5. Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

6. Изменение стандартов в ходе оценки. Яркий пример - экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.

7. Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода.

8. Использование узкого диапазона оценок.

9. Стремление завысить оценку.

10. Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. Правильный выбор слов - это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев [7].

Глава 2. Анализ управления персоналом в ЦТ «Радуга»

2.1 Характеристика ЦТ «Радуга»

Полное наименование организации: ООО ЦТ «Молл».

Юридический адрес: 454047, г. Челябинск, ул. Сталеваров, 5

Основные виды деятельности: розничная торговля продуктами питания и бытовыми товарами по системе самообслуживания, предоставление арендных площадей магазинам и предприятиям сферы услуг.

Генеральный директор - Бухарин Дмитрий Юрьевич.

История компании началась с 1997 года - с открытия первого в Челябинске супермаркета самообслуживания - «Панорама».

В 1998 году на ул. Радонежской открылся также первый в Челябинске магазин формата cash&carry «Радуга». В 2000 году магазин перенесен на ул. Молодогвардейцев.

В 2001 в Компании произошло репозиционирование ЦТ «Радуга» из формата мелкооптового cash & carry в формат розничного гипермаркета.

Сегодня в состав компании входят 6 магазинов «Радуга» формата «супермаркет» и «гипермаркет» и 3 магазина «Радуга-Экспресс» формата «магазин у дома» в Курчатовском, Советском, Центральном, Тракторозаводском и Металлургическом районах. Общая торговая площадь составляет 18 980 кв.м., в том числе «ЦТ «Радуга» - 17 240 кв.м. и «Радуга-Экспресс» - 1740 кв.м.

По итогам конкурса «Бренд Челябинска» в 2004, 2005 и в 2006 г.г. компания признана лидером в номинации «Розничная торговля продуктами питания».

Аналитический центр «Эксперт-Урал» определил сеть ЦТ «Радуга» как одну из самых эффективных компаний розничной торговли Уральского региона по итогам 2005 года.

Миссия компании: «Компания стремится к лидирующему положению на рынке: выстраивая долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами и партнерами, государством и обществом, собственными сотрудниками; внедряя передовые идеи, технологии и стандарты, способствующие повышению качества жизни; поощряя творчество и инициативу в работе.

Видение компании:

Компания является лидером на рынке г. Челябинска. Опыт, накопленный за годы существования предприятия, обученный и мотивированный персонал, надежные партнерские отношения с поставщиками и посредниками в реализации продукции, высокое качество обслуживания - те стратегические преимущества, которые позволяют организации сохранять устойчивость в изменяющихся рыночных условиях, эффективно развиваться и удерживать лидерские позиции. Благодаря растущей прибыли компания осваивает новые рынки, предлагает новые продукты и завоевывает все большую популярность среди потребителей.

В настоящее время в ЦТ «Радуга» реализуется стратегия дальнейшего развития. В организации заявлены следующие планы на ближайший год:

1 квартал 2007 года - репозиционирование супермаркета «Панорама» в Молнию-экспресс.

2 квартал 2007 года - реконструкция Молнии 1 (увеличение площади в два раза, гипермаркет 5200 кв.м.).

3 квартал 2007 года - открытие распределительного центра.

3 квартал 2007 года - открытие Молнии 7 (супермаркет 2500 кв.м.).

4 квартал 2007 года - открытие Молнии 9 и Молнии 10.

1 квартал 2008 года - открытие Молнии 8 (гипермаркет 5200 кв.м.).

Характеристика организационной структуры:

Общая структура компании представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - структура ЦТ «Радуга»

В приложении А представлена подробная схема организационной структуры Центра торговли «Радуга», с указанием подразделений организации. Этот документ утвержден генеральным директором, т.е. состав подразделений, система подчинения и внутриорганизационные связи официально определены. Основу организационной структуры составляют девять функциональных подразделений и розничная сеть, в которую входит девять магазинов.

Центральное руководство компанией осуществляют генеральный директор и три заместителя. Каждый из них имеет в своем подчинении определенные функциональные службы, за работу которых несет ответственность. Служба персонала, департамент развития, служба безопасности и розничная сеть подчиняются непосредственно главе компании.

Девять магазинов ЦТ «Радуга» являются основными производственными подразделениями организации. Структура управления ими построена по линейному принципу. Работники секций магазина подчиняются заведующим секций, которые, в свою очередь, подчиняются директору магазина и его заместителю. Руководит деятельностью всей розничной сети директор розничной сети, подчиняющийся непосредственно генеральному директору.

Функциональные подразделения также имеют линейную структуру: руководители подразделений, начальники отделов, менеджеры, специалисты. Каждое подразделение решает свои производственные задачи в пределах своей компетенции и участвует в управлении компанией в рамках своих полномочий.

Таким образом, организационную структуру Центра торговли «Радуга» можно отнести к линейно-функциональному типу.

Благополучие организации зависит не только от деятельности самой компании и ее сотрудников, но и от тенденций и событий, происходящих в окружающей среде.

Окружающая среда - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании.

Будучи изменчивой, налагающей ограничения и неопределенность на деятельность компании, окружающая среда глубоко затрагивает деятельность предприятия. Она слагается из микросреды и макросреды. Макросреда представлена силами широкого социального плана, которые оказывают влияние на само предприятие и на его микросреду. К таким силам следует относить факторы социального, экономического, технологического и политического характера, их изучение проводится с помощью СТЭП-анализа.

Социальные факторы: оказывают на деятельность предприятия самое существенное влияние, т.к. они определяют портрет потребителя его товаров и услуг, сотрудников, партнеров, конкурентов и т.п. В сфере торговли и услуг обязательно необходимо иметь в виду результаты исследования демографических факторов и социальной среды. Именно социальная среда оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых зависит направленность и размер потребительского спроса, а значит и возможности реализации.

Потенциальными клиентами ЦТ «Радуга» можно считать всех жителей города Челябинска (около 1,1 млн. чел.). Компания реализует товары массового потребления, которые необходимы каждому, и спрос на них в целом неэластичен. Половозрастная структура общества, национально-этнический состав населения, образ жизни и тому подобные факторы не будут оказывать решающего воздействия на объем спроса.

