Управление проектами. Организационно-управленческий анализ деятельности ОАО "АНХК"
Классификация базовых понятий управления проектами. Характеристика системы стратегического планирования организации. Оценка системы мотивации работников. Описание методики и процедур контроля на предприятии. Управление эффективностью системы организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 05.12.2010 |
| Размер файла | 578,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
ФЕДЕРЕЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
Курсовая работа
по дисциплине «Менеджмент» на тему:
«Управление проектами. Организационно-управленческий анализ деятельности ОАО «АНХК»
Выполнил: студент группы Э-07-2
Иванько Е.А.
Проверил: М. И. Кулеш
Иркутск 2010
Содержание
Глава 1. Проектное управление
1.1 Классификация базовых понятий управления проектами
1.2 Классификация типов проектов
1.3 Цель и стратегия проекта
1.4 Результат проекта
1.5 Управляемые параметры проекта
1.6 Окружение проектов
1.7 Проектный цикл
1.8 Структуризация проектов
1.9 Функции и подсистемы управления проектами
1.10 Методы управления проектами
1.11 Организационные структуры управления проектами
1.12 Участники проектов
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ОПТИКА»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ системы стратегического планирования
2.2.1 Анализ миссии организации
2.2.2 Анализ системы целей деятельности организации, построение дерева целей
2.2.3 Анализ внешней среды, управленческое обследование внутренних функциональных зон организации
2.2.4 Анализ стратегии
2.3 Анализ организации реализации стратегии
2.3.1 Анализ организационной структуры
2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих документов
2.3.3 Распределение обязанностей между отделами
2.4 Анализ системы мотивации работников предприятия
2.5 Оценка системы и процедур контроля на предприятии
2.6 Анализ руководства на предприятии
2.7 Анализ управления проектами на предприятии
Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Принятие управленческого решения
3.2 Анализ эффективности системы управления и предложения по ее совершенствованию
Заключение
Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Процесс инвестирования играет важную роль в экономике любой страны. Инвестирование в значительной степени определяет экономический рост государства, занятость населения и составляет существенный элемент базы, на которой основывается экономическое развитие общества. Поэтому проблема, связанная с эффективным осуществлением инвестирования заслуживает серьезного внимания, особенно в настоящее время -- время укрупнения субъектов рыночных отношений и передела собственности.
Необходимо отметить, что инвестиционная деятельность в современных условиях тесно связана с умением разработать эффективный инвестиционный план или проект, а затем обеспечить определенные ими ограничения по ресурсам и реализовать заданный уровень качества продукции проекта. В свете этого, остро встает вопрос о необходимости обеспечения эффективного управления проектом. Это особенно актуально в настоящий момент, так как беспрецедентные перемены, произошедшие в России и связанные со структурной перестройкой российской экономики, требуют особого подхода к этой проблеме.
Проверенным способом упорядочения процесса любой перестройки является программно-целевой метод управления, решение о переходе к которому принято постановлением Правительства РФ в 1992. В соответствии с этим постановлением создан целый блок программ развития, состоящих из отдельных инвестиционных проектов. Основная задача при этом, обеспечить эффективное управление ими.
Необходимо отметить, что степень поставленных выше вопросов имеет низкую степень изученности. Это обусловлено целым рядом причин.
Во-первых, до перехода российской экономики на рыночные отношения, термины "проект" и "управление проектом" имели другую трактовку, нежели в современное время. Раньше, до начала структурных изменений в экономики сущность управления проектом сводилась к руководству и администрированию строительных и монтажных работ. Не проводилось никакого управления на прединвестиционной и эксплуатационной фазе проекта. Практически не осуществлялось эффективного планирования на стадии реализации проекта. Сущность контроля ограничивалось фиксированием замеченных отклонений без целенаправленного их устранения. Да и сам термин "проект" был другим. Под проектом рассматривалась система смет и чертежей, на основании которых и проводилась управление строительными работами.
Иначе говоря, проект -- это документально оформленный план сооружения или конструкции.
В настоящее время термин "проект" рассматривается как некая задача с заранее определенными исходными данными и имеющие конкретные цели, подтвержденные имеющими у собственника ресурсами. Отсюда сущность управления проекта -- обеспечить корректное выполнение поставленных целей с минимальными издержками, не превышая уровень имеющихся ресурсов.
В настоящее время все организации, предоставляющие услуги по управлению проектом не имеют общих приемов и методов по управлению, что существенным образом принижает значение Управления проектом как дисциплины.
