Современные методы оценки деятельности персонала на примере отдела окружного комиссариата г. Верхний Уфалей Свердловской области

- организует эффективное взаимодействие всех структурных подразделений отдела;

- организует и осуществляет взаимодействие отдела с органами местного самоуправления муниципального образования, территориальными органами, Федеральными органами исполнительной власти м комплектуемыми воинскими частями;

- обеспечивает выполнение личным составом поставленных перед ним задач;

- обеспечивает законное, экономное и эффективное использование выделенных материальных средств, нефинансовых активов и иного имущества, соблюдение штатной дисциплины;

- обеспечивает выполнение требований противопожарной безопасности, содержание и правильную эксплуатацию зданий, помещений и территорий, закрепленных за отделом;

- выполнение мероприятий по защите государственной тайны;

- принимает решение на мобилизацию людских и транспортных ресурсов, руководит разработкой и уточнением плана мобилизации и представляет его на утверждение военному комиссару;

- организует проведение проверок осуществления первичного воинского учета граждан органами местного самоуправления; ведения воинского учёта гражданскими организациями, бронирование граждан,

Организационная структура окружного комиссариата

Рис. 1

прибывающих в запасе на период мобилизации и на военное время; исполнениями военно-транспортной обязанности в организациях;

- организует специальную подготовку личного состава;

- организует охрану зданий и помещений отдела, а так же выполнение в пределах своих полномочий мероприятий по противодействию терроризму;

- контролирует несение дежурства личным составом отдела;

- организует работу по судебной защите прав и законных интересов Министерства обороны РФ в порядке, установленном действующим законодательством и нормативными правовыми актами;

- оказывает содействие командирам частей в подборе помещений и земельных участков, пригодных для размещения военной части, военных формирований и органов специальных формирований с оформлением соответствующих ордеров и нарядов;

- организует представление отчётности в Министерство обороны РФ в соответствии и нормативными правовыми актами;

- обеспечивает соблюдение мер по противодействию коррупции, используя правовые средства для укрепления и урегулирования договорной и финансовой дисциплины;

- осуществляет другие полномочия в соответствии с федеральным законодательством.

2. Начальник отделения отвечает за организацию учётно - призывной работы, воспитании, дисциплины и морально-психологического состояния личного состава, за поддержание порядка в отделении и на призывном участке, за сохранность и состояние имущества отделения.

Обязанности начальника отделения:

- организует и руководит работой отделения;

- разрабатывает плановые документы и добивается выполнения спланированных мероприятий;

- знает деловые и морально-психологические качества подчинённых, постоянно проводит с ними индивидуальную работу по воспитанию и совершенствованию профессиональной подготовки, добивается знаний и выполнения ими своих обязанностей;

- умело распределяет работу и обязанности между подчинёнными, осуществляет контроль исполнения приказов;

- руководит отбором кандидатов для поступления в военные образовательные учреждения;

- руководит работой по розыску военнослужащих, самовольно оставивших военные части;

- руководит подбором и определением кандидатов в организации РОСТО по подготовке специалистов для вооружённых сил РФ;
- организует и принимает личное участие в проверке учётно-призывной работы на предприятиях и организациях, анализирует её состояние и определяет меры по его улучшению;

- своевременно и качественно оформляет личные дела призывников;

- готовит сведения для отчётов и донесений;

- своевременно требует документы, необходимые для проведения плана призывной кампании и качественно их сверяет.

3. Помощник начальника отделения по учёту и бронированию:

- организует работу по воинскому учёту;

- бронирует ГПЗ за организациями, предприятиями и учреждениями независимо от форм их собственности;

- ведёт архив отделения;

- организует и ведёт контроль над исполнением служебных документов отделения;

- ведёт картотеку специального учёта, её построение и раскладку;

- ведёт учёт движение бланков строгой отчётности предприятий, организаций и учреждений и не реже 1 раза в год проводит проверку наличия документов и бланков строгой отчётности;

- составляет акты на уничтожение документов льготных категорий граждан и членов их семей;

- проводит сверки с предприятиями, учреждениями и органами местного самоуправления, а так же проверяет правильность заполненной ими документации;

- проверяет тождественность записей в учётно-воинских и других документов;

- составляет и ведёт алфавитную картотеку призывников.

4. Фельдшер

- отвечает за медицинское освидетельствование юношей допризывного и призывного возрастов и граждан, прибывающих в запас.

В таблице 1 приведено штатное расписание сотрудников окружного комиссариата по г. Верхний Уфалей.