В этих условиях основное значение имеет покупательная способность. За последние годы происходило постепенное повышение доходов населения, что повлекло за собой увеличение потребительского спроса. Кроме того, изменяются требования клиентов к качеству обслуживания, удобству посещения магазинов и т.д. Эти факторы становятся очень значимыми для привлечения потребителей. В настоящее время супермаркеты ЦТ «Радуга» ежемесячно посещают до одного миллиона покупателей.

Технологические факторы: организация розничной торговли в больших масштабах требует использования множества различных технических средств: машин и оборудования для организации товародвижения, собственного производства; программного обеспечения для функционирования систем электронного учета и т.п.

На сегодняшнем рынке представлено множество продуктов и поставщиков технологических систем. Предприятие может удовлетворить все свои потребности в этой сфере. Однако внедрение современного оборудования требует значительных затрат на покупку, установку и обслуживание.

Экономические факторы: покупательная способность населения - важнейшая характеристика рынка. Уровень доходов жителей города в целом выше, чем по стране. Динамика роста реальных доходов положительная, покупательная способность увеличивается и, как следствие, растет уровень потребления и объем спроса.

В то же время, цена предлагаемых товаров играет очень важную роль, т.к. значительная часть населения имеет не очень высокие доходы. Цена в этих условиях остается решающим фактором для потребителя.

Высокие процентные ставки по кредитам обуславливают высокие риски инвестирования средств в расширение производства.

Инфляция оказывает негативное влияние на общий уровень платежеспособного спроса, способствует снижению прибыли. Однако в последнее время уровень инфляции держится в запланированных пределах 7 - 9% в год, и резких скачков не наблюдается.

Политические факторы: на работу предприятия оказывают влияние условия политической среды. Важнейшим фактором является законодательно-нормативная база, связанная с предпринимательской деятельностью, системой налогообложения, трудовыми отношениями. Снижение некоторых видов налоговых ставок повлекло за собой отмену зарплаты «в конвертах», легализацию многих хозяйственных операций. Правительство сегодня дает гарантии ста- системы налогообложения, что положительно сказывается на планировании предприятиями своей деятельности.

Кроме того, политика государства влияет на потребителей, которыми в данном случае являются жители областного центра.

У предприятия сложились хорошие отношения с местными властями. Это помогает избежать конфликтных ситуаций и учитывать интересы друг друга в своей деятельности.

Таким образом, влияние пяти видов факторов внешней среды на деятельность Центра торговли «Радуга» неодинаково. Степень влияния зависит от специфики деятельности предприятия, положения его на рынке и характера самих факторов. Исходя из этого, можно определить соответствующий весовой коэффициент влияния каждой группы факторов (см. рис. 2).



Рисунок 2 - весовые коэффициенты влияния факторов внешней среды на деятельность ЦТ «Радуга»

Для организации наибольшее значение имеют социальные и экономические факторы, т.к. клиентами розничных магазинов являются жители города, и от их покупательной способности зависит прибыль компании. Политические и технологические факторы оказывают меньшее влияние на деятельность ЦТ «Радуга».

Факторы микросреды составляют поставщики и конкуренты.

Поставщики: доля розничного товарооборота, приходящаяся на продукты питания составляет 78%. Доля местных поставщиков в товарообороте - 25%. Работа с ними имеет ряд преимуществ: уменьшение сроков доставки и транспортных издержек, возможность быстрой координации действий и согласования интересов. С большинством из них налажены прочные связи, отношения носят стабильный и долгосрочный характер. Кроме того, местные предприятия занимают очень стабильное положение на рынке.

ЦТ «Радуга» вынужден взаимодействовать с большим количеством поставщиков, число которых составляет около 60, для обеспечения широкого ассортимента товаров (около 38 тыс. наименований). В настоящее время для повышения эффективности этой работы в компании разрабатывается проект создания распределительного центра. Это подразделение будет централизовано закупать продукцию и снабжать ею магазины организации.

Конкуренты: конкуренция среди магазинов самообслуживания очень высокая. В Челябинске работает 8 торговых сетей: «Пятерочка», «Незабудка», «Дикси», «Вкусберри», «Теорема», «Патэрсон», «Сеть первого хлебо-комбината». Кроме них конкурентами можно считать любые продуктовые магазины и супермаркеты.

Сильными сторонами других торговых сетей являются: большое количество магазинов, меньшие издержки на организацию обслуживания покупателей. Однако они предлагают менее широкий ассортимент товаров и более низкое качество обслуживания, имеют меньшие торговые залы.

Стратегия большинства конкурентов направлена на расширение и развитие бизнеса. В городе открываются новые магазины (24 супермаркета за 2006 год), тем самым, увеличивая присутствие торговых сетей на местном рынке и обостряя конкуренцию.

При реализации своей стратегии предприятие сталкивается с различными возможностями и угрозами, существующими во внешней среде. Их необходимо учитывать, так как они в сочетании с сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия могут оказывать решающее влияние на успешность бизнеса. В ЦТ «Радуга» принята стратегия дальнейшего развития бизнеса. Планы на ближайший год предполагают почти двукратное увеличение торговых площадей, что потребует значительных инвестиций (по оценкам компании около 100 млн. руб.). Кроме того, после расширения увеличатся все виды издержек на ведение бизнеса. Одновременно предполагается увеличение штата сотрудников на 60% (с 1500 до 2500 чел. в течение года).

Для успешной реализации планов и достижения поставленных целей необходимо проанализировать и учесть все факторы, влияющие на деятельность организации, в их взаимодействии друг с другом (SWOT-анализ).

Первый этап анализа -- изучение внутренней среды. Область внутренней среды предприятия разбивается на два поля: сильных сторон и слабых сторон.

Второй этап -- оценка внешней среды, также подразделяемая на два поля: возможностей и угроз.

Третий этап -- построение матрицы с введенными критериями (табл. 3).