Вторая главная причина низкой степени применения методологии Управления проектом то, что на современном этапе развития российской экономики имеется целый ряд ограничений, сдерживающих распространение данной методологии управления. К ним относятся: спад производства и общее неустойчивое экономическое положение России, политическая нестабильность, спад инвестиционной активности, инфляция и другие факторы.
Менее важная причина низкого уровня востребованности методологии Управления проектом то, что руководители привыкли считать, что:
методы управления носят неэкономический характер;
большинство управленческих структур не носят проектно-ориентированный характер;
инвестиционный процесс не поддается раздроблению, в связи с чем затрудненно разделение ответственности;
прединвестиционная стадия проекта не является настолько важной, чтобы применять на ней управленческих решений.
Глава 1. Проектное управление
1.1 Классификация базовых понятий управления проектами
Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.
Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.
Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:
- концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
- фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
- фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;
- фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
- эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.
1.2 Классификация типов проектов
В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:
- капиталовложения: до 10-15 млн.долларов;
- трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.
Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
- высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);
- капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
- трудоемкостью - 2 млн. чел. часов на проектирование, 15-20 млн. чел. часов на строительство;
- длительностью реализации: 5-7 и более лет;
- необходимостью участия других стран;
- отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
- влиянием на социальную и экономическую среды региона и страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе - и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями ("нитками") в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.
Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. Например - атомные электростанции.
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.
1.3 Цель и стратегия проекта
Различают генеральную цель (говорят также - миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.
Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
Стратегия проекта -- центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:
- Стратегический анализ
- Разработка и выбор стратегии
- Реализация стратегии
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. SWOT-анализ).
К числу факторов внешней среды относят:
- Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)
- Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.)
- Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)
- Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)
- Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)
- Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)
- Экологические (уровень загрязнения, мероприятия)
- Конкуренты (количество, размеры, сила)
Внутренняя среда включает:
- Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей)
- Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)
- Сбыт (объема продаж, скидки)
- Каналы распределения (как, через кого продается)
- Производство (оборудование, технология, площади)
- Персонал (квалификация, мотивация, корпоративная культура)
- Снабжение (поставщики, условия и системы поставки)
- Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет)
- Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)
- Номенклатура продукции (степень диверсификации)
- Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.
Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:
- корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).
- деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:
1. Стратегия лидерства в издержках
2. Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению)
3. Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта)
- Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:
- географическое местоположение, в котором будет действовать проект;
- выбор корпоративной стратегии;
- выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
- установка основного соотношения "продукт -- рынок" для разработки концепции маркетинга;
- функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
- выбор оптимальной группы клиентов;
- основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
- использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.
Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.
Существенным элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:
- Видение (философия) организации
- Господствующие ценности
- Нормы и правила поведения
- Ожидания предстоящих изменений
- Процедуры и поведенческие ритуалы.
1.4 Результат проекта
Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.
1.5 Управляемые параметры проекта
Управляемыми параметрами проекта являются:
- объемы и виды работ по проекту;
- стоимость, издержки, расходы по проекту;
- временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта; а также взаимосвязи работ;
- ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
- качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.
Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.
1.6 Окружение проектов
Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:
- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
- проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.
Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "внешнюю среду" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:
1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).
В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:
а) политический, а именно - отношение властей к проекту,
б) территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,
в) экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.
1.7 Проектный цикл
Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также - "жизненным циклом проекта").
Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.
Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".
Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.
Окончанием существования проекта может быть:
- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
- достижение проектом заданных результатов;
- прекращение финансирования проекта;
- начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
- вывод объектов проекта из эксплуатации.
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.
Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.
Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.
Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.
1.8 Структуризация проектов
Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.
Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и с конечной целью проекта.
Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.
1.9 Функции и подсистемы управления проектами
Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.
Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.
Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций.
Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.
1.10 Методы управления проектами
Методы управления проектами позволяют:
- определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы);
- определить необходимые объемы и источники финансирования;
- подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты;
- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
- рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта).
Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие.
1.11 Организационные структуры управления проектами
Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:
- функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
- дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;
- проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
- матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
Прочие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта.
1.12 Участники проектов
Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.
В зависимости от типа проекта (см. п. 2) в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.
Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.
Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.
Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.
Не менее важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
Инвесторами в Российской Федерации могут быть:
- органы, управляющие государственным и муниципальным имуществом;
- организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические;
- международные организации, иностранные юридические лица;
- физические лица - граждане РФ и иностранные граждане.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.
Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).
Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.
В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.
В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.
Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.
Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта. Это - юридическое лицо, которому заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.
Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.
