводится анализ деловой активности и платежеспособности исследуемого предприятия с использованием балансограмм и различных коэффициентов. В третьем разделе разрабатывается программа стратегии антикризисного управления финансами для исследуемого предприятия.

ГЛАВА 1. Место и роль антикризисного управления в процессе предупреждения банкротства

1.1 Экономическая сущность антикризисного управления

В настоящее время словосочетание антикризисное управление или антикризисный менеджмент, по сути являющиеся синонимами, все чаще употребляются учеными и практиками. Однако до сих пор существуют разногласия в толковании данного понятия.

В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание» [1. С. 58]. Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации» [1, С. 59]. При этом, по мнению Неухольда (Neuhold H.), происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий [1, С. 74].

Отечественные экономисты трактуют это понятие по-разному. Например, В.И. Кошкин и С.Г. Беляев утверждают, что «антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисный процедур применительно к конкретному предприятию-должнику» [2, С. 87].

Грязнова А.Г., в свою очередь, говорит, что «антикризисный менеджмент - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента. Разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [3, С. 47].

По мнению Короткова Э.М. «антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития» [4, С. 95].

Точка зрения В.Г. Крыжановского такова, что антикризисный менеджмент - это [1, С. 117]:

- предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

- анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

- бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

- разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля их реализацией.

Так авторы выделяют два подхода к раскрытию содержания диагностики. Согласно первому, которого придерживается О.А. Кинин, Б. Коллас, финансовая диагностика, включая учебно-методическую литературу, отождествляется с финансовым анализом или рассматривается как его составная часть [5, 6, 7, 8]. В основе второго, к представителям которого относятся В.В. Большакова, М.М. Глазова, диагностика рассматривается как функция управления [9, 10, 11, 12, 13].

С таким рассмотрением диагностики как самостоятельной области знаний полностью сложно согласиться. С учетом представленной в таблице 1.1 системы аргументов, можно выделить третий подход к раскрытию диагностики как самостоятельной области знаний.

Таблица 1.1 - Основные подходы в рассмотрении финансовой диагностики

Индификационные признаки	Первый подход (диагностика как часть финансового анализа)	Второй подход (диагностика как функция управления)	Третий подход (диагностика как самостоятельная область знаний)
1 Предмет исследования	Финансовая отчетность, финансовое положение субъектов хозяйствования	Организация, координация деятельности субъектов хозяйствования, инновационные проекты и т. д.	Финансовые процессы и явления, финансовое состояние объекта исследования на микро- и макро- уровне и т. д.
2 Объект исследования	Субъекты хозяйствования	Регионы, субъекты хозяйствования.	Финансовые процессы, экономика, отрасль, субъект хозяйствования (в зависимости от вида диагностики)
3 Субъект диагностики (кем осуществляется)	Бухгалтер, экономист, аналитик	Менеджер, экономист	Финансовый консультант, диагностический центр, в некоторых случаях аналитик.
4 Основные задачи	- Оценка финансового состояния; - определение степени риска; - Разработка выводов по результатам анализа.	- Разработка тактики и стратегии развития организации; - разработка путей выхода из кризиса; - определение дисфункций, деформирующих функционирование субъектов хозяйствования; - формирование заключения по реализации инновационных проектов.	- Исследование изменений финансового состояния объекта диагностирования; - изучение структурных, обменных, функциональных нарушений и их причин; - диагностирование степени устойчивости и финансового потенциала объекта исследования.

Трактовка понятия «диагностика» различна, в зависимости от того, с какой позиции она рассмотрена учеными. Так Большаков В. В. при изложении проблемы диагностики говорит «... в общем плане под диагностикой понимается деятельность, направленная на выявление, анализ и оценку проблем организации» [9, С. 4]. Глазова М.М. понимает под диагностикой «...определение дисфункций и трудностей, деформирующих функционирование хозяйственного объекта; установление их причин, их анализ [10, С. 6].

С.Л. Оптнер определяет диагностику как процесс выявления решаемых проблем [14, С. 25]. Более полное определение данного понятия дает О.Г. Дмитриева, согласно её позиции, диагностика - это «отрасль знаний, включающая в себя теорию и методы организации процесса диагноза, а также принципы построения средств диагноза» [14, С. 10].

Так как кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной, неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо «заузить» понятие кризиса, для чего дифференцировать его фазы.

Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению [15,С. 47].

Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств, профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей) [16, С. 93]. Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

- внешние причины, которые не зависят от предприятия, или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

- внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса [16, С. 95]. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних факторов. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители [17, С. 98].

При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия. На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

1.2 Методологические подходы к формированию экономической стратегии антикризисного управления

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий антикризисного управления, в которых, на наш взгляд, должны найти отражение два важнейших методологических аспекта:

- отражение сути антикризисного управления на предприятии;

- выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера и проводится по следующим направлениям [6, С. 210]:

- выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, то есть своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;

- обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;

- определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на предприятии.

В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы.

- Управление на базе всестороннего контроля исполнения принимаемых решений. Деятельность предприятия, находящегося в кризисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация предприятия. Согласно традиционному подходу, принятому в менеджменте, будем считать, что основной целью предприятия является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать,- адаптация к изменяющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и прочее).

- Управление на основе прогнозирования изменений, которое реализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента выпускаемой продукции; периодической реорганизации предприятия; возможном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурентной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обоснованный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к активной деятельности, а также сокращение издержек производства и обращения.

- Управление на основе оперативных решений, в том числе в аварийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершенствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.

В рамках данного направления стратегического менеджмента эффективность достижения целей предприятия во многом связывается с поиском рационального соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к выполнению этих правил [8, С. 95].

Опыт российских предприятий показывает, что в условиях децентрализованного управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных, прежде всего, на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии предприятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

Главными компонентами экономической стратегии финского менеджмента выступают широта охвата интересов разных взаимосвязанных групп, рациональное использование ресурсов на основе оригинальных навыков, увязка различных интересов в условиях конкуренции, взаимодействие с окружающей средой [19, С. 99].

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой - достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Отсутствие единого взгляда на понятие экономической стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства.

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих предприятий были выделены следующие элементы экономической стратегии промышленного предприятия [20, С. 252].

а) Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).

б) Направления работы по достижению целей предприятия (основные составляющие экономической стратегии: поиск новых рынков; разработка новой продукции; обеспечение высокого качества товаров; улучшение сервиса; разработка и внедрение новых технологий; приобретение и рациональное использование природных ресурсов; обеспечение роста производства; эффективное продвижение товара на рынке; обеспечение роста прибыли в плановом периоде).

в) Основные вопросы разработки экономической стратегии:

1) в области маркетинга: сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия; ассортимент и качество продукции; распределение ресурсов на стадии продаж; ценовая политика;

2) в области производства: необходимый уровень производства; покупка комплектующих или их собственное производство; срок запасов материальных ресурсов; политика набора или обучения персонала;

3) в области финансов: объем текущих и капитальных затрат; сроки и направления инвестиций; источники финансирования;

4) в области инновационной деятельности: направления исследований; сроки и характер проведения изменений в продукции.

г) Основные этапы разработки стратегии:

1) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

2) анализ портфеля продукции, который включает: определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции); определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису; определение уровня рентабельности по каждому виду продукции; прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;

3) выработка концепции организационных изменений на предприятии;

4) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.

д) Условия действенности стратегии: охват всех сфер деятельности предприятия; согласованность с внешними обстоятельствами; согласованность с ресурсными возможностями; учет миссии предприятия; практичность и реализуемость решений.

и) Стратегические принципы: не нарушать сложившегося на предприятии равновесия; планировать изменения; уделять главное внимание инновациям; каждый день создавать условия для будущей деятельности.

Преодоление трудностей, возникающих перед руководителем, облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.

- Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

- План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

- Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

- Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

- Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфликты [21, С. 246]. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, необходимо задавать большое число вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса, осуществления стратегии перестройки предприятия.

Исходя из изложенного: процесс стратегического менеджмента предприятия представим схемой, приведенной на рисунке 1.1.

Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии промышленного предприятия способствует применение методов: классификация по характерным признакам; составление двухмерных матриц; метод логического квадрата [22, С. 47].

При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.

Необходимо отметить, что первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения предприятия и менеджера - активность в области основной деятельности, т.е. поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным направлениям: наращивание темпов накопления собственных средств для последующего стратегического маневра или углубления связи с устоявшимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль процесса новых разработок для ускоренного освоения достижений науки и техники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

Итак, одна из качественных составляющих развития - сокращение производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная стратегия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией предприятия [23, С. 95].

Рис. 1.1 - Процесс стратегического менеджмента

Это понятие будем отождествлять с процессом освобождения предприятия от производств с низкой рентабельностью и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

1.3 Организация и реализация осуществления стратегии антикризисного управления

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и так далее [24, С. 236].

Стратегическое и оперативное планирование между собой взаимосвязаны, и, следовательно, заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений [24, С. 257]. От того, насколько верно будет выбрана стратегия и тактика мероприятий по выводу предприятия из кризиса зависит его перспектива и потенциал в будущем. Схема процесса вывода предприятия из кризиса представлена на рисунке 1.2.



Рис. 1.2 - Схема процесса вывода предприятия из кризиса

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла, целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать [25, c. 25]. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На рисунке 1.3 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения, существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 - Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала [22, С. 79]. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы максимальный эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия [26, С. 155].

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется на рисунке 1.4.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.4 - Схема стратегии и тактики антикризисного управления

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических - определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии [27, С. 59].

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство [28, С. 87]. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций.

ГЛАВА 2. Диагностика вероятности банкротства ОАО «Метеор»

2.1 Анализ деловой активности предприятия

Первым шагом оценим общую структуру баланса предприятия, для чего был выбран графический метод, который проводится путем построения балансограммы - графическому отображению показателей на определенный момент времени. Первый этап проведения работы - подготовительный, до построения балансограммы:

- отбираются статьи баланса для построения;

- определяется последовательность нанесения отобранных показателей;

- определяется «формат» данных (абсолютные величины, либо относительные).

Балансограмма представляет собой диаграмму, отображающую соотношение между показателями бухгалтерской отчетности, которые расположены в колонках, представляющих один из разделов или подразделов отчетности. Колонки располагаются по горизонтали, а по вертикали изображена шкала абсолютных показателей. Значения всех показателей взвешиваются в величине валюты баланса, на балансограмме отражается значение каждого показателя. Проводится оценка структур частей, разделов и подразделов актива баланса, приведенная в приложение 1 и пассива баланса, рассмотренная в приложение 2, соотношение значений на начало и конец отчетного периода. Так же в приложение 3 приведена диаграмма удельного веса в процентах, в виде графически отображаемых долей, отображающая значения разделов статей актива баланса. На основании построенных балансограмм сделаем выводы:

- большую часть структуры актива баланса на начало года составляет дебиторская задолженность, примерно 80 % от общей суммы, к концу года она незначительно уменьшается, что говорит о том, что покупатели не спешат рассчитаться со своими долгами перед предприятием. Но дебиторская задолженность составляет примерно 40 % от общей суммы, так как значительно выросла доля запасов, что может свидетельствовать о снижении покупательского спроса на продукцию;

- увеличилась доля внеоборотных активов за счет увеличения доли основных средств и незавершенного строительства;

- сумма денежных средств выросла в 2 раза, но его доля осталась почти неизменной, около 1,5 %;

- структура пассива баланса за прошедший период ухудшилась - доля собственных средств уменьшилась на 0,3 %, при этом доля краткосрочной кредиторской задолженности выросла и составила в пассиве баланса 99,44 %. Это говорит об отсутствии у предприятия собственных средств для расчета с кредиторами - предприятие почти полностью функционирует в долг.

После оценки графическим методом можно сказать, что предприятие находится в кризисе и необходимо разработать метода по работе с дебиторской и кредиторской задолженностями предприятия, сбыту товаров, для составления оптимальной структуры актива и пассива баланса.

Так же проведен анализ деловой активности, который проявляется в динамичности развития предприятия, достижении им поставленных целей, эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции. Оценка деловой активности проводится на качественном и количественном уровнях.

Оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения деятельности данного предприятия и родственных по сфере приложения капитала предприятий [29, С. 65]. Количественная оценка и анализ деловой активности осуществляется по двум направлениям:

- степень выполнения плана по основным показателям, обеспечение заданных темпов их роста. Оптимальное соотношение показано в формуле (2.1).

Трпб >Трv >Трок >100 %, (2.1)

где Трпб, Трv, Трок - соответственно темп изменения балансовой прибыли, объема реализации, основного капитала;

- уровень эффективности использования ресурсов предприятия: эффективность использования ресурсов предприятия определяется их оборачиваемостью.

При анализе используются следующие показатели:

- коэффициент оборачиваемости активов - характеризует скорость оборота совокупных активов, формула (2.2):

К_{об акт} = ; (2.2)

- коэффициент оборачиваемости текущих активов - характеризует скорость оборота текущих активов, формула (2.3):

К_{об тек акт}= ; (2.3)

- период оборота текущих активов - отражает средний, сложившийся за период, срок обращения текущих активов, формула (2.4):

П_{об тек акт} = ; (2.4)

- оборачиваемость дебиторской задолженности - показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятием, формула (2.5):

К_{об деб зад} =; (2.5)

- период погашения дебиторской задолженности - отражает средний сложившийся за период срок уплаты за продукцию покупателями и заказчиками, формула (2.6):

П _{пог деб зад} =; (2.6)

- доля дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов - характеризует структуру текущих активов, формула (2.7):

D _{деб зад} = ; (2.7)