Таблица 3 - Матрица выявления потенциальных конкурентных преимуществ

	Возможности 1. Отставание конкурентов по качеству сервиса и ассортименту; 2. Рост доходов населения, увеличение спроса; 3. Стабилизация экономической и политической обстановки; 4. Стабильность поставщиков; 5. Наличие на рынке эффективных технологий	Угрозы 1. Расширение бизнеса конкурентов, обострение конкуренции; 2. Высокие риски инвестирования; 3. Дефицит квалифицированных кадров на рынке труда
Сильные стороны 1. Широкий ассортимент товаров; 2. Долгосрочные партнерские отношения с поставщиками; 3. Политика низких цен; 4. Большие торговые залы, современное оборудование, развитая инфраструктура; 5. Высокое качество сервиса; 6. Положительный имидж и широкая известность компании; 7. Дополнительный вид деятельности (аренда площадей)	1. Развитие сети поставщиков, поиск новых партнеров, дальнейшее увеличение ассортимента. 2. Контроль качества сервиса, совершенствование инфраструктуры, применение нового оборудования и технологий. 3. Разработка ценовой политики с учетом динамики доходов населения. 4. Реклама компании и поддержание положительного имиджа с помощью PR-технологий.	1. Обучение и подготовка работников, позволяющие сократить кадровый дефицит. 2. Использование дополнительных доходов для инвестирования. 3. Использование политики низких цен для противостояния конкурентам.
Слабые стороны 1. Небольшое количество магазинов (9); 2. Высокие издержки; 3. Необходимость управления большой численностью работников; 4. Высокая зависимость от поставщиков; 5. Сложность организации больших масштабов производства и торговли; 6. Недостаточная укомплектованность штата	1. Открытие новых магазинов, сокращение предельных издержек за счет масштаба. 2. Внедрение современных технологий работы с персоналом и организации производства. 3. Развитие каналов поставок товаров, поиск альтернативных возможностей.	1. Увеличение количества магазинов для сохранения своей рыночной доли. 2. Совершенствование организации деятельности для противостояния конкурентам.

Таким образом, для успешного противостояния конкуренции со стороны других торговых сетей ЦТ «Радуга» необходимо реализовать стратегию расширения масштабов деятельности и совершенствования организации производства. Основными мероприятиями должны стать увеличение торговых площадей, внедрение новых технологий управления, развитие партнерских отношений с поставщиками, взвешенная ценовая и ассортиментная политика. Проведение этих мероприятий позволит использовать благоприятные возможности внешней среды и противостоять имеющимся угрозам.

При реализации принятой стратегии необходимо учитывать возможности развития текущего бизнес-портфеля организации. Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании - матрица Продукт / Расширение рынка была предложена И. Ансоффом (рисунок 3).



Рисунок 3 - матрица Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок является приоритетной для ЦТ «Радуга», и именно она отражается в заявленных планах компании по расширению торговых площадей, открытию новых магазинов и, следовательно, увеличению масштабов сбыта. Имеющийся рынок увеличивается из-за роста покупательной способности населения, и при этом продукция и услуги организации пользуются постоянным спросом. Обострение конкуренции также определяет стратегию развития - без расширения деятельности рыночная доля будет сокращаться.

Результаты маркетинговых исследований агентства «Маркетинг Индустрия» по оценке эффективности торговых форматов в региональной розничной сети показывают, что на сегодняшний момент клиентами ЦТ «Радуга» ежемесячно становятся до 1 миллиона покупателей (около 25%). Объем розничного продуктового рынка в 2006 году составил 2332 млн. долл. Доля сетевых операторов составила 27,2% (634,3 млн. долл.), доля ЦТ «Радуга» от оборота сетевых операторов - 26,8% (170 млн. долл.) (рисунок 4).



Рисунок 4 - рыночные доли сетевых операторов розничной торговли

На диаграмме видно, что ЦТ «Радуга» занимает лидирующее положение на рынке сетевых операторов розничной торговли, на него приходится более четверти годового объема реализации товаров и услуг в 2006 году (170 млн. долл., 26,8%).

По данным того же агентства динамика рыночной доли ЦТ «Радуга» в течение последних трех лет имеет тенденцию к снижению (см. рис. 5).

Рисунок 5 - динамика рыночной доли ЦТ «Радуга» в 2004 - 2006 гг.

За период с 2004 по 2006 год доля оборота ЦТ «Радуга» среди сетевых операторов розничной торговли сократилась с 31% до 27%. В течение 2007 года при сохранении существующей тенденции сокращения рыночной доли прогнозируется снижение ее уровня до 25%.

По прогнозам в 2007 году рост рынка продолжится и составит около 900 млн. долл. в секторе магазинов самообслуживания, а это значит, что потеря 2% рынка обойдется предприятию примерно в 18 млн. долл. Такое положение дел я является препятствием для осуществления стратегических планов компании.

Предполагается, что увеличение числа магазинов и торговых площадей позволит укрепить лидирующее положение на рынке. ЦТ «Радуга» планирует довести объем реализации до 250 млн. долл. в год и увеличить свою рыночную долю до 30%.

Таким образом, для Центра торговли «Радуга» главной целью в текущем году является реализация принятой стратегии развития бизнеса. Необходимость развития продиктована рыночными условиями и существующими возможностями компании, как финансовыми, так и организационными.

Прогнозируемый рост рынка, обусловленный положительной динамикой реальных доходов населения, предоставляет возможности для расширения масштабов деятельности. В условиях увеличения объемов спроса на услуги супермаркетов наблюдается естественный процесс активизации участников рынка. Все торговые сети, работающие в Челябинске, открывают новые магазины, стремясь удовлетворить запросы потребителей. Одновременно усиливается конкуренция.

Как реакция на сложившиеся условия рыночной среды и имеющиеся при этом возможности в ЦТ «Радуга» принята стратегия развития бизнеса за счет дальнейшего проникновения на рынок. В компании существуют конкретные планы открытия четырех новых гипермакетов в течение 2007 года, а также создание распределительного центра для централизованного снабжения магазинов товарами, повышения эффективности этой работы и снижения издержек.

