Управление проектами. Организационно-управленческий анализ деятельности ОАО "АНХК"

Сильные стороны:

достаточно большая занимаемая доля рынка и конкурентоспособность;

хорошее знание рынка;

лидирующее позиции на рынке;

хорошая репутация компании;

минимальная себестоимость продукции и услуг;

Сила и возможности

Сила и угрозы

Слабые стороны:

истощение месторождений;

относительно быстрый физический и моральный износ оборудования;

Слабость и возможности

Слабость и угрозы

2.2.4 Анализ стратегии

После рассмотрения внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем.

ОАО «АНХК» ставит перед собой задачу устойчиво наращивать добычу нефти при условии благоприятной макроэкономической конъюнктуры и оптимальной системы налогообложения.

В краткосрочной и среднесрочной перспективе рост добычи связан в первую очередь с месторождениями в Восточной Сибири, которая является новым перспективным регионом Компании. В 2008 г. совместно с ТНК-BP было введено в промышленную эксплуатацию Верхнечонское месторождение на севре Иркутской области, а в 2009 г. начали промышленную добычу нефти на Ванкорском месторождении, разработка которого является самым масштабным проектом такого рода в России за последние 25 лет. В ближайшее время планируется начать разработку Юрубчено-Тохомского месторождения.

Традиционные регионы добычи Компании, такие, как Западная Сибирь и Центральная Россия, остаются базисными в среднесрочной перспективе, обладая высоким потенциалом. Это связано в том числе и с возможностью повышения коэффициента извлечения нефти благодаря применению новых технологий.

Долгосрочный рост добычи связан с активами в Восточной Сибири. В этих регионах Компания ведет активную геолого-разведочную деятельность. Так, в Восточной Сибири ей принадлежат перспективные геолого-разведочные участки, расположенные в непосредственной близости от Ванкорского месторождения. Обнаружение коммерческих запасов на этих участках позволит Компании создать новый крупный центр нефтедобычи. На базе Верхнечонского и Юрубчено-Тохомского месторождений, а также расположенных в непосредственной близости от них лицензионных участков в перспективе может сформироваться еще один крупный центр нефтедобычи.

2.3 Анализ организации реализации стратегии

2.3.1 Анализ организационной структуры

Организационная структура предприятия:

Предприятие имеет четырехуровневую структуру оперативного управления:

Генеральный директор.

Заместители генерального директора.

Директора по направлениям работы.

Управления, отделы, службы.

Подразделений предприятия ОАО «АНХК»:

· управление производственно-технической комплектации;

· транспортный отдел;

· автотранспортное предприятие;

· управление капитального строительства;

· коммерческий отдел;

· отдел главного технолога;

· отдел главного механика;

· отдел главного метролога;

· отдел главного энергетика;

· производственный отдел;

· финансовое управление;

· планово-экономический отдел;

· производственно-складской комплекс;

· бухгалтерия.

Схема организационной структуры ОАО "АНХК"

2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих документ

Для успешного функционирования созданной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение делегированных задач.

Полномочия всегда ограничены и в зависимости от пределов их ограничения выделяют 2 основных типа полномочий:

1) Линейные полномочия - представляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных опросах без согласования с другими руководителями.

2) Штабные полномочия, которые в зависимости от функций штабов бывают:

а) рекомендательными - предполагают, что линейный руководитель может, но не обязан обращаться за консультациями и помощью к штабам;

б) с обязательным согласованием - предполагают, что линейный руководитель обязан обсуждать соответствующие ситуации со штабным аппаратом, но не обязан следовать его рекомендациям;

в) параллельными - предоставляют право штабам отклонять определенные решения линейного руководства;

г) функциональными - аппарат может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

2.3.3 Распределение обязанностей между отделами

Коммерческий отдел

Коммерческий отдел обеспечивает эффективное заключение договоров и коммерческих предложений на продажу готовой продукции на внутренний рынок с максимальной выгодой для предприятия, обеспечение своевременной поставки готовой продукции по заключенным договорам, оформление товарно-сопроводительных документов, составление отчетности.

Транспортный отдел

Транспортный отдел обеспечивает организацию работ по техническому развитию железнодорожного хозяйства компании и обеспечение подвижным составом подразделений компании.

Автотранспортное предприятие

Автотранспортное предприятие, АТПр, обеспечивает производственно-технические потребности и хозяйственные нужды компании соответствующими видами автотранспорта для внутренних и внешних перевозок и средствами погрузочно-разгрузочных работ.

Управление капитального строительства

Управление капитального строительства осуществляет организацию работ по капитальному строительству в компании.

Отдел главного технолога

Отдел главного технолога осуществляет организацию выполнения всего комплекса работ по технологической подготовке основного производства с целью обеспечения устойчивости технологических процессов, режимов по показателям качества выпускаемой продукции, полуфабрикатов, производительности, надежности, безопасности.