Как уже отмечалось, на данном этапе экономического развития России создаются предпосылки для активного развития инвестиционной деятельности различных финансовых институтов. В свете этого, перед потенциальным инвестором остро встает задача правильно подобрать условия конкретного инвестиционного проекта и обеспечить эффективное управление им. В данном курсовом проекте были рассмотрены основные аспекты управления проектами, в зависимости от вида деятельности, масштаба и многих других факторов.
стратегическое планирование мотивация управление
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «АНХК»
2.1 Общая характеристика предприятия
Наименование: Открытое Акционерное Общество "АНХК"
Местонахождение: Иркутская область, город Ангарск
Телефон: +7(3955) 57-47-00
Факс: +7(3955) 57-70-02
Адрес: 665830, г.Ангарск
Генеральный директор: Сердюк Федор Иванович
Открытое акционерное общество «Ангарская нефтехимическая компания» - крупнейшее предприятие Восточной Сибири по переработке нефти и выпуску нефтепродуктов. Первые установки пущены в эксплуатацию в 1953 году. В состав ОАО «АНХК» входят нефтеперерабатывающий завод, химический завод, завод масел, товарно-сырьевое производство. Дочерними предприятиями ОАО «АНХК» являются ОАО «Ангарский завод катализаторов и органического синтеза», ОАО «Востсибмаш», ОАО «Ангарское управление энергосистем».
В графическом виде структура АНХК представлена в Приложении 1.
Нефтеперерабатывающий завод
В составе НПЗ 3 установки по первичной переработке, 7 установок по вторичной переработке нефти. Ежегодный объем нефтепереработки - от 8,2 до 8,7 млн. тонн. Выход светлых - 64,4%, глубина переработки - 77,4%. Начиная с 2001 года осуществляется последовательная модернизация основных производственных установок, что позволило наладить выпуск новой, пользующейся спросом продукции.
Выпускаемая продукция:
- Бензины автомобильные Аи - 76, Аи - 80, Аи - 92, Премиум - 95, Супер Аи - 98.
- Топливо дизельное: зимнее, летнее.
- Топливо дизельное экологически чистое.
- Топливо для реактивных двигателей.
- Битумы нефтяные (строительные, кровельные, дорожные вязкие, модифицированные).
- Кокс электродный для алюминиевой промышленности.
Химический завод
Нефтехимия как одно из основных направлений деятельности комбината берет начало с пуска производства метанола в 1954 году. На сегодняшний день в составе химического завода работают четыре основных блока: производство серной кислоты, бутиловых спиртов, метанола-ректификата, аминов. Ряд внедряемых бизнес проектов направлен на дальнейшее развитие производств.
Выпускаемая продукция:
- Спирты бутиловые
- Серная кислота
- Метанолы
- Метиламины
- Метилтретбутиловый эфир
Завод масел
В августе 2004 года производство масел в Ангарской нефтехимической компании выделено в самостоятельное структурное подразделение.
В составе завода - два технологических цеха и два цеха товарной группы, где производится компаудирование готовой товарной продукции.
Выпускаемая продукция:
- Моторные масла (дизельные и универсальные)
- Трансмиссионные и гидравлические масла
- Энергетические масла
- Индустриальные масла
ОАО «Ангарский завод катализаторов и органического синтеза»
Ангарский завод катализаторов и органического синтеза является одним из крупнейших производителей катализаторов в России. Завод имеет общую базу для проведения научно-исследовательских и опытных работ в области переработки и нефтехимии.
Выпускаемая продукция:
- Катализаторы риформинга
- Катализаторы процесса Клауса
- Катализаторы гидрирования
- Катализаторы окисления
- Катализаторы конверсии
- Катализаторы-адсорбенты
- Носители
ОАО «Восточно-Сибирский машиностроительный завод»
ОАО «Востсибмаш» - самое мощное машиностроительное предприятие в Восточной Сибири. Имеет котельно-сварочное, механосборочное, литейное, кузнечно-термическое производство. Имеющееся оборудование позволяет изготовить аппараты из углеродистых, низколегированных, высоколегированных, а также теплоустойчивых сталей, титана и биметалла.
Выпускаемая продукция:
- Колонны ректификационные и абсорбционные
- Запасные части к грунтовым насосам
- Емкостное оборудование
- Теплообменная аппаратура
- Трубопроводная арматура
- Нестандартное оборудование
Основные направления инвестиционной политики:
- Обеспечение поставки топлив на Российский рынок и на экспорт в соответствии с требованиями стандартов по качеству (ЕВРО - 3, ЕВРО - 4);
- Конвертирование мазута в светлые нефтепродукты для экспорта и внутреннего рынка;
- Освоение выпуска масел повышенного уровня качества;
- Повышение эффективности производства;
- Повышение экологической и промышленной безопасности.