Однако само по себе увеличение торговых площадей не гарантирует притока покупателей в тех же пропорциях. Потребители выбирают магазин по многим признакам, в т.ч. не связанным с качеством предлагаемого товара. Большое значение имеют качество сервиса, удобство посещения магазина, территориальная расположенность и т.д. В связи с этим, конкуренция между торговыми сетями разворачивается вокруг этих преимуществ, привлекающих клиентов.

Центр торговли «Радуга» обладает рядом преимуществ по сравнению с конкурентами. Среди них Широкий ассортимент товаров (свыше 38 тыс. наименований), политика низких цен и накопительная система скидок, большие торговые залы, современное оборудование, развитая инфраструктура магазинов, система самообслуживания, удобный график работы (с 8 до 23 ч.).

Особое место среди конкурентных преимуществ занимает качество сервиса. Центр торговли «Радуга» позиционирует себя на рынке как торговую сеть с очень высоким его уровнем. Одним из главных принципов работы является так называемая «клиентная ориентация», т.е. готовность взять решение проблемы клиента на себя, решать проблему клиента лично и немедленно. Это означает, что любой сотрудник, независимо от должности, должен помочь обратившемуся к нему клиенту в решении проблемы, оставив на время свои производственные дела. Кроме того, необходимо в любой ситуации сохранять спокойствие и быть вежливым. Такое поведение сотрудников становится одним из важнейших конкурентных преимуществ компании. В реальности же эти требования далеко не всегда соблюдаются. Существует несоответствие между правилами и стандартами взаимодействия с клиентами, которые должен усваивать сотрудник в процессе обучения, и действительным поведением на рабочем месте. Неисполнение норм и установок поведения ежедневно в процессе трудовой деятельности сводит на нет достаточно трудоемкий и затратный процесс обучения и ставит под угрозу имидж ЦТ «Радуга» как компании с высоким качеством сервиса.

Основной проблемой предприятия является снижение доли рынка. Причинами снижения доли рынка могут быть:

- финансовые проблемы;

- технологические проблемы;

- проблемы с персоналом;

- проблемы с маркетингом;

Финансовых проблем у предприятия нет, так как товарооборот предприятия увеличивается с каждым годом, следовательно, возрастает и прибыль. Большие масштабы оборота позволяют снизить издержки по сравнению с конкурентами.

Технологические проблемы также отсутствуют. Компания использует современное оборудование, программное обеспечение и технологии в организации и управлении торговой деятельностью.

Отсутствие проблем с маркетингом объясняется тем, что разработке маркетинговой стратегии ЦТ «Радуга» уделяется большое внимание. Служба Маркетинга ЦТ «Радуга» регулярно проводит рыночные исследования, получая информацию о предпочтениях потребителей и используя ее для формирования ассортимента товаров.

Следовательно, снижение доли рынка ЦТ «Радуга» вызвано проблемами в области управления персоналом.

2.2 Анализ системы управления персоналом ЦТ «Радуга»

На каждом предприятии существует экономико-статистическая отчетность, в том числе характеризующая деятельность по управлению персоналом, ее эффективность. Объем статистических данных, количество рассчитываемых показателей и значений зависит от специфики деятельности организации, а также от эффективности системы учета. Каждое предприятие определяет необходимость в таких данных для анализа своей деятельности и использовании их в планировании и управлении.

Материалы по ЦТ «Радуга» были получены в различных службах предприятия во время прохождения преддипломной практики и стали основой для анализа состояния системы управления персоналом. Критерии оценки определяются характеризующими их количественными и качественными показателями.

Данные о численности сотрудников, наличии вакансий в компании представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Статистика численности персонала и укомплектованности штата в ЦТ «Радуга» за 2004 - 2006 гг.

Период	Численность персонала, чел.	Количество вакансий в компании	Уровень укомплектованности штата, %.
янв.04	1232	99	92,0
фев.04	1232	94	92,4
мар.04	1236	102	91,7
апр.04	1234	85	93,1
май.04	1202	62	94,8
июн.04	1203	61	94,9
июл.04	1336	58	95,7
авг.04	1242	73	94,1
сен.04	1473	102	93,1
окт.04	1473	79	94,6
ноя.04	1578	178	88,7
дек.04	1585	172	89,1
янв.05	1763	130	92,6
фев.05	1934	168	91,3
мар.05	2192	352	83,9
апр.05	2063	203	90,2
май.05	2071	109	94,7
июн.05	2342	146	93,8
июл.05	2140	127	94,1
авг.05	2092	98	95,3
сен.05	2099	105	95,0
окт.05	2155	137	93,6
ноя.05	2243	194	91,4
дек.05	2298	161,2	93,0
янв.06	2313	105	95,5
фев.06	2324	131	94,4
мар.06	2271	198	91,3
апр.06	2362	185	92,2
май.06	2498	202	91,9
окт.06	2608	202	92,3
ноя.06	2471	161	93,5
дек.06	2470	153	93,8

На рисунке 6 графически изображена динамика численности персонала ЦТ «Радуга» за три года.

Рисунок 6 - график изменения численности персонала ЦТ «Радуга» за 2004 - 2006 гг.

В течение 2004 - 2006 гг. были открыты Радуга-4, Радуга-5 и Радуга-6, а также два магазина формата Радуга-экспресс, т.е. размеры торговых площадей увеличились примерно в два раза. Соответственно, в тех же пропорциях увеличилась численность работников компании (с 1232 до 2470 человек), что наглядно показывает график. В целом в течение рассматриваемого периода наблюдалась устойчивая тенденция к росту общей численности персонала ЦТ «Радуга». На основании этого, можно сделать вывод о том, что планируемое открытие трех новых супермаркетов потребует увеличения штата организации примерно на треть.

Среднесписочная численность персонала за период рассчитывается по формуле:

, (1)

где - среднесписочная численность персонала за период,

- численность работников в I месяце,

n - количество месяцев в периоде.

Коэффициент укомплектованности штата определяется по формуле:

, (2)

где - коэффициент укомплектованности,

- среднее количество вакансий за период.

Показатели среднесписочной численности и уровня укомплектованности штата рассчитаны на основе данных таблицы 4. Результаты расчетов представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Среднегодовая статистика по численности и укомплектованности штата за 2004 - 2006 гг.

Период	01.2004-12.2004	01.2005-12.2005	01.2006-12.2006
Среднесписочная численность персонала, чел.	1336	2116	2415
Количество вакансий	97,1	160,85	167,1
Коэффициент укомплектованности штата, %.	92,73	92,40	93,08

Таким образом, среднесписочная численность персонала за три года выросла с 1336 до 2415 человек (на 80,7%), уровень укомплектованности штата в течение представленного периода оставался практически неизменным. В декабре 2006 года численность сотрудников ЦТ «Радуга» равнялась 2470 человек. При этом в компании существовало 153 вакантных должности. Таким образом, уровень укомплектованности штата составлял 93,08%.

Данные таблицы 4 также свидетельствуют о постоянном дефиците кадров в течение последних трех лет. Уровень укомплектованности штата при ежемесячном расчете колебался от 83,9% до 95,5% (рисунок 7).

Рисунок 7 - динамика уровня укомплектованности штата ЦТ «Радуга» за 2004 - 2006 гг.

Таким образом, приведенные выше данные свидетельствуют о том, что по мере реализации стратегии проникновения на рынок ЦТ «Радуга» потребность компании в персонале возрастает. Увеличение масштабов деятельности требует принятия на работу новых сотрудников. В течение последних трех лет процесс найма идет непрерывно, вакансии в компании есть всегда, а уровень укомплектованности штата ни разу не достигал 100%.

Следует полагать, что в течение ближайшего года, когда предполагается увеличение торговых площадей и численности персонала, компания столкнется с той же проблемой нехватки работников. Однако дефицит кадров в различных подразделениях организации неодинаков. Это объясняется спецификой работы и квалификационных требований к сотрудникам разных служб компании. Кроме того, численность подразделений также сильно отличается друг от друга.

Данные о численности подразделений представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Структура численности персонала ЦТ «Радуга» на 31.12.2006 г.

Подразделение	Численность работников, чел.	Процент от общей численности персонала, %.
Общая численность персонала	2213	100,00
Служба Розничной Сети	1506	68,05
Служба Безопасности	261	11,79
Производство	11	0,50
Администрация	14	0,63
Департамент развития	10	0,45
Служба Персонала	51	2,30
Департамент ИТ	29	1,31
Служба Эксплуатации	54	2,44
Служба Маркетинга	59	2,67
Отдел по бух.учету и налогообложению	81	3,66
Финансовая Служба	42	1,90
ЧОП "Рубеж"	83	3,75
Юридическая служба	3	0,14
Служба внутреннего аудита	5	0,23
ТОЦ "Зенит"	4	0,18

Доля работников службы розничной сети от общей численности персонала ЦТ «Радуга» изображена на рисунке 8

Рисунок 8- доля работников службы розничной сети от общей численности персонала ЦТ «Радуга» на 31.12.2006 г.

Как видно, подавляющее большинство сотрудников организации работают в Службе розничной сети (магазинах компании). Они являются основными работниками, так как непосредственно оказывают услуги клиентам и постоянно взаимодействуют с ними. Кроме того, характер взаимодействия с клиентами основного (базового) персонала формирует имидж ЦТ «Радуга» в глазах покупателей.

Таблица 7 - Статистика численности персонала Службы розничной сети в 2004 - 2007 гг.

Год	Среднесписочная численность персонала, чел.	Среднесписочная численность персонала Службы розничной сети, чел.	Доля персонала Службы розничной сети в общей численности, %.
2004	1336	759	56,86
2005	2116	1370	64,78
2006	2415	1658	68,69

Таким образом, за последние три года процентное соотношение основных работников в структуре общей численности персонала организации выросло с 56,86% (2004г.) до 68,05% (2006 г.).

По планам компании к концу первого квартала 2008 года численность основных работников должна возрасти до двух с половиной тысяч человек, т.е. примерно на 65%. Таким образом, доля их в общей численности персонала организации достигнет приблизительного уровня 75% (см. рис. 9).

Рисунок 9 - изменение процентного соотношения численности основных работников ЦТ «Радуга»

Показатели текучести кадров на предприятии характеризуют стабильность количественного и качественного состава работников. Коэффициент текучести кадров () на предприятии определяется отношением числа уволенных сотрудников () за рассматриваемый период к среднесписочной численности персонала ():

(3)

Таблица 8 - Статистика текучести кадров ЦТ «Радуга» в 2004 - 2006 гг.

Год	Среднесписочная численность персонала, чел.	Количество уволенных сотрудников, чел.	Показатель текучести кадров, %.
2004	1336	158	11,9
2005	2116	217	10,3
2006	2415	260	10,8

По всей компании текучесть кадров по последним данным составляет 10,8%. Такая величина объясняется высоким уровнем текучести среди основного (базового) персонала и большой доле работников этой категории в структуре численности персонала организации, которая составляет 68,05% в марте 2007 года. Величина текучести кадров в Центральном аппарате управления и функциональных отделах значительно меньше.

Таблица 9 - Статистика текучести кадров среди основных работников ЦТ «Радуга»в 2004 - 2006 гг.

Год	Среднесписочная численность персонала Службы розничной сети, чел.	Количество уволенных сотрудников, чел.	Показатель текучести кадров, %.
2004	759	120	15,9
2005	1370	202	14,8
2006	1658	258	15,6

Таким образом, уровень текучести кадров среди основных работников в течение последних трех лет оставался достаточно высоким. Уход из организации работников, обладающих некоторым опытом, отрицательно сказывается на общих качественных характеристиках персонала и его производственном потенциале, а это, в свою очередь, негативно влияет на уровень сервиса всего предприятия и снижает его конкурентоспособность. Кроме того, высокая текучесть кадров увеличивает затраты предприятия на поиск и подготовку новых сотрудников. Для основного (базового) персонала эта проблема является наиболее острой.

Структура рабочей силы по категориям занятых характеризуется преобладанием в штате компании производственного персонала, численность которого составила 1589 человек в феврале 2007 г. К базовым должностям относятся специалисты по выкладке товара, кассиры, продавцы и инспекторы отдела по предотвращению потерь. Данные о численности этих сотрудников представлены на диаграмме (рис. 10).