Отдел главного механика

Отдел главного механика обеспечивает организацию своевременной разработки годовых, квартальных и месячных графиков капитальных, средних, текущих ремонтов, технического обслуживания производственного оборудования.

Производственный отдел

Производственно - технический центр, ПТЦ, обеспечивает эффективное планирование и круглосуточное руководство работой производством предприятия, осуществление контроля за организацией и проведением аварийных и плановых ремонтно-восстановительных работ, поддержка установленных режимов работы производства.

Отдел главного метролога

Отдел главного метролога обеспечивает организацию учета, работ, профилактического и аварийного ремонта измерительной техники

Отдел главного энергетика

Отдел главного энергетика обеспечивает организацию и контроль надежного снабжения производств тепловой, электрической энергией и правильной эксплуатации, профилактического и аварийного ремонта энергетического оборудования и средств связи компании.

Финансовое управление

Финансовое управление обеспечивает управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов. Разработка и контроль выполнения финансовых планов, осуществление кассовых операции и банковских расчетов с контрагентами.

Планово-экономический отдел

Планово-экономический отдел, ПЭО, обеспечивает эффективное планирование производства полуфабрикатов и готовой продукции, проведение расчета и анализа плановой себестоимости готовой продукции.

Отдел кадров и управления персоналом

Отдел кадров и управления персоналом обеспечивает эффективный учет движения кадров предприятия, оформление отчетности.

Отдел корпоративного управления

Отдел корпоративного управления обеспечивает повышение эффективности управления собственностью компании, в том числе собственностью дочерних и зависимых обществ, эффективность долгосрочных инвестиций, информационную связь по экономическим вопросам с юридическими лицами, в уставных капиталах которых имеется доля компании, контроль за состоянием их учредительных документов, работу с акциями и облигациями компании и акциями других предприятий.

Основные бизнес-функции: работа с акционерами; подготовка и проведение общих собраний акционеров; работа с держателем реестра акционеров (регистратором); ведение реестра владельцев именных облигаций; организация регистрации и размещения ценных бумаг; организация выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям ОАО "АНХК";

Кустовой Информационно-Вычислительный Центр

Кустовой Информационно-Вычислительный Центр, КИВЦ, осуществляет разработку, внедрение и эксплуатацию систем автоматизации процессов труда в организационно-экономической деятельности.

Бухгалтерия

Бухгалтерия обеспечивает эффективное ведение бухгалтерского учета находящихся в распоряжении предприятия финансовых, материальных и трудовых ресурсов, процессов производства и реализации продукции.

Отдел внутреннего аудита

Отдел внутреннего аудита осуществляет постоянный оперативный контроль за существующей в компании системой бухгалтерского учета и отчетности, анализом этой системы с позиции экономической политики, обеспечение безопасности финансово-хозяйственной деятельности, оценку экономической эффективности деятельности компании, перспектив и направлений ее развития.

2.4 Анализ системы мотивации работников предприятия

Мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в компании целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

а) создание в каждом отделе конкурсов между ними по объемам выполненных работ;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Предложенные методы и принципы необходимы для удовлетворения потребностей работников и совершенствования системы мотивации труда на предприятии.

2.5 Оценка системы и процедур контроля на предприятии

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей за счет выявления отклонений фактического состояния дел от нормативного.

Существует 3 основных вида контроля, которые схожи друг с другом, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, что фактически получаемые результаты были как можно ближе к запланированным. Различаются эти виды контроля только временем их осуществления.

I. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения разрабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

В организациях предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и профессиональных людей. Основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие:

- установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области;

- проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период перед его наймом.

Кроме человеческих ресурсов, осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих полуфабрикатов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемых компанией, является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. В компании разрабатываются бюджеты для каждого отдела в отдельности, в которых определяются предельные значения затрат различных ресурсов, которые не позволяют отделу допустить перерасход этих ресурсов.

II. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ.

Руководители каждого отдела получают информацию о фактических результатах работы своего отдела за некоторый промежуток времени. При этом информация, предоставляемая руководителям отделов является, детализированной.

Получение данной информации позволяет укрупнено оценить общее состояние дел в организации и если необходимо, то принять корректирующие решения в случае серьезных отклонений фактический показателей от плановых.

При это каждые четыре недели руководитель организации собирает всех руководителей имеющихся отделов для обсуждения достигнутых результатов и решений появившихся в процессе работы проблем, которые угрожают намеченным целям.

В тех отделах, для которых установлены цели, не выраженные количественно(отдел маркетинга, отдел труда)в качестве контроля за деятельностью используют ленточные графики контроля календарных планов.

III. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

На АНХК принята практика заключительного контроля результатов работы организации за год, в соответствии с которой в конце каждого года проводится расширенное совещание руководителя компании с руководителями всех отделов по поводу достижения намеченных годовых целей, обеспечивающих поддержку целей стратегического плана. Эта процедура позволяет руководству фирмы оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Для каждой иерархической ступени руководства требуется своя специфическая информация о ходе выполнения работ. Эта специфика проявляется в 2-х аспектах: широте охвата информации и степени ее детализации. В соответствии с этим положением информация, которую получает каждый руководитель различных уровней управления в подразделении, связанном с производством продукции, дифференцируется следующим образом: начальник производственного отдела получает информацию о себестоимости выпускаемой продукции, общей выработке подразделением и о простоях оборудования в целом; главный технолог - информацию о использовании сырья и других полуфабрикатов, о затратах сырья, о количестве отходов, проценте брака; начальник отдела снабжения - информацию о необходимых полуфабрикатах, об объеме закупленных полуфабрикатов, их качестве, о затратах на снабжение, явке сотрудников данного отдела; мастер - информацию о состоянии оборудования, выработке каждого работника и о явке каждого работника; начальник отдела сбыта - информацию о количестве проданной продукции, количестве остатков на складе, о расходах на содержание склада и других затратах всего отдела, о состоянии автотранспорта, информацию о явке и результатах работы работников данного отдела.

Таким образом, информация, которую получает и использует для контроля каждый руководитель, различается степенью охвата и детализации в зависимости от того, к какому управленческому уровню принадлежит данный руководитель. То есть, данная информация и будет являться исходной для осуществления контроля, она и составляет систему оценочных показателей деятельности ОАО «АНХК», которая выглядит следующим образом:

- себестоимость выпускаемой продукции;

- общая выработка;

- простои оборудования в целом;

- использование сырья и других полуфабрикатов;

- процент брака;

- объём необходимых полуфабрикатов;

- объеме закупленных полуфабрикатов;

- качество закупленных полуфабрикатов;

- общие затраты на снабжение;

- явка сотрудников;

- состояние оборудования;

- выработка каждого работника;

- количество проданной продукции;

- количество остатков на складе;

- расходы на содержание склада;

- состояние автотранспорта и др.

Разработанные методы осуществления различных видов контроля позволят эффективно контролировать деятельность как линейных, так и штабных подразделений в течение всего срока реализации плана, обеспечивающего достижение целей организации. Но, не смотря на это, я предлагаю следующие мероприятия по совершенствованию системы контроля в ОАО «АНХК», которые обеспечат более эффективное функционирование данного предприятия:

Ё Ввести курс предварительного обучения работников перед фактическим началом исполнения их обязанностей;

Ё Установить справедливый размер выплат и компенсаций работникам предприятия;

Ё Установить минимально допустимый уровень запасов, достаточный для того, чтобы избежать дефицита.

Ё Предпринять обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы;

Ё Усилить контроль качества работы.

2.6 Анализ руководства на предприятии

Проведем анализ руководства ОАО «АНХК» в отношении одного конкретного руководителя, а именно генерального директора.

На предприятии практикуется демократический стиль руководства.

Модель оценки профессиональных качеств руководителя (менеджера)

Критерии оценки	Факторы, определяющие критерии	Соответствие менеджера необходимым качествам, в %
Целеустремлённость	Умение поставить четкую и ясную цель и стремится к ее достижению	96
Гибкость	Способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя, при этом принципиальных позиций	99
Трудолюбие и работоспособность	Способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью	96
Настойчивость	Упорное стремление достичь сознательно поставленной цели	83
Самостоятельность	Способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи	87
Дисциплинированность	Подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе	98
Инициативность	Умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения	82
Самокритичность	Способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках	95
Контакт	Способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей	89
Коммуникативность	Способность к кооперации и групповой работе	100
Наличие практического ума	Умение распределять обязанности с учётом индивидуальных способностей, быстрая ориентировка в ситуации, среди людей, постоянный учёт настроения коллектива, способность учитывать особенности взаимоотношений в коллективе, выступать их регулятором	99
Психологический такт	Умение быстро найти нужный тон, форму общения, чуткость, простота обращения, естественность поведения	93
Психологическая избирательность	Способность наиболее полно и глубоко отражать психологию людей, быстро реагировать на их психологические особенности, интерес к общению с людьми, к их делам и поступкам, склонность к психологическому анализу поведения, поступков подчинённых и своих собственных, способности мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, сопереживание, эмпатия.	89
Наличие воли	Твёрдая воля в мягких формах, исключающих подавление, принуждение	97
Стрессоустойчивость	Способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок	94
Авторитет	Общественное признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям деятельности	100
Креативность	Способность к творческому решению задач	96
Эмоциональная уравновешенность	Необходимость контроля со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями и поиск им средств эмоциональной разрядки	100
Высокий профессионализм	Знание сути и особенностей своей специальности, профессиональная компетентность, опыт работы, уровень образования	94
Интеллект	Он должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности.	98
Инициатива и деловая активность	Наличие мотива к действию, самостоятельность и находчивость	82
Уверенность в себе	Высокая самооценка компетентности и высокий уровень притязаний. Способность влиять на своих подчиненных	100
«Фактор геликоптера»	Способность подниматься над частностями и воспринимать ситуацию в более широком контексте	89
Способность к психоанализу	Самооценка, самоконтроль	98
Сдержанность	Умение управлять эмоциями	95
Красноречивость	Умение ясно, чётко, содержательно, доходчиво говорить	93
Способность убеждать	Способность воздействовать на ум людей, внушать, владение приёмами суггестии	85
Толерантность к недостаткам	Умение видеть главное в человеке	91
Ответственность	Наличие и сознание ответственности за выполняемую работу	100
Способность к нововведениям	Способность воспринимать, адаптироваться и поддерживать новшества	96
Психофизическое состояние	Здоровье, развитость воображения, память, волевая подготовка	90
Восприимчивость к критике	Способность адекватно воспринимать и интерпретировать критику в свой адрес	87