Таблица 1

Штатное расписание отдела окружного комиссариата

№ п/п	должность	Кол-во
1	Начальник отдела	1
2	Помощник начальника отдела по финансово-экономической работе	1
3	Начальник секретной части	1
4	Документовед	1
5	Начальник отделения подготовки призыва и набора граждан на военную службу по контракту	1
6	Старший помощник начальника отделения по профессионально-психологическому отбору	1
7	Фельдъегерь	1
8	Начальник отделения планирования призыва и учета мобилизационных ресурсов	1
9	Старший помощник начальника отделения по АСУ	1
10	Помощник начальника отделения	1
11	Помощник начальника отделения по учету и бронированию	5
12	Начальник отделения социального и пенсионного обеспечения	1
13	Дежурный	1

2.2 Итоги призыва 2007-2009 годов

Всестороннее и глубокое изучение граждан, подлежащих призыву на действительную военную службу, является важнейшей задачей военных комиссариатов по обеспечению качественного комплектования Вооруженных Сил РФ молодым пополнением. Оно проводится с целью обеспечения призывных комиссий полными и объективными данными о призывниках для принятия по ним этими комиссиями правильного решения о предназначении по видам Вооруженных Сил РФ и родам войск.

Изучение призывников осуществляется на основе планомерного накопления в военных комиссариатах сведений об их деловых, моральных и психофизических качествах, состояния здоровья, физического развития, общеобразовательной и специальной подготовки, семейного положения.

Изучение призывников должны вести офицеры комиссариатов с широким привлечением для этой цели руководителей и преподавателей средних общеобразовательных школ, средних специальных учебных заведений и средних профессионально-технических училищ.

В целях обеспечения систематической и планомерной работы по изучению призывных контингентов в районных комиссариатах ежегодно разрабатываются планы изучения призывников, в которых отражаются: какому должностному лицу, каких персонально призывников изучить, методы и сроки изучения.

Изучение призывников производится:

путем индивидуальных бесед с самим призывником, его родителями или лицами, на воспитании которых он находится, а также с представителями администрации предприятия (учебного заведения), в котором работает (учится) призывник;

в ходе тщательного изучения документов, полученными на призывников районными военными комиссариатами от органов внутренних дел, судебных и следственных органов, лечебно-профилактических учреждений, жилищно-эксплуатационных организаций и предприятий.

В процессе изучения призывников в обязательном порядке должны быть выявлены лица, привлекающиеся к уголовной или административной ответственности, находящиеся под следствием и судом, состоящие на учете органов внутренних дел, психиатрических, туберкулезных, кожно-венерологических, наркотических диспансерах и других лечебно-профилактических учреждениях.

Результаты изучения отражаются в листе изучения и карте профессионального психологического отбора.

Информационные центры МВД, ГУВД, УВД по своим учетам проводят проверку призывников и их близких родственников по запросам кадровых, военно-мобилизационных и оперативно-режимных аппаратов. Результаты проверки направляются инициатором запросов. Заводятся личные дела на каждого призывника.

Работа по изучению, специальной проверке и отбору призывников проводится по плану, который ежегодно составляется в МВД, ГУВД, УВД совместно с ГКВВ, соединениями и воинскими частями внутренних войск и утверждаются Министром внутренних дел республики, начальниками ГУВД и УВД. Разработке плана должен предшествовать анализ дел по изучению и отбору призывников в предстоящий период призыва с целью недопущения имевших место недостатков. Планирование осуществляется с таким расчетом, чтобы все комплектующие военкоматы были охвачены и распределены между соответствующими работниками органов внутренних дел и офицерами внутренних войск, а призывники - полностью изучены и отобраны. Расчеты (наряды) на предварительный отбор и призыв молодого пополнения для внутренних войск по районным (городским) военным комиссариатам и командам необходимо получать в областных (краевых, республиканских) военкоматах.

Перед началом изучения отбора призывников в МВД, ГУВД, УВД предусматривается проведение инструкторско-методических совещаний (сборов) с работниками органов внутренних дел и офицерами внутренних войск, привлекаемыми к этой работе. На указанных совещаниях (сборах) доводятся требования приказов и указаний по вопросам призыва граждан на действительную военную службу, а также задачи, порядок и сроки изучения, проведения специальной проверки и отбора призывников для внутренних войск.

Изучение и специальная проверка призывников для режимных воинских частей (команд) внутренних войск начинается: по весеннему призыву - с января, по осеннему - с июля года призыва. Изучение и отбор призывников в остальные команды внутренних войск необходимо заканчивать не позднее, чем за две недели до начала отправок команд в войска.

Для внутренних войск отбираются призывники безупречные в моральном и деловом отношении, годные к строевой службу и имеющие степень ограничения по состоянию здоровья и физическому развитию не ниже четвертой См.: Положения о медицинском освидетельствовании в ВС РФ..

