Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические и методические основы оценки персонала
• 1.1 Понятие и сущность оценки персонала
• 1.2 Основные методы оценки персонала
• 1.3 Основные проблемы оценки персонала
• Глава 2. Анализ управления персоналом в ЦТ «Радуга»
• 2.1 Характеристика ЦТ «Радуга»
• 2.2 Анализ системы управления персоналом ЦТ «Радуга»
• 2.3 Анализ состояния системы оценки основных рабочих в ЦТ «Радуга»
• Глава 3. Проект совершенствования системы оценки основных работников ЦТ «Радуга»
• 3.1 Характеристика проекта изменений
• 3.2 Расчет экономической эффективности проекта
• Заключение
• Введение
• Управление персоналом организации давно признано одним из «китов» эффективного управления хозяйствующим субъектом, независимо от масштабов бизнеса и его организационно-правовых форм; эффективное управление персоналом становится залогом долговечности и успешности любого коммерческого начинания.
• В настоящее время говорят о социально ориентированной экономике, одним из направлений которой является развитие человека в процессе труда. Это означает превращение труда в сферу развития человека, постепенный переход к содержательному труду в комфортных условиях, изменение отношений в коллективе и т. д.
• Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.
• Одним из приоритетных направлений в управлении персоналом является создание и развитие систем оценки персонала в организации.
• Актуальность данной проблемы очевидна. Для повышения эффективности работы предприятия, преодоления проблемы низкой производительности труда и недостатка квалифицированных специалистов необходимо задействовать почти все подсистемы управления персоналом.
• Важную роль при этом играет такой инструмент, как системы оценки деятельности. Они, с одной стороны, позволяют непосредственно влиять на снижение негативных факторов, а с другой - представляют собой источник информации для эффективного функционирования других подсистем.
• В России функции процедуры оценки традиционно выполняла аттестация, используемая лишь с целью пересмотра размера заработной платы или сокращения численности персонала.
• В последнее время широкое распространение получили внутренние системы оценки деятельности. Их результаты могут быть использованы значительно шире: для принятия решений по изменению квалификационной категории, продвижению или переводу сотрудника, для формирования планов обучения и для выделения резерва руководителей, стимулирования и мотивирования сотрудников.
• Главное достоинство систем оценки заключается в том, что они позволяют принимать решения, исходя из результатов реальной деятельности того или иного работника.
• В то же время, на многих предприятиях существуют проблемы функционирования систем оценки. Несмотря на высокую эффективность инструмента оценки деятельности, в большинстве случаев попытки реального внедрения наталкиваются на проблему снижения достоверности получаемых результатов.
• Как правило, со временем процедура оценки начинает упрощаться и сводиться к формальному заполнению оценочных документов. При этом получаемые результаты перестают отражать реальную ситуацию, что приводит к потере эффекта от проведения оценки.
• Все это характерно и для Центра торговли «Радуга», деятельность которого рассматривается в данном дипломном проекте. Существующая система оценки имеет ряд недостатков и не позволяет эффективно и качественно решать стоящие перед ней задачи.
• Объектом исследования является система управления персоналом ЦТ «Радуга» как комплекс организационных отношений и мероприятий, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.
• Предмет исследования - процесс оценки деятельности основных работников.
• Целью дипломного проекта является разработка системы оценки основных работников с учетом специфики и особенностей деятельности предприятия, являющейся оптимальным способом решения задачи оценки профессионализма и трудового потенциала сотрудников.
• В процессе достижения цели дипломной работы необходимо решить следующие задачи:
• 1) изложить основные теоретические положения, определяющие сущность и содержание предмета исследования;
• 2) охарактеризовать изучаемое предприятие, его структуру, стратегию развития, характер взаимодействия с внешней средой;
• 3) проанализировать систему управления персоналом организации, определить основные показатели, характеризующие кадровый потенциал;
• 4) проанализировать существующую систему оценки основного персонала на предприятии, выявить имеющиеся недостатки;
• 5) разработать проект совершенствования системы оценки, обосновать необходимость предлагаемых изменений;
• 6) рассчитать экономическую эффективность проекта.
• В результате внедрения проекта изменений существующей системы оценки повышается эффективность данного вида работы с персоналом. Использование новых методов позволяет более полно и качественно оценивать работу основного персонала и его потенциал, принимать обоснованные решения по оптимизации расстановки кадров. Кроме того, реализация предложенных мероприятий приносит экономическую выгоду организации.