Основными видами деятельности Общества являются:
1. производство продуктов нефтепереработки, нефтехимии и химической продукции производственно-технического назначения;
2. хранение нефти, газов и продуктов их переработки
3. производство товаров народного потребления;
4. осуществление коммерческой деятельности;
5. торгово-закупочная деятельность;
6. общественное питание;
7. осуществление внешнеэкономической деятельности;
8. производство строительной продукции;
9. строительно-монтажные и ремонтные работы;
10. забор воды, водоснабжение, канализование и очистка сточных вод;
11. сбор, утилизация, складирование, размещение, перемещение, использование, уничтожение промышленных, в том числе опасных, и иных отходов (кроме радиоактивных);
12. эксплуатация стационарного сооружения, предназначенного для хранения радиоактивных веществ, радиационных источников, эксплуатация аппаратов и комплексов, в которых содержатся радиоактивные вещества;
13. научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы;
14. осуществление всех видов гражданско-правовых сделок с патентообладателями, владельцами «ноу-хау» и авторами иных видов интеллектуальной собственности;
15. информационно-вычислительные работы и разработка программных продуктов;
16. подготовка и повышение квалификации кадров;
17. использование драгоценных металлов для нужд производства;
18. транспортно-экспедиционная деятельность;
19. медицинское, санаторное, восстановительно-реабилитационное и лечебно-профилактическое обслуживание, обеспечение лекарственными препаратами и изделиями медицинского назначения;
20. закуп по импорту и в Российской Федерации, хранение, отпуск, оптовая и розничная реализация лекарственных средств, этилового спирта, изделий медицинского назначения и фармацевтической продукции;
21. изготовление всех видов лекарственных форм, в том числе наркотических, ядовитых, психотропных и сильнодействующих для населения и лечебно-профилактических учреждений города по рецептам врачей и на основе лекарственных средств, зарегистрированных в РФ;
22. приобретение, получение, перевозка, хранение, распределение, отпуск, реализация и уничтожение ядовитых, сильнодействующих, наркотических и психотропных средств, анаболиков этилового спирта;
23. сбор и переработка лекарственных трав, изготовление и реализация фитотерапевтической продукции;
24. приобретение, реализация, сбор и ремонт очковой оптики;
25. проведение дезинфекционных, дезинсекционных и дератизационных работ;
26. оздоровление населения на базах отдыха и в детских лагерях;
27. туристическая и экскурсионная деятельность;
28. добыча минеральных вод из источников, розлив ее в бутылки и реализация населению.
В компании активно ведется реконструкция и модернизация действующих и пуск новых производств. В ОАО «АНХК» выпускается более ста наименований товарной продукции, которая находит, сбыт практически во всех районах от Урала до Тихого океана, и далее за рубежом - в Японии, Китае, Монголии, Сингапуре и других странах Юго-Восточной Азии. Особый подход у компании - в решении природоохранных задач. В компании разработана и действует долгосрочная программа по снижению выбросов загрязняющих веществ в окружающую среду.
За качество выпускаемой продукции, реализацию природоохранных проектов ОАО «АНХК» неоднократно награждалась медалями и дипломами российских и международных выставок. По итогам 2005 года Ангарская нефтехимическая компания вошла в рейтинг 100 ведущих предприятий России. 10 видов продукции маркированы золотыми и серебряными знаками «Сто лучших товаров России».
2.2 Анализ системы стратегического планирования
2.2.1 Анализ миссии организации
Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.
Миссию компании АНХК можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах, путем производства и реализации нефтепродуктов, отвечающие стандарту качества, пожеланиям потребителей при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.
Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.
С учетом сформулированной миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:
1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;
2) установление приемлемых цен на все виды продукции;
3) поиск и внедрение новейших технологий и техники;
4) повышение квалификации сотрудников;
5) изучение потребностей потребителей.
2.2.2 Анализ системы целей деятельности организации, построение дерева целей
Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения.
С учетом выявленных проблем сформулируем следующие цели:
1) Увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации каждого вида продукции, ежегодно на 30%.
2) Разработать и внедрить в производство новые технологии для увеличения объемов производства.
3) Освоение новых месторождений.
4) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение 3 лет.
5) Увеличение объема добычи нефти.
6) Выбор альтернативного вида транспортировки продукции.
7) Расширение производственной мощности.
8) Обучить к 2012 г. работников производственно-промышленного персонала работе на новых видах оборудования.