На основе оценки профессиональных качеств руководителя, необходимых для успешного выполнения своих обязанностей, мы получили фактический стиль руководства:

Менеджер - уравновешенный, жизнерадостный человек, умеющий сдерживать себя, уверенный в себе, настойчивый, общительный. Для него характерны богатство и яркость эмоциональных проявлений, естественность, непринужденность, доброта и мягкосердечие.

Склонен к лидерству, имеет разнообразные интеллектуальные интересы, обладает готовностью к сотрудничеству, уживчивостью, не завистлив, заботлив.

Активен в установлении контактов, постоянен в своих планах, привязанностях, не поддается случайным колебаниям настроения.

Эмоционально зрелый человек, на вещи смотрит серьезно и реалистично, хорошо осознает требования действительности, не скрывает от себя собственных недостатков, при определенных условиях действует самостоятельно и независимо.

Высокая добросовестность сочетается с хорошим самоконтролем и стремлением к утверждению общечеловеческих ценностей.

Присущи такие черты как чувство ответственности, обязательность, стойкость моральных принципов, смелость, решительность.

Достаточно высоко развит контроль эмоций и поведения.

Он хорошо осознает социальные требования и старается аккуратно их выполнять, заботится о своей общественной репутации.

Среди качеств, присущих руководителю наиболее ценные компетентность, деловые и организаторские способности, чуткость и понимание работников, эмпатия, добропорядочность, инициативность, дисциплинированность, вежливость, доброжелательность, внимание, общительность, наличие собственного мнения, умение отстаивать коллективные интересы.

Следует отметить, что исследуемый руководитель в должной мере обладает теми обязательными качествами, которые требует от него выполняемая работа.

Менеджер - уравновешенный, жизнерадостный человек, умеющий сдерживать себя, уверенный в себе, настойчивый, общительный. Для него характерны богатство и яркость эмоциональных проявлений, естественность, непринужденность, доброта и мягкосердечие.

Склонен к лидерству, имеет разнообразные интеллектуальные интересы, обладает готовностью к сотрудничеству, уживчивостью, не завистлив, заботлив.

Активен в установлении контактов, постоянен в своих планах, привязанностях, не поддается случайным колебаниям настроения.

Эмоционально зрелый человек, на вещи смотрит серьезно и реалистично, хорошо осознает требования действительности, не скрывает от себя собственных недостатков, при определенных условиях действует самостоятельно и независимо.

Высокая добросовестность сочетается с хорошим самоконтролем и стремлением к утверждению общечеловеческих ценностей.

Присущи такие черты как чувство ответственности, обязательность, стойкость моральных принципов, смелость, решительность.

Достаточно высоко развит контроль эмоций и поведения.

Он хорошо осознает социальные требования и старается аккуратно их выполнять, заботится о своей общественной репутации.

Среди качеств, присущих руководителю наиболее ценные компетентность, деловые и организаторские способности, чуткость и понимание работников, эмпатия, добропорядочность, инициативность, дисциплинированность, вежливость, доброжелательность, внимание, общительность, наличие собственного мнения, умение отстаивать коллективные интересы.

Следует отметить, что исследуемый руководитель в должной мере обладает теми обязательными качествами, которые требует от него выполняемая работа. Кроме того, он обладает адекватной самооценкой своих качеств, что показывает совпадение во многом его самооценки и оценки его сотрудниками.

2.7 Анализ управления проектами на предприятии

На АНХК практикуется внедрение системы управления «Галактика».

Многопользовательская многофункциональная система “Галактика” предназначена для комплексной автоматизации промышленных предприятий. Задачи, на решение которых ориентирована Система “Галактика”, условно выделены в четыре функциональных контура:

Контур административного управления;

Контур оперативного управления;

Контур бухгалтерского учета;

Контур управления производством.

Все задачи тесно интегрированы между собой путем использования общей базы данных и имеют единообразный пользовательский интерфейс.

КОНТУР АДМИНИСТРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Состоит из следующих модулей.

Управление маркетингом

Управление каналами сбыта.

Управление ценовой политикой.