Призывники, привлекающиеся к уголовной ответственности, в том числе условно осужденные, а также призывники, у которых близкие родственники или лица, на воспитании которых они находились, отбывали или отбывают меру наказания в местах лишения свободы, направлению на службу во внутренние войска не подлежат См.: Ст. 101 «Руководство по подготовке и проведению призыва граждан РФ на действительную военную службу»..

Во время изучения призывников на сборных пунктах военкоматов особое внимание уделяется:

Ознакомлению с документами личного дела.

Листом изучения призывников.

Решением призывной комиссии.

Характеристики на каждого.

УПК с наличием допуска с указанием степени годности к военной службе.

Военный билет.

Карту профотбора с результатами профессионально психологического отбора, проведенного военкоматом.

При приеме молодого пополнения следует обращать внимание на наличие характеристики на каждого призывника. Отражение в характеристике тех или иных негативных сторон жизни, характере и поведении призывника не являются основанием для отвода его из команды. Он делается для реальной помощи командирам частей и подразделений в их работе с прибывшим молодым пополнением, в целях глубокого и предметного его изучения.

В таблице 2 приведен состав призывной комиссии Верхнеуфалейского городского округа в 2009 году.

Изменения, произошедшие в общественно-политической, социально-экономической жизни Российской Федерации затронули все без исключения сферы. Не могли они не коснуться и армии. Экономический кризис, терзающий страну, привёл к сокращению расходов на нужды военно-силовых структур, конверсии, приостановке развития и даже функционирования предприятий ВПК, а значит ухудшению оснащенности и боеспособности российской армии. Изменение общественной морали заставило пересмотреть отношение гражданского населения к военнослужащим, некоторый упадок в духовной жизни мгновенно отразился на психологическом климате среди личного состава военных подразделений. В современных условиях, когда российская армия комплектуется по смешанному принципу (служащие-контрактники, служащие по призыву), процесс набора личного состава сопряжён с рядом проблем. Самая сложная из них - нежелание молодых людей проходить службу по призыву в российской армии.

Таблица 2

Состав призывной комиссии Верхнеуфалейского городского округа

Основной:

Казаков П.В. - глава администрации Верхнеуфалейского городского

округа, председатель призывной комиссии (по

согласованию)

Ионов А.С. - военный комиссар города Верхний Уфалей и

Нязепетровского района, заместитель председателя

призывной комиссии (по согласованию)

Викулова И.Н. - фельдшер военного комиссариата города Верхний Уфалей

и Нязепетровского района, секретарь призывной

комиссии (по согласованию)

Гераськин В.М. - врач-терапевт военного комиссариата города Верхний

Уфалей и Нязепетровского района, врач, руководящий

работой по медицинскому освидетельствованию граждан,

подлежащих призыву на военную службу (по

согласованию)

Кулдыркаев В.М. - начальник милиции общественной безопасности отдела

внутренних дел по Верхнеуфалейскому городскому округу

Челябинской области (по согласованию)

Савинова И.А. - ведущий специалист-юрист управления образованием

администрации Верхнеуфалейского городского округа (по

согласованию)

Усков Н.С. - начальник отдела по связям с работодателями

государственного учреждения Центр занятости населения

города Верхний Уфалей (по согласованию)

Резервный:

Колташев В.Ю. - заместитель главы администрации Верхнеуфалейского

городского округа, председатель призывной комиссии

(по согласованию)

Власов В.М. - заместитель военного комиссара города Верхний Уфалей

и Нязепетровского района, заместитель председателя

призывной комиссии (по согласованию)

Вронская Т.И. - заместитель начальника отдела содействия

трудоустройству, профессиональному обучению,

профессиональной ориентации и психологической

поддержки населения государственного учреждения Центр

занятости населения города Верхний Уфалей (по

согласованию)

Гераськин В.М. - врач-терапевт военного комиссариата города Верхний

Уфалей и Нязепетровского района, секретарь призывной

комиссии (по согласованию)

Давыдова О.И. - начальник отделения кадров милиции отдела внутренних

дел по Верхнеуфалейскому городскому округу

по согласованию)

Пряхина С.В. - врач-хирург центральной городской больницы

Верхнеуфалейского городского округа, врач,

руководящий работой по медицинскому

освидетельствованию граждан, подлежащих призыву на

военную службу (по согласованию)

Шафигина Л.Р. - ведущий специалист по внешкольным учреждениям

городского отдела образования администрации

Верхнеуфалейского городского округа (по согласованию)

При подведении итогов работы призывной комиссии в 2007-2009 годах было проанализировано так же предоставление отсрочек и их причины.