9) Снизить текучесть кадров на 5% к 20012 г.
Поставленные цели организации направлены на удовлетворение потребностей клиентов в товарах нефтехимической продукции полностью соответствует сформулированной миссии.
Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.
С учетом всех правил составления дерева целей построим дерево целей, отражающее этапы достижения главной цели, стоящей перед АНХК.
2.2.3 Анализ внешней среды, управленческое обследование внутренних функциональных зон организации
Анализ внешней среды и управленческое обследование внутренних функциональных зон организации выполним по методике SWOT-анализа. Проводится сопоставление угроз и благоприятных возможностей, обусловленных воздействием внешней среды и внутренних возможностей организации - сильных и слабых сторон по основным функциональным областям.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.
I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшие как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:
1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последние годы, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.
2) Налоговая ставка. По действующему законодательству организации, компания облагается различными налогами, применительно АНХК действует налоги на выбросы в атмосферу свыше нормы вредных веществ в атмосферу, соответственно налоговая ставка может увеличиваться.
3) Таможенные тарифы. Поскольку компания приобретает все оборудование у иностранных партнеров, то таможенные тарифы оказывают непосредственное влияние не цену продукции и в конечном итоге на прибыль. В связи с этим данный фактор может рассматривать как негативный.
4) Курс иностранной валюты. Основным видом иностранной валюты для , используемой для расчетов с иностранными партнерами, является американский доллар. Постоянное повышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.
II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства , таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ.
III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:
1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в наем регионе существуют конкуренты, но мы сдерживает цены за счет транспортных издержек, т.к. конкурирующие компании находятся за пределами нашего региона.
2) Изменение доходов потребителей. Данное предприятие расположено в областном центре, и изменение доходов потребителей не приведет к огромному снижению спроса, т.к. в нашем регионе уровень жизни находится далеко не за чертой бедности. Спрос на нефтепродукты был и будет, жители проживающие в областном центре не откажутся от автомобилей и не пересядут на общественный транспорт. Если проследить тенденцию роста автотранспорта, можно увидеть что она с каждым годом растет.
3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы.
IV. Технологические факторы. Компания имеет оборудование, которое относится к тем отраслям, в которых изменение и совершенствование технологии и оборудования происходит в среднем 1 раз в 5 лет. Хотя некоторые нововведения внедряются каждый год, они не свидетельствуют о коренном изменении в данной области, а лишь незначительно улучшают имеющуюся технику.
V. Международные факторы. Поскольку компания сотрудничает с зарубежными компаниями, то руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде.
Для установления связей между слабыми и сильными сторонами организации, а также угрозами и возможностями, обусловленными воздействиями внешней среды, составим матрицу SWOT:
Матрица SWOT
|
Возможности: увеличение объема производства; увеличение объемов добычи; внедрение новых технологий; |
Угрозы инфляция; таможенные тарифы; курс иностранной валюты; демографические факторы; налоговая ставка; |
Подобные документы
Анализ существующей системы управления проектами в организации ЗАО "Ямалгазинвест". Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Совершенствование организационной структуры компании. Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.
курсовая работа [617,2 K], добавлен 26.03.2014Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".
курсовая работа [1021,2 K], добавлен 23.10.2015Концепция, стратегическая и оперативная роль, этапы стратегического управления человеческими ресурсами. Анализ системы стратегического планирования, организации реализации стратегии, системы мотивации работников предприятия. Оценка системы контроля.
курсовая работа [225,9 K], добавлен 20.05.2014Совершенствование системы стратегического планирования. Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами. Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО "Техническое оснащение".
курсовая работа [146,0 K], добавлен 14.01.2015Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
дипломная работа [2,4 M], добавлен 20.08.2017Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.
дипломная работа [151,3 K], добавлен 23.08.2011Управление проектами в рыночных условиях, особенности управления ими в России. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью работы проекта. Деятельность людей в проектах. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами.
курсовая работа [33,8 K], добавлен 25.03.2008Рекомендации по внедрению основных элементов и этапам создания корпоративной системы управления проектами. Стоимостная оценка. Разработка бюджета расходов. Разработка проекта организации и проведения фестиваля специальности "Управление инновациями".
дипломная работа [836,2 K], добавлен 02.12.2012Классификация базовых понятий управления проектами. Отличие проекта от производственной системы. Жизненный цикл и фазы проекта. Процессы управления проектом, исполнения и контроля, анализа. Примерная команда проекта, его внешнее и внутреннее окружение.
курсовая работа [266,4 K], добавлен 17.11.2013Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 22.05.2012