Маркетинговый анализ сбыта в разрезах по каналам сбыта, товарам, группам товаров, направлениям реализации.

Финансовое планирование

Разработка финансового плана предприятия в разрезе направлений деятельности и подразделений.

Регистрация хода выполнения плана. Разноска поступлений и затрат по объектам плана.

Хозяйственное планирование, Управление проектами

Планирование работ над проектами с последующим контролем исполнения утвержденных планов.

Планирование необходимых ресурсов.

Увязка работ в единый календарно-сетевой график.

Финансовый анализ

Набор наглядных графических и текстовых отчетов для быстрого обзора финансово-хозяйственного состояния предприятия и принятия управленческих решений.

Учет управлениями кадрами

Ведение личных дел сотрудников.

Планирование и учет рабочего времени сотрудников.

Управление штатным расписанием

Управление документооборотом

Учет, хранение и обработка документов и учетных карточек бумажных документов в электронной форме.

КОНТУР ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Работа пользователей контура оперативного управления системы "Галактика", состоит в регистрации входящих, либо в формировании исходящих документов-оснований и сопроводительных документов, подтверждающих выполнение хозяйственной операции.

Контур состоит из следующих модулей.

Управление закупками (материально-техническое обеспечение)

Составление плана закупок в соответствии с заключенными договорами и долгосрочными контрактами.

Регистрация документов на закупку (счета, договора, контракты) и контроль их состояния.

Распределение МЦ по складам.

Отчеты о закупаемых товарах и услугах в разрезе номенклатуры, поставщиков, групп, партий.

Управление продажами (сбыт)

Формирование отпускных цен, ведение произвольного числа прейскурантов на товары и услуги.

Оформление документов на продажу (счета, договора, контракты) и контроль их состояния (оплачены, не оплачены, просрочены и т.д.)

Контроль наличия товара, выбор склада, с которого должна произойти отгрузка.

Анализ реализации по периодам в разрезе контрагентов (групп контрагентов) и товаров (групп товаров).

Складской учет

Формирование приходных и расходных складских ордеров, ведение накопительных ведомостей.

Учет операций с ТМЦ с помощью карточек складского учета.

Проведение инвентаризации.

Управление консигнационным товаром

Прием и передача товара с регламентной отсрочкой платежа по их реализации.

Расчет с поставщиками и получателями

Расчет сальдо и составление платежного баланса по контрагенту.

Контроль взаиморасчетов.

Аналитика расчетов с поставщиками и получателями в разрезе периодов, договоров, конкретных МЦ.

Розничная торговля (Управление продажами через торговый зал)

Оптимизация процесса управления продажами с помощью интеллектуальных кассовых терминалов

КОНТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

Позволяет автоматизировать техническую подготовку производства, технико-экономическое планирование на предприятие.

Контур состоит из следующих модулей.

Технико-экономическое планирование

Поддержка нормативно-справочной информации.

Планирование производства на любой период по номенклатуре и объемам.

Расчет плановой себестоимости.

Оперативный пересчет показателей при изменении плана.

Учет затрат на производстве

Учет фактических объемов выпуска.

Расчет фактических затрат

Расчет калькуляций фактической себестоимости изделий и производственных заказов

Техническая подготовка производства

Конструкторская и технологическая подготовка производства.

Расчет потребности в материальных, трудовых и производственных ресурсах.

Оперативное управление производством

Управление процессом запуска-выпуска продукции в соответствии с производственной программой и технологией производства.

Оперативный учет выполнения производственной программы.

КОНТУР БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

Поддерживает автоматизацию всего комплекса задач бухгалтерского учета, в том числе в территориально распределенных компаниях, холдингах, на предприятиях различных отраслей и масштабов деятельности. Позволяет вести бухучет в полном соответствии с экономическим законодательством.

Контур состоит из следующих модулей.

Кассовые и Финансово-расчетные операции

Формирование финансовых документов, сопровождающих движение денежных средств - наличных и безналичных.

Связь с документами-основаниями, созданными в оперативном контуре и контроль соответствия платежей.

Баланс взаиморасчетов с контрагентами.

Учет в разрезе объектов предприятия, объектов аналитического учета.

Реестры документов, журналы-ордера, шахматки.

Учет материальных ценностей (МЦ), малоценные быстроизнашивающие предметы (МБП)

Формирование приходных и расходных ордеров.

Ведомости наличия по складам, МОЛ, месту хранения.

Ведомости движения по предприятию, по складам, по подразделениям в разрезе наименований.

Расчет зарплаты

Возможность использования в любых организациях: от крупных, до предприятий малого бизнеса, с любыми режимами работы.

Возможность настройки на специфику конкретного предприятия и изменения законодательства.

Автоматическое формирование налоговых отчетов и платежей.

Главная книга и баланс

Автоматическое формирование всех отчетных форм в соответствии с действующим законодательством.

Модификация имеющихся отчетов.

Проектирование бухгалтерской и экономической отчетности произвольной формы.