Таблица 3

Выполнение плана призыва в ряды вооруженных сил

2007 год

2008 год

2009 год

Весна

Осень

Весна

Осень

Весна

Осень

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

104

101

90

88

94

80

145

126

147

144

135

135

Таблица 4

Количество отсрочек, предоставленных призывникам

Причины отсрочек	2007	2008	2009
	весна	осень	весна	осень	весна	осень
По состоянию здоровья	62	79	31	41	42	15
По семейным обстоятельствам	12	23	8	5	5	5
Для окончания обучения	178	229	97	117	84	83
Служба в органах внутренних дел	-	4
ВСЕГО	252	335	136	163	131	103

Можно видеть, что общее количество отсрочек за последние годы уменьшается, а выполнение плана набора осенью 2009 года впервые за последние годы выполнено на 100%.

2.3 Принятие управленческих решений по кадрам в Военном комиссариате г. Верхний Уфалей

В значительной мере, эффективность деятельности работников военного комиссариата зависит от качества и обоснованности принимаемых управленческих решений по кадрам, использования в процессе их принятия психологических и управленческих знаний. Область управленческих решений по кадрам составляют следующие направления работы с персоналом:

1) профессиональный отбор работников, соответствующих профессиографическим требованиям применительно к деятельности на соответствующих должностях;

2) расстановка кадров в соответствии с их подготовленностью и необходимыми психологическими качествами в конкретных должностях;

3) ввод в строй (адаптация к новой должности, оказание помощи, наставничество, контроль за работой и т.д.);

4) профессиональная подготовка, в том числе профессионально-психологическая подготовка;

5) текущее управление персоналом (определение должностных обязанностей и круга служебных заданий, оценка эффективности деятельности, стимулирование, мотивированное управление и т.д.);

6) перемещение кадров (выдвижение в резерв на вышестоящую должность, назначение на новую должность, увольнение из правоохранительных органов за нарушение законности и служебной дисциплины и т.д.).

Каждое управленческое решение по кадрам нуждается в психологическом обеспечении. Такое психологическое обеспечение включает в себя наличие необходимой психологической информации о работниках, в отношении которых принимается то или иное управленческое решение, а также достаточную психологическую подготовленность лиц, правомочных принимать такое решение. Например, что представляет собой психологическое обеспечение в отношении принятия управленческих решений по отбору кадров.

Во-первых, отбор кадров должен строиться на основе определенных принципов. Среди этих методологических принципов отбора отмечает следующие:

- принцип актуальности;

- принцип практичности;

- принцип научной обоснованности;

- принцип системного подхода;

- принцип прогнозирования развития личности;

- принцип активности отбора;

- принцип обучения кадров;

- принцип объективности испытаний;

- принцип всережимности испытаний;

- принцип оптимальности условий по отношению к возможностям испытуемого;

- принцип сочетания отбора и консультирования по профессиональному развитию.

Во-вторых, для обоснованности принятия управленческого решения необходима профессиограмма (комплекс профессиональных требований к кандидату) по каждой основной военной специальности. Обязательной составной частью профессиограммы является психограмма (комплекс требований к личностным качествам кандидата).

В-третьих, должно быть обеспечено объективное тестирование кандидатов на должности, выявление их профессиональных возможностей и личностных качеств. Объективность и надежность психологической информации о кандидате обеспечивается посредством применения современных психодиагностических методики зависит от подготовленности в области психодиагностики лиц, применяющих соответствующие методы и составляющих заключение о степени пригодности (или непригодности) кандидата к работе в соответствующей должности. Кроме того, выделяются так называемые "группы риска" при отборе кандидатов в правоохранительные органы. Нахождение в "группе риска" не ставит вопрос о непригодности кандидата к соответствующей правоохранительной деятельности, но требует дополнительной воспитательной и психокоррекционной работы с ним.

При наличии указанных факторов психологического обеспечения принятие управленческого решения приобретает более высокий качественный уровень и объективность. Каждое управленческое решение по кадрам представляет собой задачу, решение которой обеспечивается надежностью и достаточностью психологической информации о работниках военного комиссариата, психологической грамотностью и установкой на применение психологических данных у лиц, принимающих конкретное решение.

По своей сущности принятие решения есть процесс мышления лиц, ответственных за разработку и принятие этого решения (руководителей, работников кадрового аппарата, практических психологов военного комиссариата и т.д.). Процесс принятия управленческих решений по кадрам состоит из ряда этапов.

