Современные методы оценки деятельности персонала на примере отдела окружного комиссариата г. Верхний Уфалей Свердловской области

Размещено на http://www.allbest.ru/

66

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломный проект

на тему: «Современные методы оценки деятельности персонала на примере отдела окружного комиссариата г. Верхний Уфалей Свердловской области»

Оглавление

Введение

Глава 1. Оценка деятельности персонала как важнейший элемент в системе управления

1.1 Понятие оценки персонала, ее цели и эффективность

1.2 Критерии оценки персонала

1.3 Различные методы оценки персонала

Глава 2. Деятельность сотрудников военного комиссариата г. Верхний уфалей по организации призыва в ряды воооруженных сил

2.1 Общая характеристика военного комиссариата

2.2 Итоги призыва 2007-2009 годов

2.3 Принятие управленческих решений по кадрам в военном комиссариате г. Верхний Уфалей

Глава 3. Организация процесса оценки персонала в военном комиссариате и пути улучшения его деятельности

3.1 Механизм проведения оценки персонала

3.2 Общая характеристика ошибок, допускаемых в процессе проведения оценки персонала

3.3 Пути и способы совершенствования процедуры оценки персонала

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) предъявляемым требованиям к занимаемой должности или рабочему месту.

Применение современных методов оценки деятельности работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особую актуальность. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выбора руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления персоналом. Проблема исследования заключается в том, что руководители не уделяют должного внимания оценке деятельности персонала. Немногие понимают, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия в целом, так и каждого из сотрудников в отдельности.

Такая ситуация складывается и в связи с недостаточной освещенности процесса оценки деятельности персонала в периодических изданиях, что в свою очередь объясняется нехваткой практических данных о российских организациях. Исходя из данного факта можно предположить, что система оценки деятельности персонала в отечественных организациях не налажена должным образом, а степень разработанности по данной теме находится на низком уровне и не соответствует тем требованиям, которые предъявляются к процессу управления персоналом современным обществом.

Объектом исследования является процесс оценки персонала в Окружном военном комиссариате г. Верхний Уфалей Свердловской области - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют должностные обязанности; выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.

Предметом исследования является все многообразие и разноплановость методов, с помощью которых происходит оценка деятельности персонала в организации.

Целью исследования является анализ и сравнение методов, с помощью которых осуществляется процесс оценки деятельности персонала и пути его совершенствования. Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

§ определить цели, которые преследует оценка персонала, обозначить те факторы, от которых зависит ее эффективность;

§ описать те методы оценки деятельности персонала, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей;

§ проанализировать процесс организации призыва на военную службу как основной вид деятельности исследуемого предприятия;

§ выявить возможные ошибки, допускаемые в процессе деятельности;

§ Обозначить пути и способы усовершенствования процедуры оценки персонала в военном комиссариате.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поскольку на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки - еще одно подтверждение того, что на сегодняшний день значение и порядок проведения оценки персонала не изучены должным образом и представляют огромный интерес для исследования.

Практическая значимость работы заключается в том, что отлаженный процесс проведения оценки персонала и грамотная интерпретация полученных результатов способствуют выявлению сильных и слабых сторон не только сотрудника, но и системы управления организацией в целом.

Кроме того, оценка деятельности персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

Методы исследования определялись предметом, целью и задачами работы. В соответствии с этим применялись следующие методы: анализ литературы по теме исследования; изучение нормативно-правовых актов, регулирующих вопросы оценки персонала государственных и военнослужащих; методы качественной и количественной обработки результатов, полученных в процессе проведения оценки персонала.

Методологической и теоретической основой исследования явились положения и теории в психологии управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных авторов: Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Веснин В.Р., Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Магура М.И., Курбатова М.Б., Бодди Д., Пэйтон Р.

При проведении практического анализа были использованы материалы, предоставленные Военным комиссариатом г. Верхний Уфалей.

Структура и объем исследования. Выпускная квалификационная работа содержит 60 страниц и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложения. Во введении обосновывается актуальность темы, формулируются цель и задачи исследования, определяется новизна и практическая значимость работы. В первой главе "Оценка деятельности персонала как важнейший элемент в структуре управления" на основе анализа литературы освещаются теоретико-методологические основы исследования: раскрывается понятие "оценка персонала", даются общие подходы к оценке персонала, правовые аспекты. Вторая глава "Деятельность сотрудников военного комиссариата г. Верхний Уфалей по организации призыва в ряды вооруженных сил" содержит описание персонала в целом, качественный и количественный анализ сотрудников, анализ деятельности и должностных обязанностей персонала. В третьей главе "Организация процесса оценки персонала в военном комиссариате и пути совершенствования процедуры оценки" раскрывается процедура проведения оценки персонала; общая характеристика допущенных ошибок в процессе проведения оценочного собеседования, пути и способы совершенствования процедуры оценки персонала.