Глава 1. Теоретические и методические основы оценки персонала

1.1 Понятие и сущность оценки персонала

В современном производстве основным показателем его экономический эффективности, как известно, является высокая прибыль, образующаяся за счет наиболее полного использования всех организационных ресурсов, главным образом трудового потенциала и предпринимательских способностей работников предприятия. На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всего предприятия или фирмы. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качества выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций [2].

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников [13].

У каждого человека есть психологическая потребность положительной оценки своей деятельности со стороны руководства, коллектива, потребителей. По-настоящему такая оценка стимулирует только тогда, когда исходит со всех сторон [10].

Оптимальная оценка совершенной сотрудником деятельности является одной из наиболее важных задач управления персоналом в организациях, в большинстве из которых (особенно в крупных и средних) имеется формальная система оценки (неформальная система действует во всех без исключения организациях).

Как известно, в основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров, т.е. определение количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой должности, возможности передвижения на другую работу, должность [1].

Под оценкой персонала также подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности [8].

Существует различие в понятиях «оценка» и «аттестация».

Понятие оценки персонала более широкое и включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность сразу по многим параметрам, таким как: особенности поведения; эффективность деятельности; выполнение должностных обязанностей; уровень достижения целей; уровень компетентности; личностные особенности. В то время как аттестация -- всего лишь традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев.

Важным инструментом развития персонала стала систематическая, продуманная оценка. Ее правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия. Ведь именно она создает основу для решения вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет использован [7].

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногда называют "ахиллесовой пятой" профессионального роста руководителей, однако это необходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Методы оценки персонала, прежде всего, являются средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышения квалификации сотрудников. Кроме того, они служат основой для бесед между руководителем и подчиненным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от произвола руководителей при принятии решений, мотивации посредством признания [19].

В сочетании с системой премирования система оценки труда сотрудников является идеальной как для мотивации сотрудников, так и для существенного влияния на их будущее поведение и отношение к поставленным перед ними задачам.

Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов при выполнении одних и тех же задач. В связи с этим естествен поиск наиболее справедливой системы оплаты труда, при которой особенно поощряются успехи и достижения. Большинство сотрудников видят в системе оценки их работы справедливое и объективное признание достигнутых ими результатов, что, в конечном счете, приводит к дополнительным усилиям при выполнении поставленных перед ними задач. Совершенно иной вид мотивации предполагает система оценок посредством целенаправленных мероприятий по повышению квалификации сотрудников. Выявленные руководителем интересы сотрудника поощряются путем предложения повышения квалификации (например, компьютерные курсы, курсы по изучению иностранного языка). В этом случае предприятие получает двойную пользу: с одной стороны, прямую - квалифицированный персонал, с другой - косвенную - высокую степень мотивации персонала [11].

Одной из причин внедрения системы оценки персонала является предоставление возможности обсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия [8].

Объектами аттестационной оценки персонала являются:

1. Деятельность (сложность, качество).

2. Достижение цели (качественные и количественные характеристики индивидуального результата, вклад в общие итоги подразделения и организации в целом).

3. Наличие необходимых качеств, степень овладения трудовыми функциями.

4. Потенциальные способности, готовность к профессиональному и служебному росту.

5. Отношение к своим обязанностям (ответственность, выполнение в срок заданий, готовность к дополнительной работе) [10].

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки предоставляют руководству организации возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения сотрудников по службе, их обучения и развития, а также увольнения [16].

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Функции по проведению оценивания распределяются между линейными руководителями (нескольких уровней) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных компаниях этому должна сопутствовать жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур оценки, и прежде самих оценочных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.

Эти службы помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения персонала, проводят опросы и обследования для выяснения их эффективности. Кадровые службы организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников. В разных фирмах акцент сделан на том или другом направлении работы в зависимости от кадровой политики фирмы [11].

Оценка персонала служит в основном трем важным целям: административной, мотивационной и информационной.

Мотивационные цели - оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важные средства мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может поощрить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационная цель - оценка результатов деятельности позволяет информировать людей об относительном уровне их работы и ориентироваться в выборе путей совершенствования.

Административные цели возникают как реакция на результат деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций может быть несколько: повышение по службе, перевод на другую работу, направление на переподготовку, поощрение работника, наказание работника, понижение по службе, прекращение трудового договора [4].

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

1) совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность, оценки полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценки работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

2) улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение, формировать резерв на выдвижение;

3) выявлять направленность повышения квалификации работников;

4) стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда, организации поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

5) совершенствовать формы и методы работы руководителей; повышать ответственность работников, укреплять взаимосвязи руководителей и подчиненных;

6) формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др. [9].

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

4) оценка потенциала для продвижения и снижение риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

5) снижение затрат на обучение;

6) поддержание у сотрудников чувства справедливости и повышение трудовой мотивации;

7) разработка кадровых программ обучения и развития персонала.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

1) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик [12].

Основными принципами эффективной оценки считаются: комплексность (всесторонний подход к оценке), приоритетность (выделение главных моментов), непрерывность (регулярность проведения оценки), сравнимость показателей оценки во времени, надежность и справедливость оценки, направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность, надежность и унифицированность критериев, достоверность методов [10].

Важно, чтобы при оценке персонала существовала обратная связь: работник должен знать итоги оценки его деятельности. Для этого необходимо открытое, всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики.

Соблюдение указанных принципов достигается за счет: а) универсальности системы оценки; б) установления стандартов и норм оценки; в) выбора методов оценки.

а) Универсальность системы оценки. Служба управления персоналом разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях, возможность ознакомиться с решениями относительно них.

Важная роль при разработке системы оценивания должна отводиться определению критериев оценки и системы их взвешивания, а также оценочным листам (формулярам), которые должны составляться таким образом, чтобы без проблем могли быть использованы оценщиками.

б) Установление стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо установить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. В этих целях используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании различных функций (операций), выполняемых работником, занимающим определенную должность, и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ними целей.

в) Выбор методов оценки. Для каждой конкретной организации это является уникальной задачей, решить которую может только руководство данной (конкретной) организации (возможно с помощью профессиональных консультантов) [12].

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

1) объективность - использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

2) оперативность - своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

3) гласность - широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

4) демократизм - участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

5) единство требований оценки для всех лиц однородной должности, используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

6) простота, четкость и доступность процедуры оценки, информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

7) результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки, результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

8) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;

9) система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

10) учет особенностей проводимой кадровой политики [2].

При проведении оценки результатов труда учитываются следующие факторы:

естественно-биологические - пол, возраст, состояние здоровья, физические и умственные способности, личностные и психические особенности работника;

а) социально-экономические - уровень экономического развития организации, инфляции и безработицы, конкуренция, уровень жизни работников;

б) технико-организационные - сложность и условия труда, отношение работника к труду, уровень его квалификации;

в) социально-психологические - отношение к труду, мотивация труда, моральный климат в организации;

г) рыночные - развитие предпринимательства, приватизация, конкуренция, либерализация цен. акционирование организации, инфляция, банкротство, безработица и др. [6].

Также большое значение имеют психологические факторы. Оценка работы, а также поведения и личности работника является предпосылкой отношения к работе оцениваемого работника (может как активизировать, так и дезактивизировать поведение) [15].

Каждая конкретная оценка несет в себе элементы стимулирования и мотивации. Эффективность оценивания определяется психологическими особенностями человека, работа или личность которого оцениваются. Эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе (если человек безразличен к работе, то оценка этой работы ему также безразлична). Человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности.

Унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает эффективность стимулирования на каждом последующем этапе оценки. Иными словами, работники становятся безразличными. Оценивание предполагает гармоничное согласование поощрения и порицания с целью реализации воспитательной функции как для объекта воздействия (конкретно работника), так и для окружающих членов трудового коллектива.

В зависимости от преследуемых целей управления персоналом организации можно применять следующие критерии оценки:

1) качества индивидуальных свойств отдельно взятой личности, измеряемых стандартизированным инструментарием и затем вторично накладываемых на деятельность человека (основная их цель состоит в получении психологами данных по полноте, точности и достоверности применяемых диагностических методик, надежности и стабильности полученных результатов);

2) измерения действий, получаемых на основе анализа деятельности и инструментария, разрабатываемого под конкретные задачи (основная их цель - получение вышестоящими (на один-два уровня иерархии) руководителями адекватности инструментария реальной действительности);

3) выделения отдельных видов деятельности, присущих конкретным организациям и измеряемых стандартизированным инструментом с адаптацией его к данному виду по разработанной технологии (основная цель заключается в получении командой из психологов и управленцев данных по взаимосвязи действий в деятельности целям и мотивации, внешним и внутренним противоречиям между сферами деятельности, а также направлениям обучения и совершенствования);

4) ролей, исполняемых конкретным человеком в составе различных команд или рабочих групп с целью максимального раскрытия типологических и индивидуальных характеристик его личности, оценки уровня его профессиональной компетентности и адекватности целей, задач и типов команд интересам, ценностям и возможностям оцениваемых людей, направлениям и способам их развития (оценивание ведется психологами и самими участниками на базе взаимооценки) [17].