- оборачиваемость запасов - показывает скорость оборота товарно-материальных запасов на предприятии, формула (2.8):

О_зап = ; (2.8)

- срок хранения запасов - свидетельствует о накапливании (сокращении) запасов, формула (2.9):

Срок хранения запасов = ; (2.9)

- привлечение (высвобождение) средств в обороте отражает дополнительное привлечение (высвобождение) средств в обороте, связанное с замедлением (ускорением) оборачиваемости активов, формула (2.10):

Ср _{в обороте высв} = (2.10)

Результаты расчетов, для удобства сравнения приведены в таблице 2.1. По результатам, полученным в таблице можно сделать вывод, о том, что деловая активность предприятия снизилась. Это может характеризовать увеличение срока хранения запасов, уменьшение оборачиваемости активов и дебиторской задолженности. Снижение доли дебиторской задолженности почти в 2 раза, не говорит о снижение дебиторской задолженности в абсолютных показателях. Так как произошел быстрый рост числа запасов: о чем свидетельствует увеличение срока хранения запасов, то есть рост невостребованной продукции на складах предприятия.

Таблица 2.1 - Анализ показателей деловой активности ОАО «Метеор» в 2007 году

Показатель	Значение показателя за отчетный период	Значение показателя за аналогичный период прошлого года
Коэффициент оборачиваемости активов	0,079	0,08
Коэффициент оборачиваемости текущих активов	0,0612	0,112
Период оборота текущих активов	5882,4	3214,28
Оборачиваемость дебиторской задолженности	0,14	0,147
Период погашения дебиторской задолженности	2571,43	2448,98
Доля дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов	0,42	0,789
Оборачиваемость запасов	0,14	1,41
Срок хранения запасов	2571,4	255,32
Привлечение (высвобождение) средств в обороте	155,05	157,42

2.2 Анализ платежеспособности и кредитоспособности предприятия

Финансовое состояние является важнейшей характеристикой предприятия. Оно определяется имеющимся в распоряжении предприятия имуществом и источниками его финансирования. Анализ финансового состояния предприятия проводится на основании бухгалтерского баланса и отчета о прибыли и убытках, данные которых могут быть скорректированы в соответствии с дополнительно полученной информацией [30, С. 62]. Для анализа и оценки удовлетворительности структуры баланса используются такие критерии, как коэффициент текущей ликвидности (К_тл), коэффициент обеспеченности собственными средствами (К_осс), коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (К_в(у)п). Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности по формуле:

Итог II раздела баланса

К_тл = ------------------------------------------------, (2.11)

Итог V раздела баланса - стр.640, 650

В нашем случае:

К_{тл (на начало отчетного периода)} = 503 420: 497 184 = 1,01.

К_{тл (на конец отчетного периода)} = 891 992: 906 832 = 0,98.

Значение коэффициента текущей ликвидности, как на начало, так и на конец отчетного периода ниже нормативного, следовательно, есть все основания для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным.

Найдем коэффициент обеспеченности собственными средствами (К_осс) по формуле:

Итог III раздела - итог I раздела баланса

К_осс = ----------------------------------------------------, (2.12)

Итог II раздела баланса

В нашем примере:

К_{осс (на начало отчетного периода)} = (1029 - 863): 503 4200 = 0,00031.

К_{осс (на конец отчетного периода)} = (1517 - 19 927): 891 992 = -0,02.

Из расчетов следует, что показатель обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами намного ниже нормы, причем на конец отчетного периода коэффициент уменьшился в два с половиной раза, это говорит о том, что структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие - неплатежеспособно.

При неудовлетворительной структуре баланса для проверки реальной возможности предприятия восстановить свою платежеспособность рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности сроком на 6 месяцев:

К_тл(к.г.) + 6/Т (К_тл(к.г.) - К_тл(н.г.))

К_вп = -------------------------------------- , (2.13)

2

В нашем примере:

К_вп = (0,98 + 6: 12 х (0,98 - 1,01)): 2 = 8,82.

Мы видим, что значение коэффициента восстановления платежеспособности выше 1, это говорит о том, что предприятие сможет восстановить свою платежеспособность в ближайшие шесть месяцев.

Для подведения итогов оценки и большей их наглядности результаты выполненных расчетов представим в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2 - Оценка потенциального банкротства ОАО «Метеор» по состоянию декабря 2007 года

Показатели	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода	Критериальные значения показателей
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)	1,01	0,98	2
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс)	0,0003	-0,02	0,1
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (Кв(у)п).	-	8,82	1

Таким образом, поскольку на конец отчетного периода значения коэффициентов К_тл и К_осс ниже нормативных, а значение коэффициента восстановления (утраты) платежеспособности в несколько раз больше, чем критериальное его значение, имеются основания заключить, что баланс предприятия на момент оценки имел неудовлетворительную структуру, а предприятие в ближайшее время сможет восстановить платежеспособность.