1. Поиск, обнаружение и изучение проблемной ситуации в работе с персоналом военного комиссариата. Часто под проблемной ситуацией понимают ситуацию, возникающую перед субъектом при выполнении такого задания, которое требует открыть или усвоить некоторые субъективно новые ранее неизвестные знания или способы действия. Ясно, что проблемная ситуация заставляет людей думать, размышлять о том, как улучшить работу с персоналом. В управлении персоналом проблемные ситуации часто возникают при выборе человека из числа многих кандидатов при назначении на должность руководителя, наложения взыскания за нерадивую работу, зачислении в резерв на выдвижение, увольнение из армии и т.д.

2. Формирование информационной модели проблемной ситуации. Информационная модель проблемной ситуации при подготовке управленческого решения по кадрам представляет собой совокупность различных сведений, в том числе психологических, о конкретных работниках или кандидатах на занятие конкретной должности, перемещение, стимулирование и т.п.

3. Формирование концептуальной модели проблемной ситуации. Концептуальная модель отражает собой усвоение имеющейся информации о конкретных работниках, понимание ядра ситуации и необходимости принятия управленческого решения по кадрам. Здесь возникает собственное субъективное видение проблемной ситуации руководителем, кадровыми работниками и т.д. Очень важно, что на этом этапе формируется установка на необходимость принятия конкретных решений в сфере управления персоналом военного комиссариата.

4. Разработка вариантов решений, их прогностическая оценка.

В таблицах 5 и 6 представлены данные по анализу сотрудников военного комиссариата по данным на конец 2009 года.

Таблица 5

Половозрастной состав сотрудников военкомата

	До 20 лет	21-29	30-44	45-60	Старше 60
Мужчины	-	1	2	-	1
Женщины	-	2	6	5	-

Таблица 6

Уровень образования сотрудников военкомата

	Среднее полное	Среднее специальное	высшее
Женщины	1	3	9
мужчины	1	-	3

Разработка вариантов решения связана с конкретными ситуациями кадровой работы. Например, возможные ситуации при выборе кандидата на должность:

а) один кандидат и несколько вакансий;

б) несколько кандидатов и множество вакансий;

в) одна вакансия и несколько кандидатов;

г) один кандидат и одна вакансия и т.д.

5. Выбор оптимального решения по кадрам и его документальное оформление. Выбор решения всегда сопряжен с определенной долей риска и ошибки, так как проблемные ситуации в сфере управления персоналом обладают большой долей вероятности. Поэтому обычно большое внимание уделяется количественной и качественной оценке всех возможных вариантов решений.

Полезно при принятии решений по кадрам использовать различные методы организации коллективной деятельности:

- конференцию идей или психологический штурм (проведение основывается на декларировании 4 правил - приветствуются любые идеи, и поощряется любая фантазия; критика запрещается, оценка идей производится после окончания конференции экспертами; приветствуется разнообразие и множество идей; приветствуется развитие идей другого участника конференции);

- экспертный опрос;

- метод дискуссии по проблемной ситуации;

- организованный конфликт мнений;

- метод систематического опроса (коллег, руководителей и т.д.).

Глава 3. Организация процесса оценки персонала в военном комиссариате и совершенствование процедуры оценки

Аттестация персонала - это производимая в установленном законодательством порядке проверка квалификации и деловых качеств военнослужащих, их профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности путем периодической оценки знаний, опыта, навыков, результатов деятельности и способностей к выполнению конкретных функций по замещаемой должности.

Говоря о значении аттестации в системе оценки персонала, в мировой практике выделяют следующие преимущества аттестации:

§ сотрудники получают более сильный стимул для работы;

§ сотрудники получают позитивную обратную связь;

§ сотрудники приобретают знания и растут.

Цель аттестации - способствовать совершенствованию деятельности органов муниципального самоуправления по подбору и расстановке кадров, повышению квалификации военнослужащих, определению уровня их профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности.

Основными задачами аттестации являются:

§ формирование высокопрофессионального кадрового состава;

§ установление соответствия сотрудника занимаемой должности;

§ использование каждого сотрудника в соответствии с его специальностью и уровнем квалификации;

§ выявление перспективы применения профессиональных и деловых качеств, способностей и возможностей сотрудника;

§ стимулирование роста профессионализма сотрудника;

§ определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника;

§ обеспечение возможности передвижения кадров, формирование резерва кадров для выдвижения.

Основные принципы аттестации - это:

§ законность;

§ гласность;

§ коллегиальность.

Аттестация проводится в целях определения уровня профессиональной подготовки и соответствия служащего замещаемой должности, а также решения вопроса о присвоении ему квалификационного разряда, в том числе очередного.

Аттестация в более широком понимании решает следующие основные задачи:

§ соблюдение на практике принципов муниципальной службы;

§ формирование профессиональною кадрового персонала органов местного самоуправления;

§ выявление потенциальных возможностей служащего с целью повышения его по службе;

§ применение к муниципальному служащему мер стимулирования; повышение дисциплины и ответственности;

§ предупреждение и борьба с коррупцией в системе муниципальной службы;

§ стимулирование повышения квалификации и профессионализма служащих.

3.1 Механизм проведения оценки персонала в военном комиссариате г. Верхний Уфалей

Выделяют четыре важных этапа при проведении аттестации:

§ подготовка к аттестации;

§ отзыв руководителя;

§ аттестационная процедура;

§ решение аттестационной комиссии.

Аттестации подлежали сотрудники:

§ принятые в военный комиссариат и проработавшие в занимаемой должности не менее 1 года;

§ в связи с истечением срока выслуги в специальном звании и представлением к очередному специальному званию;

§ не проходившие аттестацию более трех лет;

§ при представлении к назначению на вышестоящую должность.

Подготовка к аттестации. Аттестации предшествовали учеба и консультации. В соответствии с законодательством, наряду с требованиями к уровню профессионального образования, стажу и опыту работы, в квалификационные требования к военнослужащим включаются требования к уровню знаний Конституции Российской Федерации, Федеральных законов и иных нормативных правовых актов федерального уровня, Устава , областных законов, указов губернатора Свердловской области, постановлений правительства Свердловской области применительно к осуществлению соответствующих должностных полномочий.

К аттестации сотрудников готовили заблаговременно: предварительно сотруднику многократно и заранее напоминалось о точном времени и месте аттестации, объяснялся смысл аттестации, оговаривались требования, предъявляемые к должности, и нормы с тем, чтобы аттестуемый и руководитель пришли к согласию относительно той основы, на которой базируется аттестация.

Отзыв руководителя. В ходе подготовки к аттестации в комиссию представлялся отзыв, в котором отражается оценка деятельности служащего. При составлении руководителем отзыва о деловых и личных качествах аттестуемого в графе "Профессиональные знания и опыт аттестуемого" оценивались примерно следующие качества:

§ Способность разъяснить законы и инструкции, умение применять их в конкретной ситуации;

§ Способность отстаивать позицию, направленную на осуществление военных реформ;

§ Способность разрешить конфликтную ситуацию;

§ Владение ПК, оргтехникой, Internet;

§ Способность своевременно и точно выполнить распоряжения вышестоящих должностных лиц;

§ Открытость к переменам, к чужому опыту;

§ Знание отечественного и зарубежного опыта управления.

При оценке деловых качеств аттестуемого охарактеризовались следующие способности, умения и навыки подчиненного: знание конституционных и правовых основ государственной, муниципальной и военной службы; ответственность и исполнительность; инициативность, компетентность в вопросах связей по должности; знания Устава военной службы; организаторские способности, самостоятельность в работе, умение анализировать и выделять главное в своей деятельности; оперативность в принятии решений и контроль за их реализацией и др.

Стиль и методы работы аттестуемого оценивались посредством характеристики умения работы с документами, умения публично выступать, способности разрешать конфликтную ситуацию, пунктуальности, обязательности, знания основ научной организации труда, умения найти общий язык с коллегами и др.

Личностные качества аттестуемого включали в себя работоспособность, состояние здоровья, коммуникабельность, умение руководить подчиненными, умение установить взаимоотношения с руководителями, творческий подход к делу, принципиальность, требовательность, последовательность в работе, самокритичность и др.

В графе "Повышение квалификации" оценивались знание аттестуемым основ теории управления, экономики, психологии, социологии, политики, социальной обстановки в регионе, действующего законодательств; стремление повышать деловую квалификацию, навыки самообразования; изложить предложения по дальнейшему повышению квалификации аттестуемого.

В графе "Результативность работы" указывались основные результаты работы аттестуемого.

В графе "Возможность профессионального и служебного
продвижения" указывалось, при каких условиях, на какую должность, когда возможно служебное продвижение аттестуемого.

Аттестационная процедура. Для проведения аттестации собиралась комиссия в составе председателя, заместителя председателя, секретаря и 4 членов комиссии (начальники структурных подразделений военного комиссариата, специалист кадровой службы и юристконсульт).

При проведении аттестации использовались различные методы, позволяющие оценить профессиональные, деловые и личностные качества аттестуемого: собеседование, тестирование, оценка по проектам, рефератам и программам, анкетирование, экспертный опрос, деловые игры.

Собеседование - это получение устной информации от самого аттестуемого. Сотрудник заранее подготавливается по следующему кругу вопросов: как он сам оценивает свою деятельность, насколько успешно справился с поставленными целями, что мешало успешной работе (включая вопросы организации труда, планирования работы и повышения квалификации), что можно сделать для того, чтобы достичь лучших показателей в работе.