Сформулировать критерии оценки отбора персонала можно двояко:

- если оцениваемая деятельность уже существует, то следует провести анализ требований, выступающих в качестве профессиональных критериев, которым должен соответствовать специалист, и сопоставить их с реальными действиями конкретного работника по определенной технологии оценки;

- если же деятельность не может быть изучена, то организуется ее специальное проектирование и последующее моделирование, но в любом случае модель должна быть конкретизирована до уровня отдельных критериев или характеристик.

Основными критериями оценки большинства работников являются: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, оперативность, творческий подход к делу); потенциальные способности, то есть качества, которые не раскрыты, но вероятно раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования) [8].

Различают оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

1) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

2) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Оценка сотрудников может быть комплексной (полной) и частичной (ограниченной).

При комплексной оценке должны оцениваться качества: профессиональные (уровень профессиональной подготовленности, т.е. знания, навыки, умения, квалификация, опыт, эффективность и качество труда и др.), а также личностные качества (индивидуально-психологические, психофизиологические, медико-биологические). Частичной оценке подлежат те качества (группы качеств), оценка которых необходима, исходя из стоящих задач [18].

Говоря о признаках оценки персонала, выделяют два ее вида:

1) оценка по результатам труда, при которой предметом оценки являются достижения сотрудника в прошлом, часто в течение какого-то определенного времени (такая ориентированная на прошлое оценка преимущественно и применяется);

2) потенциальная оценка, в центре внимания которой находится определение пригодности сотрудника для решения определенных задач и возможности его дальнейшего профессионального развития. Хотя такая оценка ориентирована на будущее, ее отправной точкой всегда является обращенная в прошлое оценка по результатам труда (такая оценка применяется не для всех сотрудников, не носит регулярного характера, а служит преимущественно для планирования индивидуального развития, принятия решения о замещении должности, обдумывания освобождения рабочего места) [14].

В зависимости от критериев регулярности имеются два вида оценки:

1) регулярные оценки, используемые преимущественным образом. Такие системы оценок предписывают непрерывное их использование с определенной периодичностью, например, аттестация персонала;

2) оценки, обусловленные каким-то случаем, например, истечение испытательного срока, перемещение по службе, просьба самого работника.

Различают также виды оценки по степени дифференциации критериев:

1) суммарное оценивание, при котором рассматривается общий результат труда сотрудника, при этом отдельные критерии его достижений не рассматриваются;

2) аналитическое оценивание, которое происходит в ходе рассмотрения и суммирования оценок всех критериев (в практике оценивания применяется преимущественно этот вид).

Также оценки различаются по периоду исследования. по периоду. Исходя из него, говорят об итоговой оценке за соответствующий срок (календарный, или прошедший с начала какого-то события, например даты зачисления в организацию, на должность и т.п.) и моментной, характеризующей текущее положение субъекта [6].

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают: описание функций; определение требований; оценку по факторам (конкретного исполнителя); расчет общей оценки; сопоставление со стандартом; оценку уровня сотрудника; доведение результатов оценки до подчиненного.

Вне зависимости от видов и методов оценки важными представляются организационные и методические процедуры оценивания.

Организационная процедура подготовки оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

а) разработка методики оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

б) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

в) определение времени и места проведения оценки;

г) установление процедуры подведения итогов оценивания;

д) проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

е) консультирование оценщиков со стороны разработчика или специалиста, владеющего ею [6].

1.2 Основные методы оценки персонала

Методы оценки должны соответствовать особенностям организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5 - 6), сочетать письменные и устные задания. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых навыков.

Оценка результата (например, полученной прибыли). Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, так как возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшей проблемой является разведение реального поведения и общих характерологических черт.

Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемами данного подхода являются ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие.

Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или нескольким показателям) [12].

Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных качеств у сотрудника, его потенциал. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, при условии привлечения высокопрофессиональных психологов. А это сопряжено с высокими затратами. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей.