Многоплановость счетов бухгалтерского учета

Ведение параллельного учета в нескольких планах счетов, например в российском и GAAP.

Консолидированная отчетность корпорации

Обеспечивается ведение консолидированной базы данных корпорации и получения произвольной консолидированной отчетности.

Модуль "Управление документооборотом" вынесен за пределы контура административного управления, т. к. обеспечивает взаимодействие всех пользователей системы "Галактика", базируясь на единых концептуальных положениях.

Кроме функциональных компонент Система “Галактика” имеет в своем составе ряд инструментальных средств, автоматизирующих процедуры по:

обслуживанию базы данных (Repair, SQLimex);

разграничению прав доступа пользователей к той или иной информации (Protect);

модификации существующих в “Галактике” и созданию новых выходных форм (FCOM, SQL);

регистрации действий пользователей “Галактики” (Journal);

изменению и созданию экранных интерфейсов (VIP).

ОТВЕЧАЕТ ПРИНЦИПАМ:

интеллектуальность - решение задачи управления предприятием в место - регистрации и накопления информации

интегрированность - "сквозное" прохождение документов через различные службы предприятия

модульность - возможность поэтапного внедрения системы, гибкого маневрирования

открытость - возможность взаимодействия с другими программами, работающими на предприятии

адаптивность - наличие мощного механизма настроек, обеспечивающего различные схемы эксплуатации системы

доступность - наличие полного комплекта документации, подсказок, удобство ввода данных

ОБЕСПЕЧИВАЕТ:

· комплексный охват и глубокую интеграцию всех основных функций управления предприятием

· оперативное управление предприятием, включая сквозной мониторинг движения материальных, финансовых ресурсов и информационных потоков

· возможность построения распределенной системы корпоративного управления несколькими фирмами с последующим слиянием плановой, учетной, аналитической информации в единой базе данных для построения консолидированных планов и отчетов корпорации

· информационное обеспечение различных уровней и категорий руководителей - от высшего менеджмента до руководителей подразделений, служб и участков

· возможность модернизации и наращивания функционального наполнения за счет наличия развитых средств адаптации системы

· защиту от простых и сложных схем "увода" денег или товаров, путем протоколирования всех операций

· специальные схемы планирования и минимизации налогообложения

· оперативный контроль за исполнением персоналом любого уровня своих функциональных обязанностей и, как следствие, более эффективное использование персонала

· возможность быстро принимать решение об изменении ассортимента или ценовой политики, дозакупках или прекращении закупок

· средства оперативного реагирования на изменения законодательства без привлечения разработчиков

· возможность стандартизации технологии управления в корпорации, построения консолидированной отчетности, а при создании новых филиалов - передачи им вместе с "Галактикой" и технологии управления

· основу для ведения электронных архивов без дополнительных затрат

· высвобождения дополнительных внутренних ресурсов без обращения к внешним источникам

ДАЁТ ВОЗМОЖНОСТЬ РУКОВОДСТВУ:

– управлять работой предприятия из любой точки мира (имея ноутбук с установленной системой)

– разрабатывать вариантные сценарии стратегии развития

– организовывать планирование и оперативное управление себестоимостью продукции, работ и услуг

– вести непрерывный финансовый мониторинг, повышая вероятность получения стабильной прибыли

– контролировать ход выполнения договорных отношений с внешними партнерами

– осознать свои конкурентные преимущества

– проводить качественный анализ итогов деятельности и оперативно вырабатывать корректирующие воздействия

– мотивировать эффективную работу персонала

Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Принятие управленческого решения

Проведенное обследование деятельности основных управленческих служб Компании позволяет сделать следующие выводы:

· методология учета, анализа и планирования в значительной степени зависит от человеческого фактора;

· обработка первичных документов, даже при наличии существующих средств автоматизации, все еще связана с использованием большого количества ручного труда, вследствие чего соблюдение требуемых сроков формирования бухгалтерских отчетных документов становится трудновыполнимой задачей;

· аналитический учет в функциональных подразделениях и аналогичный учет в бухгалтерии основаны на независимой обработке одних и тех же первичных документов. То же самое относится к аналитическому и синтетическому учету в бухгалтерии;

· объединение и группирование информации в регистры бухгалтерского учета, а также в аналитические ведомости функциональных служб производится без использования единой нормативно-справочной информации и единой системы классификации и кодирования информации.

Рассмотрим подробнее сложившуюся в Компании ситуацию в планово-экономической деятельности, дающую основание для такого рода заключений.

В планово-финансовую деятельность Компании вовлечено более десятка функциональных подразделений и почти такое же количество секторов центральной бухгалтерии. Все эти службы, имея собственные оперативные задачи, должны быть связаны по роду деятельности общими целями и задачами бухгалтерской отчетности, экономического анализа и прогнозирования экономической ситуации.