Одна из задач обсуждения -- снять "оборонительное поведение" оцениваемого сотрудника, который отказывается признать свои недостатки. При этом анализируется деятельность аттестуемого, возможности ее улучшения.

Результат собеседования дополняет данные письменных источников.

Тестирование заключалось в оценке аттестуемого по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень качеств аттестуемого.

Анализ представленных рефератов позволяет судить о степени компетентности аттестуемых в сфере своей деятельности, уровне профессиональной и общей культуры, четкости их позиций по улучшению деятельности аппарата.

При анкетировании сотруднику предлагалось ответить на ряд вопросов, ответы на которые характеризуют профессиональные, деловые и личностные качества.

При использовании метода экспертного опроса основной задачей являлось получение надежного обобщенного заключения о качествах аттестуемого в обстановке.

Суть метода деловых игр как метода оценки кадров заключается в том, что аттестуемому в игровой форме предлагались различные ситуации, в которых участники, исполняя предложенные им роли, проявляли свои профессиональные, деловые и личностные качества. Деловые игры могут имитировать какую-либо конфликтную ситуацию, в результате развития которой должны быть выработаны пути ликвидации конфликта, устранения причин его появления в будущем и т.д.

На основе полученных данных аттестационной комиссией было подготовлено заключение о степени соответствия качеств аттестуемого служащего предъявляемым к нему требованиям, которое оформляется в форме «портрета-характеристики» на работника в развернутом текстовом виде.

Решения, принимаемые по результатам аттестации. На основе всестороннего рассмотрения качеств аттестуемого аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок его деятельности:

§ соответствует замещаемой должности;

§ соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

§ не соответствует замещаемой должности.

Подведение итогов аттестации. По итогам аттестации комиссией были разработаны и утверждены мероприятия по выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, предложений работников, поступивших в ходе аттестации.

Сведения о проведенной аттестации служащего и ее результатах содержатся в личном деле. Личное дело служащего ведется кадровой службой.

3.2 Общая характеристика допущенных ошибок в процессе проведения оценки персонала

Начальник аттестационной комиссии провел собеседования с 10 сотрудниками Военного комиссариата на предмет выяснения их мнения относительно эффективности систем оценки результатов деятельности работников. Опрашиваемые отзывались о ней весьма критично, особенно отмечая то, что оценка проводится обычно второпях, руководство получает только информацию проверяющего, к рейтингам отдельных работников подходят формально. Многие сотрудники согласились с мнением о том, что существующие механизмы оценок нуждаются в изменении. Однако они предлагали подумать скорее об изменении содержания письменных форм оценок.

По мнению опрошенных, основной недостаток процесса оценки состоял в том, что заявленные сотрудниками потребности в обучении и повышении квалификации удовлетворялись лишь в исключительных случаях.

Оказалось, что проведение мероприятий по повышению квалификации было ограничено рамками бюджета. Таким образом, пожелания сотрудников, высказываемые в ходе оценки, не отражались в планах.

Ошибки, допускаемые при проведении оценочного собеседования, и пути их преодоления. При проведении оценки результатов работы персонала, были отмечены ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия:

§ проверяющий давал благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с определенным, наиболее важным для руководства аспектом работы;

§ руководитель негативно оценивал работу сотрудника в целом, когда имели место быть лишь промахи в отдельных поручениях;

§ большинство кандидатов были отмечены более высокими оценками, чем это было на самом деле, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

§ некоторые из кандидатов получили заведомо более низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

§ в некоторых ситуациях руководитель намеренно не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

§ средний работник получал высокую оценку, если он оценивался после нескольких слабых работников, или низкую - если он шел после нескольких сильных.

§ тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника».

§ оценивая результаты работы, например, за год, руководитель руководствовался результатами, полученными в течение последнего квартала.

§ зависимость оценки сотрудника от оценки самого руководителя.

3.3. Пути и способы совершенствования процедуры оценки персонала в военном комиссариате г. Верхний Уфалей

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных.

Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только источники появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки. Руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Другой пример представляют ошибки, вызванные предубежденностью или стереотипным мышлением руководителя, производящего оценку. Повод для проявления предубежденности могут давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленными исследованиями было доказано, что среди таких характеристик чаще других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлекательность.

Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент не возможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

§ если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

§ если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником - не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

§ подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

§ спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы работнику расслабиться. Эта беседа направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность работой и даст шанс продвижения по службе;

§ планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

§ упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредотачивать на обсуждении результативности работы, а не критике личностных качеств. Не следует упоминать более оного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

§ оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

§ самооценка работника.