Глава 1. Оценка деятельности персонала как важнейший элемент в системе управления

1.1 Понятие оценки персонала, ее цели и эффективность

Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб., 1999. С. 143..

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Административные цели (повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора). Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности, а также помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - один из способов признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и сотрудник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Управление организацией. М., 2000. С. 486..

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, достаточно ли хорошо он работает, и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Положительное систематическое подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником, который должен обладать способностью оценивать работу, не основываясь на личном отношении к подчиненному. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности персонала.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация.

Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Общие подходы к оценке персонала

Традиционно различают два подхода к оценке деятельности работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции "человеческих отношений", следуя установке, что "счастливый человек - производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

1.2 Критерии оценки персонала

Существует большое количество "за" и "против" официальной оценки работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать работника по деловым и личностным качествам. Для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления каждый сотрудник должен обладать рядом обязательных деловых качеств.

§ знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

§ знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.;

§ умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

§ наличие базовых знаний в области организации и управления производством (цели организации, основные задачи и пути развития), а также умение применять их в своей практической деятельности;

§ способность работать в команде;

§ умение мобилизоваться на решении поставленных задач;

§ способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

§ умение целесообразно планировать свою работу;

§ сотрудничество со всеми службами и подразделениями для наиболее быстрого и эффективного решения поставленных задач;

§ умение проявлять высокую требовательность к себе и коллегам;

§ конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

§ учет и контроль результаты своей работы и работы коллектива в целом;

§ умение брать на себя дополнительную ответственность в осуществлении своих решений Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.:, 2000. С. 97..

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств работников, как:

§ честность и справедливость;

§ умение работника наладить доброжелательные отношения с коллективом;

§ выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

§ целеустремленность;

§ принципиальность;

§ решительность в принятии решений;

§ настойчивость и энергичность в их реализации;

§ умение отстоять свое мнение;

§ самокритичность в оценках своих действий и поступков;

§ умение выслушивать советы со стороны руководителя и коллег;

§ правильное восприятие критики, умение делать соответствующие выводы;

§ грамотное и целенаправленное пользование своими правами и полномочиями Шкатулла В.И. Настольная книга…С.102..

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

§ комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

§ коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

§ подчиненные оцениваемого;

§ кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки руководителей высшего звена. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

§ самооценка. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

§ использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Не менее остро стоит вопрос о том, что должен оценивать руководитель. Здесь также возможно множество вариантов:

§ Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

§ Оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

§ Оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Правовые аспекты оценки персонала

Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим в Российской Федерации трудовым законодательством.

Вот некоторые общие рекомендации по построению системы оценки на предприятии:

§ решения, принимаемые по результатам оценки персонала, не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии;

§ официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

§ следует использовать более одного независимого оценщика;

§ во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

§ лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

§ следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";

§ данные по оценке результативности труда должны быть основаны на описании фактов, без последующих заключений и обобщений;

§ стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

§ оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

§ оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в "общем";

§ работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями руководителей относительно их профессиональных качеств Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М., 2004. С. 287..

1.3 Различные методы оценки персонала

В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации. М., 2004. С. 109.. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции:

§ сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

§ основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

§ ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 2001. С. 106..

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

§ новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

§ оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

§ во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков Там же. С. 115..

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают четыре группы методов:

§ количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

§ качественные - это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

§ комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки, специальные тесты и другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

§ нетрадиционные - наиболее известным и распространенным в настоящее время является метод оценочных центров (Assessment Center) Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2005. С. 412..

Количественные методы оценки

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 1).

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом отдела кадров. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

§ способность организовывать и планировать труд;

§ профессиональная компетентность;

§ сознание ответственности за выполняемую работу;

§ контактность и коммуникабельность;

§ способность к нововведениям;

§ трудолюбие и работоспособность.

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист (Приложение 2).

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем больше кандидат достоин занять должность в аппарате управления. Максимально возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

При использовании сравнительных методов руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (Приложение 3) - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Эти методы характеризуются тем, что они:

§ просты в использовании;

§ позволяют легко разделить хороших и плохих работников;

§ дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Качественные методы оценки

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки сотрудника в различных методиках выступают:

§ деловые и личностные качества (свойства, черты) сотрудников;

§ характеристики их поведения в различных ситуациях;

§ качество выполнения профессиональных функций;

§ показатели результатов деятельности коллективов;

§ результаты организаторской деятельности;

§ успешность установления и достижения поставленных руководителем целей Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М., 1998. С. 367..

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие представлены лишь в виде определенных принципов.