Рисунок 10 - структура численности основных работников розничной сети ЦТ «Радуга» в феврале 2007 г.

Трудовой потенциал организации и человеческий капитал, определяющий уровень развития трудового потенциала, оказывают прямое и непосредственное воздействие на результативность деятельности человека и эффективность производства. К качественным характеристикам персонала относятся его поло-возрастная структура, структура персонала по уровню образования, стажу работы. Все эти факторы оказывают очень серьезное влияние на качество работы сотрудников, возможность проведения изменений в деятельности организации. Следовательно, их необходимо учитывать при подготовке и реализации планов стратегического развития.

Половозрастная структура основного (базового) персонала ЦТ «Радуга» представлена в таблице 10. Данные о половозрастных характеристиках работников получены в отделе персонала компании.

Таблица 10 - Половозрастная структура основного персонала ЦТ «Радуга»

	Муж (чел.)	Жен (чел.)
До 35 лет	417	905
35 лет и более	48	219
ВСЕГО	465	1124

Как видно из таблицы, большую часть сотрудников составляют женщины. Это характерно как для основного персонала, так и для работников функциональных подразделений и администрации. Данные, представленные в таблице, характеризуют основной персонал в целом. В рамках же отдельных профессий и отделов количество работающих мужчин и женщин может сильно различаться (например, продавцы секции «Свежая продукция»).

Данные о возрастной структуре персонала также не слишком полные. Рубеж в 35 лет достаточно условная характеристика психофизиологического потенциала. Тем не менее, видно, что подавляющая часть сотрудников компании моложе этого возраста. Из этого можно сделать вывод, что работоспособность персонала достаточно высокая, возможно использование интенсивного труда. Кроме того, молодые сотрудники легче адаптируются к изменениям в работе.

Структура основного персонала по уровню образования представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Структура основного персонала ЦТ «Радуга» по уровню образования (февраль 2007г.)

Образование	Муж (чел.)	Жен (чел.)
Среднее	329	759
Среднее профессиональное	77	139
Высшее профессиональное	59	226

В таблице 11 к сотрудникам с высшим и средним специальным образованием отнесены студенты соответствующих образовательных учреждений. Их достаточно много, и работа в Службе розничной сети является для них источником дополнительного заработка только на время учебы. Основная же часть сотрудников, относящихся к основному персоналу, не имеет профессионального образования, что вполне естественно и обусловлено спецификой производства.

Структура основного персонала по стажу работы представлена в табл. 12.

Таблица 12 - Структура основного персонала ЦТ «Радуга» по стажу работы (февраль 2007г.)

Стаж работы	СПВТ	Продавцы	Кассиры	Инспекторы ОПП	Всего
До 6 мес.	89	185	149	55	478
6 мес. - 1 год	104	242	196	94	636
1 год - 3 года	65	123	129	32	349
Более 3 лет	24	37	30	35	126

Графически структура основного персонала изображена на рисунке 11

Рисунок 11 - Структура основного персонала ЦТ «Радуга» по стажу работы (февраль 2007г.).

Как видно из диаграммы, сотрудников, работающих в компании менее года, среди основного персонала около 70%. Такая ситуация является следствием высокого уровня текучести кадров в организации. Это непосредственно влияет на качество работы розничной сети. Менее опытные работники, как правило, трудятся менее интенсивно, совершают больше ошибок, в том числе при взаимодействии с клиентами.

Все факторы, оказывающие влияние на систему управления персоналом организации, в конечном счете, определяют уровень производительности труда. Производительность труда занимает центральное место в сфере управления трудом и персоналом, непосредственно влияет на эффективность производства и успех предприятия на рынке.

Показатели, характеризующие уровень производительности труда в ЦТ «Радуга», содержатся в таблице 13. Данные представлены за последние три года. В течение этого периода в компании увеличился в два раза штат сотрудников, а также количество магазинов. Темпы развития бизнеса при этом сравнимы по масштабам с темпами расширения, которых хочет достичь компания в ближайшие полтора года в соответствие с принятой стратегией. Поэтому анализ трехлетнего периода в данном случае целесообразен. При расчете использовались данные только по основному (базовому) персоналу.

Среднемесячный объем реализации на одного сотрудника определяется как отношение годового объема реализации к среднесписочной численности работников, деленное на 12 месяцев:

962813966,4/(759*12)=105710,8 руб. - 2004 г.

2733564288/(1370*12)=166275,2 руб. - 2005 г.

4789305432/(1658*12)=240717 руб. - 2006 г.

Среднемесячный объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника определяется как отношение годового объема прибыли до уплаты налогов к среднесписочной численности работников, деленное на 12 месяцев:

385125586,56/(759*12)=42284,32 руб. - 2004 г.

1093425715,2/(1370*12)=66510,08 руб. - 2005 г.

1915727742,68/(1658*12)=96287,08 руб. - 2006 г.

Среднемесячный показатель объема реализации за час производительного труда определяется как отношение среднемесячного объема реализации к среднемесячному фонду производительного рабочего времени:

962813966,4/(91130*12)=880,44 руб. - 2004 г.

2733564288/(148460*12)=1534,4 руб. - 2005 г.

4789305432/(206570*12)=1932,08 руб. - 2006 г.

Таблица 13 - Статистика производительности труда основных работников ЦТ «Радуга» в 2004 - 2006 гг.

Год	Среднемесячный объем реализации на одного сотрудника, руб.	Среднемесячный объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника, руб.	Среднемесячный фонд производительного рабочего времени, ч*час.	Среднемесячный показатель объема реализации за час производительного труда, руб.
2004	105710,8	42284,32	91130	880,44
2005	166275,2	66510,08	148460	1534,4
2006	240717,7	96287,08	206570	1932,08

Графики среднемесячных объемов реализации и прибыли изображены на рисунке 12.



Рисунок 12 - динамика показателей производительности труда в ЦТ «Радуга» в 2004 - 2007 гг.