Следует подчеркнуть, что ни один из приведенных выше методов оценки не может рассматриваться как целиком отвечающий требованиям объективной оценки сотрудника. Использование преимуществ различных методов и их умелое сочетание - наиболее рациональное направление разработки и внедрения систем оценки [9].

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника.

Этот метод прост и доступен, но поскольку отношение руководителя к подчиненным часто субъективно, оценочная форма может заполняться совместно с сотрудником службы персонала. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует дополнительных затрат.

Метод вынужденного выбора. Основан на проставлении оценок (от 4 до 0) каждой характеристике (описанию) работника, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной оценки рассчитывается индекс эффективности.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на перечне требуемых характеристик работника (претендента). Эксперт ставит галочку против соответствующей позиции или оставляет пустое место, если данное свойство у человека не достаточно выражено. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений фактических качеств с требуемыми.

В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов.

Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств.

Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30-33, иначе оценивать их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знающему работника.

Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника по результатам повседневного наблюдения за ним.

Метод критического случая. Руководитель (эксперт) ведет запись удачного и неудачного исполнения обязанностей каждым из подчиненных и раз в полгода обсуждает их с ними. Используется в дополнение к другим методам. На его основе можно составить план улучшения работы по таким направлениям, как планирование, организация, руководство, анализ, контроль, принятие решений, отношение к персоналу, коммуникабельность, знание работы.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника или претендента.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с поведением оцениваемого, а затем определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок, но доступен и понятен.

Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорог.

Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны: измерение и выведение окончательного результата. Измерение осуществляется путем:

1) сравнения двух объектов между собой;

2) сравнения с эталоном (здесь измеряется степень отклонения от него);

3) определения частоты проявления каких-то качеств объекта в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1) путем включения результатов измерений в те или иные эталонные группы, например, соответствующих и не соответствующих неким установленным требованиям (способ заданной группировки);

2) путем представления в определенной последовательности (ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств;

3) путем определения суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом;

4) путем выведения набора самостоятельных несводимых коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины графически в виде линии (система графического профиля работника);

5) путем построения многоквадрантной матрицы;

Существуют конкретные методы определения величины оценки.

Одним из наиболее простых является метод оценки с помощью иерархической последовательности. Оцениваемых по итогам специальных наблюдений располагают от лучших к худшим, в соответствии со степенью присутствия у них того или иного качества, которая может характеризоваться баллами, например, от 1 до 8.

В больших группах (более 20 человек) это делать весьма непросто, особенно по комплексным показателям. Для облегчения сначала выбирается лучший и худший работник, затем - лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным стандартом, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений. Полученные индексы можно сравнивать со средним.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10% неудовлетворительных), либо в пределах некоего лимита баллов на группу.

Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен ни какими ограничениями и может выставлять оценку (определенное количество баллов по заданной шкале) каждому качеству работника в той последовательности, как сочтет нужным. Затем выводится общая сумма или средняя величина. Он четок, прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет непосредственным руководителям, не желающими портить с подчиненными отношения, завышать оценки.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных людей). Его положительная сторона - четкость; отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость критериев и самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитывает только текущие результаты.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров: выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий показатель, оценивающий успехи данного сотрудника (см. табл. 1).

Таблица 1 - Матрица оценки профессиональных качеств сотрудника

№

Фамилия

Должность

Функции

Деловые качества

Личные качества

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

«Вес» каждой позиции (А-Г)

Управление по целям. Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

1) постановка целей;

2) планирование работы;

3) текущий контроль;

4) оценка достигнутых результатов и подведение итогов. Основное содержание этих элементов приведено в табл. 2.

Таблица 2 - Основные элементы управления по целям

Основные элементы	Содержание
1. Постановка целей	формулировка долгосрочных стратегических целей, формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией, определение целей подразделения Определение задач каждого работника
2. Планирование работы	установление основных этапов выполнения работы, разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей, выявление потребности в обучении ресурсное обеспечение
3. Текущий контроль	разработка и внедрение процедур контроля, разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе, установление механизма обратной связи
4. Оценка достигнутых результатов и подведение итогов	определение процедуры подведения итогов при завершении работы, оценка эффективности работы исполнителя, выявление факторов, затрудняющих выполнение работы, поощрение за достигнутые успехи

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению [5].

Ассессмент-центр используется для осуществления следующих функций по управлению персоналом:

1. Отбор. Каждая организация хочет уметь определять и отбирать лучших сотрудников. Тщательно разработанная процедура ассессмента дает возможность подбирать идеальных кандидатов на любую вакансию.