В связи с этим, данные службы связаны единым документооборотом, состоящим из большого количества первичных документов, являющихся основой для совершения хозяйственных операций, ведомостей аналитического учета, подробно отражающих текущую ситуацию в том или ином аспекте планово-финансовой деятельности, а также синтетических ведомостей, содержащих обобщенные показатели состояния экономической ситуации за определенный период времени.

Обработка указанных документов производится таким образом, что каждая служба сначала обрабатывает документы для получения необходимых ей результатов, а затем передает документы в другие заинтересованные службы, где проводится их повторная, независимая от предыдущих обработок.

Все это приводит к тому, что помимо увеличения затрат ручного труда на ввод в ЭВМ или на неавтоматизированную обработку документов, вследствие отдельных ошибок при вводе или учете, результаты обработки одних и тех же документов дают различные результаты, причем, поиск ошибок чрезвычайно затруднен из-за частого несовпадения разрезов ведения аналитического учета в различных службах.

В этих условиях чрезвычайно важна единая методология ведения аналитического учета и подчинения его в различных службах единой цели - своевременному и качественному формированию обобщенных показателей, характеризующих общую ситуацию на производстве, в сбыте или снабжении.

Однако, в условиях отсутствия единой интегрированной автоматизированной системы обработки данных, введение новых дополнительных разрезов ведения аналитического учета, напрямую не нужных для отдельных функциональных подразделений и служб, а имеющих своей целью улучшение качества и повышение оперативности сбора и формирования обобщенных экономических показателей, зачастую наталкивается на непонимание и противодействие со стороны данных служб, так как ведет к увеличению затрат ручного труда, не давая прямых результатов непосредственно для самих служб.

В качестве примера можно привести ситуацию, сложившуюся на стыке финансового отдела и сектора учета банковских операций бухгалтерии. В финансовом отделе чрезвычайно важен оперативный учет оплаченных и неоплаченных документов в разрезе плательщиков. Банковскому сектору бухгалтерии такой учет не нужен, так как основной задачей этого сектора является обработка платежных документов с целью формирования бухгалтерских проводок и распределения сумм оплаты по балансовым счетам. В результате для обеспечения совпадения данных об оплате за некоторый период в финансовом отделе и банковском секторе бухгалтерии необходимо завести такой же подробный аналитический учет, как и финансовом отделе, что в условиях ручной, независимой друг от друга, обработки первичных документов представляет собой существенную дополнительную нагрузку на сотрудников общего отдела бухгалтерии.

Другим характерным примером является ситуация с отслеживанием поступления денежных средств от сторонних организаций за готовую продукцию, либо, наоборот, уплаты денег Компанией за поставляемое ей сырье или материалы. На уровне функциональных подразделений (УПТК, Коммерческий отдел), непосредственно акцептующих счета по оплате сырья или материалов и фиксирующих факты отгрузки готовой продукции, аналитический учет ведется в разрезе контрагентов и конкретных договоров на поставку или отгрузку, причем, для этих служб чрезвычайно важно оперативное состояние баланса взаиморасчетов на текущий момент по каждому договору. Подразделения центральной бухгалтерии не имеют возможности вести аналитический учет на таком же уровне и с тем же качеством, так как, во-первых, для них не так существенно состояние баланса взаиморасчетов по конкретному договору, а важно общее состояние дебиторской и кредиторской задолженности по организации и, во-вторых, поскольку документы поступают в бухгалтерию неравномерно в течение отчетного периода, а порциями и обычно концентрируются к концу периода, задача оперативного учета в подразделениях бухгалтерии вообще теряет смысл.

Кроме того, первичные документы, передаваемые из функциональных подразделений в бухгалтерию, зачастую вообще не имеют уточняющих реквизитов (номеров счетов, платежных документов, договоров и т.д.), которые приходится получать путем выяснения по телефону и другим средствам связи.

Подобные недостатки могут быть устранены в единой интегрированной системе обработки данных, где будет исключена необходимость повторного ввода и обработки одних и тех же документов в различных службах, а введение дополнительных разрезов аналитического учета не будет связано с увеличением затрат ручного труда.

Однако и на этом пути есть существенные препятствия, вытекающие из сложившейся в Компании ситуации. Необходимым и важнейшим условием построения и внедрения единой интегрированной системы обработки данных является наличие во всех службах, существующих в едином процессе сбора и обработки информации, единой системы классификации и кодирования нормативно-справочной информации, регламентирующей объекты, по которым будет осуществляться группирование и обобщение информации.

При отсутствии такой системы, являющейся по существу единым языком общения различных служб и подразделений, единая система обработки данных невозможно. Другим важнейшим условием, определяющим эффективность единой системы обработки данных, является введение на предприятии системы обобщенных показателей, характеризующих общую экономическую ситуацию на производстве (критериев эффективности работы завода) и обеспечивающих проведение на основе сбора данных по этим показателям качественного экономического анализа. После утверждения данных показателей необходимо подчинить деятельность всех служб и подразделений цели ведения аналитического и синтетического учета в разрезе данных показателей. К сожалению, в настоящее время в Компании отсутствует единая система нормативно-справочной информации, не осуществляется сбор информации в единых разрезах, характеризующих общую экономическую эффективность работы объединения.