Таким образом, в течение последних трех лет объемы реализации и прибыли в расчете на одного работника постоянно увеличивались. Это означает, что доходы компании растут быстрее, чем увеличивается штат сотрудников. Также увеличился показатель среднемесячного объема реализации за час производительного труда с 880,44 руб. до 1932,08 руб.

На уровень производительности труда также влияют потери рабочего времени в процессе ежедневной трудовой деятельности основного персонала компании. В Компании «Радуга» в феврале 2007 года был реализован проект «Фотография рабочего времени». Цель исследования: оценка рациональности использования сотрудниками компании рабочего времени и выявление резервов повышения эффективности трудовой деятельности. По результатам этого исследования средние потери основного работника в течение рабочего дня составили 1,9 часа.

Уровень издержек на персонал является важнейшим финансовым показателем деятельности организации. Затраты на рабочую силу увеличивают себестоимость услуг, предоставляемых компанией, и, соответственно, уменьшают прибыль. Данные об общих издержках ЦТ «Радуга» на основной персонал в анализируемый период (2004 - 2006 гг.) представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Издержки на основной персонал в ЦТ «Радуга» в 2004 - 2006 гг.

Год	Базовая заработная плата, тыс. руб.	Премиальные выплаты, тыс. руб.	Выплаты по социальным льготам, тыс. руб.	Взносы в государственный фонд социального страхования, тыс. руб.	Затраты на спецодежду, тыс. руб.	Затраты на обучение, тыс. руб.
2004	59136	11827,2	7256,4	10644,48	492,8	1875,9
2005	126936	25387,2	14969,3	22848,48	1002,6	2453,1
2006	155719	39143,8	21891,5	31229,4	1652,2	2877,5

Динамика общих издержек на основной персонал в ЦТ «Радуга» в 2004 - 2006 гг. графически изображена на рисунке 13.

Рисунок 13 - динамика общих издержек на основной персонал в ЦТ «Радуга» в 2004 - 2006 гг.

Затраты на одного сотрудника определяются по формуле:

, (4)

где - затраты на одного работника, руб.

- суммарные затраты на персонал, руб.

- среднесписочная численность персонала, чел.

Рисунок 14 - издержки на одного сотрудника в ЦТ «Радуга» в 2004 - 2006 гг.

Таким образом, годовая сумма издержек организации на основной персонал в течение трехлетнего периода увеличилась примерно в 2,5 раза (с 91232,8 руб. в 2004 г. до 222642 руб. в 2006 г.). Одновременно росли и издержки в расчете на одного сотрудника, что связано, в первую очередь, с повышением заработной платы. Можно сделать вывод, что со временем каждый Работник обходится предприятию все дороже и дороже, и эта тенденция сохраняется.

В течение последних трех лет численность основного персонала ЦТ «Радуга» увеличилась примерно в два раза. Это связано с расширением бизнеса компании (открытие новых магазинов и увеличение торговых площадей), которое происходит в соответствии с принятой стратегией развития организации и обусловлено растущим рынком и усиливающейся конкуренцией среди торговых сетей. Планы ЦТ «Радуга» на ближайшие полтора года предусматривают дальнейшее увеличение количества магазинов, и потребуются новые работники. Предполагается к середине 2008 года довести численность основного (базового) персонала до 2500 человек.

Вместе с ростом численности сотрудников растут и издержки на персонал. В настоящее время они составляют 25% от общей суммы издержек предприятия. Это значительная сумма, влияющая на себестоимость услуг и, в ко- счете, общую экономическую эффективность деятельности компании, ее успех на рынке. Поэтому отдача от этих вложений должна быть максимальной и соответствующей потребностям организации.

В то же время, деятельность основного персонала не всегда бывает высокоэффективной. Основными проблемами являются: невысокая производительность труда, наличие значительных потерь рабочего времени, Невыполнение правил взаимодействия с клиентами. Последнее имеет особую важность, т.к. высокое качество сервиса, которое должны демонстрировать работники розничной сети, является одним из основных конкурентных преимуществ ЦТ «Радуга». Очевидно, что работа не всех сотрудников соответствует предъявляемым требованиям, многие не хотят постоянно придерживаться принятых стандартов качества сервиса, что представляет угрозу для деятельности организации. Поэтому становится актуальной совершенствование системы оценки персонала для повышения его качества и развития потенциала.

2.3 Анализ состояния системы оценки основных рабочих в ЦТ «Радуга»

Основное направление деятельности ЦТ «Радуга» - розничная торговля продуктами питания и бытовыми товарами. Компания владеет сетью магазинов самообслуживания, через которые и реализует свою продукцию. Конкуренция в этом сегменте рынка чрезвычайно высока. В г. Челябинске действует несколько торговых сетей как региональных, так и федеральных, имеющих десятки супермаркетов в каждом районе города. В связи с этим, участникам рынка необходимо иметь такие конкурентные преимущества, которые способствовали бы привлечению клиентов и поддерживали их лояльность к компании.

Центр торговли «Радуга» позиционирует себя на рынке как торговую сеть с очень высоким качеством сервиса. Наряду с широким ассортиментом товаров, удобством расположения магазинов, качеством продукции и т.п., этот фактор признается конкурентным преимуществом компании, имеющим важнейшее значение для формирования предпочтений потребителей.

В организации разработаны и внедрены так называемые Единые стандарты качества сервиса. Они официально утверждены и обязательны для соблюдения всеми сотрудниками предприятия. Суть их заключается в том, что каждый работник, независимо от занимаемой должности, при обращении к нему клиента обязан помочь ему в решении его проблемы, немедленно отложив свои дела. Кроме того, сотрудник ЦТ «Радуга» обязан в любой ситуации, даже конфликтной, быть спокоен и вежлив. Для разрешения проблемных ситуаций в компании разработаны алгоритмы поведения, которые включают типовые фразы и действия. Эти алгоритмы носят конфиденциальный характер, что также свидетельствует об особой значимости качества сервиса для работы организации.