2. Расстановка персонала. Каждая организация хочет, чтобы каждый из ее сотрудников занимал подходящее место. Например, в организации есть несколько менеджерских позиций с разным уровнем ответственности. Процедура ассессмента может обеспечить руководство максимально полной информацией, чтобы расстановка претендентов по обозначенным позициям была максимально эффективной.

3. Обучение и развитие. Процедура ассессмента помогает выявлять потенциал каждого сотрудника, что значительно облегчает формирование учебных программ и планов карьерного роста. Кроме того, результаты ассессмента дают возможность самому кандидату увидеть, какие навыки ему необходимо развивать самостоятельно.

4. Продвижение. Результаты ассессмента могут стать основанием для продвижения сотрудника, так как они помогают выделить тех, кто имеет управленческий потенциал. Таким сотрудникам предлагаются должности с более широким кругом полномочий и большим уровнем ответственности.

5. Управление карьерой и наставничество. Иногда результаты тестов ассессмента помогают людям делать выбор в сфере вакансии или образования. Они помогают определить те сферы деятельности, в которых человек сможет наиболее ярко себя проявить.

6. Получение обратной реакции. Результаты ассессмента могут определить, пошло ли на пользу сотрудникам проведенное обучение. Ассессмент позволяет сотруднику или кандидату продемонстрировать полное многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу.

2. Компоненты ассессмент-центров. Основные составляющие ассессмент-центра--это тесты, деловые игры и интервью.

Интервью (собеседование). Сбор данных о знаниях и опыте сотрудника в ходе личной беседы с экспертом. Интервью бывает структурированное или неструктурированное.

Тесты (психологические, профессиональные, общие) Сотруднику предлагается опросник, который разработан специально для выявления его профессиональных склонностей и профессиональной (не)пригодности, определения его психологического портрета или просто составления полного представления о нем.

Деловая игра. Под руководство наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию

Сбор биографических данных Сотруднику (кандидату) предлагается анкета для уточнения его биографических данных.

Оценка достижений. Работнику предлагает описать свои конкретные достижения на профессиональном поприще за конкретный период времени.

Групповое обсуждение. Группе сотрудников предлагается обсудить определенную бизнес-ситуацию. Она может быть непосредственно связана с их работой, а может просто касаться положения на рынке. За ходом обсуждения наблюдает эксперт.

Анализ конкретных ситуаций (case-study). Оцениваемым сотрудникам предлагается конкретная ситуация, дается время на ее изучение. После этого каждый должен предложить определенное количество вариантов поведения в рассмотренной ситуации.

Экспертная оценка. Эксперты наблюдают за сотрудниками при их повседневной работе или в специально смодулированной ситуации. При наблюдении за повседневной работой сотрудники могут и не догадываться, что за ними наблюдают. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Инструменты проведения ассессмента рознятся в зависимости от:

- цели;

- того, для оценки какого параметра они разработаны. Например, способностей, навыков, стилей работы, карьерных устремлений или ценности работы;

- того, что они должны прогнозировать. Например, менеджерский потенциал, успешность в карьере, степень удовлетворенности работой, работу в данной должности;

- формата работы. Например: бумажная работа, компьютерное моделирование;

- уровня стандартизации.

Каждая компания формирует свой набор инструментов проведения ассессмента-центров в зависимости от своих нужд, а также, временных и финансовых ресурсов [6].

Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития. Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования [20].

1.3 Основные проблемы оценки персонала

Некоторые оценки не удаются из-за того, что подчиненные не были своевременно осведомлены о критериях хорошего исполнения обязанностей. Другие не имеют успеха из-за несовершенных форм или процедур и субъективной фактической оценки исполнения обязанностей; например, снисходительный тестирующий может поставить рейтинг «отлично» всем подчиненным, хотя на самом деле это не соответствует действительности. Некоторые проблемы могут возникнуть во время заседаний-интервью с обратной связью, например, из-за плохой коммуникации.

При оценке работы персонала встречаются типовые ошибки.

1. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Делая такие ошибки, руководитель может легко прослыть необъективным, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом его замечаний меняется статус или заработная плата.

2. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.

3. Оценка не в целом, а по одной из характеристик. Чаще всего методы аттестации включают в себя несколько критериев оценки. Но если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной.

4. Ошибка контраста. Возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.