3.2 Анализ эффективности системы управления и предложения по ее совершенстаованию

Компания производит некоторые виды сырья и приобретает их у компаний-поставщиков. Основными процедурами являются:

- Поступление сырья от поставщиков;

- Прием менеджерами заказов от клиентов;

- Группировка заказов по подразделениям;

- Выполнение заказов и поступление их на склад готовой продукции;

- Отправка заказов;

В отделе поставок находится информации о всевозможных видах сырья. Ведутся справочники по сырью и по поставщикам. Осуществляется закупка необходимых сырьевых компонентов у поставщиков, сырьё отправляется на склад, со склада поступают в цеха и подразделения по производству продукции, готовый продукт поступает на склад готовой продукции. База данных позволяет вводить и выводить данные по компонентам, добавлять записи по новым наименованиям, удалять компоненты, корректировать данные, кодам, ценам, количеству. Схема информационных потоков предполагает наличие четырех участников:

поставщика - предоставляет информацию о ценах и условиях поставок в отдел сбыта; с ним заключается договор на поставку товаров;

склада сырья и готовой продукции;

производственные отделы;

финансовый отдел.

Диаграмма потоков данных представлена на рисунке 1

Рис.1 Диаграмма потоков данных

Основной задачей управления является координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач предприятия. Этому должен способствовать не только профессионализм, но и широкая информационная поддержка анализа состояния и тенденций развития. Управление бизнес-процессами требует комплексного рассмотрения как внешних, так и внутренних факторов, к которым могут относиться: неопределенность среды, обострение конкуренции, постоянно меняющаяся правовая среда и другие. Поэтому для эффективного решения описанных задач, необходимо внедрение информационной системы управления, которая бы не только обеспечивала информацией о текущем состоянии дел, но и координировала работу подразделений предприятия, а также позволяла прогнозировать последствия тех или иных изменений.

В работе рассмотрен процесс производства. Основные процессы информационной системы:

– информирование заказчиков;

– ведение нормативно-справочной информации;

– организация удобства ввода, вывода, просмотра поступающего товара;

– выбор поставщиков;

– создание необходимой вторичной выходной информации.

Изучение задач управления

Проект разрабатывается с целью построения бизнес-модели предприятия «АНХК». Организационно-функциональная схема которого представлена на рисунке 2.

Производя сбор и хранение информационных массивов, на ЭВМ необходимо упорядочить информацию по различным признакам, с целью обеспечения возможности быстрого поиска нужной информации. Большое значение при этом приобретает структурирование данных (это введение соглашений о представлении и отображении данных).



Рис. 2 Организационно-функциональная схема предприятия «АНХК»

Служащие могут легко понять и узнать, какие данные имеются в их распоряжении, доступ к данным должен быть простым, исключающий возможные ошибки; БД может увеличиваться и изменяться без нарушения имеющихся способов использования данных; пользователь БД может обращаться с самыми различными запросами по поводу хранимых в ней данных.

Описание входной информации

Если рассматривать хранимую информацию с точки зрения поставок, то можно выделить несколько её составляющих:

1. информация о поставщиках предполагается хранение информации о действующих в настоящее время поставщиках, наименование фирмы поставщика, юридический адрес телефон;

2. информация о поставках, сведения о том какой конкретно товар поставили, сведения о качестве этого товара, дату поставки;

3. информация об оплате;

4. информация об остатках товара на складе, какой товар находится на складе, какого производителя, в каком количестве.

Пользователями перечисленной информации являются директор, начальник отдела сбыта, маркетолог, начальник финансового отдела, бухгалтер и клиент.

При оформлении заказа у поставщиков заводится запись в таблице «Учет клиентов» в неё вноситься информация о клиенте. К документам предметной области можно отнести так же информацию о продукции предприятия, сформированную в виде отчетов и предложенную для ознакомления клиенту.

Описание выходной информации

Выходная информация представляется двумя видами:

1. в виде отчетов, которые создаются на основе требуемых запросов, по базе данных. Их цель - предоставление наглядной информации. Они могут быть не только представлены в ПК, но и распечатаны для удобства выбора;

2. в виде запросов, которые создаются в соответствиями с информационными требованиями;

3. в виде форм, предназначенных для ведения нормативно-справочной информации

В результате анализа деятельности и структуры предприятия, были сформированы достаточно цельные и систематизированные знания области исследования, которые в дальнейшем будут реализованы в построении диаграмм бизнес процесса. Анализ проблем автоматизации показал, что на предприятии не существует единой корпоративной информационной системы, не существует и единого банка данных.

Для такого огромного предприятия необходимо внедрять данную систему.

Заключение

Данная курсовая работа посвящена разработке основных составляющих процесса управления (планирование, организация, мотивация и контроль) применительно к ОАО «АНХК».