Методика, рассмотренная выше, позволяет оценить ближайшие перспективы платежеспособности предприятия. Прогноз на более длительный период (как считается, на 2 - 3 года вперед) может быть получен путем расчета индекса кредитоспособности.

Таблица 2.3 - Оценочная шкала индекса кредитоспособности по методике Альтмана

Значение индекса кредитоспособности	Вероятность банкротства
До 1,8	Очень высокая
1,81 - 2,7	Высокая
2,71 - 2,99	Возможная
3,00 и выше	Очень низкая

ИК = 3,3 х К₁ + 1,0 х К₂ + 0,6 х К₃ + 1,4 х К₄ + 1,2 х К₅ , (2.14)

Форма № 2 (стр.140)

К₁ = --------------------------- = 6309,183 / 911919 = 0,0069,

Форма № 1 (стр.300) (2.15)

Форма № 2 (стр.010)

К₂ = --------------------------- = 55817,55 / 911919 = 0,06,

Форма № 1 (стр.300) (2.16)

Форма № 1 (стр.490)

К₃ = --------------------------------- = 1517 / 910402 = 0,00167,

Форма № 1 (стр.590 + 690) (2.17)

Форма № 2 (стр.170)

К₄ = --------------------------- = 3727,161 / 911919 = 0,0041,

Форма № 1 (стр.300) (2.18)

Форма № 1 (стр.490 - 190)

К₅ = --------------------------------- = (1517- 19927) / 911919 = 0,02,

Форма № 1 (стр.300) (2.19)

ИК = 3,3 х 0,0069 + 1,0 х 0,061 + 0,6 х 0,00167 + 1,4 х 0,0041 + 1,2 х 0,02 = 0,11351.

Индекс кредитоспособности, указанный в таблице 2.3 показывает, что вероятность банкротства анализируемого предприятия очень высока.

Таким образом, расчеты, выполненные по методике Альтмана, еще раз подтверждают обоснованность сформулированного ранее вывода о достаточно низкой платежеспособности предприятия, необходимости быстрого принятия мер и возможности ее восстановления в предстоящем периоде.

2.3 Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия

В ходе анализа используются коэффициенты распределения и коэффициенты координации. Коэффициенты распределения применяются, когда требуется определить, какую часть той или иной абсолютный показатель финансового состояния составляет от итога включающей его группы абсолютных показателей. Коэффициенты координации используются для выражения отношений между имеющими различный экономический смысл абсолютными показателями финансового состояния или их линейными комбинациями [31, С. 175].

Оценка сложившегося финансового состояния предприятия производится по данным баланса (форма № 1) с помощью коэффициентов финансового состояния предприятия, эффективности использования имущества и капиталов - по данным форм 1 и 2 баланса, приведенного в приложении Д, по коэффициентам финансовых результатов деятельности [32, С. 138]. В коэффициентном способе используются относительные безразмерные величины. Ниже проведем расчет и оценку коэффициентов.

- Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения:

К_ип = (А_н + ОС + СиМ + З_н) / И_Б, (2.20)

гдеА_н - нематериальные активы, тысяч руб.;

ОС - основные средства, тысяч руб.;

СиМ - сырье и материалы, тысяч руб.;

З_н - затраты в незавершенном производстве, издержках обращения, тысяч руб.;

И_Б - итог баланса, тысяч руб.

На начало года К_ип = 0,036.

На конец года К_ип = 0,0236.

Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения отражает долю реальной стоимости имущества производственного назначения в имуществе предприятия. Рекомендуемое ограничение - не менее 0,5. У предприятия рекомендуемое ограничение не выдерживается. В данном случае целесообразно пополнение собственного капитала (например, путем увеличения уставного капитала) или привлечение долгосрочных заемных средств, для увеличения имущества производственного назначения.

- Коэффициент автономии:

К_авт = П III / И_Б, (2.21)

где П III - капитала и резервы, тысяч руб.;

И_Б - итог баланса, тысяч руб.

На начало года Ка = 0,002.

На конец года Ка = 0,0016.

Он показывает долю собственного капитала, авансированного для осуществления уставной деятельности, в общей сумме всех средств предприятия. Чем выше доля собственного капитала, тем больше у предприятия шансов справиться с непредвиденными обстоятельствами в условиях рыночной экономики. Минимальное пороговое значение коэффициента автономии 0,5. В данном случае ограничение не выдерживается, следовательно, обязательства предприятия не могут быть покрыты его собственным капиталом.