Таким образом, для успешного завершения процесса оценки деятельности работников необходимо проанализировать ее результаты, оценить влияние возможных ошибок, затем использовать полученные данные в соответствии с поставленными целями руководителя.

Заключение

Любая организация периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Основная цель процедуры оценки результатов деятельности состоит в повышении качества труда сотрудников. Этот процесс имеет большое значение как для определения размеров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

Существует целый комплекс методов оценки деятельности персонала. Выбор метода оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Эффективная система оценки дает возможность совершенствовать используемые методы отбора кадров. Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно.

Система оценки персонала повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

§ положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

§ планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

§ планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

§ принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

§ Во-первых, система оценки работы сотрудников должны быть максимально объективной и достоверной и восприниматься сотрудниками должным образом. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

§ Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу кадров. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителем и подчиненным, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Система оценки помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную и ответственную работу. Кроме того, оценка работы подчиненных помогает руководителям в деле планирования карьеры работников и решения задач, связанных с их обучением и развитием. Результаты оценки рабочих показателей могут быть также использованы в целях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.

Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы.

Эта задача может быть успешно решена путем информирования - пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения работников информации о том, как они справляются с работой, предложения им необходимых изменений в работе, поведении, установках, навыках или указания на необходимость приобретения новых знаний по итогам проведенной оценки результатов труда и рабочего поведения. Это информирование выполняет функции обратной связи, разъясняя работникам требования и ожидания руководителя в отношении их работы. Часто такая обратная связь сопровождается наставнической работой и обучением со стороны руководителя, который направляет рабочие усилия работника в нужное русло.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все: как руководители, так и сотрудники.

Список использованных источников и литературы

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. М.: Юридическая литература, 1993. 62 с.

2. Об основах государственной службы в Российской Федерации: Федеральный закон от 08.01.98 № 8-ФЗ // Справочно-правовая система "Гарант".

3. Об аттестации государственных и военнослужащих Свердловской области: Областной закон от 20.01.97 № 1-ОЗ // Справочно-правовая система "Гарант".

4. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. 198 с.

5. «О мерах по выполнению в вооруженных силах РФ положения о порядке прохождения военной службы». Приказ Министерства обороны № 500 от 06.10.1999.

6. Дисциплинарный Устав Вооруженных сил РФ.

7. «О мерах по выполнению в ВС РФ Постановления Правительства РФ от 22.11.2006 № 719». Приказ Министерсва обороны РФ № 500 от 19.11.2007.

8. «О порядке учета военнослужащих, подлежащих увольнению с военной службы». Приказ Министерства обороны № 517 от 21.11.1998.

9. «О порядке обеспечения жилым помещением в ВС РФ». Приказ Минисерства обороны № 80 от 18.02.2002.

10. «Об учреждении Медалей Министерства обороны РФ «За отличие в военной службе» и «За укрепление боевого содружества». Приказ МО РФ № 85 от 05.03.2009.

11. «Об утверждении инструкции о порядке ведения реестра участников в накопительно-ипотечной системе жилищного обеспечения военнослужащих ВС РФ». Приказ МО РФ № 30 от 05.01.2009.

12. «О ведомственных знаках отличия Министерства обороны РФ». Приказ МО РФ № 30 от 22.01.2008.

13. Постановление Правительства № 587 от 01.06.1999 «Об утверждении Положения о призыве на службу граждан Российской Федерации».

14. «Об удостоверении личности военнослужащих в РФ». Постановление МО РФ № 150 от 13.05.2003.

15. «О грамотах Министерсва обороны РФ». Приказ МО РФ № 510 от 30.11.2006.

16. Устав гарнизонной и караульной службы вооруженных сил РФ. 210 с.

17. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 1998. 612 с.

18. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999. 506 с.

19. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Элит - 2000, 2001. 198 с.

20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Крон-пресс, 2000. 384 с.

21. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 1997. 438 с.

22. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: Приор, 1998. 541 с.

23. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 349 с.

24. Железцов Л.В. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. 2002. № 2.

25. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1993. 379 с.

26. Лебедев А.Д. Система управления персоналом на предприятии; оперативная работа с персоналом. СПб.: Питер, 1993. 247 с.

27. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. // Управление персоналом. 2002. № 9.

28. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социально рыночной экономики. М.: Московский университет, 1997. 353 с.

29. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой. М.: Инфра-М, 2005. 324 с.

30. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. 586 с.

31. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Управление организацией. М.: Инфра-М, 2000. 594 с.

32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект Пресс, 2004. 667 с.

33. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент. М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 1999. 595 с.

34. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997. 712 с.

35. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М: Владос, 2005. 608 с.

36. Хаббард Л.Р. Управление. М.: НЬЮ ЭРА, 2001. 426 с.