В первую очередь соблюдения Единых стандартов качества сервиса требуют от основного (базового) персонала, так как именно работники розничной сети взаимодействуют с клиентами. В реальности же эти требования далеко не всегда соблюдаются. Существует несоответствие между правилами и стандартами взаимодействия с клиентами, которые должен усваивать сотрудник в процессе обучения, и действительным поведением на рабочем месте. Неисполнение норм и установок поведения ежедневно в процессе трудовой деятельности сводит на нет достаточно трудоемкий и затратный процесс обучения и ставит под угрозу имидж ЦТ «Радуга» как компании с высоким качеством сервиса.

В связи с этим, организации необходима постоянная, непрерывная оценка деятельности основного (базового) персонала, особенно в области взаимодействия с клиентами. Оценка призвана выявить недостатки в работе, несоответствия требованиям, что позволит принять соответствующие меры по их устранению. Все эти мероприятия направлены на поддержание высокого уровня качества сервиса в магазинах и, соответственно, сохранение и укрепление этого преимущества перед конкурентами.

В ЦТ «Радуга» в структуре Службы персонала существует Сектор оценки персонала, решающий две основные задачи: аттестацию специалистов и оценку Единых стандартов качества сервиса среди основных рабочих. Разработанной системы оценки выполнения профессиональных обязанностей для работников розничной сети на предприятии не существует. То есть, непосредственные руководители субъективно оценивают качество выполняемой работы, интенсивность труда, соблюдение дисциплины в процессе ежедневной трудовой деятельности.

Организацию же оценки Единых стандартов качества сервиса осуществляет менеджер по оценке ЕСКС, работающий в Секторе оценки персонала. Оценка осуществляется с помощью методики «Таинственный покупатель». Компания два раза в месяц нанимает несколько человек со стороны, которые посещают магазины под видом обычных покупателей. Их задача состоит в том, чтобы вступать в контакт с сотрудниками торгового зала (спрашивать о ценах, характеристиках товаров, наличии товара и т.п.) и оценивать поведение персонала по определенным критериям. Каждый таинственный покупатель должен посетить все шесть магазинов формата супермаркет и гипермаркет и вступить в 15 - 20 контактов с различными категориями работников в каждом.

Критерии оценки содержатся в специальном бланке, который «таинственный покупатель» заполняет после посещения магазина. Туда заносятся фамилии сотрудников, их должности и указываются критерии, которые были соблюдены или не соблюдены. После этого отчеты передаются менеджеру по оценке ЕСКС для дальнейшей обработки, и осуществляется оплата в размере около 4000 рублей каждому «таинственному покупателю».

В бланке отчета содержится описание положительных и отрицательных критериев качества сервиса, а также стандарт внешнего вида работников розничной сети. Данные оценки из этих бланков сводятся менеджером по оценке в отчет, в котором рассчитываются средние баллы по магазинам. В результате проверки каждый сотрудник получает от 0 до 100 баллов, и средний балл вычисляется делением общей суммы баллов на количество оцененных работников. В первой половине февраля 2007 года были получены результаты, представленные в таблице 15.

Таблица 15 - Итоги проведения оценки методом «Таинственный покупатель» в первой половине февраля 2007 г.

	Итоговые оценки
	М1	М2	М3	М4	М5	М6
Коммуникации	77,8	79,2	85,8	84,3	74,5	74,4
Занимаемое место	4	3	1	2	5	6
Некоммуникации	89,8	87,8	99,8	100,0	92,3	91,4
Занимаемое место	5	6	2	1	3	4
ИТОГО	83,8	83,5	92,8	92,2	83,4	82,9
	3	4	1	2	5	6

Значение в строке «Коммуникации» представляет собой среднюю оценку, полученную работниками каждого магазина. Занимаемое место имеет значение для подведения итогов ежеквартального конкурса «Самый клиенториентированный магазин». Магазин - победитель конкурса получает памятный диплом, переходящий кубок и премию в размере 1000 долларов США. Распределение премиального фонда происходит согласно следующим квотам: 25% - директор магазина; 25% - руководители отделов; 25% - сотрудники, работающие с клиентами; 25% - по решению директора магазина.

Кроме того, установлена шкала премирования и штрафных санкций для персонала, работающего с клиентами, по результатам оценки таинственными покупателями (табл. 16).

Таблица 16 - Шкала премирования и штрафных санкций

Оценка ТП	Величина вознаграждения или штрафа
95,0% и более	Премия 20% от оклада (+20%)
90,0% - 94,9%	Премия 15% от оклада (+15%)
85,0% - 89,9%	Премия 10% от оклада (+10%)
75,0% - 84,9%	- (0%)
65,0% - 74,9%	Штраф 5% от оклада (-5%)
55,0% - 64,9%	Штраф 10% от оклада (-10%)
менее 55,0%	Штраф 15% от оклада (-15%)

Система подведения итогов по полученным оценкам проводится по накопительной схеме в течение квартала, ответственным является директор магазина.

Описанная система оценки основного персонала существует в Центре торговли «Радуга» с июня 2005 года. Всего к марту 2007 года было проведено 42 исследования. Сводные данные об издержках на организацию и проведение данного вида оценки представлены в приложении Б.

Динамика издержек на проведение оценки основного персонала методом «Таинственный покупатель» графически изображена на рисунке 15.

Рисунок 15 - динамика издержек на проведение оценки основного персонала методом «Таинственный покупатель»

На рисунке 16 показана динамика суммарных издержек на проведение оценки основного персонала методом «Таинственный покупатель».

Рисунок 16 - динамика суммарных издержек на проведение оценки основного персонала методом «Таинственный покупатель»

Таким образом, в течение почти двух лет существования такой формы оценки основных работников, все виды издержек на ее проведение постоянно возрастали.

Самыми высокими темпами росла заработная плата внешних специалистов, привлеченных для проведения исследований. Это объясняется как ростом ставок за один контакт с сотрудником розничной сети (с 20 рублей в июне 2005 года до 35 рублей в феврале 2007 года), так и увеличением количества нанимаемых оценщиков в течение месяца, работающих одновременно.

Размеры премиальных выплат за рассматриваемый период также увеличились почти в полтора раза. Это связано с общим ростом оплаты труда работников ЦТ «Радуга», и является неотъемлемым элементом системы материального стимулирования.