Широкое распространение получила оценка по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт применения подобных систем оценки позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Комбинированные методы оценки

Метод управления посредством постановки целей - оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Основными элементами управления по целям являются:

§ постановка целей;

§ планирование работы;

§ текущий контроль;

§ оценка достигнутых результатов и подведение итогов Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М., 1998. С. 495..

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Управление по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей.

Из всех этапов процесса управления по целям наибольшее значение имеют этап постановки целей и этап подведения итогов, так как именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных.

В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги:

1. Работник вместе с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).

2. Работник на специальном бланке (Приложение 4) составляет список целей, которые, по его мнению, позволяют добиться установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника. Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

§ конкретными, т.е. предметными и специфическими;

§ измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

§ достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

§ значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

§ ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М., 2004. С. 316..

3. Обсуждение поставленных целей с непосредственным руководителем, внесение соответствующих коррективов и утверждение поставленных целей. Работник совместно с руководителем определяет те стандарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.

4. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненным анализируют результаты работы сотрудника, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижений.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что некоторые работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

Нетрадиционные методы оценки

Сущность метода оценочных центров (Assessment Center) заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования.

Преимущества метода Центр Оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки:

§ Возможность избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

§ Ассессмент позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

§ Возможность искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при других использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

§ Позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки.

Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры.

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем.

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том, что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Нередко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

оценка персонал комиссариат военный

Глава 2. Деятельность сотрудников военного коммиссариата города Верхний Уфалей по организации призыва в ряды вооруженных сил Российской Федерации

Военная служба - особый вид федеральной государственной службы, представляющий собой деятельность граждан, которым присваиваются воинские звания, на воинских должностях в Вооруженных Силах Российской Федерации, а также других войсках, воинских (специальных) формированиях и органах, входящих в состав военной организации государства.

Посредством исполнения военной службы реализуются функции отдельных государственных органов и организаций. В то же время особенность военной службы заключается в том, что заранее определить алгоритм действий военнослужащих не всегда представляется возможным из-за специфики их деятельности, имеющей подчас исключительно динамичный характер, что особенно характерно при ведении боевых действий. Однако ведение боевых действий подчиняется определенным законам, выяснить которые и формализовать в виде боевых уставов и других актов военного управления является задачей не правовой науки, а военной науки. В то же время формализованные в виде актов военного управления, они приобретают свойство правового акта соответствующего органа военного управления, который имеет следующие характерные черты: подзаконность, правовой характер, авторитарность, императивность.

Сохранение государственного суверенитета и целостности Российской Федерации достигается различными средствами, в том числе и установлением конституционной обязанности граждан по защите Отечества. Конституцией Российской Федерации провозглашено: "Защита Отечества является долгом и обязанностью гражданина Российской Федерации" (п. 1 ст. 59). Граждане могут исполнять свою обязанность по защите Отечества путем предоставления материальных средств, необходимых для организации обороны страны (уплата общих и специальных налогов, автотранспортная, гужевая, судовая, квартирная повинности), работая на строительстве оборонных сооружений, на оборонных предприятиях и т.д. Однако основными формами защиты Отечества в мирное время являются воинская обязанность граждан, которая предполагает, в частности, прохождение военной службы по призыву, и исполнение конституционного долга по защите Отечества путем добровольного поступления на военную службу.

Д.Н. Бахрах называет военную службу разновидностью милитаризованной службы, которая, в свою очередь, является разновидностью федеральной государственной службы. К милитаризованной службе он также относит службы: милицейскую, таможенную, внутреннюю службу в системе МВД России, военизированную охрану МПС, горно-спасательную службу и др. С указанной классификацией вряд ли можно согласиться, поскольку термин "милитаризм" обычно применяется для характеристики военной мощи, наращивания вооружений и активизации военных приготовлений, не носящих оборонительного характера. К тому же предложенная классификация страдает таким недостатком, как смешение в одно системное явление разноуровневых понятий.

2.1 Общая характеристика военного комиссариата

Военные комиссариаты являются территориальными органами Министерства обороны Российской Федерации в субъектах Российской Федерации и муниципальных образованиях, входят в состав военных округов, на территории которых они находятся.

Военные комиссариаты совместно с органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления непосредственно решают вопросы в области обороны Российской Федерации путем подготовки людских и транспортных ресурсов для призыва и направления (поставки) в Вооруженные Силы Российской Федерации, другие войска, воинские формирования и органы.

Военный комиссариат г. Верхний Уфалей расположен по адресу: г. Верхний Уфалей, ул. Каслинская, 2.

Организационная структура комиссариата представлена на рисунке 1.

Должностные обязанности сотрудников Отдела военного комиссариата по городу Верхний Уфалей включают в себя:.

1. Начальник отдела.

Организует служебную деятельность отдела в соответствии с законодательством РФ, нормативными правовыми актами Министерства обороны и Положением об отделе: