Затраты на поиск и обучение лиц, участвующих в оценке, росли из-за увеличения их количества и роста тарифов на размещение объявлений в средствах массовой информации. К прочим расходам относятся издержки на расходные материалы, обработку информации и т.п.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что функционирование данной системы становится со временем все дороже и дороже для предприятия. В то же время, эффективность ее оценить достаточно сложно. Основной эффект, который дает такого рода оценка, заключается в психологическом воздействии на работников розничной сети. Все они осведомлены, что два раза в месяц проводится такая проверка, и каждый покупатель в магазине может быть «таинственным». То есть, предполагается, что желание получить высокую оценку и вознаграждение стимулирует сотрудников к соблюдению всех стандартов взаимодействия с клиентами.

В компании существует статистика результатов исследований (см. таблицу 17). Ее данные используются для общего контроля работы сотрудников магазинов, особенно в области общения с покупателями, для оптимизации процесса обучения и оценке его эффективности.

Таблица 17 - Статистика результатов оценки основного персонала методом «Таинственный покупатель»

Динамика количества оцененных работников графически показана на рисунке 17.

Рисунок 17 - количество работников, оцененных методом «Таинственный покупатель»

Число сотрудников розничной сети, которым «таинственные покупатели» давали оценку каждый месяц, намного меньше общего количества основных работников. На рисунке 15 видно, что в период с июня 2005 года по июль 2006 ежемесячно в отчет попадало около 400 человек. В начале наблюдался небольшой рост вследствие постепенного внедрения данной системы на предприятии, приобретения опыта и навыков осуществления оценки всеми участниками. С июля 2006 года было увеличено финансирование этого вида деятельности, стали привлекать больше внешних специалистов и, соответственно, возросло количество оцениваемых (почти в два раза). Это было обусловлено, в первую очередь, увеличением численности основного персонала.

Существующая система оценки является выборочной, за время ее функционирования в организации процент оцененных ежемесячно сотрудников постепенно увеличился с 28% до 51% (см. рисунок 18). Это достаточно большая выборка из общего числа основных работников. Кроме того, «таинственные покупатели» в ходе исследования должны оценить все категории основного персонала (специалисты по выкладке товара, продавцы, кассиры, инспекторы отдела по предотвращению потерь).

Рисунок 18 - доля оцененных работников от общего числа сотрудников розничной сети

Некоторые сотрудники могут попасть в несколько отчетов, т.е. быть оцененными разными «таинственными покупателями» в рамках одного и того же исследования. Поэтому их количество и доля от общего числа постоянно колеблются.

На рисунке 19 изображен график, отображающий результаты проведенных исследований по оценке качества сервиса.

Рисунок 19 - статистика результатов проведения оценки основного персонала ЦТ «Радуга»

управление оценка персонал

Таким образом, процент соблюдения положительных критериев колеблется от 55% до 85%, что является неплохим показателем в среднем. Однако, исходя из собственных наблюдений в ходе прохождения преддипломной практики и знакомства с данной системой оценки, обычно либо сотрудник соблюдает Единые стандарты качества сервиса полностью, либо не соблюдает их совсем. Это значит, что высокие и низкие оценки в среднем дают тот результат, который представлен на графике, а это не совсем точно характеризует действительную ситуацию. Процент выявленных отрицательных критериев всегда колеблется около уровня 20%, что оказывает влияние на итоговый средний балл в сторону его уменьшения.

Существующая система оценки основных работников в Центре торговли «Радуга» не в полной мере соответствует потребностям эффективного управления. Фактически в компании целенаправленно оценивается только один аспект деятельности базового персонала - взаимодействие с клиентами. Для этого разработаны соответствующие критерии оценки, в структуре службы управления персоналом работают специалисты, отвечающие за ее проведение, выделяются финансовые средства.

Однако применяемая методика «Таинственный покупатель» не лишена недостатков. Основными из них являются:

- необходимость привлечения внешних специалистов. Компании приходится постоянно тратить время и средства на поиск и обучение оценщиков. Кроме того, контролировать их работу и достоверность предоставляемых результатов практически невозможно. Искаженная информация приводит к неверной оценке персонала и, соответственно, принятию неверных решений, относительно поощрений и взысканий.

- высокие издержки на проведение оценки. Работа каждого оценщика в рамках одного исследования обходится организации примерно в 4000 рублей, причем сумма эта не зависит от качества выполненной работы. Кроме того, издержки имеют тенденцию к повышению из-за общего роста заработной платы и увеличения численности основного персонала.

- выборочный характер оценки. Два раза в месяц организация оценивает не всех работников службы розничной сети, а только их часть (от 28% до 51%). При этом конкретного работника в течение определенного периода времени могут оценить несколько раз, а могут и не оценить совсем. Поэтому результаты такого рода оценки характеризуют работу основного персонала в целом, с определенной долей вероятности, о чем и свидетельствуют постоянные колебания количественных характеристик итогов оценки.

Целостной, полной оценки производственной деятельности основного персонала в данном случае не получается. Другие же аспекты работы, такие как производительность труда, состояние трудовой дисциплины, взаимодействие в коллективе и т.п., вообще целенаправленно и систематически не оцениваются. Субъективную оценку этих параметров осуществляют непосредственные руководители, и именно они принимают решения.

Таким образом, существующую систему оценки основных работников Центра торговли «Радуга» можно считать недостаточно эффективной. Наблюдающийся процесс сокращения рыночной доли в течение последних трех лет свидетельствует о снижении качества работы основного персонала. Очевидно, что существующая процедура оценки деятельности не способна в полной мере оказывать влияние на мотивацию и качество работы.

Глава 3. Проект совершенствования системы оценки основных работников ЦТ «Радуга»

3.1 Характеристика проекта изменений

Основная проблема системы оценки основных работников Центра торговли «Радуга» заключается в отсутствии комплексного подхода к оценке различных аспектов трудовой деятельности этой категории сотрудников. В связи с этим, необходим проект совершенствования существующей системы, проведение изменений повышающих эффективность данного вида деятельности в области управления персоналом.

Цель проекта - создание и внедрение системы оценки персонала, с учетом специфики и особенностей деятельности предприятия, являющейся оптимальным способом решения задачи оценки профессионализма и трудового потенциала сотрудников.

Проект состоит из следующих этапов:

1. Определение целей и задач, которые необходимо решить.

Рисунок 20 - дерево целей проекта

2. Определение списка должностей, подлежащих оценке, их численного состава.

Оценке подлежит основной (базовый) персонал предприятия, к которому относятся специалисты по выкладке товара, продавцы торгового зала, кассиры и инспекторы отдела по предотвращению потерь. Данные о численности представлены во второй главе (1589 человек в феврале 2007 г.).

3. Проектирование системы оценки персонала, соответствующей целям и задачам предприятия, удовлетворяющей требованиям и специфике работы организации.

Проект изменений состоит из двух частей: совершенствование существующей методики оценки качества сервиса «Таинственный покупатель» и внедрение периодической процедуры оценки работников непосредственными руководителями (заведующими секциями) по специально разработанным критериям и шкалам.

Рисунок 21 - схема изменений в системе оценки основных работников

Существовавшие ранее элементы системы оценки отмечены жирным шрифтом. Для увеличения охвата сотрудников процедурой оценки методом «Таинственный покупатель» разрабатывается график посещения магазинов лицами, проводящими оценку, в соответствии с графиком работы всех смен. Это позволит снизить количество повторных оценок одних и тех же сотрудников и получить более объективные и справедливые результаты, которые влияют на решения о премировании и санкциях.

На предприятии внедряется внутренняя система оценки деятельности. Ее результаты могут быть использованы значительно шире: для принятия решений по изменению квалификационной категории, продвижению или переводу сотрудника, для формирования планов обучения, стимулирования и мотивирования сотрудников. Главное достоинство такой системы заключается в том, что она позволяет принимать решения, исходя из результатов реальной деятельности того или иного работника.

Оценку необходимо проводить по структурным подразделениям предприятия (магазинам). Для каждого из них она должна проходить как отдельная кампания. Такой принцип дает некоторые преимущества: он позволяет сделать оценку "значимым событием" для подразделения и получить свод данных о состоянии кадрового ресурса, сформировать комплексные планы обучения; облегчает обработку результатов.

4. Разработка критериев оценки.

Для оценки трудовой деятельности и результативности выделены четыре группы критериев:

1) личностные качества;

2) профессиональные знания;

3) профессиональные навыки;

4) результаты работы.

5. Проектирование оценочных шкал.

По результатам оценки каждому работнику Службы торговой сети присваивается категория, которая определяет размер заработной платы и возможность продвижения по карьерной лестнице. Для получения соответствующей категории сотрудник должен обладать определенным набором знаний и навыков, а также характеризоваться определенными результатами работы и личностными качествами. Для разных должностей разрабатываются различные системы показателей оценки. Ниже рассмотрен пример для продавцов торгового зала. Работник более высокой категории должен соответствовать всем требованиям для низших категорий.

Таблица 18 - Критерии оценки продавцов торгового зала

В компании вводится дифференцированная система оплаты труда для разных категорий продавцов. Различаются как оклады, так и размеры премиальных выплат за выполнение предусмотренных планов по реализации продукции (см. табл.19).

Таблица 19 - Размеры оплаты труда продавцов различных категорий

6. Разработка процедуры оценки

Оценка основного персонала по приведенным выше критериям проводится ежеквартально. Подготовка включает в себя сбор данных о численности основных работников и принадлежности их к конкретным отделам и сменам; изготовление необходимого количества оценочных документов; инструктаж непосредственных руководителей (зав. секциями) по проведению оценки.

Для проверки знаний проводится экзамен. Проводят его непосредственные руководители (заведующие секциями), а также работники высшей категории данной секции. По результатам экзамена делается заключение о соответствии знаний сотрудника той или иной категории. Оценку работников высшей категории проводят заведующие секциями.

Оценку навыков проводят с помощью специально разработанных тестов и заданий с моделированием реальных ситуаций. Личностные качества оцениваются по пятибалльной шкале путем опроса руководителей. Внимание уделяется таким качествам, как коммуникабельность, ответственность, умение избегать конфликтных ситуаций, способность адаптироваться, способность к обучению.

Данные для оценки результатов работы берутся в соответствующих службах компании, ведущих учет текущей деятельности подразделений и секций (товародвижение, объемы реализации и т.п.).

Специалисты по оценке составляют отчеты по результатам исследований, в которых содержатся статистические данные по подразделениям и отделам, а также общие показатели по всему основному персоналу. Кроме того, проводится анализ заключений непосредственных руководителей, которые даются в процессе оценки и служат основой для принятия административных решений о присвоении категории.

7. Разработка регламентных документов, сопровождающих процесс оценки персонала (положение о проведении оценки, бланки оценочных листов, форма отчета, приказы).

Эта работа осуществляется специалистами Сектора оценки Службы персонала под руководством старшего менеджера по оценке. Проекты документов утверждаются директором по персоналу.

8. Обучение проведению оценочных мероприятий.

Очень важный этап подготовки, т.к. непосредственные руководители осуществляют субъективную оценку своих подчиненных, что приводит к некоторому несоответствию результатов реальному положению дел. Необходимо четко разъяснить критерии оценки, а также принципы распределения оценки по каждому критерию.

Кроме того, для сохранения эффективности внутренней оценки в ее процедуру встраиваются механизмы защиты результатов от искажений. Руководители структурного подразделения и специалисты управления персоналом должны обучаться проведению оценки, работе с критериями и выработке рекомендаций. При проведении оценки необходимо контролировать соблюдение всех процедур и достоверность результатов по группе специально разработанных критериев:

Индивидуальность профилей оценок в рамках подразделения. В подразделении работают люди, по-разному относящиеся к работе. Предполагается, что в рамках подразделения оценки должны варьироваться -- имеется в виду как их понижение для отдельных работников, так и повышение. Если оценка не дифференцирована (по всем сотрудникам норма и выше нормы, нет ни одного понижения), можно предположить, что она не отражает реальной ситуации.

Обоснованность и индивидуальность рекомендаций в рамках подразделения. Если всем сотрудникам подразделения даны рекомендации на повышение (увеличение оплаты, включение в резерв), можно предположить, что руководитель стремится использовать оценку для того, чтобы получить максимальную выгоду.

Согласованность оценок. Оценка может быть квалифицирована как недостоверная, если по двум или более сотрудникам оценки совпадают, а рекомендации по их развитию даются разные.

Обоснованность и индивидуальность рекомендаций по конкретному сотруднику. Несогласованность рекомендаций с индивидуальными результатами оценки деятельности также говорит о том, что оценка была проведена с нарушениями и может быть недостоверной. Например, по результативности оценки низкие, и есть рекомендация на повышение оплаты.

Механизмы защиты и критерии оценки достоверности должны быть достаточно просты в употреблении, чтобы для их использования специалистам предприятия не требовалась помощь консультантов.

9. Проведение пилотного проекта оценки персонала.

Целесообразно первоначальное использование внедряемой системы в рамках какого-либо подразделения компании. Это позволит проанализировать результаты и исправить недостатки с меньшими издержками для предприятия.

10. Оценка результатов пилотного проекта.

Дата начала реализации проекта - 1.07.2007 г. Сроки и продолжительность этапов реализации представлены и графически отражены на диаграмме Ганта (рис. 22).

Рисунок 22 - диаграмма Ганта

Продолжительность реализации проекта составляет 39 рабочих дней. Предполагаемая дата окончания - 23.08.07 г.

3.2 Расчет экономической эффективности проекта

Оценка персонала является одним из важнейших направлений в деятельности по управлению персоналом организации. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

В ходе проведенного исследования системы управления персоналом Центра торговли «Радуга» и анализа положения дел с оценкой основных работников были выявлены недостатки, снижающие эффективность данного вида работы с персоналом компании. Существующая система оценки основных работников в Центре торговли «Радуга» не в полной мере соответствует потребностям эффективного управления. Фактически в компании целенаправленно оценивается только один аспект деятельности базового персонала - взаимодействие с клиентами. Целостной, полной оценки производственной деятельности основного персонала в данном случае не получается.

Для решения существующих проблем и устранения недостатков предложена реализация проекта совершенствования системы оценки основного персонала. Проект изменений состоит из двух частей: совершенствование существующей методики оценки качества сервиса «Таинственный покупатель» и внедрение периодической процедуры оценки работников по специально разработанным критериям. По результатам оценки каждому работнику присваивается одна из трех категорий и вводится дифференцированная система оплаты труда различных категорий.

Внедрение этих мероприятий позволит повысить мотивацию персонала, тем самым улучшив качество работы и сервиса, что привлечет большее количество покупателей, и предприятие сможет решить проблему сокращения рыночной доли.

Расчет экономической эффективности проекта показал, что проект выгоден для организации. Вложенные средства окупаются через 8 месяцев после начала реализации проекта. Индекс доходности больше единицы (ИД=1,26), а это значит, что каждый вложенный рубль приносит прибыль в размере 26 копеек. Рентабельность проекта составляет 26 %. Следовательно, его внедрение экономически целесообразно.

Размещено на Allbest.ru